PHÂN TÍCH ĐỘNG cơ làm VIỆC của cán bộ NHÂN VIÊN CÔNG TY cổ PHẦN DU LỊCH và DỊCH vụ QUỐC tế ABC

PHÂN TÍCH ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN
VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ QUỐC TẾ
ABC

LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi
doanh nghiệp. Nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc
gia. Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn
lực con người. Nước ta là một nước có lợi thế so sánh về nguồn lực con người,
nhưng làm thế nào để tận dụng lợi thế so sánh này là một vấn đề không phải dễ
dàng. Trên thực tế đã và đang diễn ra những cách làm khác nhau để phát huy
nhân tố con người, trong đó những biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao
động được chú ý. Việc tạo động lực cho người lao động là việc tạo ra môi
trường tốt, tạo nên sự phấn khích, say mê làm việc, tạo nên sự tự nguyện gắn
bó, tình yêu nghề nghiệp của người lao động đối với doanh nghiệp.

I. BẢN CHẤT VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA HAI HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG
LỰC : HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW VÀ LÝ THUYẾT HAI YẾU
TỐ VỦA HERZBERG

Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những
cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn,
một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu
cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn
luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con
người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
1.

Nhu cầu

Sự thể hiện

Tồn tại

Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn

Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể


Xã hội

Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng
tiến
Tự hoàn thiện
1.1.

Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

Các
nhu
cầu
tồn
tại
hay
nhu
cầu

sinh
lý
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại
hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn,
nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu
cầu này để tồn tại. Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những
nhu cầu vật chất của anh ta, anh ta cần được trả lương hợp lý để có thể
nuôi sống bản thân anh ta và gia đình. Anh ta phải được ăn trưa và có
những khoảng thời gian nghỉ ngơi để
phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt
mỏi hay sự đơn điệu của công việc.

Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được
bảo vệ
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được
thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần
được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao
hơn. Anh ta muốn được đảm bảo về sự an
toàn đối với thân thể. Anh ta muốn làm việc
trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong
một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn
cho công nhân. Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc
trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu. Hơn thế nữa, người
công nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc
sống lâu dài. Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không
chính đáng.

1.2.

1.3.

Nhu cầu xã hội


Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều muốn là
thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người
khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học,
nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Các nhu cầu này
sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng.
Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá
của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình
công tác xã hội khác. Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích
những hình thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội
trong công ty. Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ
phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên của các bộ phận khác (thậm chí với những
người từ các quốc gia khác). Đồng thời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng
đồng hay tinh thần đồng đội. Trong một số công ty Nhật Bản, toàn thể nhân
viên của công ty tập hợp để hát những bài hát của công ty vào mỗi buổi sáng.
Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành
đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những
vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công ty
cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký
riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng
về tầm quan trọng và sự thành đạt. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài
và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng
được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân
của mọi người
1.4.

Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân. Điều
này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của
anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới. Tại nơi
làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao,
bao gồm cả các giám đốc. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công
việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công
việc của họ.
1.5.


Thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu
của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo
động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc
làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm
hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công
việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương
đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ
mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song
đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác
quan trọng công ty. Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang
tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ
hội nâng cao trình độ
Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố
tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa
mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
2.

Lý thuyết hai yếu tố

Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

(phạm vi công việc)

(nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi phụ
Sự giám sát
Điều kiện làm việc
Các chính sách quản trị

Công việc có ý nghĩa
Cảm nhận về sự hoàn thành
Có cơ hội thăng tiến
Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Đây là cách mà ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con
người. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi
tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng
thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con
người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám
sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được
tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp
lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa


mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó
là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ

sẽ trở nên bất mãn và do đó, sản xuất bị giảm
sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là “yếu tô thúc đẩy
“. Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách
thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển.
Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan
đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì
liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu
vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ
biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự
thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất
ổn về mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải
thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn
nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên
cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng
ứng tích cực của công nhân.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương
pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm
việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên
tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của
họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa
mãn nhiều hơn.
3. Mối quan hệ giữa hai học thuyết.
Từ cơ sở lý luận trên ta có thể nhận thấy mối quan hệ giữa hai học thuyết (
Học thuyết Nhu Cầu và Động Cơ của Maslow và Học thuyết Hai Yếu Tố của
Herzberg) Mối quan hệ đó có thể thể hiện qua sơ đồ sau.

ĐỘNG CƠ NHU CẦU

HÀNH VI
MỤC TIÊU KÍCH THÍCH
Maslow đã chỉ ra trong mỗi con ngưòi luôn có nhu cầu và nó được chia thành 5
nấc thang từ thấp đến cao, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Trong khi
Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố là thúc đẩy và duy trì.
Khi con ngưòi đã thoả mãn yếu tố này rồi thì trong họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác
cao hơn nhu cầu trước đó. Tuy nhiên để thoả mãn tiếp được nhu cầu cao đó thì
một vấn đề đặt ra là vẫn phải duy trì được nhu cầu trước đó. Vì thế nếu trong
một doanh nghiệp, chế độ chính sách mà đảm bảo tốt cho người lao động thì sẽ
kích thích người lao động hăng say làm việc. Hành vi của họ sẽ có tác động
tích cực đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Mặt khác nếu chế độ chính
sách của doanh nghiệp mà không thảo mãn được nhu cầu cho người lao động
thì sẽ không thể kích thích họ hăng say làm việc được.Và quan trọng hơn nữa,
là người quản lý của doanh nghiệp cũng phải hiểu được người lao động đang ở
hệ thống thứ bậc nào để hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó, và
cứ thế, khi nhu cầu đó của người lao động đã được đáp ứng thì lại phát sinh
nhu cầu khác. Người lãnh đạo của Doanh nghiệp, ngoài việc đánh giá đúng
nhu cầu của người lao động còn phải duy trì và thúc đẩy các thứ bậc nhu cầu
để nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.

II. ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ
PHẦN DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ QUỐC TẾ ABC
1.

Thông tin chung về Doanh nghiệp
Tên công ty và tên giao dịch:

Tiếng Việt
: CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ DỊCH VỤ QUỐC
TẾ ABC Tiếng Anh
: ABC International Travel & Services Joint
Stock Company
Trụ sở Công ty
phòng

: Văn phòng 299 Hồ Tây – Bộ Tổng tham mưu, Bộ Quốc
Số 111 Võng Thị, Tây Hồ, Hà Nội.

Quy mô công ty

: 300 người

Lĩnh vực hoạt động
: Là doanh nghiệp đặc biệt chuyên tổ chức dịch vụ du
lịch và du lịch nghỉ dưỡng; dịch vụ y tế và y tế điều trị nghỉ dưỡng; dịch vụ
đào tạo và huấn luyện kỹ năng ED theo tiêu chuẩn quốc tế. Với phạm vi rộng,
cung cấp đầy đủ các dịch vụ tổng hợp từ du lịch, y tế và đào tạo (huấn luyện)
kỹ năng ED cho các công ty, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước đang sinh
sống, kinh doanh, làm việc, học tập trên toàn lãnh thổ Việt Nam và lãnh thổ
các nước của đối tác có điều kiện
2.

Động cơ làm việc của cán bộ công nhân viên công ty ABC

Dựa trên những giá trị tích cực của những lý thuyết khoa học trên, áp dụng với
điều kiện của Việt Nam, ngay từ những ngày đầu mới thành lập, ABC đã rất
chú trọng đến vấn đề quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. ABC luôn biết khai

thác những nguồn lực vô giá của con người, những nhu cầu, sở thích, ham mê,
lòng nhiệt tình ... tất cả những điều đó tạo nên một động lực lớn trong lao
động. Với những chính sách cụ thể, ABC đã thu hút và sở hữu một lực lượng
đông đảo những người lao động tâm huyết có có xu hướng gắn bó và phát triển
sự nghiệp lâu dài tại ABC:
2.1. Chế

độ lương
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn
bẩy kinh tế. Thông qua tiền lương, các nhà quản lý có thể khuyến khích người
lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với
họ.
Chế độ tiền lương của ABC không chỉ phụ thuộc vào mức độ hoàn thành công
việc của nhân viên, nó còn phụ thuộc vào các yếu tố nội tại của nhân viên như:


Thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng, và có thể cả tầm ảnh
hưởng chính trị. Trong đó mức độ hoàn thành công tác là yếu tố chủ yếu,
nhưng các yếu tố còn lại cũng có những ảnh hưởng nhất định.
2.2.

Thưởng
Ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động, tiền thưởng còn là
phương tiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần trách nhiệm, thành
tích của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp. Tiền thưởng là một
trong những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người
lao động, tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản
xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hoá, đảm bảo yêu cầu về chất lượng
sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc.
Ngoài mức thưởng cố định cuối năm, ABC đã xây dựng những chỉ tiêu thưởng

sau:
- Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao
- Thưởng phát minh sáng kiến.
- Thưởng tiết kiệm
Với chỉ tiêu thưởng cán bộ nhân viên đã cảm thấy mình được quan tâm hơn và
đó là động lực để người họ gắn bó với ABC. Hình thức thưởng có thể là tiền
mặt hoặc cổ phiếu của Công ty.

2.3.

Các chế độ phúc lợi – dịch vụ
PHÚC LỢI: Tại ABC, phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi theo pháp luật
quy định mà ABC thực hiện cho nhân viên của mình nó bao gồm 5 chế độ sau:
- Chế độ trợ cấp ốm đau.
- Chế độ trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.
- Chế độ hưu trí.
- Chế độ thai sản.
- Chế độ trợ cấp tử tuất.
Ngoài những chương trình Phúc lợi do nhà nước quy định, ABC còn có một số
hình thức Phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm
công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn như: chương trình bảo hiểm y tế,
chương trình bảo vệ sức khoẻ bằng việc liên kết khám chữa bệnh tại 1 số bệnh
viện lớn của TP, hỗ trợ liên kết làm thẻ tín dụng cho nhân viên, hỗ trợ liên kết


vay vốn...
DỊCH VỤ :Nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó lâu dài với công ty
và tạo sự khả quan trong cuộc sống của nhân viên, ABC đã có các chương trình
cụ thể như sau: Thể dục thể thao, du lịch, nghỉ mát, lễ hội, tổ chức các câu lạc
bộ, chi phí đi lại hoặc xe đưa đón công nhân, hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng

cao nghiệp vụ, trợ cấp giáo dục… Trong những năm tới, ABC còn hướng tới
mục tiêu xây dựng các công trình bệnh viện, nhà trẻ, khu chăm sóc người già...
dành cho cán bộ nhân viên của ABC và lớn hơn nữa là các khu căn hộ, nhà ở
dành cho những người có thành tích và thâm niên công tác.
2.4.

2.5.

Điều kiện và môi trường làm việc
Một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường đảm bảo sẽ là nguồn động lực
rất lớn cho người lao động hăng say và an tâm trong công việc. Đánh giá được
tầm quan trọng của yếu tố này nên ABC luôn cố gắng xây dựng điều kiện và
môi trường làm việc tốt nhất cho cán bộ viên chức bằng việc tổ chức và bố trí
không gian làm việc thoải mái, đảm bảo về ánh sáng, độ ẩm, không khí, tiếng
ồn… Vấn đề an ninh, an toàn lao động cũng luôn được đề cao. Bên cạnh đó,
ABC còn có hoạt động cụ thể về xây dựng môi trường cho cán bộ nhân viên
của công ty:
- Xây dựng phòng y tế với hệ thống trang thiết bị y tế khá đầy đủ và bác
sỹ phục vụ công tác sơ cứu ban đầu.
- Xây dựng hệ thống khung thời gian làm việc và nghỉ ngơi khoa học và
hợp lý. Giờ làm việc quy định là 8 tiếng ( sáng 8:30 – 12h. Chiều 1:305:30 ).
- Luôn đề cao vấn đề sức khỏe của cán bộ nhân viên, ABC đã xây dựng
phòng căng tin để phục vụ ăn trưa cho cán bộ nhân viên của công ty
nhằm tạo điều kiện để người lao đông có thời gian nghỉ trưa và cũng
đảm bảo về mặt an toàn thực phẩm
- Liên kết tổ chức những buổi tập huấn về phòng cháy chữa cháy, kỹ năng
lái xe an toàn, kỹ năng sơ cứu ban đầu….
Mối quan hệ trong Lao Động
Mối quan hệ trong lao động hay còn gọi là bầu không khí tập thể trong Doanh
Nghiệp bao gồm các mối quan hệ như: quan hệ giữa người lãnh đạo với nhân

viên, quan hệ giữa những người nhân viên với nhau...Các mối quan hệ này
được ABC xây dựng trong môi trường ấm cúng, bầu không khí hoà thuận, thân
thiện, mọi người cùng nhau góp sức xây dựng tổ chức, tạo nên văn hóa ABC.
Người giỏi giúp đỡ người yếu hoàn thành công việc, cấp trên gần gũi với cấp
dưới, cấp dưới chấp hành tốt các qui định cấp trên đưa ra, cùng nhau đoàn kết
gắn bó xây dựng ngôi nhà chung, ngôi nhà ABC
ABC còn rất chú trọng đến việc phân công, bí trí công việc làm sao cho đúng
người, đúng việc để tạo cho nhân viên sự hứng khởi khi làm việc vì nhận thức
được công việc đó rất thú vị, hấp dẫn, khích lệ sự say mê, sáng tạo
2.6.

Sự công nhận và khả năng thăng tiến
ABC luôn khuyến khích mỗi nhân viên phát huy năng lực bản thân trên cơ sở
để nhân viên tham gia tích cực, chủ động vào quá trình hoạt động của ABC
như việc xác định mục tiêu, lập kế hoạch, tham gia ý kiến vào các quyết định
quản lý quan trọng, trao quyền nhiều hơn gắn với cơ chế chịu trách nhiệm. Đây
chính là hành động thừa nhận, sự đóng góp của người lao động. Qua việc này
đã tạo nên được đội ngũ cán bộ nhân viên của ABC đã và đang ngày càng tin
cậy vào ban lãnh đạo và tự hoàn thiện mình thông qua quá trình làm việc và
cống hiến. Và bản thân người lãnh đạo sẽ tạo ngày càng nhiều hơn cơ hội học
tập, nâng cao trình độ, hiểu biết thông qua công việc hàng ngày của nhân viên.
Khi đó, mỗi nhân viên tự nhận thấy mình là một thành viên có tiếng nói, có sự
gắn bó và hoạt động vì mục tiêu của cơ quan. Chính đây là “chất keo” gắn bó
người lao đông với ABC giúp họ vượt qua những trở ngại, khó khăn về mặt vật
chất mà có thế những nơi khác không đáp ứng được
Ngoài ra, ABC cũng luôn chú trọng đến công tác đào tạo, nhằm động viên
khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp cho công ty.
Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực, trình độ...để từ đó tăng

doanh thu, bù vào chi phí bỏ ra cho công tác đào tạo. Và cũng thông qua đào
tạo để nâng cao trình độ tay nghề cũng như chuyên môn cho người lao động để
họ có cơ hội được tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở
đó có thể đóng góp cống hiến được nhiều nhất. Khi nhu cầu học tập của họ
được thừa nhận và bảo đảm, các thành viên của ABC rất phấn khởi trong công
việc, tạo ra năng suất lao động cao hơn, và thu nhập của họ cũng được nâng
lên. Điều này đã kích thích tinh thần thái độ làm việc của toàn thể cán bộ nhân


viên của ABC.
KẾT LUẬN
Hiệu quả hoạt động của mỗi cơ quan phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của
từng cán bộ, nhân viên. Bằng việc phân tích hai thuyết tạo động lực và phân
tích động cơ làm việc của nhân viên công ty ABC chúng ta nhận thấy rằng với
khả năng quản lý khoa học, hợp lý, hợp tình của mình, người lãnh đạo cần
“thắp lửa” bằng việc tạo cho công chức động lực làm việc để họ say mê, gắn
bó và cống hiến. Khi đó, không chỉ mỗi công chức mà cả cơ quan, cả nền hành
chính cũng sẽ có động lực để hoạt động hiệu quả, hoàn thành tốt những mục
tiêu đã đề ra