Leadership lãnh đạo

10/31/2017

Tài liệu tham khảo

LÃNH ĐẠO
Leadership

TS. Đoàn Xuân Hậu – ĐH KTQD
Email:
Mobile: 0903398586

CHÂN DUNG NHÀ LÃNH ĐẠO?

GIỚI THIỆU VỀ LÃNH ĐẠO
Bạn càng muốn leo cao,
nghệ thuật lãnh đạo càng trở nên cần thiết.
Bạn càng muốn có tác động sâu sắc,
thì tầm ảnh hưởng của bạn càng phải lớn lao

John C. Maxwell
(The 21 Irrefutable Laws of Leadership)

Hãy chia sẻ chân dung một nhà lãnh đạo mà anh/chị
cho là thành công ?

1


10/31/2017

Thành Cát Tư Hãn - kẻ xâm lược vĩ đại nhất mọi thời đại

Tim Cook - Người được chọn !
Người đã xây dựng một đế chế Mông Cổ rộng lớn và hùng mạnh

IPhone 5 và kỷ nguyên mới mang phong cách Tim Cook
•

•

•

Người ta cũng có thể nhận thấy Apple đang thay đổi như thế nào dưới
thời Tim Cook trong buổi ra mắt iPhone 5. Thông thường, trong các sự
kiện như vậy, Steve Jobs thường đứng lên phát biểu trong chiếc
áo cổ lọ màu đen, trình bày 1 cách cẩn thận về tất cả các chi tiết
của sản phẩm mới. Tuy nhiên, trong buổi ra mắt iPhone 5 vừa qua,
Cook chỉ là 1 trong số nhiều giám đốc của Apple xuất hiện trước
công chúng với đồng phục áo sơ mi và quần jeans thuyết trình về
sản phẩm.
Những hành động có sức ảnh hưởng mạnh mẽ cũng đang nổi lên
như là thương hiệu của Tim Cook. Ông đã giới thiệu chính sách chia
cổ tức nhằm giải ngân 1 phần trong số tiền mặt khổng lồ trị giá hơn
100 tỷ USD của Apple, tăng lương cho những nhân viên quá trung
thành nhưng vẫn đang được nhận mức lương khá thấp tại các cửa
hàng của Apple. Và, cuối cùng, Cook đã đẩy mạnh tốc độ tung sản
phẩm ra thị trường.
iPhone 5 có mặt ở nhiều hơn 30 nước so với thế hệ trước. Apple đã hoàn
thành chuỗi cung ứng với kí xong hợp đồng với 240 hãng vận chuyển

2

10/31/2017

Eddy Cue, PCT mảng phần mềm và
dịch vụ Internet – người về làm cho Apple trước cả
Cook, cho biết: “Cook không bao giờ cố gắng trở
thành Steve. Anh ấy luôn cố gắng là chính mình.
Cook rất giỏi trong việc để chúng tôi làm việc của
mình. Anh ấy biết và chỉ tham gia vào ở mức độ
quản trị và chỉ tham gia khi cần thiết.
Trong khi đó, Steve thì muốn tham gia vào mọi
thứ, kể cả những vấn đề nhỏ nhặt nhất”.

CHÂN DUNG NHÀ LÃNH ĐẠO?

NHẠC TRƯỞNG

NGƯỜI DẪN ĐƯỜNG
NGƯỜI TRUYỀN LỬA

HUẤN LUYỆN VIÊN
NGƯỜI THẦY MẪU MỰC

THỦ LĨNH
THẦN TƯỢNG

Theo Raymond Miles, giáo sư tại trường California:
Những kỹ năng của Tim Cook trùng khớp với dòng chảy
sản phẩm hiện nay của Apple.

KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO
George R.Terry
Lãnh đạo là “một quá trình gây ảnh hưởng đối với các hoạt
động của một nhóm người có tổ chức để thực hiện một mục
tiêu chung”
(Rauch & Behling, 1984, trang 46)
“Lãnh đạo là việc truyền đạt các tầm nhìn, thể hiện các giá trị
và tạo ra môi trường trong đó các mục êu có thể đạt được”
(Richard & Engle, 1986, trang 206)

Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng
đến con người, nhằm làm cho họ phấn
đấu một cách tự nguyện cho những mục
tiêu của nhóm

Lãnh đạo “là khả năng của một cá nhân gây ảnh hưởng, thúc
đẩy và khuyến khích người khác cống hiến vì hiệu quả và
thành công chung của tổ chức…”
(House et al, 1999, trang 184)

3


10/31/2017

LÃNH ĐẠO
Lãnh đạo là....
một quy trình, một nghệ thuật tác động đến con người
(cá nhân hoặc nhóm) sao cho họ tự nguyện, hăng hái

thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức

• Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng mang tính
xã hội trong đó người lãnh đạo tìm kiếm sự
tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt
mục tiêu của tổ chức

• Lãnh đạo: Sự kết hợp giữa trái tim và
khối óc

Công nương Diana
- Người nắm bắt giấc mơ của nhân loại
Sức mạnh của Nguyên tắc Ảnh hưởng

Năm 1996, một cuộc trưng cầu
về nhân vật đáng mến nhất thế
giới do LonDon Daily mail tổ
chức, đã công bố Công nương Diana được bầu
chọn ở vị trí thứ nhất và Mẹ Teresa ở vị trí thứ
hai. Điều đó sẽ không bao giờ xảy ra nếu như họ
không có sức ảnh hưởng lớn. Làm thế nào để
một người như Công nương Diana lại được kính
trọng như cách mọi người kính trọng Mẹ Teresa?
“Thước đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng”
( Nguồn: John C.Maxwell , 21 Nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo)

4


10/31/2017

VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO

LÃNH ĐẠO TRONG THẾ KỶ 21?

Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lôi
cuốn người khác (đôi khi chỉ là sự mị dân), cũng
không chỉ là khả năng gây cảm tình, thuyết phục
người khác (đôi khi đó là kỹ năng của người phụ
trách bán hàng).

•
•
•

•

Lãnh đạo là nâng tầm nhìn của con người lên một
mức cao hơn, đưa việc thực hiện đạt tới một tiêu
chuẩn cao hơn, và phát triển tính cách con người
vượt qua những giới hạn thông thường

•
•
•

(Peter, F. Drucker, Cách Thức Quản Lý)

định hướng
hành trình

Inspire a
Shared Vision

Lãnh
đạo

Enable Others
to Act - kích
hoạt nhân lực
hành động

•

•

•
•
•
•
•

Linh hoạt, điều chỉnh hành vi
nhằm đạt mục tiêu, thích ứng
để đáp lại những thay đổi của
tình huống và môi trường
Sử dụng kỹ năng và khả năng
của nhân viên phù hợp với
nhiệm vụ và trách nhiệm của
họ

Tạo niềm tin và truyền nhiệt
huyết, cảm hứng
Động viên, khuyến khích
Phát triển nhân viên
Công nhận thành tích và khen
ngợi
Kiên định đối với những quyết
định đúng dù có áp lực

CÁC TỐ CHẤT CẦN CÓ CỦA MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO

Model the Way

Encourage
the Heart truyền lửa
đến trái tim
nguồn nhân
lực

Phát triển “Tầm nhìn” và chia sẻ
tầm nhìn
Cam kết đạt mục tiêu, giá trị,
chuẩn mực
Nhận thức được những thách thức
và ảnh hưởng của chúng, và đưa ra
được quyết định ứng phó
Chịu trách nhiệm hoàn toàn về
hoạt động và kết quả của tổ chức
Lãnh đạo và động viên để xây dựng
văn hóa tổ chức phù hợp

Giao quyền cho cấp dưới
Là tấm gương có ảnh hưởng mạnh
đến cấp dưới

chia sẻ tầm
nhìn

Challenge the
Process thách thức
quy trình hiện
tại

•
•
•
•
•

Khả năng gây ảnh hưởng
Khả năng khơi dậy niềm tin
Tình kiên định
Chính trực
Công bằng

• Nhất quán
• Biết lắng nghe
• Quan tâm đến mọi người một
cách chân thành
• Luôn cung cấp thông tin kịp
thời

• …

MỐI QUAN HỆ GIỮA KIẾN THỨC CHUYÊN
MÔN VÀ KỸ NĂNG CỦA MỘT NHÀ
LÃNH ĐẠO

Cao

Thấp

Ít

Nhiều

Theo Jim Kouzes và Barry Posner

5


10/31/2017

HC THUYT NGHIấN CU V LNH O

LNH O V QUN Lí

Lónh o v qun lý
Lm rừ khỏi nim Lónh o & Qun lý ?
Mục tiêu,
mục đích
quản lý

Hình thành quan điểm,
dường lối, ý đồ hoạt động
(Trị đạo)

Chiến lược
quản lý

Xây dựng và hoàn thiện bộ
máy quản trị
(Trị thể)

Thể chế hoá
bộ máy

C IN

HIN I

Tiêu chuẩn
hoá cán bộ

HOCH NH

HOCH NH

T CHC

T CHC

IU HNH

LNH O

KIM TRA

KIM SOT

Sử dụng cán bộ quản lý
Các nguồn lực khác
(Trị tài)
Phương pháp quản lý,
công cụ quản lý
(Trị thuật)

CC CHC NNG QUN TR

Hiệu quả
Đổi mới
(Trị phong)

6


10/31/2017

Làm rõ khái niệm “Lãnh đạo” & “Quản lý”
CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

QUẢN TRỊ CON NGƯỜI

LÃNH ĐẠO
Định hướng - thúc
đẩy tất cả các thành
viên có liên quan và
giải quyết các mâu
thuẩn

Dẫn đến :
Đạt được mục
đích của tổ
chức đã đề ra

Quản lý là sự tác động bằng
quyền lực của chủ thể quản lý
(người lãnh đạo – doanh nhân) lên
hệ thống (doanh nghiệp, tổ chức)
và môi trường có liên quan; để sử
dụng một cách tốt nhất các nguồn
lực, các cơ hội, các mối liên hệ có
thể nhằm đạt được mục tiêu quản
lý đề ra


Làm đúng

 Đạt kết quả thông qua việc sử
dụng hệ thống các thủ tục, qui
định và chính sách của DN
 Có khuynh hướng duy trì sự
ổn định, kiểm soát & tập trung

vào quá trình vận hành trong tổ
chức

TỔ CHỨC

LÃNH ĐẠO

KIỂM SOÁT

Xác định mục
tiêu, thiết lập
chiến lược và
triển khai các
chương trình
chi tiết để phối
hợp các họat
động

Xác định
những gì cần
làm, làm như
thế nào và ai
làm

Định hướng thúc đẩy tất cả
các thành viên
có liên quan
và giải quyết
các mâu
thuẩn

Giám sát mọi Đạt được mục
đích của tổ
họat động để
bảo đảm hòan chức đã đề ra
thành đúng kế
họach đã đề ra

Dẫn đến :

Điều gì sẽ xảy ra nếu tách rời chức năng lãnh đạo ra khỏi các chức năng
quản trị ?

QUẢN TRỊ ROBOT

Quản lý

HỌACH ĐỊNH

Tiêu chí

Lãnh đạo
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh
hưởng và tạo ra môi trường làm
việc thuận lợi để đạt được mục tiêu
của tổ chức

 Làm những cái đúng
 Đạt mục tiêu của DN thông qua
việc giải quyết các mối quan hệ

với con người, tăng nhiệt huyết,
động lực làm việc của cấp dưới và
hướng tới sự phát triển lâu dài
của DN
 Có khuynh hướng tạo ra, hay
hỗ trợ & thúc đẩy sự thay đổi
trong tổ chức

Quản lý

Lãnh đạo

Bản chất

Ổn định

Thay đổi

Tập trung

Quản lý công việc

Lãnh đạo con người

Có

Cấp dưới/Nhân viên

Người đi theo

Tìm kiếm

Mục tiêu

Tầm nhìn

Mức độ cụ thể

Lên kế hoạch cụ thể

Định hướng

Quyền lực

Quyền lực chuẩn tắc

Uy tín cá nhân

Tác động đến

Trí óc

Trái tim

Năng lượng

Điều khiển

Đam mê

Mức độ năng động

Bị động, phòng vệ

Chủ động đi trước

Thuyết phục

“Bảo” người khác làm theo

“Bán” ý tưởng

Phong cách

Áp đặt tâm lý con người

Chuyển đổi tâm lý con người

Trao đổi

Tiền – Công việc

Niềm hăng say làm việc

Rủi ro

Tối thiểu hóa rủi ro

Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro

Nguyên tắc

Lập ra nguyên tắc

Phá bỏ nguyên tắc

Xung đột

Tránh xung đột

Sử dụng xung đột

Định hướng

Đường đã có

Đường mới

Khi kết quả không tốt Đổ lỗi cho người khác

Nhận lỗi về mình

7


10/31/2017

Lãnh đạo, Quản lý & Cấp quản trị

Quản lý và lãnh đạo

•

Lãnh đạo

•

Cấp cao
•
•

Cấp trung gian

Quản lý

•

Quản lý và lãnh đạo bổ sung cho nhau
và cần thiết cho sự thành công
Vấn đề là kết hợp tốt Quản lý và Lãnh
đạo
Thực tế: “Quản lý quá mức” và “Thiếu
lãnh đạo”
Thiếu hướng đi và không có khả năng
ứng phó với thay đổi của môi trường
Môi trường càng thay đổi, lãnh đạo và
động viên càng cần được tăng cường

Quản lý hay lãnh đạo?
Lãnh đạo

Quản lý

Thay đổi

Phức tạp

Cấp cơ sở
Đơn vị của anh/chị cần

Đơn giản

tăng cường lãnh đạo hay
tăng cường quản lý?

Chú trọng hơn đến lãnh đạo?

Quyền lực giống như người phụ nữ.
Nếu bạn phải nhắc mọi người nhớ rằng bạn xinh đẹp,
thì chắc chắn bạn không hề xinh đẹp
Margaret Thatcher

QUYỀN LỰC VÀ LÃNH ĐẠO

QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM
Fayol định nghĩa:


để buộc những người khác phải tuân theo


Chỉ người lãnh đạo vững vàng, mới sẵn sàng
chia sẻ quyền lực
John C. Maxwell
(The 21 Irrefutable Laws of Leadership)

Quyền lực là có quyền được ra lệnh và có quyền năng

Quyền năng là khả năng gây ảnh hưởng tới hành
động của những người khác.



Trách nhiệm là bổn phận của một người trong việc
hoàn thành nhiệm vụ được giao.

8


10/31/2017

Phân loại Quyền lực
John French và Bertram Raven (1959)

1. Reward Power - Quyền lực khen thưởng. Người lãnh đạo khen thưởng

để khích lệ nhân viên.
2. Coercive Power - Quyền lực cưỡng bức. Ở vị trí cao hơn, người lãnh
đạo có quyền ra mệnh lệnh buộc nhân viên phải chấp hành.
3. Legitimate Power - Quyền lực pháp lý. Đây là quyền lực liên quan đến
vị trí của người đó. Người quản lý nói chung là người có quyền này vì vị

trí của người quản lý cho phép họ có thể áp đặt quyền lực của minh
xuống một nhóm người nhất định và nhóm người đó có nghĩa vụ chấp
nhận nghe theo.
4. Referent Power - Quyền lực nhân cách. Người lãnh đạo có quyền lực
cá nhân là người được nhân viên yêu mên và ngưỡng mộ về nhân cách,
có ảnh hưởng đối với những người xung quanh.
5. Expertise Power - Quyền lực chuyên gia. Người lãnh đạo có khả năng
chuyên gia hướng dẫn cách thực hiện công việc cho cấp dưới. Nhân
viên quan sát và tự quyết định họ có thể làm theo như vậy hay không.
Năng lực và khả năng chuyên gia là cội nguồn của quyền lực.

Nguồn gốc của Quyền lực

Phân loại Quyền lực
+ Quyền lực địa vị ( do vị trí mang lại):

Quyền hạn do hệ thống tổ chức quy định chính thức
Quyền được kiểm soát tất cả các lĩnh vực của tổ chức
Quyền được khen thưởng và trừng phạt
Quyền kiểm soát và phân phối thông tin
Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức
+ Quyền lực cá nhân:
Do năng lực kinh nghiệm bản thân
Do quan hệ giao tiếp và quen biết
Do uy tín của bản thân và phẩm chất cá nhân.
+ Quyền lực chính trị:
Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định
Quyền liên kết giữa các cá nhân và các tổ chức khác
Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định
Quyền hợp tác, liên minh

5 CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO
John Maxwell

Vĩ nhân
Mọi người đi theo bạn vì

Phát triển Sự kính trọng NHÂN CÁCH và những gì
con người
bạn ĐẠI DIỆN

► Quyền lực nằm trong tay người nắm giữ chủ chốt ?

Thành Tái đào tạo Mọi người đi theo bạn vì
những gì bạn đã LÀM CHO HỌ
quả
Chấp
thuận

Kết quả

Chức Mối quan hệ
vụ
Quyền lực

Mọi người đi theo bạn vì những
gì bạn đã LÀM CHO TỔ CHỨC

Mọi người đi theo bạn vì HỌ MUỐN THEO

Mọi người đi theo bạn vì HỌ PHẢI THEO

9


10/31/2017

SƠ ĐỒ CÁC CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO CỦA JIM.COLLIN
1
CẤP ĐỘ 1
NHỮNG CÁ
NHÂN CÓ
NĂNG LỰC
VƯỢT TRỘI
Với tài năng,
kiến thức, kỹ
năng và tác
phong công
việc tốt đã có
nhiều đóng
góp đáng kể
cho cơ quan.

2

4

3

TRAO QUYỀN

5 Vĩ đại

► Trao quyền là sự chuyển giao quyền hạn và trách nhiệm
được lập kế hoạch và tiến hành một cách cẩn trọng để
CẤP ĐỘ 2
THÀNH VIÊN
NHÓM CÓ
NHIỀU ĐÓNG
GÓP
Dùng năng lực
của bản thân để
đóng góp vào
việc hòan thành
những mục tiêu
chung của
nhóm và có khả
năng làm việc
hiệu quả với
người khác
trong môi
trường làm việc
nhóm.

thực hiện công việc trong giới hạn đã được thỏa thuận

CẤP ĐỘ 3
NGƯỜI
QUẢN LÝ CÓ
NĂNG LỰC

Có khả năng
tổ chức, săp
xếp cong
người/ các
nguồn để
đạt được
một mục
tiêu đặt ra
một cách
hiệu quả và
có năng suất.

► Trách nhiệm: Công việc hoặc nhiệm vụ được trao quyền
CẤP ĐỘ 4
NGƯỜI LÃNH
ĐẠO HIỆU
QUẢ
Có tầm nhìn rõ
ràng và thuyết
phục, có khả
năng kich thích
mọi người làm
việc ngày càng
tốt hơn.

► Quyền hạn: Quyền lực để đưa ra các quyết định và thi
hành các quyết định đó
CẤP ĐỘ 5 QUẢN TRỊ
Kết hợp giữa sự khiêm
tốn và hăng say trong

nghề nghiệp để có khả
năng làm việc bền bỉ.
37

Bản chất của trao quyền
 Xác định rõ những kết quả mong đợi
 Giao công việc cho những người dưới quyền
 Trao cho họ quyền hạn để thực hiện tốt nhiệm vụ
 Bắt họ chịu trách nhiệm đối với việc hoàn thành công
việc và đạt được kết quả mong muốn

Trao quyền là quá trình cấp trên trao cho cấp dưới
một phần quyền lực của mình để họ có thể đưa ra
các quyết định và thi hành các quyết định đó

Trao quyền

hay

Giao việc

 Tự lập kế hoạch thực
hiện công việc

 Bị kiểm soát chặt chẽ

 Ra quyết định về
những việc cần làm

 Phải trình báo toàn bộ

các quyết định

 Chỉ bị kiểm tra tại các
điểm đã thống nhất
 Có được những ý kiến
giúp đỡ khi cần
 Không bắt buộc phải
hỏi ý kiến cấp trên

10


10/31/2017

Trao quyền

hay

Phó mặc

Những nguyên tắc trao quyền hiệu quả

 Cung cấp đủ những
nguồn lực cần thiết

 Không được chỉ dẫn
hướng dẫn đầy đủ

 Cân bằng giữa “quyền hạn và trách nhiệm”

 Kiểm tra công việc tại
các điểm quan trọng

 Có thể bị căng thẳng
khi công việc phức tạp

 Trao quyền theo “kết quả mong đợi”

 Sẵn sàng cung cấp,
hướng dẫn và giúp đỡ

 Không được đào tạo
đầy đủ

 Tạo nên các thách
thức trong công việc

 Không có sự giúp đỡ
đúng lúc

Quyền lực được trao đủ để đảm bảo nhiệm vụ
có thể hoàn thành đúng yêu cầu đặt ra

Những nguyên tắc trao quyền hiệu quả

Những nguyên tắc trao quyền hiệu quả

 Nguyên tắc “thống nhất trong mệnh lệnh”

 Nguyên tắc theo “mức độ quyền hạn”

 Người được trao quyền chỉ chịu trách nhiệm
trước người trao quyền
 Người duy nhất đưa ra các quyết định

Người được trao quyền có quyền ra các
quyết định trong các lĩnh vực được trao
quyền mà không cần xin ý kiến cấp trên

11


10/31/2017

Quy trình trao quyền
GIAI ĐOẠN 1

GIAI ĐOẠN 2

Quy trình trao quyền
GIAI ĐOẠN 3

GIAI ĐOẠN 4

GIAI ĐOẠN 5

Đào tạo họ Để họ phê
phán bạn
Họ tự
Tóm tắt phê bình

CÔNG
cho họ bản thân,
Báo cáo
VIỆC
và họ có bạn nhận
về sự
xét và
thể hỏi
CỦA
thành
chỉ dẫn
Bạn làm
BẠN
Tóm tắt
công
Báo
hoặc
cho họ
cáo lại
họ quan sát
khác Trao việc nếu họ
cho họ muốn
CÔNG VIỆC

Họ làm
Bạn hướng dẫn

CỦA
NGƯỜI HỌC

Họ làm
( Bạn hỏi)

Thu xếp
để họ làm
trực tiếp
Họ làm
(bạn có
( Bạn không
quyền
thể hỏi)
kiểm tra)

Trao quyền sai

Người trao quyền hay can thiệp
 Một người trao quyền
nhưng không ngừng can thiệp vào công việc đó.

 Giai đoạn 1: Áp dụng với trường hợp người trao quyền có đầy đủ
kiến thức và kỹ năng, trong khi đó người được trao quyền có rất ít
kiến thức, kỹ năng
 Giai đoạn 2: Ở giai đoạn này bắt đầu có sự tham gia của người
được trao quyền – người đó chỉ đơn giản làm một số việc dưới sự
chỉ dẫn của bạn
 Giai đoạn 3: Ở giai đoạn này, có sự phân quyền nhiệm vụ không
ngừng cho người được trao quyền. Bạn sẽ đặt câu hỏi, chủ yếu là
loại câu hỏi mở và người được trao quyền sẽ báo cáo cho bạn
những việc họ làm
 Giai đoạn 4: Vẫn trong thời kỳ phân quyền nhiệm vụ không ngừng

nhưng bạn sẽ ít đặt câu hỏi và yêu cầu người được trao quyền báo
cáo. Họ sẽ kiểm soát việc báo cáo và thực hiện việc họ muốn
 Giai đoạn 5: Đây là trường hợp trao quyền hoàn toàn. Khi nhiệm vụ
được giao trực tiếp cho người được trao quyền, người trao quyền có
quyền kiểm tra bởi vì họ có bổn phận với công việc

Trao quyền sai

Người trao quyền trao những phần
không tốt đẹp cho nhân viên
 Chỉ những công việc không quan trọng thì mới
được trao. Người trao quyền giữ lại phần tốt đẹp
cho mình và trao những công việc nhàm chán cho
nhân viên
 Người được trao quyền sẽ kết thúc công việc một
cách kém cỏi, thành tích nghèo nàn.

12


10/31/2017

Trao quyền sai
Người trao quyền “đánh và chạy”

Điều gì ngăn cản bạn trao quyền ?
 Một số giả định của bạn :
- Họ không đáng được như vậy

 Bạn có mặt ở một nơi không thích hợp vào

- Họ không thích có thêm việc …

một thời điểm không thích hợp. Bạn vào thang
máy cùng một người giám sát người mà nói với
bạn rằng: anh chính là người tôi cần.
 Thực sự, bất kỳ ai cũng muốn đùn đẩy trách



Sự sợ hãi :
- Tôi không muốn họ biết nhiều quá !
- Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách !

nhiệm công việc cho một ai đó

Điều gì ngăn cản bạn trao quyền ?
 Niềm tin cá nhân :
• Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều
• Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều
• Tôi thích lúc nào cũng bận rộn. Bạn ủy quyền
những gì ?
• Những việc mà bạn thích làm và cũng đồng thời
giúp người khác phát triển.
• Các công việc thường nhật.
• Các công việc cần thiết.
• Những việc mà bạn biết rất tường tận và muốn
huấn luyện cho người khác.
• Công việc hấp dẫn, đòi hỏ sự sáng tạo và giúp cho
nhân viên phát triển.

Người làm kinh doanh giỏi là người biết dùng tiền của người khác.

Người lãnh đạo tài ba biết dùng người

Andrew Carnegie (1835-1919), ông "vua thép" của nước Mỹ, sinh tại Scotland. Từ một kẻ
nghèo không một xu dính túi, ông trở thành một tỉ phú và tạo ra rất nhiều triệu phú khác trong
ngành công nghiệp của mình.
Trên bia mộ ông có ghi: “Nơi đây an nghỉ một người biết dùng người giỏi hơn mình”.

13


10/31/2017

1

Nhà Quản trị
& Nhà Lãnh đạo

Nhà Quản trị

NHÀ LÃNH ĐẠO 360°

• Câu chuyện của Tập đoàn Apple có lẽ là trường hợp kinh điển nhất để nói về sự chuyển dịch trong tư duy về lãnh đạo.
Những năm trước đây, mỗi khi Steve Jobs, người đứng đầu Apple, “hắt hơi sổ mũi” là chắc chắn rằng Apple sẽ bị “sốt”,
cổ đông xôn xao như ngồi trên đống lửa, giá cổ phiếu thì chao đảo.
Nhiều người còn nhớ các “cú sốc” của cổ phiếu Apple những năm 2008, 2009 khi thông tin không tốt về sức khỏe của
Steve Jobs bị rò rỉ ra ngoài. Thế nhưng, mọi sự đã hoàn toàn đổi khác chỉ sau 4 năm!
Tháng 8/2011, Steve Jobs tuyên bố thoái vị, nhường vị trí Tổng giám đốc điều hành cho Tim Cook. Những tưởng sẽ có

một cuộc tụt dốc không phanh trong giá cổ phiếu Apple. Và dường như trù liệu trước viễn cảnh u ám này, Steve Jobs đã
chuẩn bị sẵn một kịch bản hoàn hảo cho sự ra đi. Ông không tiếc lời giới thiệu người kế nhiệm mình, Tim Cook, người
đã được “thực tập” ba lần với chiếc ghế nóng Tổng giám đốc điều hành khi Jobs phải nghỉ ngơi dưỡng bệnh. Và điều mà
nhiều người sợ hãi, chờ đợi đã không xảy ra. Cổ phiếu Apple chỉ “rung lắc” chút ít và tiếp tục giữ được sự ổn định như
chưa hề có sự ra đi “động trời” kia.

Nhà
Quản trị

Nhà Lãnh đạo

2

3

Chuyển dịch tư duy: Mọi cấp bậc đều có thể làm lãnh đạo
Không thể phủ nhận vai trò của “vị trí lãnh đạo” nhưng rõ ràng đã có một sự dịch
chuyển: không phải “vị trí lãnh đạo” mà “năng lực lãnh đạo” của cả đội ngũ mới là yếu
tố quyết định tới vận mệnh của doanh nghiệp.
Những quan điểm quản trị tiến bộ trên thế giới cũng khẳng định rằng việc đầu tư xây
dựng năng lực lãnh đạo của cả đội ngũ (leadership) ngày càng là yếu tố quan trọng để
làm nên sức mạnh và uy danh của một công ty.

NHÀ LÃNH ĐẠO CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TỔ CHỨC HAY
MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC?

• Thực tế là 99% của tất cả
các lãnh đạo xảy ra không
phải ở top đầu mà là từ top
giữa của tổ chức.

• Chỉ có nhà lãnh đạo 360°
ảnh hưởng đến mọi người,
mọi cấp của tổ chức.

GIÁ TRỊ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO 360°
 Một nhóm lãnh đạo hiệu quả hơn một người lãnh đạo
 Tổ chức cần các lãnh đạo ở mọi cấp
 Lãnh đạo ở cấp 1 thành công là điều kiện để lãnh đạo
ở cấp cao hơn
 Lãnh đạo giỏi cấp trung tạo ra lãnh đạo cấp cao giỏi
hơn
 Những phẩm chất của nhà lãnh đạo 360 độ cần cho
mọi tổ chức
 Tạo môi trường đánh thức nhà lãnh đạo 360 độ

14


10/31/2017

Nhà lãnh đạo 360°

THẢO LUẬN NHÓM

Cấp dưới

Những vấn đề nẩy sinh trong quan hệ giữa
nhà quản trị với
với cấp trên
với đối tác

với đồng nghiệp
Với cấp dưới
Làm cách nào có được tầm ảnh hưởng
Lấy ví dụ minh họa

CÁC NGUYÊN TẮC
GÂY ẢNH HƯỞNG VỚI CẤP TRÊN

CÁC NGUYÊN TẮC LÀM VIỆC
VỚI ĐỐI TÁC & ĐỒNG CẤP

Cấp trên

Đồng
nghiệp

•
•
•
•
•
•
•
•
•

Nhà
quản trị

Đối tác

Lãnh đạo bản thân xuất sắc
Chia sẻ gánh nặng với cấp trên
Sẵn sàng làm việc người khác không làm
Làm nhiều hơn quản lý- lãnh đạo
Đầu tư vào mối quan hệ hữu hảo
Chuẩn bị sẵn sàng mỗi lần gặp lãnh đạo
Biết tiến, lùi đúng lúc
Trở thành "Quân sư"
Không ngừng tiến bộ









Am hiểu, thực hành và hoàn thành chu trình lãnh đạo
Hoàn thiện lãnh đạo đồng cấp trước khi cạnh tranh với họ
Hãy là một người bạn
Tránh đấu đá chính trị
Mở rộng vòng tròn quan hệ
Sẵn sàng công nhận ý tưởng xuất sắc nhất
Đừng tỏ vẻ hoàn hảo

15

10/31/2017

CÁC NGUYÊN TẮC
QUẢN LÝ CẤP DƯỚI










Truyền tải tầm nhìn
Khen thưởng thành tích đúng thời điểm
Làm gương, phong cách lãnh đạo phù hợp
Dành nhiều thời gian cho nhân viên
Coi mỗi nhân viên là một điểm 10
Phát triển từng nhân viên với tư cách một người
Sử dụng nhân viên đúng sở trường của họ
Chấp nhận ý kiến trái chiều của cấp dưới
Khéo léo giải quyết xung đột và mâu thuẫn với cấp dưới

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Phân loại phong cách lãnh đạo của Lewin

Phong cách lãnh đạo
100%

“Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách

0%

% nhân viên tham gia vào việc ra quyết định của giám đốc

thức mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh
Phong cách lãnh đạo của giám đốc

hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực

Cứng rắn

Dân chủ

hiện các mục tiêu chung của tổ chức”

Tự do
(Dễ dãi)

…???....

Dân chủ quyết định

…???...

Độc đoán
(Mệnh lệnh)

63

16


10/31/2017

Phong cách lãnh đạo độc đoán
 Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng
việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình lãnh đạo,

Phong cách lãnh đạo độc đoán
ĐẶC ĐIỂM:

người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý

• Nhân viên ít thích lãnh đạo.

chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

• Hiệu quả làm việc cao khi

 Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo
nói với các thành viên chính xác những gì họ muốn các
thành viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ
lời khuyên hay hướng dẫn nào cả.

Phong cách lãnh đạo dân chủ
 Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người
quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh

thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo
các quyết định.

có mặt lãnh đạo, thấp khi
không có mặt lãnh đạo.
• Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ
thuộc vào định hướng cá nhân.

Phong cách lãnh đạo dân chủ
ĐẶC ĐIỂM

• Nhân viên thích lãnh đạo hơn.
• Không khí thân thiện, hoà đồng.

 Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để
cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến,
tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch,
đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá
trình quản lý.

• Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh
đạo.

17


10/31/2017

Phong cách lãnh đạo tự do

Phong cách lãnh đạo tự do

• Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép
các thành viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà
lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định
được đưa ra.
• Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các thành
viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những
gì cần làm và làm như thế nào. Bạn khơng thể ơm đồm
tất cả mọi cơng việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên
trong cơng việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

Độc đốn

Dân chủ

Tự do

• Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt
thường xun.

Đặc điểm

Khơng khí trong
nhóm

Năng suất

Ít

Gây hấn; phụ thuộc
và định hướng cá
nhân

Cao – khi có mặt
lãnh đạo
Thấp - khi vắng
mặt lãnh đạo

Ít

• Khơng khí trong tổ chức thân thiện, định
hướng vui chơi.

House’s Path-Goal Theory

Người thích
Lãnh đạo

Nhiều hơn

• NV ít thích lãnh đạo.

LÝ THUYẾT HƯỚNG ĐẾN MỤC TIÊU CỦA HOUSE

Nghiên cứu của KURT LEWIN
Phong cách
Lãnh đạo

ĐẶC ĐIỂM

của nhân viên

Thân thiện; định
hướng nhóm; định
hướng nhiệm vụ

Cao – khơng ảnh
hưởng đến sự có
mặt hay khơng của
lãnh đạo

Thân thiện; định
hướng nhóm; định
hướng vui chơi

Thấp – người lãnh
đạo vắng mặt
thường xun

Leader
HànhBehaviors
vi của

người lãnh đạo

Khả năng hoàn thành
công việc
Kinh nghiệm
Nhu cầu của nhân viên

 Động cơ thúc đẩy nhân

 Đònh hướng thành tích

viên

 Đònh hướng hỗ trợ

 Sự thỏa mãn của nhân viên

 Đònh hướng tham gia
 Đònh hướng quyết đònh
nhóm

Cách thức
Lãnh đạo có hiệu quả

 Thành tích của nhân viên
 Sự tin tưởng của LĐ

Yếu tố môi trường
nội bộ
Cấu trúc của công việc
(phức tạp, đơn giản, rõ
ràng)
 Tính
nhóm

năng

dộng

của

© 2004 The McGraw-Hill Companies,

71

18


10/31/2017

Nghiên cứu của trường
Trường Đại học Bang Michigan

Định hướng
theo quan hệ

Định hướng
theo cơng việc

 Xem nhân viên
quan trọng
 Quan tâm đến
mọi người
 Thừa nhận cá
tính và nhu cầu
cá nhân NV.

Xem nhân

viên

như cơng cụ để
đạt mục tiêu của
tổ chức.

Quan tâm đến con người (Nhiều)

Quan hệ
lãnh đạo

1;9

(Ít)

Nghiên cứu của Robert R.Blade và Jane S.Mouton định hướng
mục tiêu lãnh đạo, quản lý

1;1

9;9

Nhà lãnh đạo
có năng lực

Nhà lãnh đạo
vui tính

5;5

Nhà lãnh đạo
trên danh nghĩa

(Ít)

9;1
Quan tâm đến cơng việc

73

MÔ HÌNH LƯỚI QUẢN TRỊ CỦA MOUTON
High
Quan tâm đến con người

9
8

1.9 Quản trò theo
kiểu “Câu lạc bộ”

9.9 Quản trò mang
tính đồng đội

7

Nhà lãnh đạo
vị kết quả

(Nhiều)
74

Phong cách "vị tình"
• Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng sự ưu
tiên vào yếu tố con người, coi nhẹ yếu tố
cơng việc trong sự định hướng mục tiêu của
hoạt động lãnh đạo, quản lý.

6

5.5 QUẢN TRỊ
ƠN HỊA

5
4

Phong cách "cơng vụ"

3
2
1

1.1 Quản trò mang
tính “bần cùng hóa”

9.1 Quản trò quyền

uy – Sự tuân thủ

Low
Low

1

2

3

4

5

6

7

8

9

High

Quan tâm đến cơng việc
1–75

© 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

• Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng sự ưu
tiên vào yếu tố cơng việc, coi nhẹ yếu tố con

người trong sự định hướng mục tiêu của
hoạt động lãnh đạo, quản lý.
76

19


10/31/2017

Phong cỏch "thớch nghi"
L phong cỏch lónh o nhm hng s u tiờn vo
"mt na" yu t con ngi, "mt na" yu t cụng
vic trong s nh hng mc tiờu ca hot ng lónh
o, qun lý.

PHONG CCH LNH O
c ti

Dõn ch

T do

Lónh o l
trung tõm

Phong cỏch "cm chng"
L phong cỏch lónh o nhm hng s u tiờn
khụng vo c yu t con ngi, ln yu t cụng vic
trong s nh hng mc tiờu ca hot ng lónh o,
qun lý.

Ngi di quyn
l trung tõm

S dng quyn lc bi
ngi lónh o

Phong cỏch "ton din"

Ngi lónh
o ra quyt
nh ri
thụng bỏo
quyt nh
cho cp di

L phong cỏch lónh o nhm hng s u tiờn vo
c yu t con ngi, ln yu t cụng vic trong s
nh hng mc tiờu ca hot ng lónh o, qun lý.

Ngi lónh
o ra v gii
thớch quyt
nh cho cp
di

Ngi lónh
o trỡnh
by ý tng
v ngh

cp di t
cõu hi

Min t do ca
ngi di quyn

Ngi lónh
o a ra
quyt nh
d kin

Ngi lónh
o trỡnh by
vn ,
ngh gúp ý v
sau ú ra
quyt nh

Ngi lónh
o xỏc nh
gii hn v
yờu cu nhúm
ra quyt nh

Ngi lónh
o cho phộp
nhúm hot
ng trong
gii hn cho
phộp

77

Mễ HèNH LNH O THEO TèNH HUNG

Mô hình phát triển doanh nghiệp

Quy
mô
ln
Lónh o

Tỡnh hung

Nhõn viờn

Quy
mô
nhỏ

Giai đoạn đầu

Trưởng thành
80

20


10/31/2017

Thuyt lónh o theo nh hung
ca Paul Hersey v Ken Blanchart

Thuyt lónh o theo nh hung ca Paul
Hersey v Ken Blanchart

4 mc v tớnh sn sng ca nhõn viờn

Thc hin nhim v
ph thuc vo mc sn sng ca nhõn viờn

Cao
R4

Mc sn
sng ca nv
Trng thnh v
cụng vic

Va phi
R3

Va phi
R2

Thp
R1

Trng thnh v
tõm lý

Lm c vic gỡ?

Cú nng lc
v
cú thin chớ

Thỏi lm vic?

Cú nng lc
va khụng
thin chớ

Thớch lm vic?

Khụng cú
nng lc v
cú thin chớ

Khụng cú
nng lc
va khụng
thin chớ

81

Phương pháp điều hành của Hersey

S sn sng ca cp di
Cao

R4
Cú kh nng, sn
sng, v tin tng

Trung bỡnh
R3

82

Thp
R2

R1

Cao

Cú kh nng nhng Khụng cú kh nng Khụng cú kh
khụng t nguyn
nhng sn sng v nng, khụng sn
hoc khụng an tõm
tin tng
sn v khụng an
tõm

Cp di t iu chnh

Lónh o phi ch o

Trao quyn
Quan sỏt

Giỏm sỏt
Thc thi

S3
Tham gia
Khuyn khớch
Hp tỏc
Cam kt

S2
H tr
Gii thớch
Lm trc
Thuyt phc

S1
Ch o
H tr
Ch o sỏt sao
Thit lp nn tng

Phương
pháp
kèm cặp

Hành
vi hỗ
trợ

Khi hnh vi ca ngi lónh o phự hp vi s sn sng ca cp di thỡ c gi l s

n khp. Sau õy l mt s cp bi c trng c th tham kho khi ỏp dng mụ hỡnh ny:

S4

Phương
pháp hỗ
trợ

Thấp

Phương
pháp uỷ
quyền
Thấp

Phương
pháp chỉ đạo
trực tiếp
Cao

Mức độ trưởng thành của cấp dưới

21


10/31/2017

MƠ HÌNH LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
Hành vi mang tính Lãnh đạo

Hành vi định hướng nhiệm vụ

S3

(Cao)

Mức độ sát sao, cụ thể mà người
lãnh đạo xác định vai trò, trách
nhiệm của mỗi cấp dưới, ví dụ
làm cái gì, làm như thế nào, ai
làm, ở đâu, cụ thể là:

(Hành vi hỗ trợ)
Hành vi quan hệ

Đặt mục tiêu
Tổ chức thực hiện
Lập kế hoạch
Chỉ đạo
Giám sát, quản lý
Hành vi mang tính quan hệ: Là
mức độ quan hệ đa phương của
lãnh đạo với cấp dưới trong giao
tiếp, lắng nghe và hỗ trợ. Các
hành vi đó bao gồm:
Trợ giúp
Trao đổi qua lại
Hỗ trợ qua lại
Lắng nghe tích cực
Phản hồi tích cực

S2

Chia sẻ ý
kiến và trợ
giúp trong
việc ra quyết
định
TN thấp
QH cao

TN cao
QH cao

TN thấp
QH thấp

(Thấp)

S4
Trao quyền hạn ra
quyết định và thực thi

(Thấp)

Giải thích
việc ra
quyết định
và tạo cơ
hội để xem

xét, cân
nhắc

1 Người lãnh đạo
ra quyết định
2 Người lãnh đạo
ra quyết định có
sự trao đổi và giải
thích

3 Người lãnh đạo
hoặc cấp dưới ra
TN cao quyết định với sự
QH thấp động viên,
khuyến khích của
lãnh đạo
S1
Đưa ra hướng
dẫn và giám sát chặt 4 Cấp dưới ra
quyết định
chẽ sự thực hiện

Hành vi định hướng nhiệm vụ

(Cao)

(Hướng dẫn)

TIẾP CẬN MỚI VỀ CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO

+

Quan tậm
cá nhân

Cấu trúc của
công việc.
(Nhiệm vụ rõ ràng
Chỉ dẫn chuyên biệt)

Quyền lực vò
trí của nhà LĐ

Xấu

Tốt
Có cấu trúc

Không
Không
Có cấu trúc
có cấu trúc
có cấu trúc

Cao Thấp

Cao Thấp

Cao Thấp Cao Thấp

Thuận lợi
cho nhà LĐ
Lãnh đạo
hiệu quả
trong tình
huống

Không thuận
lợi cho nhà LĐ
Đònh
Đònh
Đònh
Đònh
hướng
hướng
hướng
hướng
công việc công việc công việc quan hệ

Đònh
hướng
quan hệ

Đònh
hướng
quan hệ

Đònh
hướng
quan hệ

Đònh
hướng
công việc

Thay đổi phong cách lãnh đạo

+ Khơi dậy sự cảm + Kích thích trí năng
hứng

của cá nhân

 Tùy thuộc vào:





TRANSACTION
LEADERSHIP

Quản trò theo những
trường hợp riêng biệt

Mối quan hệ
giữa LĐ và
thành viên

 Hồn cảnh sẽ xác định nhà quản trị sử dụng kiểu lãnh đạo
nào cho thích hợp!

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP
Đưa ra tầm nhìn
chiến lược

MH PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG CỦA FIEDLER

Kiểu ra quyết định

KẾT QUẢ
KỲ VỌNG

KẾT QUẢ THỰC
HIỆN NGOÀI
MONG ĐI

+
Phần thưởng theo
tình huống

Mối quan hệ với thành viên
Cơng việc
Quyền lực từ chức vụ, tuổi tác
Tính cách của thành viên…

 Ln ln thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân
viên của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập
hơn.

(Adapted from Bass & Avolio, 1990)

1–87

22


10/31/2017

Thay ñoåi phong caùch laõnh ñaïo
• Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự
phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân
viên. Nếu không sẽ khiến nhân viên không thể phát triển
được.

Căn cứ lựa chọn phong cách lãnh đạo
Đặc điểm của
tập thể

Phong cách lãnh
đạo cấp trên

Phong
cách lãnh
đạo tối ưu

• Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng
một người bởi trong khi anh ta có thể tự tin và có khả
năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho
anh ta sẽ lại đòi hỏi một phong cách quản lý khác.

Các nh huống

cụ thể

Đặc điểm người
dưới quyền

90

Sắp xếp ưu tiên
Khẩn cấp

PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

Không khẩn cấp

Quan trọng

1

2

Không
quan trọng

3

4

23

10/31/2017

Nguyên lý Pareto

Con đường dài
Mức độ
ảnh
hưởng

Địa
vị quyền

Thừa
nhận –
quan
hệ

Con
người –
Họat
động – tái sản
hiệu quả xuất

Cá
nhân kính
trọng

Thời gian

Phát triển năng lực lãnh đạo cá nhân

Phát
triển
khả
đạo?
Phát
triển
năng
lựcnăng
lãnhlãnh
đạo cá
nhân
•
•
•
•
•
•

Đọc đúng sách
Học đúng người (học từ người khác)
Sẵn sàng giúp đỡ người khác
Nguyên tắc cái búa
Nguyên tắc ánh hào quang (Sự khiêm nhường)
…

24


10/31/2017

Chúc các anh, chị:
 Sức khỏe tốt
 Gia đình hạnh phúc
 Sự nghiệp thăng tiến và nhiều thành công.

XIN CẢM ƠN ANH CHỊ ĐÃ LẮNG NGHE !

98

25