Phân tích về toàn cầu hóa dưới quan điểm quản trị văn hóa

PHÂN TÍCH VỀ TOÀN CẦU HÓA DƯỚI QUAN ĐIỂM QUẢN
TRỊ VĂN HÓA
Trước hết, đối với một quan điểm khẳng định rằng “không thể đưa ra một quyết
định kinh doanh trên cơ sở từng nươc một (địa phương hóa) hay một - cho tất cả
(toàn cầu hóa)”, bài viết này chia sẻ sự đồng tình. Điều này bắt nguồn từ hai yếu tố
có sức ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp sẽ đi sâu vào phân tích các ưu và nhược
điểm của hai lựa chon hoạt động kinh doanh nêu trên của các tập đoàn đa quốc gia
dước góc độ quản lý xuyên văn hóa và trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay. Thêm
vào đó, những ví dụ thực tế về sự thất bại của một số tập đoàn sẽ được nêu ra để
minh họa cho sự hạn chế của quyết định địa phương hóa hay toàn cầu hóa. Cuối
cùng, mặc dù còn nhiều hạn chế, bài viết cũng sẽ cố gắng đưa ra một lựa chọn
quyết định kinh doanh khác, được tổng hợp dựa vào các nghiên cứu về sự thành
công của một số tập đoàn đa quốc gia như Coke, McDonalds, Toyota, Apple, vân
vân. Thông qua đó, bài viết hy vọng sẽ cung cấp được cái nhìn bao quát hơn về sự
ảnh hưởng qua lại lẫn nhau giữa văn hóa quốc gia, văn hóa vùng miền, toàn cầu
hóa, văn hóa doanh nghiệp dưới lăng kính của quản lý doanh nghiệp.
Trong hai thập kỷ trở lại đây, cùng với sự kết thúc của chiến tranh lạnh, sự phát
triển vượt bực của ngành công nghệ thông tin và sự bùng nổ về kinh tế của các nền
kinh tế mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, quá trình toàn cầu hóa, vì thế, đã và đang
diễn ra mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Toàn cầu hóa bắt đầu từ khi nào vẫn đang còn là
vấn đề tranh luận giữa các nhà nghiên cứu cũng như những định nghĩa về nó vẫn
chưa mang tính đồng nhất. Herman & McChesney (1997) cho rằng “sự công nhân
mang tính chất toàn cầu của văn hóa đại chúng chỉ ra rằng đang có một sự hợp nhất
về nhu cầu được hình thành, và sự hợp nhất này tạo ra những mối liên kết ngày


càng lớn giữa con người và làm nổi bật lên nền văn hóa có tính toàn cầu”. “Chúng
ta hiện đang trải qua một sự va chạm giữa các nền văn minh” (Samuel Huntington,
1993). “Là một quá trình mà trong đó những trật tự sắp xếp xã hội cơ bản như
quyền lực, văn hóa, kinh tế, thị trường, chính trị, quyền con người, giá trị và qui tắc
xã hội, ý thức hệ, pháp luật và sự đoàn kết được giải thoát khỏi không gian bối

cảnh của chúng bởi sự thúc đẩy đại chúng hóa, linh hoạt hóa và mở rộng của
những dòng chảy trao đổi giữa con người, hàng hóa, tài chính, nhận thức và thông
tin” (Beerkens, 2004, p13). Nói tóm lại, ta có thể hiểu toàn cầu hóa như là một quá
trình đang tiếp diễn của hội nhập, liên kết, ảnh hưởng qua lại lẫn nhau giữa các
quốc gia hay khu vực trên toàn thế giới và tiến đến tạo ra một xã hội mang tính
đồng nhất toàn cầu.
Như đã nói ở trên, quá trình hội nhập giữa các quốc gia và vùng lãnh thổ mở ra cho
các doanh nghiệp những cơ hội tiềm năng to lớn để mở rộng thị trường cũng như
tiếp cận với những nguồn tài nguyên mới. Ngày nay, đối với các doanh nghiệp
ngày nay, hoạt động trong môi trường toàn cầu hóa không còn là chỉ riêng câu hỏi
“Chúng ta hoạt động ở đó như thế nào?” mà là “Chúng ta hoạt động ở đây như thế
nào?”. Song song đó, là những thách thức mới được đặt ra với các nhà quản lý
doanh nghiệp là làm thế nào để có thể quản lý hiệu quả môi trường kinh doanh
mới, nơi mà các nhân tố sản xuất đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau tập trung lại
để hoạt động nhắm tới mục tiêu chung của doanh nghiệp. Sự khác biệt về văn hóa
của những cá nhân đó không làm phong phú thêm môi trường hoạt động của doanh
nghiệp mà ngược lại là nguồn gốc phát sinh các vấn đề có ảnh hưởng tiêu cực tới
hoạt động của doanh nghiệp đó. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, những quyết định về
chiến lược kinh doanh không phù hợp, bắt nguồn từ việc không đánh giá đúng sự
ảnh hưởng của khía cạnh đa văn hóa trong môi trường kinh doanh, đã khiến cho
hoạt động kinh doanh ở các thị trường mới của doanh nghiệp gặp thất bại. Điều


này khiến các nhà hoạch định chiến lược phải nhìn lại những quyết định kinh
doanh của mình và đặt chúng dưới góc độ của quản lý đa văn hóa hòng tìm ra
nguyên nhân đằng sau của những sự thất bại kia và có thể đề ra những cách thức
quản lý mới có hiệu quả trong môi trường đa văn hóa.
Để hiểu rõ vì sao yếu tố văn hóa lại có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, trước hết chúng ta cần có một cái nhìn khái quát về văn
hóa của một khu vực, của các quốc gia hay văn hóa vùng miền trong mỗi quốc gia.

Có thể nói rằng, nếu như có một yếu tố xã hội nào đó có khả năng làm chậm đi quá
trình toàn cầu hóa, thì yếu tố văn hóa quốc gia, khu vực nên được nhắc tới trước
tiên. Geert Hosftede định nghĩa văn hóa là “tổng hợp của của những suy nghĩ
giống nhau mà có thể dùng để phân biệt giữa nhóm người này với những nhóm
người khác trong xã hội”. Trong khi đó nhà văn hóa nhân loại học Clyde
Kluckholn định nghĩa văn hóa là “một tập hợp của những niềm tin, giá trị, hành vi,
phong tục và quan điểm được dùng để phân biệt những người của xã hội này với
những người ở các xã hội khác”. Cụ thể hơn, nhóm nghiên cứu GLOBE cho rằng
văn hóa là sự chia sẻ chung của những sự vận động, giá trị truyền thống, niềm tin
và những sự giải thích hoặc ý nghĩa của những sự kiện nổi trội được tạo thành bởi
những trải nghiệm của một tập thể con người từ thế hệ này sang thế hệ khác. Như
vậy, chúng ta có thể hiểu về văn hóa như là một dạng khung định hướng cách thức
chúng ta diễn giải các vấn đề trong cuộc sống và định hướng cách chúng ta hành
động.
Trong môi trường doanh nghiệp đa văn hóa, nơi qui tụ những nhóm người đến từ
các nền văn hóa khác nhau, những định nghĩa trên có thể nhắn nhủ tới các nhà
quản lý rằng việc đặt ra 3 câu hỏi - Chúng ta là ai? Chúng ta sống như thế nào?
chúng ta giải quyết công việc theo phương pháp như thế nào? - Và trả lời những


câu hỏi này dựa trên lập trường của những nền văn hóa khác nhau là vô cùng quan
trọng trong vấn đề quản lý doanh nghiệp đa văn hóa. Các cá nhân đến từ các nền
văn hóa khác nhau và họ mang trong mình niềm tin vào các giá trị văn hóa của nơi
họ được sinh ra, và vì thế họ nhận thức và giải quyết các vấn đến dựa trên khung
văn hóa riêng của họ. Hơn nữa, luôn có một khuynh hướng sử dụng giá trị văn hóa
truyền thống trong mỗi cá nhân làm thước đo cho giá trị của các nền văn hóa khác
(Ethnocentrism). Ví dụ, người phương tây xem việc trọng nam khinh nữ ở các
quốc gia theo đạo Hồi là điều không thể chấp nhập được trong thế giới văn minh
ngày nay trong khi những người Hồi giáo cho rằng lối sống phương tây là một sự
suy đồi về mặt đạo đức dựa trên quan điểm của kinh Koran. Vì thế, nếu như không

có được những sự thấu hiểu và tôn trọng giá trị các nền văn hóa khác, thì mâu
thuẫn nảy sinh từ những khác biệt văn hóa thường là không thể giải quyết trọn vẹn
được.
Geert Hosftede đưa ra 5 chiều văn hóa (Five cultural dimension) như là những
điểm tham chiếu để cho phép chúng ta so sánh được điểm khác biệt và mức độ
khác biệt giữa các nền văn hóa. Geert Hosftede (1980) quan niệm rằng các cách
thức mà các cá nhân trong những nền văn hóa khác nhau nhận thức và lý giải thế
giới thông qua 5 điểm tham chiếu của văn hóa (Five cultural dimensions), được sử
dụng để so sánh về mức độ khác biệt của những nền văn hóa khác nhau. Năm
chiều văn hóa bao gồm:
- Power of Distance: Chiều văn hóa này liên quan đến mức độ bình đẳng / bất
bình đẳng giữa người với người trong một xã hội bất kỳ nào đó
- Individualism: Chiều văn hóa này liên quan đến mức độ mà một xã hội chấp
nhận chủ nghĩa cá nhân, hay yêu cầu mọi người phải sống vì tập thể. Anh,
Mỹ và Úc là các nền văn hóa Chủ Nghĩa Cá Nhân cao nhất, còn Châu Mỹ
Latin là nơi theo chủ nghĩa Tập Thể nhất.


- Uncertainty Avoidance: Chiều văn hóa này nói lên mức độ sẵn sàng chấp
nhận những thay đổi, những điều mới mẻ của một cộng đồng.
- Masculinity: Chiều văn hóa này nói lên mức độ xã hội chấp nhận hay không
chấp nhận quyền lực truyền thống của người đàn ông trong xã hội.
- Long-term orientation: Chiều Hướng tương lai mô tả cách nhìn của một xã
hội là hướng tương lai, hay sống chỉ hướng vào quá khứ và hiện tại
Chúng ta có thể tham khảo thêm bảng điểm đánh giá về 5 chiều văn hóa của một số
quốc gia dưới đây để có thể minh họa được độ khác nhau về 5 chiều này giữa các
quốc gia.

Quốc Gia

Power

Việt Nam
Trung

distance
70
80

individualism Masculinity Uncertainty Long-term
20
20

Quốc
Nhật Bản
54
46
Thái Lan
64
20
Mỹ
40
91
Đan Mạch 18
74
(Nguồn: />
40
66

Avoidance

30
30

orientation
80
118

95
34
62
16

92
64
46
23

80
56
29
Không có

Từ đó có thể thấy rằng,các nhà quản lý cần phải có những sự am hiểu nhất định về
nhiều nền văn hóa khác nhau và đánh giá được ảnh hưởng của những khác biệt đó
tạo ra cho doanh nghiệp nhằm tìm ra được các giải pháp quản lý hiệu quả. Giúp
loại trừ đi những mâu thuẫn, va chạm giữa các cá nhân và định hướng họ trong suy
nghĩ và hành động sao cho luôn hướng đến hoàn thành mục tiêu chung của doanh


nghiệp. Quan trọng hơn nữa, các nhà quản lý phải hiểu rằng, tất cả các nền văn hóa

của các khu vực hay quốc gia trên toàn thế giới (dù cho chúng có thể chia sẻ một
vài điểm tương đồng), cơ bản là khác nhau về mặt quan điểm và nhận thức. Sự
khác biệt này là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp trong
môi trường đa văn hóa trên mọi phương diện. Vì thế, khi đưa ra một quyết định
kinh doanh cho doanh nghiệp trong môi trường đa văn hóa, yếu tố quan trong dẫn
đến thành công không phải là việc lựa chọn mô hình kinh doanh như thế nào. Vấn
đề các nhà quản lý cần làm đó là đánh giá đúng mức độ khác biệt giữa các nền văn
hóa trong môi trường doanh nghiệp và ảnh hưởng tiêu cực được tạo ra từ những
khác biệt đó trong hoạt động kinh doanh, để từ đó có thể đưa ra các giải pháp hoạt
động hiệu quả nhất.
Thông thường, quyết định kinh doanh của doanh nghiệp được tạo nên thông qua
việc phân tính khả năng nội tại của doanh nghiệp, ảnh hưởng của các yếu tố bên
ngoài lên doanh nghiệp (phân tích SWOT) để từ đó có thể quyết định doanh nghiệp
nên phát triển theo định hướng nào. Ngoài ra, để giữ cho doanh nghiệp đi đúng
hướng với định hướng đề ra, đòi hỏi hệ thống quản lý phải có đủ năng lực và phù
hợp với qui mô cũng như chiều sâu của chiến lược kinh doanh đó. Từ quan điểm
này, chúng ta nhận thấy rằng việc lựa chọn chiến lược địa phương hóa hay toàn cầu
hóa kinh doanh không phải là nguyên nhân gốc rễ dẫn tới những thất bại của các
doanh nghiệp lựa chọn chúng. Vấn đề là hai hình thức kinh doanh này đòi hỏi
doanh nghiệp xây dựng công tác quản lý theo hai hướng, một hướng quá chú trọng
đến sự khác biệt giữa các thị trường khác nhau, còn hướng kia thì lại cố lờ đi
những khác biệt này. Bài học từ sự thất bại của Daimer Chrysler có lẽ là một ví dụ
tiêu biểu nhất về việc doanh nghiệp thất bại như thế nào khi không nhận thức đúng
về khía cạnh đa văn hóa trong vấn đề xây dựng và quản lý chiến lược đầu thế kỷ 21


này. Sau đây chúng ta sẽ phân tích những hạn chế của địa phương hóa và toàn cầu
hóa đố với hoạt động của doanh nghiệp.
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh địa phương hóa (Localization strategy) tập trung
vào tiềm năng về tùy biến sản phẩm để đáp ứng với sự biến đổi của các thị trường

địa phương cụ thể. Sự biến đổi này có thể là những sự khác nhau về nhu cầu và thị
hiếu của người tiêu dùng hay là sự bất tương đồng về mặt kỹ thuật ở từng địa
phương khác nhau (Inkpen & Ramaswamy, 2006, p43). Việc thực hiện chiến lược
này giúp doanh nghiệp nhắm tới được những nhóm khách hàng cụ thể; thiết kế
chính xác sản phẩm cho từng thị trường riêng rẽ; không hủy hoại các mối quan hệ
có sẵn của doanh nghiệp với các đối tác; và không làm giảm đi khí thế sáng tạo của
danh nghiệp. Tuy nhiên việc thực hiện chiến lược địa phương hóa đòi hỏi doanh
nghiệp phải có một năng lực quản lý đủ mạnh để có thể thấu hiểu được những đặc
điểm của từng địa phương cùng những điểm khác nhau giữa chúng. Điều đó có
nghĩa là, đối với mỗi thị trường, chiến lược địa phương hóa đòi hỏi doanh nghiệp
phải xây dựng một hệ thống riêng từ nghiên cứu thị trường và thiết kế sản phẩm
cho đến sản xuất, tiếp thị, phân phối. Điều này đặt ra gánh nặng cho doanh nghiệp
trong việc xây dựng, thi hành và quản lý kế hoạch kinh doanh. Gánh nặng càng lớn
nếu doanh nghiệp càng mở rộng sản xuất. Doanh nghiệp phải phân chia năng lực
cũng như nguồn lực cho mỗi thị trường địa phương, điều này khiến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp bị xói mòn trong các thị trường nhỏ cũng như trong thị
trường toàn cầu và dẫn đến thất bại của doanh nghiệp đó
Thứ hai, quyết định kinh doanh định hướng toàn cầu hóa (globalization strategy)
cho phép doanh nghiệp xây dựng một thị trường toàn cầu dựa vào những điểm
giống nhau của những thị trường đơn lẻ. Giúp doanh nghiệp tăng thị phần và qui
mô hoạt động một cách nhanh chóng, giảm thiểu chi phi phí sản xuất và qua đó


giảm giá thành sản phẩm. Việc lựa chọn chiến lược này vô hình chung đã đặt khía
cạnh khác biệt về văn hóa ra khỏi sự quan tâm của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho
xung đột văn hóa nảy sinh trong doanh nghiệp và từng bước giết chết hoạt động
của doanh nghiệp đó. Ví dụ tiêu biểu cho thất bại của chiến lược này là trường hợp
của Wal-mart, nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Wal-mart gặp thất bại không chỉ một
lần mà là nhiều lần được lặp đi lặp lại từ thị trường Ấn Độ, Hàn Quốc, Trung
Quốc, Nhật Bản cho đến Mexico và Đức. Wal-mart đem công thức kinh doanh mà

nó đã áp dụng thành công ở Mỹ vào các hoạt động kinh doanh ở các nước kể trên
mà không đánh giá đúng sự tác động của những khác biệt văn hóa. Ví dụ, Wal-mart
sử dụng một thiết kế chuẩn về gian hàng cho tất cả các cửa hiệu của nó nhằm mục
đích tạo sự thoải mái cho người mua, những người tiêu tốn nhiều thời gian mua
sắm. Tuy nhiên Wal-mart quên mất một điều rằng ở Đức, các cửa hàng thường
đóng cửa sau 5 giờ chiều các ngày trong tuần và không ai mua sắm vào thứ 7.
Ngoài ra, sự thân thiện nhiệt tình của các nhân viên Wal-mart, một yếu tố dịch vụ
tiêu chuẩn của Wal-mart, đôi khi làm phiền những người Đức khó tính, những
người thích tự mình tìm kiếm lấy đồ cần mua trong cửa hàng hơn là nhận sự giúp
đỡ từ các nhân viên.
Từ những ví dụ trên, chúng ta có thể kết luận rằng, vấn đề quan trọng đối với
doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đa văn hóa không phải là việc lựa chọn
chiến lược kinh doanh nào, mà vấn đề là doanh nghiệp đánh giá những khác biệt về
văn hóa mà họ gặp phải ở mức độ nào. Các nhà quản lý trước tiên cần nhận thức rõ
bản chất của toàn cầu hóa cũng như mức độ toàn cầu hóa trong môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra, các nhà quản lý cần phải có những sự thấu hiểu
về các nền văn hóa khác nhau, những tương đồng và dị biệt giữa các nền văn hóa
để có thể đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm cân bằng môi trường đa văn hóa của
doanh nghiệp.


Như chúng ta đang thấy, toàn cầu hóa vẫn đang còn là một quá trình đang diễn ra
và không ai biết khi nào quá trình này kết thúc. Vì thế, niềm tin về một xã hội toàn
cầu, xã hội mà tất cả mọi người cùng chia sẻ những giá trị chung và vận hành trong
một hệ thống đồng nhất là một xã hội của tương lai rất xa (hoặc không bao giờ xảy
ra). Nghĩa là thế giới chúng ta đang sống chưa “phẳng” hay không bao giờ “phẳng”
hoàn toàn như quan điểm của Thomas Friedman. Thứ hai, sự giao thoa giữa các
nền văn hóa trong thời toàn cầu hóa có thể sẽ không giúp làm mờ đi được những
khác biệt mà ngược lại, là đầu mối của các nguy cơ xung đột trong tương lai như
những dự báo của Samuel Huttington trong cuốn sách của ông “Sự Va Chạm Giữa

Các Nền Văn Minh” (1993). Vì thế, các nhà quản lý cần hiểu rõ về những mối
tương tác của toàn cầu hóa và những ảnh hưởng của nó đối với môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp.
Vậy đâu là hướng đi hợp lý cho doanh nghiệp khi họ quyết định tham gia vào thị
trường toàn cầu? Để có một câu trả lời khả dĩ cho vấn đề trên có lẽ cần nhiều thời
gian, cần nhiều thử nghiệm và nhiều tổng kết được viết ra. Tuy nhiên trong khuôn
khổ bài viết này, người viết xin giới thiệu một ý tưởng mới về xây dựng chiến lược
toàn cầu trong thời toàn cầu hóa. Ý tưởng được phát triển bới Giáo sư Pankaj
Ghemawhat, người đã đưa ra khái niệm bán toàn cầu hóa (semigloblaization) mà
trong đó ông lập luận rằng toàn cầu hóa là vấn đề của tương lai, còn trong những
thập niên tới đây những sự khác biệt giữa các thị trường vẫn là những vấn đề lớn
cần giải quyết đối với các doanh nghiệp. Vì thế ý tưởng kinh doanh này được phát
triển không theo một công thức mang tính mô phỏng mà nó mang tính định hướng
cách doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh của họ trong từng điều kiện
môi trường cụ thể. Rõ hơn, Ghemawhat đề xuất việc xây dựng chiến lược kinh
doanh trong môi trường toàn cầu hóa phải thông qua phân tích mức độ khác biệt


giữa các thị trường khác nhau. Sau đó, tùy vào mức độ của sự khác biệt mà doanh
nghiệp sẽ có sự điều chỉnh hoạt động sao cho hợp lý nhất.
Để đánh giá được những khác biệt giữa các thị trường, Ghemmawhat đề xuất một
mô hình, còn gọi là mô hình khoảng cách, hay CAGE (CAGE viết tắt của
C=culture=văn hóa; A=Administrative=quản lý; G=Geographic=Địa lý;
E=Economics=Kinh tế). Mô hình này dùng để so sánh khoảng cách hay mức độ
khác biệt về văn hóa, mức độ kiểm soát của chính quyền, địa lý và khoảng cách
kinh tế giữa các quốc gia và kể cả giữa các dạng ngành nghề. Nó giúp cho doanh
nghiệp nhận biết được mự độ của sự khác biệt để điều chỉnh hoạt động phù hợp với
mức độ khác biệt đó. Ghemawhat cũng gợi ý cho quá trình điều chỉnh toàn cầu này
nên được tiến hành thông qua ba cách thức là:
- Adaptation: Doanh nghiệp điều chỉnh những sự khác biết bằng các hoạt

động sau như tùy biến sản phẩm, tập trung và khu vực cụ thể nơi thuận tiên
trong sản xuất và phân phối, hay chọn cách liên doanh với một doanh nghiệp
địa phương
- Aggregation: Sử dụng cách này nghĩa là doanh nghiệp cần nhóm các thị
trường lại thành các nhóm mà mỗi nhóm có chung một đặc điểm nào đó,
việc nhóm các thị trường giúp doanh nghiệp xác định chính xác họ cần phải
làm gì đối với từng nhóm thị trường đó.
- Arbitrage: Tự chỗ nhận ra sự khác biệt giữa các thị trường, hình thức này
ngụ ý các doanh nghiệp có thể sản xuất ở một nơi có chi phí sản xuất thấp
nhất và bán thành phẩm ở nơi mà người mua sẵn sàng mua với giá cao nhất.
Trên đây là một đề xuất về một chiến lược toàn cầu có tính co giãn cao. Tuy nhiên
việc có áp dụng nó một cách thành công hay không phụ thuộc vào năng lực của các
nhà quản lý và khả năng thích nghi của họ với các biến đổi của môi trường kinh


doanh toàn cầu. Ngoài ra, một văn hóa doanh nghiệp vững chắc có thể đóng vai trò
như một nền móng vững chắc để định hướng mọi quyết định của doanh nghiệp
trong môi trường toàn cầu, môi trường mà các nhà quản lý có thể phải ra những
quyết định kinh doanh hằng ngày chứ không phải là quyết định ngắn hạn hay dài
hạn nữa.
Để kết luận, từ những phân tích và ví dụ đã nêu trên, chúng ta thấy rằng mặc dù
toàn cầu hóa trong vài khía cạnh nào đó đã giúp tạo ra những thị trường lớn hơn và
mang tính tương đồng nhiều hơn, nhưng những sự khác biệt giữa các quốc gia hay
khu vực vẫn còn hiện hữu và vẫn ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của các doanh
nghiệp. Vì thế, chỉ dựa vào việc thực hiện các chiến lược kinh doanh như chiến
lược địa phương hóa hay chiến lược toàn cầu hóa là không đủ để có thể bảo đảm
cho thành công của doanh nghiệp trong thời toàn cầu hóa. Quan trọng hơn, sự thấu
hiểu và việc đánh giá đúng mức độ của những khác biệt về hóa xã hội, kinh tế,
chính trị, luật pháp, công nghệ và môi trường giữa các quốc gia hay khu vực mới là
chìa khóa giúp các nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định kinh doanh hiệu quả

cho doanh nghiệp của họ. Ngoài ra, nó còn giúp các nhà quản lý có thể nhận ra và
giảm bớt đi được những dị biệt giữa các nền văn hóa, giúp vượt qua được những
khác biệt đó và định hình cũng như thúc đẩy quá trình chuẩn hóa toàn cầu trên mọi
phương diện từ sản phẩm, tiếp thị, phân phối đến quản lý của doanh nghiệp trong
tương lai.

References


Beerkens, E. (2004). Global Opportunities and Institutional Embeddedness:
Higher Education Consortia in Europe and Southeast Asia. Enschede: CHEPS
Friedman., T. (2005). The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First
Century. Farrar, Straus and Giroux; 1st edition.
Ghemawhat., P. (2007). Semiglobalization and Strategy. Harvard Business Press
Chapter
Ghemawhat., P. (2007). Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World
Where Differences Still Matter. Harvard Business Press Books.
Hofstede., G. (2001). Culture’s Consequence: International Diff erences in Work
Related Values. Thousand Oaks, CA: Sage.
Huntington., S.P. (1993). The Clash of Civilizations. Foreign Affairs. 72, 3.
ABI/INFORM Global. pg. 22
Herman., E.S. & McChesney., R..W. (1997). The Global Media:
The New Missionaries of Corporate Capitalism.
Inkpen., A. & Ramaswamy., K. (2006). Global Strategy Creating and Sustaining
Advantage across Borders. Oxford University Press, Inc. p.43
Kluckholn., C. (1951). “Culture and behavior” in Grahm Lindzey (ed.), Handbook
of Social Psychology. New York, NY: McGraw-Hill, 1951, pp. 921 –976


House, et al (2007). Culture, Leadership, and Organizations.Taylor & Francis

Group, LLC: New York
Solomon., C.M. & Schell., M.S. (2009). Managing Across Cultures: The Seven
Keys To Doing Business With A Global Mindset. The McGraw-Hill
/>