Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp viettel

Nhóm 01 – Đề tài 05
Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong
các doanh nghiệp.
Doanh nghiệp liên hệ: Công ty Cổ phần Bưu chính
VIETTEL


PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm đãi ngộ phi tài chính
Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc
là kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và
tiền bạc nói riêng, nói cách khác họ còn có giá trị khác để theo đuổi. Chính vì vậy, để tạo
ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì cần phải có những đãi ngộ
phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ
nhân sự trong Doanh nghiệp.
Đãi ngộ phi tài chính thực chất là chăm lo đời sống tinh thần của người lao động
thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của
người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao, như: Niềm vui trong
công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được
giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp…
1.2 Các hình thức đãi ngộ phi tài chính
1.2.1 Đãi ngộ thông qua công việc
Đối với người lao động (NLĐ) trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những
hoạt động cần thiết mà tổ chức giao cho mà họ có nghĩa vụ phải hoàn thành, đó là nhiệm
vụ và trách nhiệm của NLĐ. Công việc mà NLĐ thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì
nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Nếu NLĐ được phân công thực
hiện việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn tay nghề, phẩm chất cá nhân và
sở thích thì sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết
quả công việc. So với công việc họ đang làm hay một công việc hàm chứa nhiều cơ hội
thăng tiến, sẽ làm cho NLĐ cảm thấy hài lòng và thoả mãn, các nhu cầu cơ bản không

những được thoả mãn tốt hơn mà ngay cả những nhu cầu cấp cao hơn (nhu cầu được thể
hiện, được tôn trọng...) cũng được thoả mãn đầy đủ. Khi đó, NLĐ sẽ cảm thấy gắn bó và
có trách nhiệm hơn trong việc thực hiện công việc, họ sẽ mang lại năng suất và hiệu quả
công việc cao hơn. Theo quan điểm của NLĐ, một công việc có tác dụng đãi ngộ sẽ thỏa
mãn các yêu cầu sau:
- Mang lại thu nhập (lương, thưởng,...) xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra.


- Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp.
- Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của NLĐ
- Có cơ hội để họ thăng tiến.
- Không nhàm chán, kích thích lòng say mê và sáng tạo.
- Không ảnh hưởng sức khoẻ, đảm bảo an toàn trong quá trình thực hiện công việc
- Kết quả công việc phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng và thực tiễn.
1.2.2 Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ như: tạo không khí làm việc, quy định
và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc, đảm bảo vệ
sinh và an toàn lao động, tổ chức các phong trào văn hoá và thể dục thể thao,... sẽ góp
phần tạo ra tinh thần làm việc thoải mái cho họ, giúp họ sẵn sàng mang sức lực - trí tuệ
để làm việc và cống hiến. Ngoài các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị
đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài
chính và có tác động rất mạnh mẽ đến tinh thần làm việc của tập thể người lao động. Sự
quan tâm của NQT đến đời sống tinh thần của NLĐ như một hình thức đãi ngộ phi tài
chính: biểu dương, khen thưởng, thăng chức, quan tâm thông cảm, phê bình và giúp đỡ.
Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng sinh
nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn... sẽ được nhân
viên đón nhận như một sự trả công thực sự.
Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân sự như trên,
doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến NLĐ, phải
coi họ và gia đình họ như là một bộ phận không thể tách rời của doanh nghiệp, gắn kết

các thành viên thành một khối thống nhất và đoàn kết, tôn trọng lợi ích cá nhân, lấy
mục tiêu chung làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ.
1.3.

Vai trò của đãi ngộ phi tài chính.
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp là cả một quá trình có tác động và ảnh hưởng

to lớn đối với hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp và mang yếu tố
quyết định mục tiêu của Doanh nghiệp có đạt được hay không? Một chế độ đãi ngộ tài
chính công bằng cộng thêm với những chính sách đãi ngộ phi tài chính như: Bản thân


công việc, môi trường làm việc một cách hợp lý sẽ là nguồn động viên lớn lao giúp đội
ngũ công nhân viên lao động hăng say và sáng tạo hơn nữa.
Người lao động trong Doanh nghiệp không phải chỉ có động lực làm việc duy
nhất là kiếm tiền bởi có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất mà họ còn có
giá trị khác để theo đuổi. Chính vì vậy, đãi ngộ phi tài chính đóng một vai trò quan trọng
trong công tác quản trị nhân sự, thực hiện tốt yếu tố này sẽ là tiền đề tạo nên sự gắn kết
mạnh mẽ giữa đội ngũ nhân viên với các nhà quản trị, sự trung thành và tâm huyết của
đội ngũ lao động với Doanh nghiệp.
- Đây là một biện pháp khích thích người lao động rất tốt góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp.
Đãi ngộ phi tài chính với hai nội dung cơ bản là đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ
thông qua môi trường làm việc. ở những doanh nghiệp có sự chú trọng đén công tác này
thì người lao động sẽ được làm công việc phù hợp nhất với trình độ chuyên môn, tay
nghề, sở thích, có được sự hứng thú trong công việc, lại được làm trong môi trường tốt
nhất, đầy đủ trang thiết bị và đảm bảo an toàn lao động. với những điều kiện trên thì
người lao động có thể hăng say làm việc để hiệu quả làm việc là cao nhất. bên cạnh đó
người lao động lại có niềm vui khi kết quả công việc công việc của mình được đánh giá
đúng những gì mình đã cố gắng, được hưởng thành quả theo lao động từ những gì mình

đã bỏ ra để thực hiện công việc. mặt khác, tương lai rộng mở đang chào đón họ khi cơ hội
thăng tiến dành cho họ là rất lớn nếu như họ có thể nỗ lực xứng đáng. Như thế thì không
có lí do gì để người lao động không coi công ty như gia đình của mình để gắn bó lâu dài,
cống hiến sức mình cho sự phát triển của công ty và sự phát triển của chính bản thân
mình. Và tất nhiên, hệ quả là công việc của từng cá nhân đạt hiệu quả cao nhất góp phần
nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Đây chính là biện pháp có hiệu quả để giữ chân người tài
Nhiều nhà quản trị không khỏi đau đầu trước hiện tượng nhân viên nhảy việc. nhiều khi
khó khăn lắm mới có thể tuyển được một nhân viên thích hợp đảm nhiệm một vị trí,
nhưng sau một thời gian làm việc cho công ty, khi đã “đủ lông cánh” thì họ lại bay đi
“tìm chân trời mới” cho riêng mình. Vậy nguyên nhân vấn đề nằm ở đâu?


Rất nhiều trong số những trường hợp trên có nguyên nhân từ công tác đãi ngộ nhân sự,
đặc biệt là đãi ngộ phi tài chính. Thực tế ngày nay, vấn đề vật chất không còn là vấn đề số
một với người lao động nữa. đời sống con người ngày càng được cải thiện thì nhu cầu
của con người về mặt tinh thần ngày càng cao, nhất là với những người có tài thì nhu cầu
này càng lớn. họ muốn có một môi trường làm việc tốt nhất, công việc với đầy đủ điều
kiện cần thiết để có thể phát huy tối đa năng lực của mình và cũng là để khẳng định bản
thân. Tại đó nhu cầu cấp thấp và cấp cao của họ đều được thỏa mãn một cách tốt nhất.
1.4.

Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ phi tài chính

Nhóm nhân tố khách quan:
-

Yếu tố kinh tế - xã hội

-

Yếu tố chính trị - pháp luật

-

Yếu tố cung cầu lao động

-

Yếu tố cạnh tranh

Nhóm nhân tố chủ quan:

1.5.

-

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

-

Văn hóa doanh nghiệp

-

Khả năng tài chính của doanh nghiệp

-

Năng lực của nhà quản trị

-

Năng lực và trình độ của người lao động
Các học thuyết tạo động lực trong lao động

Có nhiều tác giả khác nhau cùng nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và đãi ngộ nhân
sự, trong đó có đãi ngộ phi tài chính. Tuy góc độ tiếp cận khác nhau song các tác giả đều
khẳng định tầm quan trọng của đãi ngộ phi tài chính trong quản trị nguồn nhân lực.
1.5.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu của con người được chia thành nhiều thang bậc, mỗi thang bậc có các đặc điểm
khác nhau. Trước tiên con người cần thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu nhất, ở những
thang bậc thấp nhất. Khi những thang bậc thấp nhất được thỏa mãn, thì họ sẽ hướng tới


những thang bậc nhu cầu cao hơn. Cụ thể, theo mô hình tháp nhu cầu cổ điển của
Maslow, có các thang bậc từ nhu cầu thấp đến cao như sau:

Bậc thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" - thức ăn, nước uống, nơi trú
ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
Bậc thứ hai: Nhu cầu an toàn - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm,
gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
Bậc thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc - muốn được trong một
nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy
Bậc thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến - cần có cảm giác được tôn trọng, kinh
mến, được tin tưởng
Bậc thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng,
thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt.
Công việc suy cho cùng, chính là nhu cầu quan trọng nhất để con người có thể đạt
được các nhu cầu của mình, mà trước nhất là các nhu cầu cơ bản. Một khi các nhu cầu cơ

bản được thỏa mãn thì người ta sẽ bị thôi thúc tìm kiếm để thỏa mãn các nhu cầu cao
hơn. Các nhu cầu cao hơn có thể có được từ các công cụ tài chính mà người sử dụng lao
động dành cho người lao động, ví dụ: có tiền để mua bảo hiểm, để sinh và nuôi dạy con
cái, để hoàn thiện bản thân,... Nhưng người lao động thường dành rất nhiều thời gian tại
nơi làm việc, và họ có xu hướng muốn được thỏa mãn những nhu cầu cao hơn ở chính
nơi làm việc mà họ gắn bó. Đãi ngộ phi tài chính là phương thức để thỏa mãn những nhu
cầu đó của con người.


1.5.2 Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố
duy trì thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong.
Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân
viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được
quản trị một cách hợp lí và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này
được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở
nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là các yếu tố có tác dụng thúc đẩy thực sự, liên quan
đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ
sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bấ
ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Frederick Herzberg, để khích lệ tinh thần làm việc của
người lao động, nên tập trung vào các nhân tố thuộc nhóm yếu tố thứ hai hơn là nhóm
yếu tố thứ nhất.
1.5.3 Thuyết cân bằng của Adams
Lý thuyết của Adams lại cho rằng người lao động thường có mong muốn nhân
được những phần thưởng tương xứng với những nỗ lực mà họ đã bỏ ra. Nếu họ không
được thưởng tương xứng, họ sẽ điều chỉnh hành vi, giảm nỗ lực để đưa mình về mức
“cân bằng”. Ngược lại, khi được đãi ngộ tốt hơn cái mà họ nghĩ là tương xứng với mức
mà mình bỏ ra, ví dụ như được trả lương cao, được nghỉ ngơi, chăm sóc sức khỏe tốt,…
người lao động có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn.

PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP HIỆN NAY
2.1. Tổng quan tình hình đãi ngộ phi tài chính trong các doanh nghiệp Việt Nam
hiện nay
2.1.1. Tình hình chung tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
Hiện nay, khi xã hội đang ngày càng phát triển thì nhu cầu của con người cũng
phát triển và tiến lên những cấp cao hơn nhất là nhu cầu về mặt tinh thần. Vì vậy, hơn ai
hết các doanh nghiệp phải thấy được vai trò của công tác đãi ngộ phi tài chính đối với
công tác Quản trị nhân sự và đối với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Do đó,
không ít các doanh nghiệp đưa công tác đãi ngộ phi tài chính thành một trong những vấn
đề cấp thiết cần giải quyết
Hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp đang ngày càng được coi trọng.
Tuyển được người phù hợp đã khó nhưng để giữ chân họ lại còn khó hơn. Làm cách nào
để giữ chân được họ, làm thế nào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực cán bộ, nhân
viên đã và đang trở thành yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý doanh nghiệp. Để làm
được điều này bên cạnh việc chú trọng vào công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đạo
tạo và phát triển thì doanh nghiệp cần có một chế độ đãi ngộ tốt. Đãi ngộ với người lao
động không chỉ bằng lương mà còn cả đến đời sống tinh thần của họ. Bởi người lao động
làm việc không chỉ vì mục tiêu duy nhất là tiền mà họ còn các nhu cầu khác không thể
thỏa mãn bằng vật chất như nhu cầu có được niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say
mê, được tôn trọng, được đối xử công bằng …
Một doanh nghiệp với điều kiện cơ sở vật chất đầy đủ, với chế độ lương bổng hậu
hĩnh nhưng lại không quan tâm đến đời sống tâm tư tình cảm của người lao động, bắt họ
làm việc quá sức trong môi trường gò bó, ngột ngạt, không có cơ hội phát triển thì việc ra
đi của nhân viên là tất yếu. Chính vì vậy để có thể tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động
làm việc, để phát huy và khai thác tốt năng lực làm việc của người lao động thì doanh
nghiệp cần có những chính sách đãi ngộ phi tài chính tốt thông qua công việc và môi
trường làm việc.

Hiện nay, một thực tế đang diễn ra trên thị trường lao động Việt Nam đó là hiện
tượng “nhảy việc”, hiện tượng “chảy máu chất xám”. Người lao động thì thường xuyên
thay đổi công việc tìm kiếm những công việc mới những nơi có thể thỏa mãn được nhu
cầu của họ, còn doanh nghiệp thì lại thường xuyên bị thiếu hụt nhân lực, những nhân lực
có trình độ sau một thời gian làm việc đã rời bỏ doanh nghiệp. Tại sao hiện tượng đó lại
xảy ra?Vấn đề ở đây đó chính là chính sách đãi ngộ phi tài chính chưa được các doanh
nghiệp ở Việt Nam quan tâm đúng mức, chưa đạt được chất lượng cao và còn nhiều bất
cập.
Vì vậy, hiểu và áp dụng tốt các biện pháp đãi ngộ phi tài chính cho đội ngũ nhân viên là
điều mà các doanh nghiệp cần phải thực hiện nó sẽ đem lại những hiệu quả lớn hơn, bền
vững hơn việc đầu tư tiền bạc vào các nỗ lực cải thiện công nghệ hay cơ sở hạ tầng.
2.1.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính:
a. Các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp
- Nguyên tắc tập trung dân chủ đòi hỏi khi xây dựng chính sách nhà quản trị phải phát
huy tinh thần tham gia đóng góp của tập thể người lao động. Mặt khác, việc xây dựng
chính sách phải mang tính tập trung, thống nhất trong toàn bộ doanh nghiệp, do giới quản
trị cao cấp quyết định dựa trên việc đảm bảo thực hiện mục tiêu chung.
- Nguyên tắc khoa học – thực tiễn: quá trình xây dựng chính sách phải dựa trên các kiến
thức khoa học, tính thực tiễn, khả thi tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng chính sách
trong thực tế.
- Nguyên tắc hài hòa: việc xây dựng chính sách phải dựa trên nền tảng thống nhất của
toàn hệ thống doanh nghiệp cho các đối tượng có quyền lợi liên quan đến nhau và chi
phối lẫn nhau.
b. Các căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp
- Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Chính sách đãi ngộ phi tài chính phải gắn chặt
với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, hiệu quả kinh doanh càng cao thì càng có
điều kiện thực thi đầy đủ chính sách với người lao động.
- Những quy định của Nhà nước: Chính sách đãi ngộ phi tài chính trước hết phải đáp ứng

các quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
- Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Các chính sách đãi ngộ phi tài chính phải gắn
với mục tiên chiến lược và khuyến khích được đội ngũ lao động thực hiện chúng.


- Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọi doanh
nghiệp chi phối nhận thức và hành vi của mọi thành viên. Chính sách đãi ngộ phi tài
chính phải được xây dựng sao cho vừa phù hợp với văn hóa vốn có của doanh nghiệp vừa
thúc đẩy các yếu tố mới.
- Thị trường lao động: Chính sách đãi ngộ phi tài chính phải gắn với đặc điểm của thị
trường lao động để có thể duy trì đội ngũ lao động có tay nghề cũng như những phản ứng
không mong muốn từ xã hội và các doanh nghiệp trong ngành.
c. Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp
Chính sách đãi ngộ phi tài chính được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Công bằng: yêu cầu này được thực hiện ở mọi khía cạnh và là triết lý xuyên suốt toàn
bộ chính sách
- Công khai: Chính sách đãi ngộ phi tài chính phải được công bố công khai và được giải
thích để mọi người hiểu và thông suốt.
- Kịp thời: Các chính sách đãi ngộ phi tài chính phải được sửa đội và đưa ra các chính
sách thay thế phù hợp và đúng lúc.
- Có lý, có tình: Chính sách đãi ngộ phi tài chính ngoài tính hợp lý còn phải mang tính
nhân bản, hướng vào con người “ vì con người và cho con người”
- Rõ ràng và dễ hiểu: Chính sách đãi ngộ phi tài chính phải được mọi thành viên thông
hiểu nên cần được xây dựng một cách rõ ràng không phức tạp, dễ dẫn đến hiểu lầm hoặc
bì xuyên tạc.
2.1.2. Tổ chức thực hiện chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp:
a. Đối với công tác đãi ngộ thông qua công việc
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công việc và triển khai thực hiện theo tiêu
chuẩn đó
- Triển khai xây dựng và thực hiện các chính sách đãi ngộ tài chính đặc biệt là chính sách

tiền lương.
- Phân công bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực, kinh nghiệm và
phẩm chất người lao động.
- Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
- Nghiêm chỉnh thực hiệp luật pháp và các quy định, nội quy về an toàn lao động và vệ
sinh


b. Đối với công tác đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
- Tạo dựng bầu không khí làm việc
- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt
- Quy định và tạo đựng quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc
- Kiểm tra nâng cấp và đầu tư mới trang thiết bị và các điều kiện làm việc.
- Thiết lập các quy định, thủ tục hỗ trợ hoạt động Công đoàn để đại diện trong việc giải
quyết mâu thuẫn và khiếu nại phát sinh.
2.2. Thực trạng về đãi ngộ phi tài chính tại Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel:
2.2.1. Giới thiệu chung về công ty:
Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel tiền thân là bộ phận phát hành báo thuộc Công ty
điện tử viễn thông quân đội (nay là Tổng công ty Viễn thông quân đội - Viettel) được
thành lập tháng 7/1997. Vào thời điểm đó, Bưu chính Viettel mới chỉ cung cấp dịch vụ
phát hành báo tại các cơ quan trực thuộc Bộ quốc phòng và các đơn vị đóng quân trên địa
bàn Hà Nội.
Từ năm 1998 đến năm 2000, Bưu chính Viettel đã đẩy mạnh nghiên cứu thị trường,
từng bước mở rộng mạng lưới tới nhiều tỉnh thành phố khác, đồng thời cung cấp dịch vụ
chuyển phát nhanh trong nước và quốc tế. Năm 2009, Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
đã chính thức kinh doanh dịch vụ tại thị trường Campuchia, khai trương dịch vụ chuyển
phát nhanh tại 5 tỉnh ở thị trường này.
Công ty tập trung phát triển kinh doanh trong lĩnh vực điện tử viễn thông với quy mô
rộng khắp bao gồm:

- Kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh bưu phẩm, bưu kiện hàng hóa
- Đại lý kinh doanh phát hành báo chí
- Kinh doanh dịch vụ thương mại trên mạng bưu chính, thương mại điện tử
- Kinh doanh dịch vụ viễn thông
- Cho thuê văn phòng
- Cung cấp dịch vụ quảng cáo trên bao bì chuyển phát nhanh
- Bảo dưỡng, sửa chữa ôtô và xe có động cơ khác
- Dịch vụ vận tải liên vận quốc tế bằng đường bộ, đường thủy.
- Dịch vụ logistic …


Với mục tiêu định hướng phát triển của mình, Công ty đang từng bước đổi mới và
phấn đấu Phát triển thương hiệu Bưu chính Viettel trở thành thương hiệu số 1 trong lĩnh
vực chuyển phát và thương hiệu Viettel Logistic – Express trong lĩnh vực vận tải, kho
vận. Cam kết đảm bảo thu nhập cho CBCNV ít nhất bằng mức trung bình so với các công
ty trong ngành và trong Tổng công ty Viễn thông Quân đội.
2.2.2. Thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại công ty:
2.2.2.1. Thực trạng công tác đãi ngộ thông qua công việc:
a. Tổng hợp kết quả điều tra trắc nghiệm của người lao động trong công ty cho thấy:
*) Về thu nhập:

Sơ đồ 2.1: Mức độ hài lòng của người lao động về thu nhập
Tỷ lệ hài lòng về thu nhập của người lao động là 0% mặc dù ngoài lương ra họ còn
có một số loại phụ cấp khác như tiền ăn trưa với mức 15.000/1 người/ ngày, hay tiền điện
thoại hàng tháng. Tuy nhiên số người cảm thấy không hài lòng vẫn lên tới 40% và có 30
% số người cho rằng mức thu nhập mà công ty trả cho họ không đảm bảo mức sống của
họ. Khi được hỏi đánh giá như thế nào về chế độ khen thưởng của công ty thì có 20 % số
người đánh giá là không tốt, 70% đánh giá là bình thường và 10% đánh giá là tốt.
*) Về vị trí, vai trò công việc của người lao động trong công ty:

Trong số những người tiến hành trắc nghiệm có 2 người cho rằng công việc của họ
trong công ty không quan trọng chiếm 20%. Điều này chứng tỏ trong công ty vẫn tồn tại
những trường hợp người lao động không nhận thấy được tầm quan trọng, sự đóng góp
của cá nhân vao công việc chung.
*) Sự phù hợp giữa công việc và bản thân người lao động:

Sơ đồ 2.2: Sự phù hợp của công việc với bản thân người lao động
Theo kết quả điều tra cho thấy có 60 % câu trả lời nói rằng yêu thích công việc đang
làm. Về sự phù hợp giữa công việc với bản thân người lao động kết quả được thể hiện
trên sơ đồ 3.3. Nhìn vào sơ đồ ta thấy vẫn còn tồn tại việc chưa bố trí công việc đúng với
trình độ, năng lực và tính cách. Đặc biệt là về mặt năng lực khi tỷ lệ số người chọn không
phù hợp lên tới 40%.
*) Về cơ hội thăng tiến:
Đánh giá về cơ hội thăng tiến có 50% cho rằng công việc có cơ hội thăng tiến 40%
cho rằng cơ hội thăng tiến bình thường và 10% là phiếu trắng không đưa ra ý kiến. Kết
quả này cho thấy nhân viên đánh giá khá tốt về cơ hội thăng tiến khi họ làm việc tại công
ty.
*) Về yếu tố thử thách trong công việc:
90% số phiếu chọn thích công việc chứa đựng nhiều yếu tố thử thách. Có 60% cho
rằng công việc của họ có chứa đựng sự thử thách còn 40% cho là không. Tùy vào công
việc khác nhau mà sự thử thách của công việc là khác nhau. Có một điều nhận thấy được


rằng một số nhân viên văn phòng lại là người cho rằng công việc của họ không chứa
đựng thử thách khi gần như ngày nào họ cũng lặp đi lặp lại công việc của mình.

*) Về tiêu chuẩn đánh giá công việc:
Công ty đã có một bảng quy chuẩn nhằm đánh giá công việc của nhân viên. Người
lao động đánh giá khá tốt về bảng tiêu chuẩn này khi 100% cho rằng nó hợp lý với hoạt

động của công ty.
b. Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc:
*) Công việc mang lại thu nhập cho người lao động:
Thu nhập là điều mà người lao động mong muốn có được khi họ đi làm. Thu nhập giúp
họ có thể đáp ứng được nhu cầu của đời sống. Công ty CP Bưu chính Viettel đã xây dựng cho
mình một chính sách tiền lương, tiền thưởng khá cụ thể và chi tiết. Và được bắt đầu áp dụng
vào năm 2008. Tiền lương của công ty được tính dựa trên các hệ số như hệ số thâm niên, hệ
số chức danh,... Nhìn vào bảng lương của CBCNV phòng TC _ LĐ ta nhận thấy sự cách biệt
giữa lương của trưởng phòng và nhân viên là không quá lớn. Ngoài tiền lương công ty còn có
tiền ăn ca, phụ cấp điện thoại cho người lao động tùy theo chức danh. Tuy nhiên, mức lương
của một trưởng phòng chỉ ở mức hơn sáu triệu là hơi thấp so với mức lương trên thị trường
lao động. Và đối với tình hình kinh tế hiện tại thì mức lương đó chỉ đáp ứng những nhu cầu
cơ bản. Đó là lương của nhân viên khối văn phòng, còn đối với khối bưu cục và trung tâm
đường trục lương của nhân viên nhất là nhân viên giao nhận được đánh giá là thấp với mức
lương trung bình một tháng là 1.4 triệu đồng. Mức lương này không đáp ứng được nhu cầu
sống của người lao động nhất là người lao động sinh sống tại một số thành phố lớn, đây cũng
là nguyên nhân khiến cho công tác tuyển dụng nhân sự tại các khu vực phía nam gặp khó
khăn. Như vậy, có thể nói rằng mức lương của công ty chưa thực sự làm hài lòng người lao
động… Điều đó là ảnh hưởng không nhỏ tới hứng thú và nhiệt tình trong công việc.
*) Công việc phù hợp với bản thân người lao động:
Ban lãnh đạo công ty CP Bưu chính Viettel đã và đang cố gắng trong công tác bố trí và
sử dụng nhân sự sao cho phù hợp với năng lực và nguyện vọng của người lao động để có thể


tạo ra sự hứng thú trong công việc cho họ. Để làm được việc này cần cả một quá trình từ
khâu tuyển dụng đến phân bổ rồi đào tạo người lao động. Tại công ty, chính sách tuyển dụng
đã có những quy định cụ thể và luôn gắn với việc ưu tiên cho con em người lao động trong
công ty. Đó là một ưu đãi của công ty dành cho người lao động nhưng cũng mang lại một số
bấp cập khi ưu tiên tuyển con em nhân viên công ty có thể đánh mất đi cơ hội tuyển dụng
những người có thực lực hơn. Tuy nhiên khi tuyển dụng công ty luôn đưa ra yêu cầu cụ thể

về công việc để tiến hành lựa chọn người lao động phù hợp với công việc cần tuyển. Nhìn
vào quy trình tuyển dụng lao động của công ty ta có thể thấy công ty đã khá thận trọng trong
công tác tuyển người.
Bảng 2.3: Bảng đánh giá tình hình bố trí và sự dụng nhân lực khối văn phòng 2010
STT

Phòng ban

Sự phù hợp với chuyên
Không

môn
Đúng chuyên

đúng

môn

Thâm niên nghề nghiệp
< 2 năm

2-5 năm

5-10 năm

chuyên
môn
1
2
3

4
5
6
7

Ban Giám Đốc
Phòng tài chính
Phòng IT
P. Kinh doanh
P. kế hoạch
P. TC_LĐ
P. công tác hành

8
9

chính
P.NVDT
Ban kiểm soát

16,66%
20,83%
14,6%
16,6%
3%
21,7%

100%
100%
83.4%

79,17%
85,4%
83,4%
97%

78,3%
100%
( Nguồn: Phòng TC _ LĐ)

53,16%
83,56%
47,2%
62,7%
77,2%
98%

3,33%
46,9%
16,5%
19,5%
37,3%
6,8%
2%

79%
33,33%

21%
65%

66,7%
33.3%
20%

20%

Nhìn vào Bảng 2.3 ta nhận thấy trong công ty vẫn còn một bộ phận người lao động
làm việc trái ngành nghề. Điều này gây ảnh hưởng không tốt đến tâm lý làm việc của
nhân viên cũng như hiệu quả của công việc.
*) Công việc mang lại cơ hội thăng tiến:
Trong cơ cấu lao động của doanh nghiệp có thể nhận thấy một điều hầu hết các chức
vụ lãnh đạo đều là những người có thâm niên công tác lâu năm tại công ty. Có thể nói
mặc dù đã là một công ty kinh doanh nhưng do vẫn xuất phát điểm là một doanh nghiệp


của quân đội chính vì vậy hầu hết những vị trí quan trọng của công ty vẫn do người đã có
quân hàm đảm nhiệm, hay đã làm việc tại Tổng công ty Viễn thông Quân Đội cũ rồi
chuyển vào công ty. Tuy nhiên, không phải như vậy mà nói rằng công ty không đem lại
công việc có cơ hội thăng tiến. Trong giai đoạn gần đây, từ khi công ty chuyển sang hình
thức công ty CP thì hoạt động trẻ hóa đối tượng cán bộ đang được thực hiện. Công ty đã
có một đội ngũ cán bộ trẻ và có một số người đã có chức vụ cao trong công ty khi thực
lực của họ được đánh giá và công nhận.
*) Công việc chứa đựng thử thách:
Một công việc được lặp đi lặp lại nhiều lần, diễn ra hàng ngày thì sẽ gây ra tâm lý
chản nản cho người thực hiện nó. Như, một nhân viên phòng TC _ LĐ phụ trách khu vực
phía Nam công việc hàng ngày của họ là thu thập và theo dõi tình hình quân số, nhập số
liệu, thông báo các công văn đến các vùng, rồi cuối tháng tổng hợp lương công việc ngày
nào cũng như vậy sẽ gây ra sự nhàm chán cho họ. Chính vì vậy cần phải giao cho người
lao động những công việc mới chứa đựng thử thách thì sẽ hấp dẫn họ và làm cho công
việc có ý nghĩa hơn.

2.2.2.2. Đối với công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc
a. Tổng hợp kết quả điều tra trắc nghiệm của người lao động trong công ty cho thấy:
*)Về bầu không khí làm việc:
100% số phiếu lựa chọn bầu không khí làm việc có ảnh hưởng tới chất lượng và hiệu
quả công việc. Tuy nhiên con số lựa chọn thích bầu không khí làm việc tại doanh nghiệp
chỉ đạt 40%, 50% đánh giá bình thường còn 10% lựa chọn không thích bầu không khí
làm việc tại doanh nghiệp và 10% cũng là con số đánh giá bầu không khí làm việc trong
doanh nghiệp khá nhàm
*) Về quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp:
100% các ý kiến đánh giá tốt về mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới, và quan hệ
giữa các đồng nghiệp trong công ty. 90 % hài lòng với cách ứng xử của lãnh đạo chỉ có
10% lựa chọn phương án bình thường với cách ứng xử của lãnh đạo


*) Về điều kiện làm việc và vệ sinh an toàn lao động:
STT

Các tiêu chí

Rất tốt

1

Cảm nhận của nhân viên về điều kiện làm 0%

Tốt

Bình

Chưa

0%

thường
100%

tốt
0%

việc của công ty
Rất

quan Bình

tâm
Mức độ quan tâm của công ty đến vệ sinh 0%

1

Không

thường
80%

quan tâm
20%

Thỉnh

Không

môi trường
Thường
1

xuyên
Mức độ kiểm tra điều kiện làm việc của 0%

thoảng
100%

kiểm tra
0%

2

công ty tại các bộ phận chi, chi nhánh
Mức độ kiểm tra chất lượng các phương 0%

100%

0%

tiện và thiết bị làm việc
Bảng 2.4: Mức độ hài lòng của nhân viên về điều làm việc và vệ sinh an toàn lao
động
Kết quả cho thấy người lao động đánh giá về điều kiện làm việc tại công ty ở mức độ
trung bình khi 100% đều thấy điều kiện làm việc ở công ty ở mức bình thường.
Mức độ quan tâm của công ty đến điều kiện vệ sinh hay các thiết bị phương tiện làm việc
ở mức thỉnh thoảng.

*) Về các hoạt động đoàn thể tại công ty:
100% lựa chọn công ty vẫn thỉnh thoảng tổ chức các hoạt động cho CBCNV. Người
lao động 60% thích những hoạt động này còn 40% cảm thấy bình thường. Về công đoàn
họ đánh giá tốt về hoạt động công đoàn trong doanh nghiệp và họ cho rằng để hoạt động
công đoàn được tốt hơn thì công đoàn cần phải tăng cường việc tiếp xúc với người lao
động để lấy ý kiến đóng góp có như vậy mới đưa ra những chính sách, chương trình làm
cho người lao động thực sự thích thú
*) Về thời gian làm việc:
100% đánh giá thời gian làm việc của công ty ở mức bình thường.


Như vậy, ta có thể thấy sự thỏa mãn như cầu của người lao động về chế độ đãi ngộ
phi tài chính ở công ty còn ở mức độ trung bình. Chứng tỏ những chính sách đãi ngộ vẫn
chưa thực sự phát huy tác dụng nhằm thức đẩy và tạo động lực cho họ làm việc.
b. Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc:
*) Điều kiện làm việc và vệ sinh an toàn lao động:
Ban giám đốc công ty Bưu chính Viettel luôn quan tâm tới việc cải thiện điều kiện
làm việc và đảm bảo vệ sinh an toàn lao động cho người lao động. Để tạo điều kiện làm
việc cho CBCNV hiện các phòng ban đều được trang bị các thiết bị làm việc thiết yếu
như máy tính có nối mạng internet, điện thoại, máy in, photocopy, điều hòa nhiệt độ, còn
đối với nhân viên chuyển phát công ty cũng trang bị cho họ đồng phục, mũ găng tay nếu
phải vận chuyển những bưu phẩm lớn. Để phục vụ cho hoạt động vận chuyển công ty đã
trang bị nhiều phương tiện chuyên chở như ô tô, xe máy.
Mặc dù công ty đã có những chính sách và các điều kiện về vệ sinh an toàn nhưng
khi thực thi trong thực tế vẫn gặp phải một số hạn chế sau:
Thứ nhất: Điều kiện làm việc giữa các khu vực, phòng ban chưa đồng đều. Ví dụ khu
văn phòng làm việc của công ty tại Trúc Khuê do đã được xây dựng khá lâu nên trở nên
cũ và ẩm thấp. Mặc dù, trong phòng làm việc được trang bị quạt thông gió nhưng vẫn gây
trạng thái bí bách khi phải ngồi làm việc trong thời gian dài. Phòng làm việc chật chội
một phòng rộng 22m 2 mà có tới 11 người làm việc cộng thêm tủ đựng tài liệu và bàn

ghế, ánh sáng trong phòng không đủ gây cảm giác âm u khi làm việc. Thế nhưng ở các
bưu cục, các cửa hàng giao dịch nơi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thì điều kiện làm
việc lại tốt hơn rất nhiều không gian thoáng đãng, sạch sẽ.
Thứ hai: sự quan tâm của công ty đến an toàn của người lao động còn ít. Đối với các
phương tiện làm việc như xe cộ cần phải kiểm tra chất lượng thường xuyên thì công ty
chỉ tiến hành kiểm tra định kỳ theo quý. Đối với các thiết bị văn phòng như máy tính thì
hầu như là những máy tính với màn hình cũ gây ảnh hưởng không tốt tới mắt. Điều này
chắc chắn chưa thể đảm bảo được sự an toàn để người lao động an tâm làm việc.

*) Các hoạt động đoàn thể:


Các hoạt động đoàn thể là những hoạt động bề nổi có vai trò tích cực trong việc
giúp người lao động thư giãn, xả “ stress” sau những giờ làm việc căng thẳng. Không
những thế nó còn tạo mối quan hệ thân thiết giữa các nhân viên với nhau, và giữa nhân
viên với lãnh đạo. Công ty cũng đã có những hoạt động đoàn thể như tổ chức giải bóng
đá của công ty, các hoạt động mít tinh kỷ niệm 20 năm thành lập. Bên cạnh đó hàng năm
công ty cũng tổ chức cho CBCNV đi du lịch nghỉ mát, du xuân đầu năm… Các hoạt động
đoàn thể ở công ty thì có được tổ chức nhưng vẫn còn mang nhiều tính hình thức ví dụ
như nếu công ty có tiến hành hát văn nghệ thì yêu cầu mỗi một phòng ban bắt buộc phải
có tiết mục tham gia. Việc này mang tính hai mặt của nó, có thể sẽ là cơ hội để giao lưu
nhưng cũng có thể sẽ gây ra sự khó chịu cho nhân viên nếu như họ cảm thấy bị ép buộc
và nhân viên cũng nhạt dần với các hoạt động của công ty
*) Bầu không khí làm việc tại công ty:
Ban lãnh đạo công ty luôn cố gắng tạo dựng một bầu không khí làm việc thoải mái
cho người lao động. Hàng thàng, hàng quý công ty luôn tiến hành xét thi đua khen
thưởng nên đã tạo ra một không khí làm việc thi đua sôi nổi. Tuy nhiên việc này được
thực hiện tốt hơn ở các khối bưu cục và khối trung tâm đường trục hơn là ở khối văn
phòng. Khi thấy hầu hết các hội thì, xét thi đua thường tập trung vào các khối này.
*) Mối quan hệ ứng xử tốt đẹp giữa các thành viên trong công ty:

Một nhu cầu của con người đó là luôn cần có sự quan tâm và chia sẻ. Ngoài xã hội
con người cần có sự quan tâm của gia đình, người thân, bạn bè. Trong cơ quan, con người
cần có sự quan tâm, chia sẻ của cấp trên, của đồng nghiệp. Và ban lãnh đạo công ty CP
Bưu chính Viettel đã xây dựng cho mình một mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên khi đã
thường xuyên tiến hành những chuyến kiểm tra, đôn đốc và quan tâm tới người lao động.
Ví dụ như trong hội thi giám đốc, kinh doanh, kế toán, giao nhận giỏi của tháng 9 năm
2009 tại Vùng 1 Tổng giám đốc Lương Mạnh Hải đã đến tham dự và làm chủ tịch hội
đồng thi, hay trong tháng 10 năm 2009 công ty đã tổ chức một loạt các hoạt động thăm
hỏi, động viên CBCNV ở Đà Nẵng sau cơn bão Chính những hoạt động trên của ban lãnh
đạo công ty đã giúp cho người lao động cảm thấy mình được quan tâm, cảm thấy mình
cũng là một phần quan trọng đối với công ty. Đây là một công cụ đãi ngộ phi tài chính
được đánh giá là hiệu quả nhất tại công ty. Chính sự quan tâm của ban lãnh đạo, công


đoàn các dịp lễ tết, hiếu, hỉ hay đau ốm của CBCNV đã góp phần làm người lao động gắn
bó thêm với công ty, tạo động lực thúc đẩy họ cố gắng trong công việc.
*) Thời gian và giờ giấc làm việc:
Công ty có những quy định rõ rằng về giờ giấc làm việc, đảm bảo theo đúng quy
định của pháp luật:
Đối với khối cơ quan: ngày làm 8h, 5 ngày trong 1 tuần nghỉ thứ bẩy chủ nhật. Thời
gian làm việc: Sáng: 8h – 12h
Chiều: 13h30 – 17h30
Đối với khối các bưu cục và trung tâm đương trục: nhân viên cũng được bố trí thời
gian làm việc 8 tiếng một ngày. Tuy nhiên, do đặc thù công việc phải bố trí nhân viên trực
vào ngày thứ 7, chủ nhật nên công ty quy định lịch trực luân phiên và lịch nghỉ bù để đảm
bảo thời gian làm việc theo đúng luật định.
2.2.3. Đánh giá về công tác đãi ngộ phi tài chính của công ty:
2.2.3.1. Thành công:
Xây dựng được một chính sách đãi ngộ phi tài chính hợp lý đã là yếu tố tạo ra một
nửa sự thành công trên con đường thúc đẩy người lao động làm việc. Tuy nhiên, hiện nay

tại công ty CP Bưu chính Viettel mới chỉ có chính sách về tiền lương, tiền thưởng đã
được lập thành văn bản và quy định một cách cụ thể, còn chính sách đãi ngộ phi tài chính
mới chỉ được quy định rải rác trong những văn bản có liên quan chưa có một văn bản
chính thức nào quy định về chính sách này. Ví dụ như công ty đã xây dựng được một số
những chính sách như: chính sách khen thưởng và kỷ luật, chính sách phúc lợi. Hay một
số các quy định và thủ tục liên quan đến đãi ngộ phi tài chính như: quy định nghỉ lễ, tết;
nghỉ ngày hiếu, hỉ; tham quan nghỉ mát; khám sức khỏe định kỳ hàng năm…
Cụ thể với chính sách khen thưởng công ty đã xây dựng một quy trình đánh giá, và
các tiêu chuẩn đánh giá công việc đối với CBCNV. Từ kết quả của quá trình đánh giá sẽ
tiến hành xét khen thưởng và kỷ luật tùy theo mức độ. Chính sách này có tác dụng kích
thích sự hăng say làm việc của CBCNV trong công ty do đó cần xây dựng linh hoạt kịp
thời mới có thể phát huy được hiệu quả của nó.
Với chính sách phúc lợi công ty cũng đã có sự quan tâm đến các chế độ dành cho
người lao động như trích quỹ mua quà thăm hỏi khi ốm đau, động viên khi gia đình người
lao động có việc hiếu hỉ …


2.2.3.2. Tồn tại:
Bên cạnh những thành công đã đạt được thì vẫn còn đó những thách thức, tồn tại mà công
ty phải khắc phục trong thời gian tới:
*) Văn hóa doanh nghiệp:
Qua thời gian thực tế tại doanh nghiệp có thể nói rằng bầu không khí làm việc trong
doanh nghiệp chưa thực sự sôi nổi, sự gắn kết giữa nhân viên trong công ty, giữa nhân
viên với lãnh đạo còn thấp. Sự tiếp xúc, giao lưu giữa các phòng ban hay rộng hơn là sự
giao lưu giữa các bưu cục còn hạn chế. Công ty lại ít tổ chức các buổi mít tinh, giao lưu
giữa các phòng ban, hay có tổ chức thì phần nhiều mang tính hình thức nên chưa tạo ra
những phút giây thư giãn và thoải mái cho người lao động. Bầu không khí căng thẳng
thường diễn ra gây nên tâm lý ức chế khi làm việc của người lao động.
*) Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp:
Kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây đạt được những con số đáng kỳ

vọng, khi doanh thu tăng liên tục trong 3 năm. Tuy nhiên do đang trong thời kỳ chuyển
dịch cơ cấu công ty cũng như đang trong giai đoạn công ty tiến hành mở rộng thị trường
nên chi phí cũng tăng lên. Doanh nghiệp bận rộn với những hoạt động trên mà lơ là đi
công tác đãi ngộ phi tài chính.
*) Về vị trí, vai trò công việc của người lao động trong công ty:
Trong số những người tiến hành trắc nghiệm có 2 người cho rằng công việc của họ
trong công ty không quan trọng chiếm 20%. Điều này chứng tỏ trong công ty vẫn tồn tại
những trường hợp người lao động không nhận thấy được tầm quan trọng, sự đóng góp
của cá nhân vao công việc chung.
PHẦN 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY
3.1 Các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính
3.1.1 Nâng cao nhận thức của nhà quản trị về tầm quan trọng của hoạt động đãi ngộ
phi tài chính


Người lãnh đạo luôn là người tiên phong cho mọi hoạt động, là người dẫn
đường cho nhân viên trong công việc. Vì vậy, để xây dựng được một chính sách đãi ngộ
phi tài chính tốt thì bản thân nhà quản trị cần phải coi trọng và có nhận thức đầy đủ,
đúng đắn về nó.
Để nâng cao nhận thức của nhà quản trị, công ty nên tổ chức cho ban lãnh đạo
công ty, cũng như trưởng các phòng, các trung tâm tham gia các lớp học chuyên môn ở
bên ngoài, một công ty đào tạo hay tham gia các buổi hội thảo về quản lý để nâng cao
trình độ và tiến hành việc quản lý tốt hơn. Công ty có thể tổ chức các buổi hội thảo mời
các giảng viên của các trường đại học thuộc khối kinh tế đến nói chuyện về các vấn đề
như: Đãi ngộ phi tài chính là gì? Vai trò của nó đối với sự phát triển của doanh nghiệp?
Làm thế nào để phát triển và giữ lại nhân tài? vv…
Bên cạnh việc nâng cao trình độ về mặt lý thuyết, công ty có thể tổ chức liên hệ
tham quan thực tế những công ty hay tổ chức được đánh giá là có chế độ đãi ngộ tốt để
học hỏi và thu thập kinh nghiệm.

3.1.2 Nâng cao chất lượng công tác xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính
Tại công ty CP Bưu chính Viettel chính sách đãi ngộ phi tài chính của công ty
do phòng TC_LĐ trực tiếp xây dựng dưới sự chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty, mặc dù
nhiều chính sách đưa ra đã nhận được sự hưởng ứng của CBCNV, tuy nhiên cơ chế
khuyến khích CBCNV tham gia xây dựng chính sách chưa thực sự hiệu quả. Vì vậy
công ty nên thực hiện một số giải pháp nhằm tăng cường sự tham gia của CBCNV vào
việc xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính như:
- Thứ nhất, công ty có thể sự dụng phiếu điều tra để tìm hiểu nhu cầu của người
lao động đối với công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm
việc. Để thuận lợi cho công tác điều tra và tổng hợp kết quả công ty nên thiết kế phiếu
điều tra và triển khai điều tra trực tuyến, đưa phiếu điều tra lên website của công ty.
- Thứ hai, Có thể phỏng vấn người lao động khi họ đã nghỉ việc, bởi khi đó họ sẽ
đưa ra những nhận xét đúng với suy nghĩ của họ.
- Thứ ba, ban lãnh đạo công ty nên tăng cường các buổi nói chuyện với CBCNV,
hay những buổi hội thảo trả lời những thắc mắc của CBCNV, tạo ra không khi thoải mái
để cùng nhân viên mình chia sẻ và đóng góp ý kiến.
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc
3.2.1 Nâng cao chất lượng công tác phân công “đúng người, đúng việc”


“Làm đúng việc trước khi làm việc đúng” đó là một nguyên tắc trong công tác bố
trí và sử dụng lao động. Chỉ có làm đúng việc, làm đúng với trình độ chuyên môn, với
năng lực và sở thích thì người lao động mới phát huy hết được những khả năng của mình.
Hiện nay, một vấn đề đang tồn tại trong công ty đó là vẫn còn một bộ phận người lao
động làm việc trái ngành. Đây là kết quả của việc tuyển dụng chưa tốt, và luân chuyển
cán bộ chưa hợp lý của doanh nghiệp. Nhằm nâng cao chất lượng công tác phân công
“đúng người, đúng việc” góp phần hoàn thiện hơn công tác đãi ngộ phi tài chính xin đề
xuất một số biện pháp như sau:
- Công ty cần tiến hành đánh giá lại hiệu quả toàn bộ quá trình làm việc của người
lao động đặc biệt là của một bộ phận CBCNV làm không đúng chuyên môn đào tạo.

Công tác này nhằm đánh giá xem rằng nhân viên đó khi làm ở vị trí không đúng
với chuyên môn đào tạo làm việc có hiệu quả hay không. Công việc này nên được tiến
hành xem xét trên hai khía cạnh thứ nhất là hiệu quả công việc, thứ hai đó là thái độ của
nhân viên đối với công việc. Khi tiến hành nên giao cho các trưởng, phó phòng hay trung
tâm thực hiện, kết hợp với kết quả đánh giá đã thực hiện theo quy trình được tiến hành
hàng tháng, quý, năm để đưa ra kết luận từ đó lựa chọn phương hướng giải quyết. Với
những người lao động mặc dù làm trái ngành nghề nhưng công việc họ làm vẫn có hiệu
quả hơn nữa họ lại có mong muốn gắn bó với nó thì ta có thể giữ nguyên vị trí hiện tại
của họ. Và để nâng cao trình độ cho người lao động công ty nên tạo điều kiện cho họ
tham gia các khóa học chuyên môn hay khuyến khích họ tự họ thêm các kiến thức mà
công việc hiện tài của họ cần có. Còn đối với những người có hiệu quả làm việc không
cao, thái độ làm việc thiếu tích cực, không có hứng thú với công việc ta có thể bố trí cho
họ làm một công việc phù hợp hơn, đúng với ngành nghề và chuyên môn được đào tạo
hoặc nếu như kết quả làm việc quá thấp thì tiến hành áp dụng theo quy chế của công ty.
- Để đảm bảo cho việc bố trí được “đúng người, đúng việc” được thực hiện tốt thì
công ty cần phải làm tốt ngay từ khâu tuyển dụng. Có tuyển được người phù hợp thì mới
sắp xếp được đúng công việc.
Hiện tại, công ty đã xây dựng được cho mình một quy trình tuyển dụng đầy đủ và
chi tiết (phần phụ lục), kèm theo đó là bảng hệ thống mô tả công việc trong công ty. Nếu
như làm đúng với quy trình đó công ty sẽ đảm bảo tuyển được người phù hợp. Tuy nhiên,
từ lý thuyết tới thực tế vẫn còn một khoảng cách. Trong quá trình tuyển dụng công ty


không nên chỉ xem xét đến con em cán bộ công ty mà chỉ nên coi yếu tố là con em cán bộ
là một chỉ tiêu để cộng thêm điểm trong quá trình tuyển dụng. Điều này vừa đảm bảo
việc ưu tiên cho con em vừa đảm bảo sẽ tuyển được người có đủ năng lực cho công việc.
3.2.2 Tăng cường tính thách thức trong công việc
Một công việc chứa đựng sự thách thức sẽ luôn là yếu tố kích thích người lao
động làm việc và tạo ra sự hứng thú cho họ. Bởi khi con người được đặt trước các thử
thách họ sẽ có cảm giác như mình đang được đứng trước cơ hội để thể hiện và chứng tỏ

bản thân và họ sẽ cố gắng, nỗ lực hết mình. Để tăng cường tính thách thức trong công
việc ta có thể áp dụng một vài biện pháp sau:
1. Làm giàu công việc, tức là làm cho công việc mà người lao động tham gia vào
được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình lao động.
Thiết kế lại công việc, bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người lao động
đang thực hiện để cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả
hơn.
Trao quyền cho nhân viên cũng là một cách làm giàu công việc. Hãy để họ làm
việc theo phong cách riêng của mình, miễn là mục tiêu cuối cùng mà bạn cần, họ phải
thực hiện và đạt được. Nhà quản trị khoán cho người lao động một định mức công việc
yêu cầu họ hoàn thành, nếu hoàn thành tốt hay vượt mức họ sẽ được hưởng theo kết quả
thu được.
Công ty có thể áp dụng chính sách này đối với những chi nhánh, bưu cục khoán
doanh thu, chi phí tới từng CBCNV, người lao động được hưởng thu nhập theo năng suất
lao động của bản thân nên sẽ tạo động lực cho người lao động, làm cho người lao động
gắn kết công việc của mình vào kết quả SXKD, khiến họ mạnh dạn, chủ động, phát huy
tối đa khả năng của họ trong công việc.
2. Luân chuyển nhân viên, luân chuyển công việc được xem như là một công cụ
hữu hiệu giúp nhân viên học hỏi thêm về các quy trình làm việc của công ty và cảm thấy
thích thú hơn với công việc mới.
Công ty nên tiến hành luân chuyển nhân viên 2 năm một lần bởi theo các chuyên
gia đây là khoảng thời gan hợp vừa đủ cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm và
kiến thức cần thiết để đảm nhận vai trò mới. Sau 2 năm làm việc, nhân viên này lại sẵn
sàng tiếp nhận một vị trí mới và lúc này họ có thừa kinh nghiệm và kiến thức để tiếp nhận
công việc mới. Đây cũng là phương pháp tốt giúp cho nhân viên không bị biến thành cỗ


máy chỉ biết làm một công việc duy nhất gây tâm lý chán nản. Khi được chuyển sang
công việc mới người lao động được đứng trước thử thách mới sẽ kích thích họ sáng tạo
nhiều hơn và kết quả là công ty cũng sẽ được sở hữu một nguồn cảm hứng sáng tạo vô

giá.
3.2.3 Quy hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Có thể nói các doanh nghiệp hiện đại ngày nay ngày càng quan tâm đến con đường phát
triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân, mỗi nhân viên. Do sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trường, doanh nghiệp có yêu cầu ngày càng cao về tính chủ động và sáng tạo của nhân
viên trong công việc, đồng thời cùng với sự nâng cao mức giáo dục của nhân viên, họ
cũng ngày càng quan tâm đến việc phát triển nghề nghiệp của bản thân mình.
Chính vì vậy, công ty cần ý thức được sự cần thiết của việc quy hoạch phát triển
nghề nghiệp cho người lao động. Đó là việc tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp cho
từng nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở
những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để
giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có những kế
hoạch, hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho chính doanh nghiệp mình một
nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự.
Để làm được điều này trước hết công ty cần xây dựng cho mình một kế hoạch
phát triển con người với mục tiêu và bước đi cụ thể. Ví dụ như do nhu cầu mở rộng thị
trường cần nhân lực giỏi để quản lý các bưu cục và trung tâm mới được thiết lập. Đây là
những kế hoạch do công ty đặt ra và khi nhìn vào đó người lao động sẽ thấy được rằng
đây chính là cơ hội phát triển cho mình. Đối với mỗi cá nhân, nhất là với những cá nhân
xuất sắc họ luôn tự lập ra cho mình một lộ trình công danh và cố gắng để đạt được, chính
vì vậy để giữ chân được họ, cũng như để phát huy tối đa năng lực của họ công ty phải để
cho họ thấy được cơ hội phát triển của họ có tại công ty
3.2.4 Nâng cao chất lượng công tác khen thưởng và kỷ luật trong công ty
Khen thưởng và kỷ luật là công cụ hữu hiệu được các nhà lãnh đạo sử dụng trong
hoạt động quản lý nhân viên của mình. Tuy nhiên, tiến hành khen thưởng và kỷ luật thế
nào cho đúng là điều ta cần phải bàn tới.
Khi khen thưởng nhà quản trị cần: