DỰA vào các học THUYẾT PHÂN TÍCH các NHÂN tố ẢNH HƯỞNG đến GIỮ CHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY

DỰA VÀO CÁC HỌC THUYẾT PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN GIỮ CHÂN NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY.

MỤC LỤC
Phần I. Thuyết Maslow và Thuyết kỳ vọng Vroom, Porter & Lawler....................2
1. Lý thuyết Maslow.....................................................................................2
2. Thuyết kỳ vọng Vroom, Porter & Lawler.................................................3
Phần II. Người lao động tại các doanh nghiệp xây dựng........................................5
1.Vị trí người lao động tại các doanh nghiệp xây dựng................................5
2. Phân tích nhu cầu và các yếu tố ảnh hưởng đến việc từ bỏ doanh nghiệp
của người lao động tại các doanh nghiệp xây dựng......................................7
Phần III. Cách giữ chân người tài............................................................................8
1.Đảm bảo người lao động hoàn toàn thích hợp với công việc.....................8
2. Nhấ mạnh tầm quan trọng của nhân viên đối với công ty.........................9
3. Tạo ra những thách thức hấp dẫn..............................................................9
4. Ghi nhận và khen thưởng xứng đáng
.......................................................................................................................
10
5. Xây dựng và nuôi dưỡng mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên
.......................................................................................................................
10
6. Quan tâm đến vấn đề cân bằng công việc – cuộc sống riêng của nhân viên
.......................................................................................................................
10
7. Kết nối đóng góp của nhân viên cho công ty với mục tiêu riêng của họ
1


.......................................................................................................................
11
8. Lưu giữ tình cảm với những người ra đi

.......................................................................................................................
11
Phần IV. Kết Luận
.................................................................................................................................
12

2


Phần I
THÁP MASLOW VÀ THUYẾT KỲ VỌNG VROOM,
PORTER & LAWLER
1. Lý thuyết Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow (tiếng Anh: Maslow's hierarchy of needs) được
nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory
of Human Motivation” và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của Quản
trị kinh doanh.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm
chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong
muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều
là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những
nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại
trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an
tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu
bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan
tâm đến các nhu cầu về vẻ

đẹp, sự tôn trọng...
Cấu trúc của Tháp
nhu cầu có 5 tầng, trong đó,

3


những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim
tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ
đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được
thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp)
đã được đáp ứng đầy đủ.
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:


Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological)
- thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.



Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an
toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.



Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia
đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.



Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác
được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng.



Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn
sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được
và được công nhận là thành đạt.

2. Thuyết kỳ vọng Vroom, Porter & Lawler
Người lao động sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong
đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với bản thân họ. Đây là
nội dung chính của Thuyết kỳ vọng do Giáo sư Victor Vroom - Giáo sư trường đại
học Quản trị kinh doanh Yale - đưa ra vào năm 1964. Học thuyết này sau đó được
bổ sung, hoàn thiện bởi hai học giả Poter và Lawer năm 1968 và trở thành một
trong những học thuyết quan trọng nhất trong Lý thuyết Quản trị hành vi (OB) bổ
sung cho Tháp Maslow. Thuyết kỳ vọng được xây dựng theo công thức sau:
4


Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
*, Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?)
*, Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế
nào để đạt mục tiêu?)
*, Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của

tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng
tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong
đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ
các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ
không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương
tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt
hơn.
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung có điểm chính là: Trong
quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là:
động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu
trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến
chu trình trên bị cắt đứt.

5


Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
*, Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
*, Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
*, Tăng mức độ thỏa mãn

Phần II
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG
1. Vị trí Người lao động tại các doanh nghiệp Xây dựng
1.1.

Tầm quan trọng của người lao động
Thường thì phản ứng đầu tiên của các công ty trước giai đoạn khó khăn đó

là giảm chi phí lao động. Họ kỳ vọng rằng việc giảm thiểu biên chế, đóng băng
hay giảm tiền lương và thưởng sẽ giúp họ phần nào trong giai đoạn khó khăn này.
Điều này có lẽ là một trong những nhận thức sai lầm lớn nhất đối với những
Doanh nghiệp xây dựng hiện nay, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng dựng chuyên
ngành như các công trình thủy điện, công trình công nghiệp. Mất bao nhiêu thời
6


gian để một người công nhân vận hành thành thạo một thiết bị cần trục tháp trị giá
nhiều tỷ đồng hoặc một tổ hợp máy khoan hầm hiện đại. Cần tối thiểu 2 năm học
công nhân kỹ thuật, ít nhất 5 năm làm thợ phụ giúp việc và vô số những chi phí
phát sinh không tính được do hỏng hóc thiết bị, tiêu tốn vận tư, vận hành sai quy
trình, mục tiêu tiến độ không đạt nếu phải tìm kiếm người thay thế khi anh ta bỏ
việc. Cần bao nhiêu thời gian, chi phí và nhân sự để thay thế một kỹ sư chính phụ
trách công trình xây dựng, việc này có thể dẫn tới cả công trình hoàn thành không
đạt yêu cầu về chất lượng và thời gian, thậm chí có thể phải đền bù thiệt hại cho
đối tác. Còn đối với những vị trí lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, việc không
giữ chân được người tài có thể làm tan rã cả những phòng ban nghiệp vụ, tổ chức
thành viên. Những thiệt hại như vậy đủ cho người lãnh đạo luôn hiểu được rằng
người lao động là những tài sản quý giá nhất trong doanh nghiệp của mình.
1.2.

Điều kiện thực tế tại các doanh nghiệp xây dựng

a, Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của các công ty xây dựng chủ yếu là từ lao động trong

nước. Công nhân được đào tạo qua các trường công nhân kỹ thuật, trung cấp nghề
trong thời gian 1,5-:-2 năm. Cán bộ quản lý kỹ thuật, kinh tế, tài chính có thể tuyển
dụng từ các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành. Đối với một số ngành nghề
đặc biệt liên quan đến yêu cầu khoa học kỹ thuật cao như xây dựng tầu điện ngầm,
điện hạt nhân, công nhân vận hành thiết bị chính xác cao sau khi được tuyển dụng,
doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo lại trong hoặc ngoài nước với chi phí rất lớn.
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng phải chi phí những việc phát sinh do lao động mới
chưa thể đáp ứng yêu cầu công việc. Thông thường, đối với công nhân vận hành
thiết bị tại các công trình cần từ 2-:-3 năm để thành thạo công việc trong mức yêu
cầu. Đối với các cán bộ như kỹ sư, kế toán cần khoảng 3-:-5 năm để có thể tự mình
chủ động công việc. Còn đối với những vị trí lãnh đạo nhưng Giám đốc, quản
lý...doanh nghiệp cần khoảng thời gian 7-:-10 năm để đào tạo trong thực tế.
b, Cơ sở vật chất
7


Đặc điểm của doanh nghiệp xây dựng là luôn gắn với điều kiện thực tế thi
công tại các công trình. Với điều kiện thiết bị hiện đại như hiện nay, thời gian thi
công thường được rút ngắn đi rất nhiều, do vậy cơ sở vật chất cho người lao động
thường chỉ có tính chất tạm thời. Đối với Công trình thủy điện, thường chỉ xây
dựng và sử dụng trong vòng 5 năm. Mặt khác, tại các công trình xây dựng ở khu
vực miền núi, vùng sâu, vùng xa. Tất cả các cơ sở hạ tầng như điện, nước, đường
giao thông, trường học, bệnh viện thường không đảm bảo yêu cầu. Những vấn đề
này ảnh hưởng không nhỏ đến cuộc sống của người lao động tại công trình.
c, Môi trường làm việc
Kết quả công việc là thước đo chính xác nhất đối với năng lực, trình độ của
người lao động tại các doanh nghiệp xây dựng. Công việc của mỗi cá nhân nằm
trong một kế hoạch đã được thống nhất từ trước đến từng ngày, giờ để cả công
trình hoàn thành đúng hạn, đảm bảo làm hài lòng khách hàng. Môi trường làm việc
áp lực cao tạo cơ hội cho tất cả mọi người có thể đạt được vị trí mong muốn, mức

thu nhập kỳ vọng bằng chính năng lực của mình nhưng cũng sẽ sẵn sàng bị thay
thế nếu không đạt yêu cầu.
d, Chính sách thời gian làm việc
Thời gian làm việc của người lao động tại các công trường xây dựng phụ
thuộc thời gian đã cam kết hoàn thành công trình. Tùy vào đặc điểm công trình
nhưng về cơ bản là công việc được tiến hành liên tục, không kể ngày đêm nhằm
đảm bảo rằng mọi việc đang đi đúng theo kế hoạch. Ví dụ tại các công trình thủy
điện, thường áp dụng chế độ làm việc 3 ca liên tục trong ngày.

e, Chính sách tiền lương, thưởng
Tùy thuộc vào từng doanh nghiệp và đặc điểm công trình thi công. Thu nhập
của người lao động phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc của mỗi người.
Trong tình trạng khó khăn của nền kinh tế đất nước hiện nay, ngành công nghiệp
8


xây dựng là một trong những ngành chịu nhiều ảnh hưởng. Phần lớn các công trình
đều rơi vào tình trạng không đủ vốn để tiếp tục thi công, thậm chí phải bỏ rở. Do
vậy, để duy trì được thu nhập ổn định cho người lao động của mình thực sự là khó
khăn rất lớn đối với mỗi công ty, doanh nghiệp.
f, Chính sách chế độ xã hội
Ngoài chế độ chính sách về lương hưu, bảo hiểm theo quy định của Nhà
nước ra. Tại một số công trình trọng điểm, người lao động còn được hưởng những
chế độ phụ cấp như phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại, phụ cấp không ổn định sản
xuất...và các chính sách ưu đãi, hỗ trợ khác tùy theo điều kiện của doanh nghiệp.
2. Phân tích nhu cầu và các yếu tố ảnh hưởng đến việc từ bỏ doanh nghiệp
của Người lao động tại các công ty Xây dựng
Nắm bắt được nhu cầu của người lao động tại doanh nghiệp là một yêu cầu
quan trọng để có chính sách nhân sự và điều hành hợp lý. Đối với doanh nghiệp
xây dựng, trên cơ sở thực tế có thể phân tích như sau:

2.1. Đối với các lãnh đạo cao cấp
Sau thời gian dài làm việc và đã đạt được những vị trí quan trọng trong
doanh nghiệp. Về cơ bản những vấn đề kinh tế, nhu cầu về sự khẳng định bản thân,
được khẳng định là thành đạt,..không còn quá quan trọng đối với tầng lớp này.
Những thành công của họ trong công việc luôn cho họ có được sự tôn trọng,
ngưỡng mộ của đồng nghiệp và xã hội và ổ định về tài chính. Do vậy, quyết định
từ bỏ doanh nghiệp của họ có thể bị chi phối do một số nguyên nhân sau:
*, Chiến lược của doanh nghiệp không còn phù hợp: Những thành công thường
xuyên trong một phạm vi công việc sẽ dẫn đến sự nhàm chán, mất hứng thú và tính
sáng tạo. Nếu doanh nghiệp không mở rộng quy mô, lĩnh vực hoạt động để tạo ra
sân chơi mới, thách thức mới có thể dẫn đến nhiều cán bộ cấp cao từ bỏ doanh
nghiệp đi tìm cơ hội thành công tại lĩnh vực mới bên ngoài.
*, Cơ cấu tổ chức không rõ ràng trong việc phân chia trách nhiệm, quyền hạn của
các lãnh đạo doanh nghiệp.
9


2.2. Đối với cán bộ nghiệp vụ, quản lý
Theo báo cáo nhân sự của một số công ty xây dựng, cán bộ làm công tác
nghiệp vụ, quản lý trẻ dưới 35 tuổi là một trong những đối tượng có tỷ lệ bỏ việc
nhiều nhất trong doanh nghiệp. Rất nhiều nguyên nhân được đề cập như điều kiện
gia đình, kinh tế không đảm bảo, chế độ đãi ngộ không tốt...Tuy nhiên có một
nguyên nhân chính từ phía người sử dụng lao động đó là không làm rõ được cho
người lao động (các kỹ sư, cử nhân, chuyên viên) hiểu vai trò quan trọng của họ
trong doanh nghiệp và định hướng rõ cho họ lộ trình phát triển của họ trong tổ
chức của mình.
2.3. Đối với người lao động trực tiếp
Đối với người lao động trực tiếp tại các công trình xây dựng, yếu tố quan
trọng nhất là thu nhập. Muốn có thu nhập thì phải có việc làm. Do vậy, việc của
người sử dụng lao động là phải tìm kiếm đủ nguồn việc cho công nhân của mình

nếu muốn giữ chân họ ở lại.

Phần III
CÁCH THỨC GIỮ CHÂN NGƯỜI TÀI
“Giữ chân" nhân tài là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của
người lãnh đạo bởi nếu để họ ra đi, công ty sẽ gặp phải nhiều bất lợi cũng như khó
khăn nhất định.
1. Đảm bảo người lao động hoàn toàn thích hợp với công việc
Điều này đòi hỏi người quản lý phải cân nhắc niềm đam mê, trình độ, kỹ
năng, kinh nghiệm, động lực và khát khao phát triển của nhân viên. Chỉ tập trung
vào sự phù hợp giữa kỹ năng của họ với công việc thôi là chưa đủ.
Chẳng hạn, bạn nhận thấy năng lực của một nhân viên có vẻ phù hợp với
lĩnh vực hoạt động mới của công ty nhưng nếu anh ấy không có hứng thú với loại
hình công việc đó, bạn sẽ gây tác động tiêu cực với cả công ty lẫn người đó. Anh
10


ấy không có động lực để thực hiện công việc một cách tốt nhất và có thể ra đi vì
cảm thấy áp lực còn công ty sẽ không tận dụng tối đa tài năng của nhân viên. Lãnh
đạo giao một công nhân thợ xây đi vận hành máy xúc, chắc chắn máy sẽ hỏng và
thậm chí còn cả tai nạn lao động xẩy ra.
2. Nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân viên với công ty
Người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với công ty nếu họ thấy mình có thể
đóng góp giúp công ty phát triển lên mức cao hơn.
Một trong những nguyên nhân khiếm cho người lao động bỏ việc đó là họ
không hiểu biết gì về doanh nghiệp họ đang phục vụ, về công việc họ đang làm có
ảnh hưởng thế nào đối với tập thể. Chính sự thiếu hụt thông tin làm mất đi tính chủ
động sáng tạo trong công việc, người lao động không hiểu được yêu cầu của doanh
nghiệp về mức độ hoàn thành đối với công việc mình đang làm nên sẽ sinh ra tâm
lý hoàn thành công việc ở mức độ “chấp nhận được”, điều đó làm những người

liên quan trong dây chuyền sản xuất gặp nhiều khó khăn.
Có nhiều cách để cung cấp thông tin cho người lao động. Một ví dụng rất
thành công là trường hợp của ông Simon Cooper - Chủ tịch tập đoàn Ritz-Carlton,
ông đã tạo dựng được tại Ritz-Carlton một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở
đó, nhân viên được tôn trọng, động viên để làm tốt công việc phục vụ khách hàng
và gắn bó lâu dài với tổ chức. Mỗi buổi sáng, tại tất cả các cơ sở của tập đoàn RitzCarlton đều dành ra 15 phút để nhân viên chia sẻ những câu chuyện có ý nghĩa,
những thông tin, tấm gương về những nhân viên giỏi, để niềm đam mê công việc
truyền đạt từ các nhà quản lý từng nhân viên, để khen thưởng nhân viên, tạo cho
nhân viên cơ hội nổi tiếng trong doanh nghiệp..., Và khi đến Ritz-Carlton, bạn có
thể nhận thấy các nhân viên ở đây luôn tỏ ra hạnh phúc hơn những nhân viên được
trả lương cao ở các ngành nghề khác.
3. Tạo ra những thách thức hấp dẫn:

11


Quá ưu ái hay "nuông chiều" nhân viên với những nhiệm vụ đơn giản có thể
khiến họ cảm thấy nhàm chán và khi đó, họ sẽ đánh mất dần sức sáng tạo, niềm
hứng thú và động lực với công việc.
John Makerte và “Câu lạc bộ các siêu sao” là một ví dụ hay. John Makerte,
chủ tịch tập đoàn nước giải khát Allied Breweries, ông đưa ra tiêu chuẩn các nhân
viên phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ. Bất cứ nhân
viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đồ uống của họ
sẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng và ghi tên vào
“Câu lạc bộ các siêu sao”. Đó là một thách thức ban đầu người ta nghĩ rằng không
thể thực hiện được nhưng sau đó thì đã rất nhiều người được nêu danh. Tạo ra một
động lực làm việc hăng say trong toàn bộ tập đoàn.
4. Ghi nhận và khen thưởng xứng đáng
Sự trung thành và tôn trọng của nhân viên không phải hoàn toàn được quyết
định bởi tiền bạc. Đôi khi, họ cần một lời động viên, khen ngợi trước cả văn

phòng/ công ty hơn là một phong bì tiền thưởng.
Để tạo động lực cho một đội thi công xây lắp hoàn thành phần công việc
trọng yếu theo đúng tiến độ công trình. Giám đốc hứa thưởng cho đội 20 triệu
đồng nếu đội hoàn thành đúng hẹn. Trước mốc 1 ngày công việc được hoàn thành,
quyết định khen thưởng không phải là 20 triệu mà là 30 triệu đồng, đồng thời
quyết định khen thưởng được thông báo rộng rãi trong toàn bộ công ty tới tất cả
các công trường khác, đội thi công trên trở lên nổi tiếng trong toàn doanh nghiệp.
Số tiền không phải là lớn nhưng chắc chắn rằng tình cảm của những người công
nhân giành cho lãnh đạo của họ sẽ trở lên tôn trọng hơn nhiều lần. Và chắc chắn
rằng người lãnh đạo sẽ không khi nào phải bận tâm về những công việc sẽ giao
cho đội thi công này thời gian sau.
5. Xây dựng và nuôi dưỡng mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên
Mối quan hệ tích cực với nhân viên cả trong công việc lẫn cuộc sống riêng
là yếu tố quan trọng giúp chinh phục lòng tin và cam kết gắn bó lâu của họ. Vì vậy,
12


ngoài công việc, hãy quan tâm và chia sẻ với nhân viên xuất sắc của mình về
những niềm vui, nỗi buồn trong đời thường.
6. Quan tâm tới vấn đề cân bằng công việc - cuộc sống riêng của nhân viên
Dù nhân viên là "con gà để trứng vàng" cho công ty nhưng bạn không nên
lợi dụng, ép họ làm việc với cường độ khắc nghiệt. Đừng quên rằng ai cũng có
cuộc sống riêng ngoài văn phòng và nhân viên sẽ đánh giá cao nếu bạn tôn trọng
cuộc sống đó của họ.
Đối với những đơn vị trực tiếp thi công xây dựng tại những công trình xa.
Ngoài việc giao nhiệm vụ người lãnh đạo còn phải hiểu chu đáo về điều kiện cuộc
sống riêng của những nhân viên chủ chốt của mình. Rất nhiều thứ chi phối đến
quyết định xin nghỉ làm của họ. Ví dụ khi một cán bộ phụ trách kinh tế của xí
nghiệp trực thuộc xin chuyển công tác, người quản lý phải tìm hiểu ngay anh ta
nghỉ vì lý do gì. Về thu nhập có lẽ là không phải, vậy có phải anh ta nghỉ để đi hoc

thêm hay không, anh ta xin nghỉ để về chăm sóc vợ con hay không...trong những
trường hợp như vậy có thể đề xuất với lãnh đạo cấp trên cho anh ta về trụ sở công
ty làm việc. Biện pháp đó vừa giữ được cán bộ và chắc chắn khi anh ta giải quyết
xong công việc cá nhân thì anh ta sẽ lại xin lên công trường làm việc tiếp.
7. Kết nối đóng góp của nhân viên cho công ty với mục tiêu của họ
Là người lãnh đạo, bạn cần phải biết nhân viên của mình coi trọng điều gì?
Động lực khiến họ cống hiến hết khả năng của mình là gì? Được thăng chức, tăng
lương hay thoả mãn niềm đam mê cá nhân...? Từ đó, bạn có thể kết nối công việc
họ đang làm với mục tiêu của họ, để anh/ cô ấy cảm thấy rằng mình sẽ đạt được
mong ước khi gắn bó với môi trường này.
Một lưu ý quan trọng trong việc giữ người là chỉ cho họ thấy “lộ trình thăng
tiến” của họ trong tổ chức và thông tin này có thể công khai trong nội bộ doanh
nghiệp. Cho họ thấy họ có thể đạt được những vị trí nào, trong bao lâu và với yêu
cầu gì. Đối với phần lớn người lao động, sẽ tạo cho họ mục tiêu rõ ràng để phấn

13


đấu. Bên cạnh đó, họ sẽ luôn thấy được trách nhiệm được kỳ vọng của mình đối
với tập thể để cống hiến, làm việc và gắn bó với doanh nghiệp.
8. Lưu giữ tình cảm với những người ra đi:
Việc phải chấp nhận những người giỏi bỏ đi chắc chắn không phải là vui vẻ
gì. Tuy nhiên đối với những lãnh đạo thực sự, cách ứng sử đối với những người ra
đi cũng là một phương pháp để giữ chân những người tài cho doanh nghiệp.
Trong một số trường hợp, người ta thường có tâm lý do bực bội mà phủ
nhận hoàn toàn những cống hiến, thành tích của những nhân viên xin nghỉ việc.
Thậm chí còn gây khó khăn, cản trở. Đây thực sự là một định kiến rất sai lầm.
Thông thường có 2 trường hợp nhân viên rời bỏ doanh nghiệp, một là nhân
viên có năng lực nhưng doanh nghiệp lại không có nhu cầu sử dụng. Có thể do
trình độ của nhân viên không còn phù hợp định hướng của doanh nghiệp. Trường

hợp này phải thực hiện đúng luật, hợp tình, hợp lý để tránh kiện tục liên quan.
Trường hợp thứ hai là khi nhân viên giỏi xin đi và khi đã làm hết cách cũng
không giữ được. Vậy biện pháp tốt nhất là tạo điều kiện thật thuận lợi để họ
chuyển công tác. Bên cạnh những chế độ họ được hưởng theo luật thì một bữa tiệc
chia tay chu đáo, một món quà nhỏ, những lời ghi nhận công trạng và cảm ơn chân
thành của lãnh đạo đối với những cống hiến của người đó sẽ tạo ra hình ảnh rất tốt
đẹp của doanh nghiệp đối với người lao động. Những nhân viên còn lại sẽ thấy
rằng công ty là nơi thật tuyệt vời để làm việc và cống hiến. Đồng thời cùng với sự
biết ơn chân thành của người ra đi, hình ảnh của doanh nghiệp sẽ được quảng bá
rộng rãi và giúp doanh nghiệp có cơ hội chiêu mộ nhiều hiền tài trong tương lai.

Phần IV
KẾT LUẬN
Con người là tài sản lớn nhất của các doanh nghiệp. Sự phát triển của các
công ty chỉ được đảm bảo chắc chắn khi sở hữu đội ngũ nhân viên tài năng, trung
14


thành và nhiệt tình cống hiến. Tìm hiểu tâm lý người lao động và các hành vi liên
quan để có biện pháp giữ chân người tài là cả một nghệ thuật trong Quản trị hành
vi tổ chức mà người lãnh đạo cần phải học và vận dụng linh hoạt, hiệu qủa. Đã có
rất nhiều tài liệu nghiên cứu về lĩnh vực này. Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi
hi vọng sẽ giúp người đọc có thêm một số thông tin, kinh nghiệm thực tế về công
tác quản trị hành vi đối với các doanh nghiệp xây dựng hiện nay.
Trân trọng cảm ơn chương trình MBA PGSM đã hướng dẫn chúng tôi những
kiến thức bổ ích về lĩnh vực này.
------Hết----Tài liệu tham khảo:


/>



/>


Các tài liệu khác có liên quan.

15