Dress makers con người có phải những cỗ máy trong quản trị nhân sự

Dress Makers: Con người có phải những cỗ máy?
Giải quyết vấn đề của công ty Dress Makers bằng cách nào?
Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực (HRM) được nhìn nhận như là một bộ
phận quan trọng nhất của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp
tiên phong và dẫn đầu thị trường. Nhiều minh chứng thành công đã khẳng định
rằng công tác quản trị nguồn nhân lực có tác động tới doanh nghiệp như là một
yếu tố chủ đạo tạo nên sự sáng tạo, cải tiến và đi đầu trong các hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp đó. Vì thế, vai trò của bộ phận HRM trong doanh nghiệp
là không thể xem nhẹ và cận được đầu tư một cách đầy đủ và bài bản. Tuy nhiên,
vẫn có rất nhiều doanh nghiệp (thường là các doanh nghiệp vừa và nhỏ) vẫn sao
nhãng trong vấn đề này và điều này khiến họ dễ gặp thất bại hơn khi gặp phải
những khó khăn trong hoạt động kinh doanh. Ở một chiều hướng khác, những
doanh nghiệp lớn và chuyên nghiệp có khuynh hướng đầu tư nhiều cho HRM, các
doanh nghiệp này nhận thức được tầm quan trọng của HRM có lẽ vì hoạt động của
họ phức tạp và đa dạng, cần phải có tầm nhìn vĩ mô về mặt con người. Dẫu vậy,
không phải tất cả các doanh nghiệp lớn đều nhận thức được vấn đề này. Trong
thực tế, vẫn có một số doanh nghiệp lớn trên thị trường vẫn còn đánh giá thấp tầm
quan trọng của HRM. Và ở thị trường Việt Nam, số này không phải là ít. Ở đây, ta
sẽ nói về trường hợp của Dress Maker, một doanh nghiệp đầu ngành chuyên sản
xuất các máy móc dùng trong ngành công nghiệp may mặc. Trường hợp của Dress
Maker là một ví dụ điển hình về việc một doanh nghiệp tiên phong tự hủy hoại
bản thân nó thông qua sự không nhận thức đầy đủ về HRM của người lãnh đạo.
Nguy hiểm hơn, người lãnh đạo doanh nghiệp này không phải là một giám đốc
điều hành mà là giám đốc tài chính mới được bổ nhiệm. Ông Minh, vị giám đốc tài
chính mới, đã xây dựng nên một cấu trúc doanh nghiệp mới kém hiệu quả cũng
như xem nhẹ vai trò của bộ phận HRM và thi hành những chính sách hoạt động


phản khoa học và không hợp thời. Vì thế, trong những phần tiếp theo, người viết
dưới vai trò của một giám đốc quản lý nguồn nhân lực của Dress Maker, sẽ tiến
hành xây dựng một chiến lược tổng thể nhằm cứu Dress Maker ra khỏi cơn khủng

hoảng hiện tại. Chiến lược này sẽ được tiến hành thông qua năm bước bao gồm:
(1) Phân tích tình hình hiện tại của Dress Maker; (2) Những hậu quả từ các quyết
định của CFO; (3) Xây dựng lại cấu trúc doanh nghiệp cho Dress Maker; (4) Thiết
kế một kế hoạch HR mới; và (5) Một chiến lược tổng thể để cứu Dress Maker.
Trước khi đi vào những vấn đề nêu trên, ta cần phải nhìn lại những hiểu
biết về HRM, các đặc điểm và mục đích của HRM cũng như những ảnh hưởng của
nó đối với hoạt động của doanh nghiệp. Xét về mặt tổng quát, HRM được xem
như là một ‘phương pháp mang tính chiến lược (strategic), hòa hợp (Integrated)
và kết nối (coherent) đối với các vấn đề về công việc, sự phát triển và tình trạng
sống của những người làm việc trong doanh nghiệp (Armstrong, 2007, p4).’ HRM
chiếm một vai trò không thể thay thế trong việc tăng cường hiệu quả hoạt động và
năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Nói cách khác, mục đích của HRM là làm sao
để đảm bảo rằng các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ chắc chắn đạt được thông qua
thúc đẩy hiệu quả công việc của mọi người. Ulrich và Lake (1990) đã nhận xét
rằng: ‘Các hệ thống quản trị nguồn nhân lực có thể được coi là nguồn năng lực
tiềm tàng cho phép các doanh nghiệp có khả năng nhân biết và lợi dụng mọi cơ
hội mà nó gặp’. Tuy nhiên, HRM cũng bao gồm trong nó một vấn đề đạo đức bởi
nó có liên hệ tới quyền và nhu cầu của con người thông qua sự áp đặt của trách
nhiệm xã hội. Trong thực tế, HRM có sự quan tâm tới tất cả các khía cạnh của việc
con người được tận dụng và được quản lý trong công việc như thế nào. Nó bao
gồm các hoạt động như là quản trị chiến lược nguồn nhân lực, quản trị tài nguyên
con người, trách nhiệm xã hội, quản lý sở hữu trí tuệ, phát triển doanh nghiệp,
cung cấp nhân lực, quản lý kết quả công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, quan
hệ lao động, quản lý lương, thù lao, đời sống của người lao động và sức khỏe cũng
như sự an toàn của họ, và cung cấp các dịch vụ dành cho người lao động.


Có lẽ đặc điểm quan trọng nhất của HRM đó là nó có tầm quan trọng của
nó giống như một chiến lược hòa hợp tạo nên sự hài hòa trong môi trường công
việc. Legge (1989) lâp luận rằng môt trong những nền tảng định nghĩa tiêu biểu

của HRM đó là các chính sách HR cần được hòa nhập với kế hoạch kinh doanh
chiên lược. Keith Sisson (1990) cũng cho rằng đặc điểm đang lớn mạnh lên của
HRM đó là điểm nhấn chính trong việc hòa hợp các chính sách HR với nhau cũng
như rộng hơn là giữa chúng và kế hoạch kinh doanh chiến lược. Còn John Storey
(1989) thì tin rằng: ‘Khái niệm đặt việc xây dựng chính sách HRM ở tầm chiến
lược và nhấn mạnh một đặc điểm của HRM đó là phượng pháp kết nối nội bộ của
nó’.
Một trong những đóng góp quan trọng của HRM đó là góp phần xây dựng
bộ máy cấu trúc của doanh nghiệp (Organisational structure). Cấu trúc doanh
nghiệp là một nền tảng của các mối quan hệ giữa các vị trí trong doanh nghiệp và
giữa các thành viên và doanh nghiệp đó. Cấu trục doanh nghiệp giúp cho việc áp
dụng qui trình quản lý cũng như giúp tạo ra một bộ khung cho các chỉ thị và mệnh
lệnh từ trên xuống dưới xuyên xuốt các hoạt động như lâph kế hoạch, tổ chức công
việc, hướng dẫn và kiểm soát. Một cấu trúc doanh nghiệp sẽ định rõ các nhiệm vụ
và quyền hạn, các vai trò của từng vị trí công việc và các mối quan hệ, cũng như
các kệnh liên kết cho toàn doanh nghiệp đó, từ trên xuống dưới, từ bộ phận này
với bộ phận kia. Vì vậy cấu trúc của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng bất chất
việc qui mô của doanh nghiệp là nhỏ hay lớn. Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp
nhỏ, các vấn đề về cấu trúc bộ máy dường như là ít. Sự phân chia các nhiệm vụ, sự
xác định quyền hạn và trách nhiệm cũng như mối quan hệ giữa các thành viên có
thể được thiết lập dựa trên cá nhân và cấu trúc phi chính thống. Nhưng khi doanh
nghiệp đó tăng lên về độ lớn cũng như qui mô hoạt động thì việc thiết kế cấu trúc
doanh nghiệp càng phải thật cẩn trọng theo định hướng phục vụ cho mục đích của
doanh nghiệp đó. Vì thế, luôn cần phải có một cấu trúc chính thống cho bộ máy
hoạt động của doanh nghiệp, và cũng luôn cần phải có một sự liên tục kiểm tra và
xem xét để chắc chắn rằng cấu trúc bộ máy đó là phù hợp nhất đối với doanh


nghiệp trong thời điểm khác nhau và nhằm thúc đẩy tăng trưởng và phát triển.
Ngoài ra, cấu trúc bộ máy còn đóng một vai trò cốt yếu trong việc thu nhận kiến

thức của doanh nghiệp (Learning organization) và việc phân quyền cho các thành
viên cũng như có khả năng phản ứng nhanh đối với các sự thay đổi của môi trường
kinh doanh.
Tình trạng hiện tại của Dress Maker
Khi xem xét trường hợp của Dress Maker, có một vấn đề nghiêm trọng
được nhân ra ngay đó là đang có một sự đi xuống của doanh nghiệp trên thị trường
cung cấp máy móc cho ngành may mặc, từ vị trí dẫn đầu rơi xuống điểm khủng
hoảng. Và nếu như không đưa ra được một giải pháp thích hợp cho vấn đề này thì
hậu quả diễn ra chỉ còn là vấn đề thời gian. Và khi hậu quả xảy ra, ai sẽ là người
chị trách nhiệm? Hay quả bóng trách nhiệm sẽ được đá sang cho cuộc khủng
hoảng tài chính gần đây cũng như khủng hoảng nợ công ở các quốc gia hiện tại.
Sự thật duy nhất ở đây là những yếu tố ngoại lại có thể làm chậm lại sự phát triển
của Dress Maker chứ không thể là yếu tố có thể hủy hoại nhà máy này. Nguyên
nhân cốt lõi của các vấn đề mà Dress Maker gặp phải hiện nay bắt nguồn từ ngay
trong nội bộ nhà máy và nói thẳng ra là do một phương pháp quản lý sai lầm được
quyết định và tiến hành bởi ông Minh, CFO của Dress Maker.
Dress Maker hiện đang phải trải qua một giai đoạn vông cùng căng thẳng
dưới sự quản lý của ông Minh. Vị giám đốc tài chính mới đã xây dựng nên một
cấu trúc doanh nghiệp mới mà trong đó ông được chỉ định là người nắm quyền
điều hành trực tiếp tất cả các hoạt động của nhà máy trong khi ông được bổ nhiệm
là giám đốc tài chính. Ông minh tạo nên một không khí căng thẳng bao trùm lên
toàn bộ nhà máy khi ông luôn đưa ra những quyết định độc đoán chuyên quyền mà
không tham khảo bất cứ ý kiến nào từ những quản lý cấp thấp hơn. Ông tự đề ra
một chính sách sản xuất mới dựa trên chỉ tiêu sản xuất (Thứ mà 20 năm trước đây
đã khiến kinh tế Việt Nam rơi xuống đáy vực) và sẵn sàng đuổi việc bất cứ nhân
viên nào không hoàn thành được các qui định mà ông đề ra bất chấp những người
đó là ai. Nguy hiểm hơn nữa, giờ đây ông lại muốn loại bỏ bộ phận HR ra khỏi các


chức năng của doanh nghiệp cũng như kết hợp bộ phận quản lý chất lượng và bộ

phận sản xuất thành một với lý do để giảm thiểu chi phí. Nói cách khác, ông Minh
xem các thành viên của nhà máy như là những cỗ máy, sẵn sàng bỏ đi để tiết giảm
chi phí mà không bận tâm tới vai trò của con người đối với những thành công của
nhà máy trong quá khứ cũng như sự tồn tại của nhà máy trong tương lai. Tình
trạng thứ hai đó là các thành viên, các vị trí và bộ phận của nhà máy đã không còn
có sự kết nối hiệu quả trong các hoạt động công việc nữa khi ông Minh lệnh cho
người trong các bộ phận chỉ giao tiếp trong nội bộ phận của họ. Cấp lãnh đạo cao
nhất thì không hiểu chuyện gì đang xảy ra khi ông Minh luôn báo cáo rằng mọi
việc đều ổn. Toàn bộ nhà máy đang mất dần phương hướng, từ cấp cao nhất cho
đến thấp nhất, ngoại trừ ông Minh, người vẫn biết rõ mình đang làm gì những
dường như lại không nhận thức được hậu quả của những quyết định của ông lên
doanh nghiệp sẽ như thế nào.
Hậu quả từ cách quản lý của CFO

(CEO)
+
Trợ lý

(CFO)
+
Trợ lý

Bộ phận tài chính
(8)

Bộ phận HR
(8)

Sales & Marketing
(15)

Thiết kế & Phát triển
sản phẩm
(8)

Sản xuẩt & Quản lý
chất lượng
(280)

Cấu trúc bộ máy của Dress Maker – Thiết kế bởi ông Minh (CFO)


Đi sâu vào phân tích cụ thể các quyết định sai lầm của ông Minh, ta nhận ra
có hai khía cạnh vô cùng quan trọng có thể quyết định hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp. Đây là bài học không chỉ dành cho ông Minh mà còn cho tất cả các
nhà quản lý, những người sẽ phải trải qua trong công tác điều hành và quản lý
doanh nghiệp.
Thứ nhất đó là vấn đề xây dựng cấu trúc bộ máy doanh nghiệp. Dựa vào
cấu trúc bộ máy mà ông Minh thiết kế. Ta có thể thấy rằng đã có thêm một tầng
trong cấu trúc bộ máy đặt giữa vị trí của CEO và doanh nghiệp, đó là vị trí của ông
Minh. Bằng việc thiết kế cấu trúc này, ông Minh đã ngăn cản sự điều hành doanh
nghiệp trực tiếp của CEO hay nói cách khác, ông mới là người điều hành thực sự
toàn bộ doanh nghiệp. CEO giờ đây chỉ có thể nắm được thông tin thông qua ông
Minh. Điều này gây cản trở cho việc tiếp nhận các chỉ thị và mệnh lệnh của toàn
bộ bộ máy hoạt động từ cấp cao nhất của nó cũng như những lãnh đạo cấp cao
nhất không nắm được tình trạng nguy hiểm mà nhà máy đang gặp phải. Thứ hai,
bộ phận HR bị rời xuống một bậc và nằm dưới sự điều hành trực tiếp từ CFO.
Điều này khiến cho HR không còn được tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch
kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp nữa. Thứ ba là bộ phận quản lý chất
lượng được hợp nhất với bộ phận sản xuất, điều này có thể tạo tiền đề cho tiêu

cực, đặc biệt là trong một môi trương doanh nghiệp Việt Nam. Cả ba vấn đề trên
đều có ảnh hưởng quyết định tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
và thực sự là hiệu quả của Dress Maker đang giảm sút thông qua sự thất vọng của
khách hàng.
Vấn đề thứ hai đó là vai trò của HRM, không chỉ trong việc tham gia vào
quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược và tư vấn hoạt động ở khía cạnh con
người, mà còn cả trong việc cân bằng và bảo lợi ích của người lao động cùng các
bên liên quan cũng như nuôi dưỡng và đào tạo tài năng để tạo ra lợi thế cạnh trạnh
cho doanh nghiệp và sự chuẩn bị cung cấp nguồn nhân lực chất lượng trong mọi


tình huống mà doanh nghiệp gặp phải. Trong trường hợp của Dress Maker, có thể
nhận thấy vấn đề còn người có sức ảnh hưởng thế nào tới hoạt động của nhà máy.
Những quyết định có tính chất vô cảm, không tôn trọng vai trò của con người, coi
họ như là những cỗ máy đã gây ra sự phẫn nộ và bức xúc trong toàn nhà máy và từ
tâm trạng đó, họ sẽ có những hành vi chống lại doanh nghiệp và hậu quả là toàn bộ
sản xuất sẽ không đạt được chất lượng đề ra.
Tái cấu trúc Dress Maker
Từ thực trạng nêu trên, Dress Maker cần phải được tái cấu trúc lại
theo hướng bộ máy phải được xây dựng dựa trên mục đích tạo ra hiệu quả cao
trong các hoạt động sản xuất để làm vừa lòng khách hàng. Biểu đồ dưới đây là một
gợi ý cho bộ máy hoạt động mới của nhà máy. Trước hết, ‘cái mở nút chai luôn
luôn ở mở trên đầu chai rượu’ (Peter Drucker), và ở đây là phải ‘mở’ bắt đầu trên
cấp lãnh đạo cao nhất của Dress maker.

Cấu trúc mới cho Dress Maker trong thời điểm khó khăn hiện
nay

Ban Giám đốc

CEO
+ Trợ lý

HR Director
(20)

Bán hàng &
MKTG

CFO + Trợ lý

Thiết kế & Quản lý
chất lượng

COO + Trợ lý

Nhà máy 1

Nhà máy 2


Dựa vào cấu trúc trên ta thấy rằng, đã có một tầng cấu trúc được bỏ đi đó là
vị trí của CFO. Ông Minh nên trở lại làm đúng chức năng và quyền hạn của một
giám đốc tài chính. Vai trò của ông được nhìn nhận là quan trọng, đặc biệt vào
những thời điểm khó khăn vai trò CFO cần đặt ở vị trí có thể tham gia tư vấn về
mặt tài chính ngay từ cấp chiến lược chứ không phải là việc trực tiếp điều hành
hoạt động. Điều hành trực tiếp sẽ từ vị trí CEO, CEO thường là một thành viên
trong ban quản trị được bổ nhiệm, người trực tiếp xây dựng chiến lược kinh doanh
và có khả năng điều hành dưới góc độ tổng quát chứ không theo kiểu một phía
như CFO. Bộ phận HRM phải được xem như một bộ phận riêng biệt đóng vai trò

cố vấn cho CEO về mặt con người và chỉ nhận lệnh và báo cáo trực tiếp qua CEO
và không có quyền quyết định cuối cùng đối với hoạt động của doanh nghiệp. Các
bộ phận ở tầng thấp hơn là marketing, R&D, quản lý chất lượng và sản xuất nhận
chỉ thị trực tiếp từ CEO và được tư vấn về mặt nhân lực từ bộ phận HR. Cấu trúc
này sẽ giúp cho CEO cũng như ban quản trị có thể bao quát hết toàn bộ hoạt động
của doanh nghiệp và có thể giải quyết nhanh chóng các vấn đề phát sinh.
Ngoài ra, trong thời điểm suy thoái kinh tế hiện nay, Dress Maker có thể
thực hiện việc rút gọn qui mô hoạt động để tiết giản chi phí hoạt động, tất nhiên là
không phải bằng cách sa thải nhân viên. Theo cấu trúc trên, Dress Maker có thể
tạm thời hợp nhất hai bộ phận R&D và Quản lý chất lượng. Cả hai bộ phận này
đều có mối quan tâm chung là chất lượng của sản phẩm và đều không liên quan tới
quá trình trực tiếp tạo ra sản phẩm nên có thể làm giảm tiêu cực. Tiếp nữa là hiện
nay Dress Maker có hai nhà máy trong khi nhu cầu thị trường giảm, nên tạm thời
có thể hợp nhất các bộ phận quản lý của hai nhà máy và đặt dưới sự quản lý từ một
COO (Được bổ nhiệm từ giám đốc quản lý hai nhà máy đó, người có uy tín và
được nhân viên tôn trọng). Thêm vào đó, số nhân viên ở các bộ phận cần phải
được phân bổ lại một cách hợp lý. Ví dụ như bộ phận sản xuất hiện nay có quá
nhiều nhân viên trong khi nhu cầu thị trường giảm. Ngược lại bộ phận HR và


R&D lại quá ít trong khi hai bộ phận này chính là hạt nhân sáng tạo của doanh
nghiệp. Bộ phận Sales & Marketing cũng cần phải được tăng cường về mặt nhân
sự để thúc đẩy doanh thu bán ra. Thông qua cấu trúc này, tình trạng căn thẳng
trong nội bộ nhà máy sẽ được đẩy lùi, mọi người đều được đảm bảo một công
việc. Mặc dù vẫn có những sự không hài long ở một số người vì vấn đề thuyên
chuyển công việc, để giải quyết vấn đề này cần phải có vai trò của một người lãnh
đạo có uy tín, không phải là ông Minh, đứng ra thuyết phục. Trong hoàn cảnh khó
khăn đòi hỏi ở mỗi thành viên một sự hy sinh vì một mục tiêu chung.
Đối với bộ phận HR, cần phải xây dựng một kế hoạch cụ thể nhằm giúp
Dress Maker vượt qua thời điểm khó khăn này cũng như tạo tiền đề cho sự phát

triển bền vững về sau. Trước hết ta cần định nghĩ rõ mục tiêu mà bộ phận HR
hướng tới. Bao gồm các mục tiêu sau:
 Tư vấn chiến lược và tư vấn sản xuất trên khía cạnh con người:
Bao gồm các công việc như phân chia và xác định vai trò, quyền hạn cũng
như trách nhiệm của từng vị trí, đối với từng cá nhân, quản lý, giám sát, và
đánh giá hiệu quả công việc của các cá nhân, sa thải nhân viên
 Chuẩn bị nguồn cung nhân lực cho doanh nghiệp: Gồm các công
việc như tuyển dụng, đào tạo mới, đào tạo lại, phát hiện tài năng.
 Truyền thông nội bộ và thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp: Xây
dựng các mối quan hệt tích cực giữa các cá nhân, giữa các bộ phận, giữa
các cá nhân và doanh nghiệp, tạo nên sự gắn bó và tích hợp tác trong công
việc cũng như dần định nghĩa ‘cách thức mọi người làm việc ở đây’
 Lợi ích người lao động và quản lý nuôi dưỡng tài năng: Gồm các
công việc liên quan tới an toàn lao động, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
chính sách lương, thưởng, chính sách nuôi dưỡng, gìn giữ và phát huy tài
năng, tránh chảy máu chất xám.
Trong kế hoạch HR này, cần nhấn mạnh vài trò của những nhân viên tài
năng xuất sắc, những người này có thể nằm rải rác ở tất các các bộ phận doanh
nghiệp, đặc biệt là ở bộ phận R&D nơi sản sinh ra các sản phẩm tiên phong quyết


định sự thành công cho nhà máy. Trong đó cần phải mời lại 2 nhà thiết kế, những
người đã từng thiết kế 4 sản phẩm bán chạy nhất cho nhà máy trước đây. Để mời
được họ quay trở lại làm việc là không hề dễ, đặc biệt khi họ là những người tài
năng và đặc biệt khi họ là người Á Đông. Hành động sa thải hai nhân viên này của
CFO đã khiến làm tổn thương nghiêm trọng lòng tự trọng của họ (mất mặt), để có
thể mời họ quay trở lại, cần phải xây dựng một chính sách quản lý tài năng (Talent
management) và những sự đảm bảo về vị trí của họ trong nhà máy, những lợi ích
cũng như sự thỏa mãn trong công việc. Đối với các cá nhân này, điều quan trong
nhất là công việc phải thỏa mãn nhu cầu của họ chứ không phải bản thân họ thỏa

mãn nhu cầu công việc. Họ có thể tiêu tốn của doanh nghiệp một loạt các dự án
không có kết quả nhưng chắc chắn chỉ cần 1 trong số đó thành công cũng có thể
đảm bảo đưa doanh nghiệp lên vị trí dẫn đầu. Ngay cả những chính sách trên cũng
chưa chắc chắn để mời họ quay trở lại, nhưng đó là tất cả khả năng mà HR có thể
làm trong việc xây dựng chính sách. Tuy vậy, chính sách này giúp cho Dress
Maker giữ chân được những cá nhân tài năng khác. Đây là một quá trình cần được
duy trì liên tục để có thể đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của Dress
Maker.
Đến đây, ta tiến tới xây dựng một chiến lược tổng thể cho Dress Maker,
giúp nhà máy vượt qua được giai đoạn khó khăn này. Một chiến lược tổng thể đòi
hỏi tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp cùng kết hợp hướng tới đạt được mục
tiêu chung. Nhìn từ khía cạnh HRM, một chiến lược tổng thể là một chiến lược mà
trong đó HRM đóng vai trò như là một yếu tố tạo nên sự hòa hợp ở mức cao nhất
cho tới thấp nhât, xuyên suốt các hoạt động của doanh nghiệp.
 Thứ nhất, HRM cần tham gia trong việc xây dựng chiến lược
doanh nghiệp để nắm rõ tôn chỉ hoạt động và tầm nhìn lâu dài (Mission &
Vision) của Dress Maker để qua đó định hướng mục tiêu và các hành vi
trong công việc của nhân viên
 Thứ hai, HRM cần tham gia như là một bộ phận quyết định trong
việc thiết kế cấu trúc bộ máy hoạt động của Dress Maker vì bộ máy đó bao


gồm toàn bộ các nhân viên nhà máy và mô tả vai trò, trách nhiệm và quan
hệ giữa các nhân viên. Đây chính xác là công việc của HRM.
 Thứ ba, cần phải thay đổi nhận thức của ông Minh, CFO hiện tại,
đối với vai trò của HRM. CFO cần phải xem HRM như là một người bạn
đồng hành chiến lược. Hai bộ phận này cần có sự hợp tác ở mức cao nhất
có thể để cùng phát triển về mặt con người cho nhà máy.
Để đi sâu vào chi tiết của chiến lược này có lẽ cần nhiều trang giấy nữa, và
ở giới hạn của bài viết này chỉ có thể đưa ra định hướng chiến lược tổng thể để

giải quyết vấn đề của Dress maker mà thôi.
Để kết, thông qua phân tích trường hợp của Dress Maker, ta có thể rút ra
được nhiều bài học trong việc quản lý doanh nghiệp. Còn rất nhiều vấn đế nữa mà
đối với đời sống doanh nghiệp là thường xuyên xảy ra. Nhưng có lẽ bài học quan
trọng nhất đó là yếu tố con người là quan trọng nhất và luôn luôn phải được nhìn
nhận và đánh giá ở mức cao nhất đối với sự phát triển, không chỉ của doanh
nghiệp mà còn là cả xã hội loại người. Dù cho sự phát triển vượt bậc của khoa học
công nghệ trong sản xuất, nhưng máy móc dù tân tiến đến như thế nào cũng không
thể thay thế được con người vì một lẽ đơn giản, con người tạo ra những máy móc
đó và họ điều khiển những máy móc đó. Con người, họ không phải là những cỗ
máy.

Bibliography:
Amstrong, M. (2009). Amstrong's Handbook of Human Resource
Management Practices. London: Kogan Pace. 11st Ed.
Biles., G.E.and Holmberg, S.R. (1980) Strategic Human Resource
Planning. New Jersey: Thomas Horton and Daughters. P.64
Drucker., P.F. (1984). Managing in the Turbulent Times. Harper Collins
Gould., R. (1984). Gaining a Competitive Edge Through Human Resource
Strategies. Human Resource Planning. P.31


Hopestaken., L. (2011). Lectures on New HRM: HRM Issues for Potential
Leaders
Legge., K. (1989). Human resource management: a critical analysis, in
(ed) J Storey, New Perspectives in Human Resource Management, Routledge,
London
Ulrich., D & Lake., D.G. (1990). Organizational capability: Competing
from the inside out. New York: John Wiley & Sons.
Storey., J. (1989). From personnel management to human resource

management, in (ed) J Storey, New Perspectives on Human Resource
Management, Routledge, London
Sisson., K. (1990). Introducing the Human Resource Management Journal,
Human Resource Management Journal, 1 (1), pp 1–11