123doc hoan thien cong tac quan tri nguon nhan luc tai ngan hang tmcp dau tu va phat trien viet nam chi nhanh hai phong

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết quả nêu
trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố. Tài liệu tham khảo và
nội dung trích dẫn đảm bảo chính xác, trung thực, tuân thủ quy định của quyền bảo
vệ trí tuệ.
Hải Phòng, ngày

tháng

năm 2016

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Thị Hồng Nhung

i


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên tôi xin đƣợc gửi lời cảm ơn đến Thầy giáo - TS.Nguyễn Hữu
Hùng đã nhiệt tình hƣớng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong suốt thời gian qua để tôi có
thể hoàn thiện luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả quý thầy cô giáo giảng dạy trong chƣơng
trình Cao học Quản lý kinh tế, những ngƣời đã truyền đạt cho tôi kiến thức bổ ích
về Quản lý kinh tế làm cơ sở để tôi thực hiện tốt luận văn. Tôi cũng xin cảm ơn các
cán bộ quản lý của Viện đào tạo sau đại học đã tạo mọi điều kiện, môi trƣờng
thuận lợi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và
Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng đã giúp đỡ cho tôi tiếp cận với các số
liệu và cung cấp cho tôi các tài liệu liên quan đến đề tài để tôi có cơ sở nghiên cứu
luận văn của mình.

Hải Phòng, ngày

tháng

Tác giả luận văn

Phạm Thị Hồng Nhung

ii

năm 2016


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................ii
MỤC LỤC...............................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC BẢNG....................................................................................... v
DANH MỤC BIỂU ĐỒ........................................................................................................................... vi
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC...............3
1.1 Khái quát nhân lực và quản trị nguồn nhân lực:.................................................3
1.1.1 Khái niệm về nhân lực:.................................................................................... 3
1.2 Các chức năng quản trị nguồn nhân lực:.............................................................5
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:.......................................................5
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:..................................8
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:......................................................11
1.3 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực:................................14
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH

HẢI PHÒNG...........................................................................................................16
2.1 Những thông tin cơ bản về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam:
.................................................................................................................................16
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển

Việt Nam:................................................................................................................ 16
2.1.2 Bộ máy quản lý, tổ chức, mục tiêu và phƣơng châm hoạt động:..................18
2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và các sản phẩm dịch vụ:........................... 22
2.2 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam – Chi
nhánh Hải Phòng:....................................................................................................22
2.2.1 Giới thiệu về BIDV Chi nhánh Hải Phòng:....................................................22
2.2.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động:..............................................................................23
2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Hải Phòng:.........................27
2.3.1 Tình hình nguồn nhân lực tại Chi nhánh Hải Phòng:.....................................28
iii


2.3.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực:.......................................... 31
2.3.3 Thực trạng hoạt động phân tích công việc:....................................................33
2.3.4 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực:........................................................................ 36
2.3.5 Thực trạng quá trình đào tạo nguồn nhân lực:................................................................ 43
2.3.6 Quá trình đánh giá chất lƣợng cán bộ:...........................................................46
2.3.7 Thực trạng đãi ngộ nguồn nhân lực tại BIDV Hải Phòng:.............................49
2.4.1 Nhận xét về công tác hoạch định nguồn nhân lực:.........................................51
2.4.2 Nhận xét về hoạt động phân tích công việc:.................................................. 51
2.4.3 Nhận xét về công tác tuyển dụng nhân lực:................................................... 52
2.4.4 Nhận xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực:...............................................54
2.4.5 Nhận xét về công tác đánh giá chất lƣợng cán bộ :....................................... 55
2.4.6 Nhận xét về công tác đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên:................................56

CHƢƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ & PHÁT TRIỂN VIỆT

NAM – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG...................................................................... 58
3.1. Phƣơng hƣớng mục tiêu của BIDV Hải Phòng trong năm 2016 và những năm tới:

58
3.2 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của BIDV Chi nhánh Hải

Phòng:......................................................................................................................60
3.2.1 Biện pháp thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực:...................... 60
3.2.2 Biện pháp nâng cao chất lƣợng phân tích công việc:.................................... 62
3.2.3 Biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng:................................................... 62
3.2.4 Biện pháp nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo nguồn nhân lực:................64
3.2.5 Biện pháp hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý:.............................................67
3.2.6 Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá chất lƣợng lao động:..........68
3.2.7 Biện pháp thực hiện chế độ trả lƣơng, thƣởng phạt, trợ cấp cho cán bộ nhân viên

một cách hợp lý:......................................................................................................70
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................................72
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................74

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng

Tên bảng

Trang

2.1

Sơ đồ bộ máy quản lý của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam

19

2.2

Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ
và Phát triển Việt Nam

20

2.3

Sơ đồ cơ cấu tổ chức hoạt động của BIDV Chi nhánh Hải
Phòng

24

2.4

Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Chi nhánh Hải
Phòng từ năm 2009 đến năm 2015

25

2.5

Tình hình nguồn nhân lực của BIDV Chi nhánh Hải Phòng
từ năm 2013 đến năm 2015

28

2.6

Sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực tại BIDV Chi nhánh Hải
Phòng

32

2.7

Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại BIDV Chi nhánh Hải Phòng

37

2.8

Số lƣợng cán bộ nhân viên của BIDV Chi nhánh Hải Phòng
từ năm 2011 đến năm 2015

39

2.9

Sơ đồ quá trình tuyển dụng qua thi tuyển tại BIDV Chi

nhánh Hải Phòng

42

2.10

Sơ đồ quy trình đào tạo tại BIDV Chi nhánh Hải Phòng

45

2.11

Sơ đồ đánh giá chất lƣợng cán bộ cho vị trí Giám đốc tại Chi
nhánh Hải Phòng từ năm 2009 đến năm 2015

48

2.12

Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên tại BIDV Chi
nhánh Hải Phòng từ năm 2013 đến năm 2015

49

3.1

Kế hoạch kinh doanh năm tại BIDV Chi nhánh Hải Phòng
năm 2016

58

3.2

Mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên với công việc hiện tại

63

3.3

Kế hoạch đào tạo cán bộ tại BIDV Chi nhánh Hải Phòng
năm 2016

66

v


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Số hiệu

Tên biểu đồ

Trang

2.1

Cơ cấu độ tuổi lao động của cán bộ nhân viên BIDV
Hải Phòng từ năm 2013 đến năm 2015

29

2.2

Trình độ học vấn cán bộ nhân viên BIDV Hải Phòng
từ năm 2013 đến năm 2015

30

3.1

Mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên với công việc
hiện tại

64

vi


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Hiện nay, quản trị nhân sự là một trong những lĩnh vực đặc biệt quan trọng đối
với bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng
ban, các đơn vị.
Tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ
chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào
cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận đƣợc. Trong doanh nghiệp mỗi con
ngƣời là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì mọi việc sẽ trở
nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Công tác quản trị nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết
vấn đề này. Đặc biệt là trong ngành ngân hàng, yếu tố con ngƣời, nguồn lực lại càng
có tiếng nói quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp.

Chính vì cảm nhận thấy đƣợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác
quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong các ngân
hàng, cho nên em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải
Phòng ”.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài:
Đề ra phƣơng hƣớng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân
lực tại Ngân hàng BIDV Hải Phòng.
Xây dựng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc yêu cầu cả về số
lƣợng và chất lƣợng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Thực trạng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam – Chi nhánh Hải Phòng.
Nội dung: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và
Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam – Chi nhánh Hải Phòng.
1


4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài:
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nhƣ: phân tích, tổng hợp, thống kê, toán
học…để tiến hành phân tích số liệu thực tế phản ánh thực trạng công tác quản trị
nguồn nhân lực. Từ đó đề xuất phƣơng hƣớng và giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại BIDV Hải Phòng.
Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm
tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Từ những tổng quan lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã tiến hành

phân tích làm rõ từng chức năng căn bản trong công tác quản trị nguồn nhân lực để
vận dụng vào tình hình thực tế tại tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam – Chi nhánh Hải Phòng.
Với những chức năng chính nhƣ: chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức
năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực, chức năng duy trì nguồn nhân lực tác giả
đã đánh giá thực trạng chất lƣợng quản trị nhân lực tại BIDV Hải Phòng.
Từ việc nghiên cứu tài liệu, giáo trình, phân tích thực trạng việc sử dụng nhân
lực tại tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải
Phòng, tác giả đã rút ra bài học kinh nghiệm để đề ra những biện pháp mới trong
công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lƣợng quản tri nhâṇ lƣcc̣
áp dụng có hiệu quả.
6.Kết cấu của đề tài luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chƣơng
sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng.
Chƣơng 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng.

2


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái quát nhân lực và quản trị nguồn nhân lực:
1.1.1 Khái niệm về nhân lực:
- Nhân lực: đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm
có thể lực và trí lực. Nhân lực có tác động rất lớn đến cơ cấu quản lý và liên quan

mật thiết đến hoạt động kinh doanh. Không chỉ vậy nó còn là yếu tố thúc đẩy quá
trình sản xuất kinh doanh.
- Nguồn nhân lực: là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của
doanh nghiệp, nhằm đạt đƣợc những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề
ra. Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời hay
nguồn nhân lực của nó.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính,
vốn, tài nguyên thiết bị…). Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con ngƣời là vấn đề
trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có thể
nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm
việc.
1.1.2 Thực chất về khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực khác nhau (hay còn gọi là quản
trị nhân lực, quản trị nhân sự). Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể đƣợc
trình bày theo nhiều góc độ khác nhau.
Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. [6, 10]
Quan điểm của giáo sƣ Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là một
nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất
và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. [6]

3


Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc
các mục tiêu của tổ chức.
Không chỉ vậy, khái niệm quản trị nguồn nhân lực còn có thể hiểu là việc lựa

chọn, duy trì, sử dụng và phát triển yếu tố con ngƣời thông qua tổ chức nào đó.
Song dù ở khía cạnh nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là hoạt động để mỗi
đơn vị có thể thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, đảm bảo và giữ gìn
một lực lƣợng lao động thích ứng với yêu cầu công việc cả về mặt số lƣợng và
chất lƣợng.
Để nhận biết đƣợc một doanh nghiệp hoạt động nhƣ thế nào, thành công hay
thất bại phần lớn dựa vào lực lƣợng nhân sự của doanh nghiệp đó. Họ là những
con ngƣời cụ thể luôn sáng tạo và nhiệt tình với công việc. Ngoài ra các yếu tố
khác nhƣ: máy móc thiết bị hay của cải vật chất đều có thể mua bán đƣợc, học hỏi
hay sao chép đƣợc, nhƣng duy nhất con ngƣời thì không thể. Vì vậy có thể khẳng
định rằng quản trị nhân sự có ảnh hƣởng khá lớn đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực không chỉ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp mà
còn tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp đó trên thị trƣờng. Yếu tố cấu
thành nên tổ chức doanh nghiệp chính là con ngƣời. Nhân lực đóng vai trò thiết
thực không thể thiếu đƣợc của doanh nghiệp. Mặt khác, nếu doanh nghiệp không
quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ dẫn đến việc quản lý các nguồn lực khác cũng không
đạt đƣợc kết quả mong muốn.
Các doanh nghiệp luôn đặt công tác quản trị nhân lực lên hàng đầu. Điều đó
bắt nguồn từ một số nguyên nhân cơ bản sau:
- Theo cơ chế cạnh tranh “Thƣơng trƣờng nhƣ chiến trƣờng” nhƣ hiện nay
buộc các doanh nghiệp phải không ngừng củng cố, sắp xếp bộ máy tổ chức khoa
học và hiệu quả.

4


- Việc áp dụng các ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào tổ chức để đẩy
mạnh sản xuất càng cần phải đào tạo những con ngƣời có trình độ, chất lƣợng cao
mới đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc.

- Tiếp cận quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản lý tìm đƣợc tiếng nói
chung với nhân viên của mình. Từ đó giúp họ đánh giá chính xác hơn về năng lực
chuyên môn cũng nhƣ hạn chế đƣợc những sai sót trong việc tuyển dụng.
Nhƣ vậy, có thể khẳng định rằng: quản trị nguồn nhân lực có sức ảnh hƣởng
rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, của đơn vị, tổ
chức.
1.2 Các chức năng quản trị nguồn nhân lực:
Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó
với những thay đổi của doanh nghiệp, những biến động không ngừng của thị
trƣờng lao động, những thay đổi của pháp luật lao động... Do đó, các hoạt động
của quản trị nguồn nhân lực ngày nay cũng hết sức đa dạng, đòi hỏi luôn phải phát
triển, đổi mới. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động của quản trị nhân lực
theo những chức năng chủ yếu sau:
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đƣợc
đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định
những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho
biết doanh nghiệp cẩn tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn nhƣ
thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ phỏng vấn và trắc nghiệm sẽ
giúp cho doanh nghiệp chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho công việc.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thƣờng có các hoạt động: hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực. Các hoạt
động đó cụ thể nhƣ sau:

5

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:


Khái niệm:

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ lao động, với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
Nội dung:
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động dự báo nhu cầu nguồn
nhân lực của doanh nghiệp và hoạch định những bƣớc tiến hành để đáp ứng nhu
cầu đó. Nó bao gồm việc triển khai, thực hiện các kế hoạch và chƣơng trình nhằm
đảm bảo cung ứng đủ số lƣợng và chủng loại lao động vào đúng thời điểm, đúng
nơi cần ngƣời để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định
nhân lực đƣợc tiến hành theo các bƣớc sau:
1.2.1.2 Phân tích công việc:


Khái niệm:

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong
doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.


Nội dung:

Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động. Có thể chia quá trình
phân tích công việc ra làm 6 bƣớc:

Bƣớc 1: Xác định mục tiêu sử dụng các dữ liệu phân tích công việc, qua đó
xác định các biện pháp thu nhập thông tin phân tích công việc phù hợp nhất.
Bƣớc 2: Thu thập các nguồn thông tin cơ bản dựa trên các tài liệu: bộ máy tổ
chức, các văn bản về chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, của các phòng ban,
bản mô tả công việc, sơ đồ quy trình ứng dụng công nghệ.
Bƣớc 3: Xác định các công việc đặc trƣng, những điểm mấu chốt để thực
hiện phân tích công việc, nhằm tiết kiệm thời gian nhất là khi phân tích các công
việc tƣơng tự nhau.

6


Bƣớc 4: Áp dụng các cách thức khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tuỳ theo công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng
một hoặc kết hợp các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc nhƣ:
phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát...
Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin. Mức dộ chính xác của các thông tin
thu thập khá quan trọng. Điều đó phần lớn dựa vào quá trình và kết quả thu thập
thông tin của chính những nhân viên thực hiện.
Bƣớc 6: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Việc phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp thu thập đƣợc nhiều thông tin
quan trọng có liên quan công việc cụ thể. Bản chất của phân tích công việc nhằm
giúp cho ngƣời lao động, nhân viên có thể nắm đƣợc các thông tin sau:
- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần
thực hiện trong công việc.
- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ cần sử dụng và các phƣơng tiện
hỗ trợ công việc.
- Thông tin về điều kiện, không gian làm việc nhƣ: thời gian làm việc, điều
kiện về chất lƣợng vệ sinh, chất lƣợng an toàn lao động,...

- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với ngƣời thực hiện nhƣ các khả
năng, các kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm
việc cần thiết.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng: nhờ có hoạt động này mà nhà quản
lý có thể phối hợp một cách đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp,
xác định đƣợc mục đích sử dụng lao động đúng đắn và giúp họ ý thức đƣợc nghĩa
vụ, trách nhiệm của mình đối với công việc. Đồng thời phân tích công việc là cơ sở
giúp doanh nghiệp có thể thực hiện tốt nhiệm vụ quản trị nhân lực một cách có
hiệu quả, đƣa ra những quyết định tuyển dụng, đề bạt cán bộ, thanh toán thù lao
hợp lý…

7


1.2.1.3 Tuyển dụng nhân lực:


Khái niệm:

Tuyển dụng là quá trình thu hút những ngƣời lao động có nguyện vọng và có
đủ năng lực đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Việc tuyển dụng có thể xuất phát
từ nhiều nhu cầu khác nhau tùy theo từng đơn vị.
Nội dung:
Để có thể tuyển dụng đƣợc lao động thì cần có nguồn tuyển dụng. Nguồn
tuyển dụng là nguồn cung cấp lao động có thể tuyển dụng cho doanh nghiệp. Đó có
thể là nguồn tuyển dụng bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp là các nguồn tuyển dụng chủ yếu
sau:
-Tuyển dụng sinh viên đã tốt nghiệp từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung
học chuyên nghiệp…sinh viên tốt nghiệp hàng năm là nguồn tuyển dụng lớn, đầy

tiềm năng cho các doanh nghiệp.
-Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân của nhân viên trong doanh nghiệp.
-Tuyển nhân viên cũ của doanh nghiệp.
-Tuyển nhân viên của doanh nghiệp khác.
-Tuyển dụng những ngƣời chƣa có việc làm, thất nghiệp.
Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp là nguồn tuyển dụng từ chính ngƣời
lao động của doanh nghiệp. Ƣu điểm của nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
là họ đã đƣợc đào tạo, đã làm quen công việc, hiểu rõ tình hình của tổ chức.

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ
lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho
nhân viên phát triển đƣợc tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng
chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới làm quen với công việc
và hội nhập vào doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp lập các kế hoạch, thực

8


hiện đào tạo, huấn luyện nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật.
Nhóm chức năng này gồm 2 hoạt động chính: đào tạo và phát triển. Đào tạo
và phát triển là những vấn đề rất quan trọng với doanh nghiệp. Nó ảnh hƣởng rất
lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thực hiện các hoạt động này
nhằm mục đích:
- Giúp công nhân hoàn thành tốt công việc đƣợc giao, kỹ năng xử lý nhạy bén
trong mọi môi trƣờng.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho công nhân, giúp họ có thể đƣa ra
các thành tựu về công nghệ và kỹ năng vào phục vụ doanh nghiệp.

- Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phƣơng pháp, phƣơng tiện quản lý phù
hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trƣờng kinh doanh.

- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn với
các nhà quản lý sẽ đƣợc giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó
mà chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp đƣợc hoàn thiện.
- Hƣớng dẫn việc cho công nhân viên mới. Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới
nhận việc (ở bộ phận, đơn vị hay cƣơng vị mới) sẽ đƣợc giải quyết nhờ các
chƣơng trình định hƣớng công việc cho công nhân viên mới.
- Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của ngƣời lao động.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp cho doanh nghiệp có
nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu hiện tại và tƣơng lai mà còn trở thành giải pháp
mang tính chiến lƣợc nhằm nâng cao vị thế của doanh nghiệp trong môi trƣờng
cạnh tranh.
1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực:
Đào tạo: là quá trình tích luỹ các kỹ năng, quy tắc, khái niệm và thái độ nghề
nghiệp để làm việc tốt hơn. Quá trình này thƣờng diễn ra ở các trƣờng chuyên
nghiệp: viện, học viện, đại học...
Đây là quá trình đào tạo tại các trƣờng học chuyên nghiệp nhƣ đại học, cao
đẳng... Còn tại doanh nghiệp, để đào tạo ngƣời lao động cần xác định nhu cầu đào

9


tạo. Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải xem đào tạo có cần thiết không, nếu cần
thì cung cấp thông tin cần thiết cho việc thiết kế chƣơng trình đào tạo. Việc đánh
giá này bao gồm 3 cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp, phân tích
nhân viên.
Sau khi xác định đƣợc nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xây dựng chƣơng
trình đào tạo. Các hình thức đào tạo mà doanh nghiệp có thể lựa chọn:

- Đào tạo tại nơi làm việc: kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ, luân phiên thay đổi
công việc trong doanh nghiệp, kèm cặp hƣớng dẫn tại nơi làm việc ở một doanh
nghiệp khác.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc: đào tạo tại các trƣờng lớp cạnh doanh nghiệp,
đào tạo tại các trƣờng đào tạo chuyên nghiệp.
Hình thức đào tạo phụ thuộc vào tình hình từng doanh nghiệp, phụ thuộc vào
chính sách, định hƣớng phát triển của doanh nghiệp đó. Sau khi đã lựa chọn hình
thức đào tạo phù hợp, doanh nghiệp tiến hành cử cán bộ nhân viên theo học các
khoá đào tạo đó. Cuối cùng, Sau khi kết thúc khoá học cần phải đánh giá lại kết
quả đào tạo. Việc đánh giá kết quả khoá học dựa trên 3 kênh: từ những ngƣời tổ
chức và thực hiện khoá học, từ chính học viên khoá học, từ các chuyên gia về đào
tạo. Việc đánh giá chất lƣợng khoa đào tạo giúp doanh nghiệp so sánh đƣợc những
chi phí bỏ ra cho đào tạo và kết quả thu đƣợc.
1.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực:
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình hoàn thiện cho ngƣời lao động các kiến
thức, kỹ năng để theo kịp cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát
triển.
Đào tạo hay phát triển đều chú trọng vào công tác hoàn thiện các kỹ năng,
kiến thức cho ngƣời lao động. Tuy nhiên, khác với đào tạo, phát triển chú trọng
vào công việc trong tƣơng lai trong khi đào tạo chú trọng vào công việc hiện tại.
Phát triển nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp có nguồn lao động
phù hợp với hoạt động trong tƣơng lai của mình. Nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi
để tạo sự khác biệt trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong tƣơng lai. Do

10


đó, công tác phát triển nguồn nhân lực cần đƣợc coi trọng nhƣ bao công tác khác
của doanh nghiệp.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm
các chức năng kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan
hệ tốt đẹp với các doanh nghiệp khác.
Chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và
hoạt động nhằm khuyến khích, động viên ngƣời lao động trong doanh nghiệp làm
việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất
lƣợng cao. Các hoạt động trong nhóm chức năng này gồm: đánh giá năng lực thực
hiện công việc, đãi ngộ lao động.
1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc:
Đánh giá năng lực thực hiện là sự đánh giá có hệ thống và chính xác tình hình
thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các chỉ tiêu đã
đƣợc xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
Đánh giá năng lực thực hiện của ngƣời lao động là quá trình phức tạp, chịu
nhiều ảnh hƣởng bởi tình cảm của con ngƣời vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan
của ngƣời đánh giá. Vì vậy, để có thể giảm bớt sự ảnh hƣởng đó, doanh nghiệp
cần xây dựng một hệ thống đánh giá năng lực thực hiện của ngƣời lao động một
cách cụ thể. Một hệ thống đánh giá năng lực thực hiện cần có 6 yêu cầu sau:
-Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
-Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp.
-Huấn luyện những ngƣời làm công tác đánh giá.
-Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
-Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.
-Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng, vì nó phục vụ
đƣợc nhiều mục tiêu quản lý, nó tác động trực tiếp tới cả ngƣời lao động và doanh

11

nghiệp. Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có cơ sở hoạch
định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực. Vì vậy, công tác đánh giá năng
lực thực hiện công việc của ngƣời lao động trong doanh nghiệp luôn luôn phải
đƣợc xây dựng một cách có hệ thống.
1.2.3.2 Đãi ngộ lao động:
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất
lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ đƣợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
Đãi ngộ vật chất:
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt
tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc giao.

Tiền lƣơng: Là số tiền thù lao mà doanh nghiệp phải trả cho ngƣời lao động
theo số lƣợng và chất lƣợng lao động để bù đắp hao phí về sức lao động mà họ bỏ
ra trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đồng thời nó cũng khẳng định vị thế của
ngƣời lao động trong xã hội.
Hệ thống tiền lƣơng là toàn bộ số tiền mà doanh nghiệp trả cho nhân viên dựa
trên công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống này cần phải có đáp
ứng đƣợc các yêu cầu cơ bản sau:
- Cách xác định tiền lƣơng phải rõ ràng, dễ hiểu để mọi ngƣời có thể nắm bắt
và kiểm tra đƣợc tiền lƣơng của mình.
- Phải đáp ứng theo đúng quy định của pháp luật về mức lƣơng tối thiểu, các
khoản phụ cấp, độc hại, thêm giờ…
- Mức lƣơng ngƣời lao động đƣợc hƣởng phải tƣơng xứng với khả năng và
công sức mà họ bỏ ra.
- Trong cơ cấu tiền lƣơng luôn tồn tại hai phần là lƣơng cơ bản (phần ổn định)
và lƣơng kinh doanh (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

Hai hình thức trả lƣơng chủ yếu trong doanh nghiệp :
- Trả lƣơng theo thời gian: Tiền lƣơng sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia

công việc của mỗi cá nhân. Có thể trả lƣơng theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức

12


trả lƣơng này chỉ áp dụng cho những công việc chƣa đƣợc xây dựng định mức lao
động, thƣờng đƣợc áp dụng trong công tác văn phòng, thống kê, kế toán, tài vụ.
Ƣu điểm của hình thức này là giúp cho ngƣời lao động đảm bảo ngày công
lao động. Song nó cũng có mặt hạn chế là chƣa gắn đƣợc tiền lƣơng với kết quả
và chất lƣợng lao động.
- Trả lƣơng theo sản phẩm: Là hình thức tính lƣơng theo số lƣợng, chất lƣợng

sản phẩm công việc đã hoàn thành đảm bảo yêu cầu chất lƣợng và đơn giá cho
một đơn vị sản phẩm công việc đó.
Tiền lƣơng theo sản phẩm có thể áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất
ra sản phẩm gọi là tiền lƣơng sản phẩm trực tiếp hoặc ngƣời gián tiếp phục vụ sản
xuất sản phẩm gọi là tiền lƣơng sản phẩm gián tiếp.
Ngoài tiền lƣơng ngƣời lao động còn nhận đƣợc các khoản tiền bổ sung nhƣ:
phụ cấp, trợ cấp, tiền thƣởng…
Các khoản tiền này mang tính khuyến khích, động viên ngƣời lao động về mặt
vật chất, đồng thời cũng khích lệ về mặt tinh thần cho nhân viên. Tiền thƣởng
khẳng định tính vƣợt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn
nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
Các hình thức khen thƣởng chủ yếu:
- Thƣởng cho tập thể, cá nhân hoàn thành tốt công việc đƣợc giao.
- Thƣởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả kinh doanh.
- Thƣởng cho những ngƣời trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp .
- Thƣởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp


Đãi ngộ tinh thần:

Ngoài việc đãi ngộ vật chất, việc khích lệ tinh thần cho ngƣời lao động cũng
rất cần thiết. Ngày nay, chất lƣợng sống cao thì nhu cầu về tinh thần cũng đƣợc
đẩy mạnh hơn.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

13


- Bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của từng ngƣời, tạo
cơ hội để họ phát huy trình độ.
- Thể hiện sự quan tâm từ những vấn đề nhỏ nhất nhƣ: nắm rõ tên tuổi, hoàn
cảnh gia đình, lý lịch của nhân viên, thƣờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dƣới.
- Thu hẹp khoảng cách giữa cấp trên với cấp dƣới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Vào
những dịp quan trọng tổ chức liên hoan, văn nghệ chào mừng nhƣ: ngày thành lập
ngành, lễ, tết…
- Trong nhiều trƣờng hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích
thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngƣời
lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác nhƣ: gửi thƣ khen ngợi,
đăng báo, dán hình tuyên dƣơng…
- Đánh giá nhân viên thƣờng xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dƣỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng
vui tƣơi thoải mái cho ngƣời lao động.
- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là
phƣơng tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của
ngƣời lao động.

1.3 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực:
Có thể nói, Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các phƣơng pháp áp
dụng đối với nhân viên của một tổ chức nhằm giải quyết tất cả các trƣờng hợp xảy
ra liên quan đến công việc đó. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt công tác này
thì công việc sẽ không khoa học và xáo trộn. Nhìn chung đây là vấn đề khá khó
khăn vì nó phần nào ảnh hƣởng tới sở thích năng lực riêng của mỗi cá nhân. Tuy
nhiên, nếu công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hoàn thiện sẽ thúc
đẩy đội ngũ cán bộ, nhân viên hăng say và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp .

14


Muốn thực hiện đƣợc điều đó, vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng. Bên
cạnh việc tu dƣỡng phẩm chất đạo đức tốt, sáng suốt, nghiêm minh họ còn phải có
kiến thức và trình độ chuyên môn cao.
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để tạo động lực cho mỗi cán bộ
và phát huy tinh thần phối kết hợp của tất cả mọi ngƣời trong doanh nghiệp. Để
khuyến khích ngƣời lao động phải cần phải đề cao nhận thức và trách nhiệm cho
mỗi cá nhân, tập thể. Đồng thời phải có sự phân công lao động rõ ràng cho từng vị
trí công việc để tránh sự so sánh, ganh đua giữa ngƣời này với ngƣời khác.
Đẩy mạnh công tác quản trị cũng là việc bố trí những ngƣời thực sự có
chuyên môn đảm nhận các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự nhƣ: xây
dựng các quy chế của tổ chức, nâng cao điều kiện lao động, tạo môi trƣờng làm
việc lành mạnh. Từ đó giúp mọi ngƣời gắn kết với nhau hơn, đồng thời thu hút
đƣợc nguồn lực từ nhiều nơi khác nhau, bồi dƣỡng nâng cao tay nghề ngƣời lao
động và giúp họ nhận thức đƣợc bản chất của công việc mình đang làm và luôn
suy nghĩ rằng: Nếu không cố gắng sẽ bị đào thải.
Vì vậy có thể khẳng định đƣợc rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh
nghiệp.

15


CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH HẢI PHÒNG
2.1 Những thông tin cơ bản về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam:
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và
Phát triển Việt Nam:
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV), tiền thân là ngân
hàng kiến thiết Việt Nam, đƣợc thành lập năm 1957 để thực hiện nhiệm vụ nhận
vốn từ ngân sách Nhà nƣớc cho vay dự án đầu tƣ xây dựng cơ bản. Hiện nay,
BIDV là một trong những ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc lớn của Việt Nam,
cung cấp nhiều dịch vụ cho vay, nhận tiền gửi và các dịch vụ ngân hàng khác cho
mọi thành phần kinh tế tại Việt Nam. Số lƣợng nhân viên hiện nay của BIDV là
Khoảng 12.000 nhân viên với nguồn vốn điệu lệ là khoảng 8000 tỷ VND. Đây là
một trong các ngân hàng hàng đầu Việt Nam hiện nay.
Lịch sử 50 năm hoạt động của BIDV chia ra thành các giai đoạn:
-Thời kỳ từ 1957-1980:
Ngày 26/04/1957, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (trực thuộc Bộ Tài chính),
tiền thân của Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam đƣợc thành lập theo quyết
định 177/TTg của Thủ tƣớng chính phủ. Quy mô ban đầu gồm 8 chi nhánh, 200
cán bộ. Nhiệm vụ chính trong giai đoạn này là thực hiện cấp phát, quản lý vốn kiến
thiết cơ bản từ nguồn ngân sách cho tất cả các lĩnh vực kinh tế, xã hội.
Trong giai đoạn mới hình thành, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn song Ngân
hàng vẫn gặt hái đƣợc những thành công nhất định. Nhiều công trình lớn, có ý
nghĩa đặc biệt đối với đời sống sản xuất của nhân dân miền Bắc khi đó đã đƣợc

xây dựng từ những đồng vốn cấp phát của Ngân hàng kiến thiết nhƣ: hệ thống đại
thủy nông Bắc Hƣng Hải, góp phần xây dựng các hầm lò mỏ than ở Quảng Ninh,

16


Bắc Thái, nhà máy xi măng Hải Phòng, nhà máy nhiệt điện Uông Bí, Yên Phụ,
đồng thời góp phần xây dựng các trƣờng đại học Bách khoa, Thuỷ lợi...
-Thời kỳ 1981-1989:
Ngày 24/06/1981, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam đƣợc đổi tên thành Ngân
hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam trực thuộc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam
theo quyết định số 259-CP của hội đồng Chính phủ.
Nhiệm vụ chính của Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng là cấp phát, cho vay và
quản lý vốn đầu tƣ xây dựng cơ bản tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế thuộc kế
hoạch nhà nƣớc. Trong giai đoạn này, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam đã cung ứng
vốn cấp phát để kiến thiết những cơ sở công nghiệp, những công trình xây dựng cơ
bản phục vụ quốc kế, dân sinh và góp phần làm thay đổi hẳn diện mạo nền kinh tế
miền Bắc, hàng trăm công trình đã đƣợc xây dựng và sử dụng nhƣ khu công
nghiệp Cao-Xà-Lá (Thƣợng Đình- Hà Nội), khu công nghiệp Việt Trì, khu công
nghiệp gang thép Thái Nguyên, Thuỷ điện Thác Bà, nhiệt điện Phả Lại, Ninh
Bình...
Qua đồng vốn cấp phát của Ngân hàng Kiến thiết, các nhà máy phục vụ phát
triển kinh tế nông nghiệp nhƣ Phân lân Văn Điển, Phân đạm Hà Bắc, supe phốt
phát Lâm Thao đã đƣợc xây dựng. Các công trình thuỷ nông Nam Hà gồm 6 trạm
bơm lớn Cổ Đam, Cốc Thành, Hữu Bị, Vĩnh Trị, Nhƣ Trái, Nham Tràng đã ra đời
cùng với các nhà máy mới nhƣ đƣờng Vạn Điểm, nhà máy bóng đèn Phích nƣớc
Rạng Đông, nhà máy cơ khí Trần Hƣng Đạo... những đồng vốn ngân sách của
Ngân hàng đã góp phần rất lớn vào việc xây dựng và phát triển đất nƣớc.
-Thời kỳ 1990- nay:
Ngày 14/11/1990, Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam đƣợc đổi tên

thành Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam theo quyết định số 401-CT của
Chủ tịch Hội đồng Bộ trƣởng.
Đây là thời kỳ thực hiện đƣờng lối đổi mới của Đảng và Nhà nƣớc, chuyển đổi
từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trƣờng có sự quản lý của Nhà nƣớc. Do
vậy, nhiệm vụ của Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển đƣợc thay đổi cơ bản: tiếp

17


tục nhận vốn ngân sách để cho vay các dự án thuộc chỉ tiêu kế hoạch của nhà
nƣớc, huy động các nguồn vốn trung và dài hạn để cho vay đầu tƣ và phát triển,
kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ ngân hàng chủ yếu trong lĩnh vực xây lắp
phục vụ đầu tƣ phát triển.
Ngày 01/01/1995 đã trở thành cột mốc đánh dấu sự chuyển đổi cơ bản của
Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam: đƣợc phép kinh doanh tổng hợp nhƣ
một ngân hàng thƣơng mại, phục vụ chủ yếu cho đầu tƣ và phát triển của đất
nƣớc. Đây đƣợc coi là cột mốc chuyển mình đổi mới và phát triển của Ngân hàng.
Thời kỳ này, nhờ nguồn vốn của Ngân hàng đã hình thành và đƣa vào hoạt
động hàng loạt những công trình to lớn có “ý nghĩa thế kỷ” của đất nƣớc, cả trong
lĩnh sản xuất lẫn trong lĩnh vực sự nghiệp và phúc lợi nhƣ: công trình thuỷ điện
Sông Đà, Cầu Thăng Long, cầu Chƣơng Dƣơng, nhà máy xi măng Hoàng Thạch,
nhà máy xi măng Bỉm Sơn, nhà máy đóng tàu Hạ Long...
Những đóng góp của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam đã
đƣợc ghi nhận, Đảng và Nhà nƣớc đã tặng Ngân hàng nhiều danh hiệu và phần
thƣởng cao quý: huân chƣơng Độc lập hạng Nhất, hạng Ba, huân chƣơng lao động
hạng Nhất, Nhì, Ba, danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới, Huân chƣơng
Hồ Chí Minh....
2.1.2 Bộ máy quản lý, tổ chức, mục tiêu và phƣơng châm hoạt động:


Bộ máy tổ chức:

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam là ngân hàng có hệ thống
mạng lƣới gần nhƣ lớn nhất Việt Nam. Ngân hàng đang kinh doanh ở nhiều lĩnh
vực khác nhau bao gồm: tài chính, tín dụng, chứng khoán, bảo hiểm, đầu tƣ... Hiện
nay, BIDV có 180 chi nhánh và trên 798 điểm mạng lƣới. Các chi nhánh, công ty
con, công ty liên doanh đều hoạt động dƣới sự quản lý của Hội sở chính (Hội đồng
quản trị, tổng giám đốc, các hội đồng, ban kiểm soát). Việc hoạt động dƣới sự
kiểm soát chung của hội sở chính đảm bảo cho hoạt động của toàn hệ thống diễn ra
một cách nhịp nhàng và đƣợc kiểm soát chặt chẽ.
Hiện diện thƣơng mại tại nƣớc ngoài: Lào, Campuchia, Myanmar, Nga, Séc.

18


Các liên doanh với nƣớc ngoài: Ngân hàng Liên doanh VID-Public (đối tác
Malaysia), Ngân hàng Liên doanh Lào -Việt (với đối tác Lào), Ngân hàng Liên
doanh Việt Nga - VRB (với đối tác Nga), Công ty Liên doanh Tháp BIDV (đối tác
Singapore), Liên doanh quản lý đầu tƣ BIDV - Việt Nam Partners (đối tác Mỹ),
Liên doanh Bảo hiểm nhân thọ BIDV Metlife.
Bảng 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam
Công ty liên doanh Tháp BIDV
Công ty liên doanh quản lý quỹ (BVIM)
KHỐI LIÊN
DOANH

Ngân hàng Việt-Nga (VRB)
Ngân hàng Lào-Việt (LVB)
Ngân hàng VID-PUBLIC

HỘI SỞ
CHÍNH
Hội đồng
quản trị,
Tổng giám
đốc, các hội
đồng, các
phòng ban

KHỐI ĐƠN VỊ
SỰ NGHIỆP
KHỐI NGÂN
HÀNG

Trung tâm đào tạo
Trung tâm công nghệ tông tin
Ngân hàng Đầu tƣ
và Phát triển Việt
Nam

100 chi nhánh cấp 1
3 sở giao dịch

Công ty cho thuê tài chính (BIDV leasing.co)
Công ty cho thuê tài chính số 2 (BIDV
leasing.co.no2)
Công ty Chứng Khoán
KHỐI CÔNG
TY

Công ty Bảo hiểm
Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản
Công ty đầu tƣ tài chính
Công ty đầu tƣ công đoàn
Công ty quản lý quỹ công nghiệp và năng
lƣợng

( Nguồn: www. BIDV.com.vn)
19