XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHĂN GA gối điệm của CÔNG TY cổ PHẦN EVERPIA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHĂN GA GỐI ĐIỆM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
EVERPIA VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2014-2018

i


MỤC LỤC
MỤC LỤC..........................................................................ii
ABBREVATIONS................................................................vi
DANH MỤC BIỂU BẢNG....................................................vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ.......................................................viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ............................................................ix
LỜI NÓI ĐẦU.....................................................................1
1.1.Tính thiết yếu của đề tài nghiên cứu..........................1
1.2.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................1
1.3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.............................2
1.4.Phương pháp nghiên cứu...........................................2
1.5.Nguồn dữ liệu...........................................................2
1.6.Cấu trúc của nghiên cứu............................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC HÌNH THÀNH KẾ
HOẠCH KINH DOANH........................................................3
Chiến lược kinh doanh....................................................3
Định nghĩa............................................................................................................. 3
Cấp độ chiến lược.................................................................................................4
Vai trò của chiến lược kinh doanh....................................5
Quy trình quản lý chiến lược...........................................5
Nhiệm vụ và mục tiêu...........................................................................................6
Phân tích môi trường bên ngoài............................................................................6

Phân tích môi trường bên trong...........................................................................10
Lựa chọn và xây dựng chiến lược........................................................................11
Thực hiện chiến lược...........................................................................................14
Đánh giá chiến lược............................................................................................16
Chiến lược cho “người dẫn đầu thị trường”....................16
Tăng tổng cầu của thị trường (Expand total market demand)..............................16

ii


Bảo vệ thị phần hiện tại (Defend market share)..................................................17
Cố gắng tăng thị phần hơn nữa (Expanding market share)..................................19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HIỆN TẠI VÀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA EVERPIA VIỆT NAM..............................21
Tổng quan về công ty cổ phần EVERPIA Việt Nam...........21
Thông tin chung về công ty.................................................................................21
Lịch sử hình thành và phát triển..........................................................................21
Ngành nghề kinh doanh.......................................................................................22
Tầm nhìn và sứ mệnh..........................................................................................22
Cơ cấu tổ chức.....................................................................................................22
Kết quả kinh doanh của Everpia giai đoạn 2009-2012........................................25
Tóm tắt báo cáo tài chính của Everpia giai đoạn 2009-2012...........................25
Phân tích kết quả kinh doanh của công ty.........................................................25
Phân tích môi trường bên ngoài....................................30
Môi trường vĩ mô (mô hình PEST).....................................................................30
Môi trường chính trị, pháp luật.........................................................................30
Môi trường kinh tế............................................................................................31
Môi trường văn hóa, xã hội...............................................................................38
Môi trường tự nhiên..........................................................................................40
Phân tích ngành...................................................................................................40

Tổng quan ngành chăn ga gối đệm và bông tấm Việt Nam...............................40
Mô hình cạnh tranh 5 thế lực của Porter..........................................................42
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)....................................................................46
Tổng hợp về cơ hội và nguy cơ cho Everpia.......................................................47
Cơ hội 47
Nguy cơ48
Ma trận các yếu tố bên ngoài...............................................................................48
Phân tích môi trường bên trong.....................................49
Phân tích dựa trên cơ sở nguồn tài nguyên..........................................................49

iii


Khả năng sản xuất.............................................................................................49
Khả năng marketing..........................................................................................50
Khả năng tài chính............................................................................................52
Khả năng công nghệ..........................................................................................55
Nguồn nhân lực.................................................................................................57
Nhãn hiệu..........................................................................................................58
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới............................................................59
Tổng hợp về điểm mạnh điểm yếu......................................................................59
Điểm mạnh........................................................................................................60
Điểm yếu...........................................................................................................60
Ma trận các yếu tố bên trong...............................................................................62
CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC
HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO EVERPIA GIAI ĐOẠN 2014-2018. . . .64
Mục tiêu dài hạn...........................................................64
Lựa chọn chiến lược......................................................64
Ma trận SWOT....................................................................................................64
Xuất khẩu sang thị trường Mỹ, EU....................................................................66

Mở rộng thị trường miền Nam..........................................................................67
Phát triển sản phẩm.........................................................................................68
Mở rộng thị trường sang phân khúc bình dân...................................................68
Ma trận QSPM....................................................................................................69
Giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị trường sang
phân khúc bình dân và mở rộng thị trường miền Nam. . . .71
Giải pháp về tài chính kế toán.............................................................................71
Giải pháp marketing............................................................................................72
Giải pháp về sản phẩm (Product)......................................................................72
Giải pháp về giá (Price)....................................................................................72
Xúc tiến thương mại hay truyền thông (Promotion)..........................................72
Giải pháp về phân phối (Place)........................................................................74

iv


Giải pháp về nguồn nhân lực...............................................................................75
Kế hoạch thực hiện chiến lược............................................................................76
Các chỉ tiêu cho kế hoạch mở rộng thị trường phân khúc bình dân..................76
Lộ trình thực hiện chiến lược............................................................................77
KẾT LUẬN.......................................................................79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................80
PHỤ LỤC........................................................................81

v


ABBREVATIONS
Everpia: The Everpia Vietnam Joint Stock Company
Hanvico: The Han Viet Co., Ltd.

SongHong: The Song Hong Garment Joint Stock Company
B/D: Bedding
P/D: Padding
Q/T: Quilting
EPS: Earning per share
ROA: Return on Assets
ROE: Return on Equity
ROS: Return on Sales
HoSE: The Hochiminh Stock Exchange
CPI: Consumer Price Index
GDP: Gross Domestic Product
AG: Exclusive agent in Hanoi and Hochiminh city
DB: Distributor in provinces
GDB: General Distributor in provinces
EFE: External Factor Evaluation
IFE: Internal Factor Evaluation
CPM: Competitive Profile Matrix
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix
USDA: The United States Department of Agriculture
ISPA: The International Sleep Products Association

vi


DANH MỤC BIỂU BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT........................................................................................13
Bảng 2.1: Danh sách công ty con.............................................................................24
Bảng 2.2: Cơ cấu cổ đông Everpia, 06/02/2013.......................................................25

Bảng 2.3: Tóm tắt báo cáo tài chính của EVERPIA giai đoạn 2009-2012...............25
Bảng 2.4: Cơ cấu doanh thu của Everpia.................................................................25
Bảng 2.5: Tỷ lệ thất nghiệp 6 tháng đầu năm 2012..................................................39
Bảng 2.6: Các nhà cung cấp chính của Everpia.......................................................45
Bảng 2.7: Bảng đánh giá 5 lực lượng cạnh tranh của Everpia.................................46
Bảng 2.8: Ma trận CPM...........................................................................................46
Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố bên ngoài cho Everpia...............................................48
Bảng 2.10: Hệ thống phân phối của Everpia............................................................51
Bảng 2.11: So sánh về số đại lý...............................................................................52
Bảng 2.12: Bảng cân đối kế toán rút gọn Everpia....................................................52
Bảng 2.13: Các hệ số tài chính chủ yếu của Everpia...............................................54
Bảng 1.14: Danh sách hệ thống nhà xưởng.............................................................55
Bảng 2.15: Danh sách các máy móc thiết bị chính - 2011.......................................56
Bảng 2.16: Cơ cấu lao động 2011............................................................................57
Bảng 2.17: Ma trận IFE của Everpia.......................................................................62
Bảng 3.1: Bảng ma trận SWOT của Everpia...........................................................64
Bảng 3.2: Tổng quan thị trường đệm tại 7 nước công nghiệp..................................67
Bảng 3.3: Bảng ma trận QSPM cho Everpia............................................................69
Bảng 3.4: Các chỉ tiêu cho kế hoạch mở rộng thị trường phân khúc bình dân.........76

vii


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của Everpia.............................................................26
Biểu đồ 2.2 Cơ cấu doanh thu chăn ga gối đệm theo địa lý – 2012.........................27
Biểu đồ 2.3: Doanh thu chăn ga theo thương hiệu...................................................28
Biểu đồ 2.4: Doanh thu Bông tấm...........................................................................29
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu doanh thu Bông tấm................................................................29
Biểu đồ 2.6: Chỉ số sản xuất công nghiệp so với cùng kỳ (%).................................34

Biểu đồ 2.7: Chỉ số tồn kho công nghiệp so với cùng kỳ (%)..................................35
Biểu đồ 2.8: Tỷ giá USD/VND................................................................................36
Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ nợ xấu.........................................................................................37
Biểu đồ 2.10: Tốc độ tăng CPI.................................................................................38
Biểu đồ 2.11: Tăng trưởng việc làm của Việt Nam giai đoạn 2006-2011.................39
Biểu đồ 2.12: Thị phần chăn ga phân khúc cao cấp.................................................42
................................................................................................................................. 42
Biểu đồ 2.13: Thị phần chăn ga phân khúc trung cấp..............................................42
Biểu đồ 2.14: Thị phần bông tấm.............................................................................43
Biểu đồ 2.15: Cơ cấu tài sản 2011...........................................................................53
Biểu đồ 2.16: Cơ cấu nguồn vốn 2011.....................................................................53
Bảng 2.17: Chỉ số sinh lợi của Everpia....................................................................54
Biểu đồ 3.1: Tăng trưởng sản phẩm đệm tại thị trường Mỹ.....................................66
Biểu đồ 3.2: Phân khúc thị trường chăn, ga, gối, đệm.............................................69
Sơ đồ 3.2: Hệ thống phân phối tại nông thôn...........................................................75

viii


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quá trình chiến lược.................................................................................4
Sơ đồ 1.2: Quy trình quản lý chiến lược....................................................................6
Sơ đồ 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter...............................................8
Sơ đồ 1.4: Phân tích các giai đoạn hình thành chiến lược........................................11
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của EVERPIA Vietnam..................................................24
Sơ đồ 3.1: Hệ thống phân phối tại các thành phố lớn..............................................74

ix

LỜI NÓI ĐẦU
1.1. Tính thiết yếu của đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang phát triển mạnh mẽ, các doanh
nghiệp phải có chiến lược kinh doanh tốt cho mình trong từng giai đoạn, nhiều
doanh nghiệp đã thành công nhờ có chiến lược kinh doanh hiệu quả và không ít
những doanh nghiệp đã thất bại vì không có chiến lược kinh doanh tốt.
Trong đó ngành may mặc ở Việt Nam có rất nhiều ưu thế để phát triển xuất
khẩu mạnh trên thị trường thế giới. Đối với nghành dệt may Việt Nam, việc phát
triển đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc trang thiết bị hiện đại là điều cần thiết. Trong
những năm gần đây Việt Nam là điểm đến hấp dẫn của các nhà đầu tư, gia công nhờ
vào các điểm mạnh như: Chính sách hỗ trợ của nhà nước, chi phí lao động thấp,…
Công ty Cổ phần Everpia Việt Nam (tiền thân là Công ty có 100% vốn Hàn
Quốc đầu tư vào Việt Nam từ năm 1993) hiện đang là công ty hàng đầu trong lĩnh vực
sản xuất và kinh doanh sản xuất chăn – ga – gối – đệm mang thương hiệu “EVERON”,
“Artemis”,”Edelin” và bông tấm với các thương hiệu nổi tiếng như “ THERMOLITE”
“ DEXFIL”. Công ty có nhà máy tại Hà Nội, Hưng Yên và Đồng Nai.
Trong quá trình sản xuất và hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, các sản
phẩm của Everpia ra đời chú trọng vào các mẫu mã thiết kế đẹp, chất lượng sản
phẩm cao, đáp ứng được nhu cầu phát triển của thị trường, đã khẳng định những
bước đi đúng đắn trong hoạt động kinh doanh của công ty được thể hiện bằng sự
tăng trưởng vượt bậc trong những năm vừa qua. Và Everpia trở thành người dẫn
đầu trong lĩnh vực kinh doanh và sản xuất chăn – ga – gối – đệm.
Trong thời gian gần đây, thị trường cạnh tranh khốc liệt bởi một loạt thương
hiệu khác được ra mắt buộc Everpia phải có những bước đi chắc chắn, đảm bảo hoạt
động kinh doanh tốt tránh bị ảnh hưởng xấu bởi tính khắc nghiệt của thị trường.
Everpia hiểu rằng: Yếu tố cạnh tranh không chỉ là giá cả của sản phẩm, mà
còn là mẫu mã thiết kế, chất lượng sản phẩm, chế độ khuyến mãi, dịch vụ sau bán
hàng, …và các vấn đề sức khỏe người tiêu dùng.
1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1


Tiêu đề: Các hoạt động kinh doanh của Everpia Việt Nam
Phạm vi: Tất cả các sản phẩm, ngành nghề kinh doanh của Everpia Việt Nam
1.3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Để khai thác cơ hội kinh doanh, và để nâng cao lợi thế cạnh tranh, Everpia Việt
Nam phải "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Everpia Việt
Nam trong giai đoạn 2014-2018".
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng một số công cụ để phân tích như ma trận ngoài yếu
tố đánh giá, mô hình PEST, năm mô hình lực lượng của Porter, ma trận đánh giá
yếu tố nội bộ.
Áp dụng ma trận SWOT và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tốt nhất
cho Công ty CP Everpia Việt Nam.
1.5. Nguồn dữ liệu
Nghiên cứu này chủ yếu là chuyển tiếp vào loại dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp bao
gồm các báo cáo công ty, sách, tạp chí, bài báo xuất bản. Các dữ liệu được sử dụng
để phân tích trong nghiên cứu này có nguồn gốc chủ yếu từ trang web chính thức
(đề cập đến phần tài liệu tham khảo).
1.6. Cấu trúc của nghiên cứu
Chương 1: Nền tảng lý thuyết cho xây dựng chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích về tình hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Everpia Việt Nam.
Chương 3: Lựa chọn chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược lựa chọn cho
Everpia trong giai đoạn 2014-2018.

2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
CỦA VIỆC HÌNH THÀNH KẾ HOẠCH KINH DOANH

Chiến lược kinh doanh
Định nghĩa
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế
hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự .
Có nhiều định nghĩa về chiến lược. Theo Fred R. David thì chiến lược là
những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn. Alfred Chadler định nghĩa chiến lược
là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một
quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nói
chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc
nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của
doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Quản lý chiến lược
Quản lý chiến lược có thời gian dài hơn so với chiến lược và là một quá trình
bao gồm các phân tích về môi trường của các nhà quản lý hàng đầu trong công ty
trước khi hình thành nên một chiến lược, cũng như là việc đặt ra kế hoạch thực hiện
và kiểm soát các chiến lược đó. Điểm khác nhau giữa chiến lược và quản lý chiến
lược là quản lý chiến lược bao gồm việc xem xét những việc cần phải làm trước khi
hình thành chiến lược thông qua việc tiếp cận với thành công của một chiến lược
được thực hiện.
Quản lý chiến lược là việc phát triển có tổ chức một số các bộ phận chức năng như:
Tài chính, Sản xuất, Marketing, Kỹ thuật, Nhân lực v.v… trong việc theo đuổi mục
tiêu của các bộ phận đó.

3

Chiến lược

Triển khai các nguồn

Các mục tiêu đòi
hỏi

Sơ đồ 1.1: Quá trình chiến lược
Cấp độ chiến lược
Phần lớn các nhà kinh tế phân loại chiến lược thành ba cấp như sau:
Chiến lược cấp doanh nghiệp: Công ty đang kinh doanh lĩnh vực gì?
Điều này có liên quan đến các cách thức và cơ cấu của công ty trong tương
lai, và nó ảnh hưởng đến các nhân tố cơ bản của công ty và lĩnh vực kinh doanh mà
công ty đang hướng tới.
Chiến lược cấp cạnh tranh hoặc kinh doanh: Làm thế nào để doanh nghiệp có
thể đạt được nhiệm vụ đề ra với lĩnh vực hoạt động mà họ đã lựa chọn:
Cấp chiến lược này bàn về sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty nên phát triển
và đưa ra thị trường và việc mở rộng thị trường bằng cách đáp ứng các nhu cầu của
khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của công ty. Thuật ngữ được sử
dụng có liên quan đến chiến lược doanh nghiệp được gọi là SBU, hay là chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh, SBU là một đơn vị ở trong toàn bộ doanh nghiệp và có một
thị trường bên ngoài cho các sản phẩm và dịch vụ của nó, dùng để phân biệt với các
SBU khác trong doanh nghiệp.
Chiến lược cấp hoạt động hoặc chức năng:
Thể hiện sự hồ trợ của các chức năng khác nhau trong doanh nghiệp đối với
chiến lược kinh doanh và doanh nghiệp. Điều này thể hiện sự đóng góp của các bộ
phận chức năng trong doanh nghiệp đối với việc đạt được của chiến lược.
Nó tìm ra được sự hỗ trợ của các phòng ban chức năng (tài chính, sản xuất,

marketing vv…) trong doanh nghiệp đối với việc thực hiện chiến lược của doanh
nghiệp. Mỗi kế hoạch của doanh nghiệp ở một mức độ hoạt động là việc định hướng và
phần lớn các hoạt động này chỉ tập trung vào khả năng thực hiện các định hướng.

4


Tuy nhiên, sự phân biệt giữa ba cấp này là không rõ rệt và phụ thuộc nhiều vào
hoàn cảnh hiện tại và loại hình doanh nghiệp. Nói chung, kế hoạch doanh nghiệp tập
trung vào phạm vi hoạt động của doanh nghiệp và sự phù hợp của chúng với môi
trường doanh nghiệp, khả năng nguồn lực, các giá trị và kỳ vọng của các cổ đông.
Vai trò của chiến lược kinh doanh
 Cho phép doanh nghiệp xác định mục tiêu và định hướng của mình trong
tương lai cũng như việc lập kế hoạch các hoạt động của donah nghiệp
 Giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như là có được kế
hoạch để đối phó với các nguy vơ và rủi ro của thị trường
 Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, nâng cao vị thế và
đảm bảo sự phát triển bền vững và liên tục của doanh nghiệp
 Cung cấp nguồn cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các quyết định để đáp ứng
với những thay đổi của thị trường. Đó cũng là nền tảng để nghiên cứu và
phát triển các hoạt động cảu doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực, mở
rộng thị trường và phát triển các sản phẩm mới.
Quy trình quản lý chiến lược
Quy trình quán lý chiến lược có thể được tóm tắt như sau:

5


Nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích môi trường

Lựa chọn và xây dựng
chiền lược

bên ngoài
(Cơ hội và Nguy cơ)

Chiến lược chức năng

Phân tích môi trường bên
trong DN
(Xác định nguồn lực cơ
bản, năng lực và các tiềm
năng)

Chiến lược kinh doanh
Chiến lược toàn cầu
Chiến lước doanh nghiệp

Cân đối chiến lược, cơ cấu

Cơ cấu tổ chức

Kiểm soát

tổ chức và kiểm soát
Lựa chọn chiến lược

Sơ đồ 1.2: Quy trình quản lý chiến lược

Nhiệm vụ và mục tiêu
Giai đoạn đầu trong việc lập kế hoạch chiến lược là xác định các nhiệm vụ
và mục tiêu chính của doanh nghiệp. Đây là bước quan trọng trong cả quá trình lập
kế hoạch chiến lược. Các mục tiêu chính của doanh nghiệp xác định những kỳ vọng
của doanh nghiệp trung và dài hạn của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài là phân tích những cơ hội và những nguy cơ,
rủi ro tồn tại ở môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Quá trình này bao gồm hai phần hoặc hai mức độ: Phân tích môi trường là
việc phân tích môi trường xa và vĩ mô tác động đến doanh nghiệp và phân tích lĩnh
vực kinh doanh là việc phan tích môi trường gần và vi mô và mang tính cụ thể hơn.

6


Môi trường xa hoặc vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tất cả các yếu tố có ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong
tất cả các ngành. Có vài phương pháp để xác định để xác định các thành phần của
một môi trường và hiểu rõ các thành phần đó. Có một số vấn đề chung là ảnh hưởng
của Chính trị, Kinh tế,Xã hội và Công nghệ, mô hình PEST.
Chính trị: Chúng ta nói đến yếu tố chính trị bao gồm thể chế luật pháp xuất
phát từ các hoạt động chính trị như là một ảnh hưởng then chốt. Các yếu tố chính trị
hoạt động với ba cấp: (1) cấp siêu quốc gia (ví dụ EU, ASEAN), (2) cấp Quốc gia,
(3) cấp địa phương.
Các lĩnh vực hoạt động liên quan của chính phủ bao gồm:
 Chính sách về y tế, thất nghiệp, tỷ giá, lạm phát và tăng trưởng kinh tế
 Việc làm của chính phủ và khu vực công cộng nói chung
 Chính sách tài chính về thuế
 Các cơ quan chính phủ quy định các ảnh hưởng cạnh tranh và quan hệ lao động
 Luật pháp quy định về việc bảo vệ môi trường hoặc an toàn lao động tại nơi

lao động hoặc liên quan đến việc bảo vệ khách hàng.
Các yếu tố kinh tế: bao gồm các hoạt động kinh tế chủ yếu có liên quan đến các
hoạt động chính trị như:











GDP
Tăng trưởng
Lạm phát
Tỷ lệ vay mượn
Tỷ giá hồi đoái
Chính sách tài chính (thuế doanh nghiệp và tỷ giá hối đoái)
Vấn đề trong khu vực như về đất đai và lao động
Sự phân phối các lợi ích kinh tế trong xã hội
Tự do chuyển tiền
Thị trường chứng khoán và tiền tệ

7


Các yếu tố xã hội bao gồm:
 Thái độ, các giá trị và lòng tìn của người dân sống trong vùng

 Văn hóa: thói quen làm việc, tiết kiệm và đầu tư, văn hóa vv…
 Nhân khẩu học: số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực, tuổi tác
 Kết cấu xã hội: Phân cấp và phân đoạn thị trường
Nhân tố kỹ thuật: Có thể là bên trong và bên ngoài. Các doanh nghiệp sử dụng công
nghệ - không phải là phần cứng mà là phần mềm như Kiếm soát chất lượng – và sản
xuất ra các sản phẩm và dịch dụ đa dạng. Bao gồm:
 Sản phẩm và dịch vụ
 Quá trình sản xuất
 Thông tin và liên lạc
 Giao thông và phân phối
 Công nghệ thông tin, máy tính và các thành phần liên quan đến sản xuất
 Công nghệ sinh học và các ngành công nghiệp mới.
Môi trường “gần”
Đây được gọi là “Sự phân tích môi trường cạnh tranh hoặc ngành” của
Porter. Mô hình môi trường canhh tranh 5 áp lực của Porter gồm có:

Sơ đồ 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter

8


(i) Nguy cơ của các sản phẩm thay thế
Nguy cơ của các sản phẩm thay thế nghĩa là khách hàng có thể dễ dàng
chuyển sang sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nguy cơ thay thế sản phẩm
cao khi:
 Có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường
 Khách hàng cso thể dễ dàng tìm thầy sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh
nghiệp đang chào bán với giá bằng hoặc thấp hơn
 Chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tốt hơn
 Sản phẩm thay thế là việc công ty kiếm được lợi nhuận cao hơn do đó có thể

giảm giá tới mức thấp nhất.
(ii) Nguy cơ của các đối thủ gia nhập mới
Nguy cơ của các đối thủ gia nhập mới dựa trên hàng rào vào và ra khỏi
ngành. Nguy cơ của các đối thủ gia nhập mới cao khi:
 Các yêu cầu về vốn để bắt đầu lình vực kinh doanh là thấp
 Khách hàng có thể dễ dàng rời bỏ (chi phí rời bỏ thấp)
 Công nghệ then chốt của doanh nghiệp không quá khó để đạt được hoặc
không được bảo vệ tốt
 Sản phẩm của doanh nghiệp không có sự khác biệt
(iii) Nguy cơ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành có nghĩa là cường độ cạnh tranh giữa
các đối thủ cạnh tranh hiện có trên thị trường. Cường độ cạnh tranh phụ thuộc vào
số lượng các đối thủ cạnh tranh và khả năng của mình. Ngành công nghiệp cạnh
tranh cao khi:
 Có số lượng các đối thủ cạnh tranh nhỏ hoặc bằng và ít khi có một nhà lãnh





đạo thị trường rõ ràng
Khách hàng có chi phí chuyển đổi thấp
Ngành công nghiệp đang phát triển
Rào cản lối ra là cao và sự cạnh tranh của các đối thủ
Chi phí cố định cao và sự giảm giá

(iiii) Áp lực của các nhà cung cấp

9

Áp lực của các nhà cung cấp thể hiện vị thế của nhà cung cấp. Nhà cung
cấp có thể thực hiện việc kiểm soát thông qua việc tăng giá bán. Nhà cung cấp trở
nên mạnh khi:
 Nhà cung cấp được tập trung và có tổ chức tốt
 Chỉ có vài nhà cung cấp trên thị trường
 Sản phẩm của họ có hiệu quả và là duy nhất
 Thay đổi chi phí, từ một nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác, là cao
 Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng đối với nhà cung cấp
(iiiii) Nguy cơ từ sức mạnh của người mua
Nguy cơ từ sức mạnh của người mua thể hiện ảnh hưởng của người mua
trong việc lái giá bán của doanh nghiệp xuống thấp, bằng việc họ có thể kết hợp với
nhau trong việc đặt hàng với khối lượng lớn. Nguy cơ từ sức mạnh người mua trở
nên lớn khi:
 Có ít người mua theo đuổi quá nhiều mặt hàng
 Người mua mua hàng với khối lượng lớn
 Sản phẩm không có sự khác biệt
 Chi phí chuyển sang sản phẩm của đối thủ cạnh tranh khác là thấp
 Chi phí mua thấp
 Người mua nhạy cảm về giá
 Nguy cơ của việc kết hợp
Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong là phân tích điểm mạnh và điểm yếu ở môi
trường bên trong doanh nghiệp. Có tính đến sự phù hợp của các nhiệm vụ của
doanh nghiệp.
Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV)
Quan điểm dựa trên nguồn lực nhấn mạnh các năng lực bên trong của doanh
nghiệp trong việc hình thành chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững
trong ngành và tren thị trường. Năng lực bên trong quyết định việc lựa chọn chiến
lược trong việc cạnh tranh với môi trường bên ngoài.

Quan điểm dựa trên nguồn lực của cạnh tranh tạo nên dựa trên nguồn lực và
năng lực của chính doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp đang muốn phát triển để có thể
đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

10


Nguồn lực chính là đầu vào mà giúp doanh nghiệp thực hiện các hoạt động
của doanh nghiệp. Khi các doanh nghiệp trong ngành có cùng nguồn lực nhưng cách
thức hoạt động khác nhau thì chúng ta có thể suy luận rằng họ đã sử dụng nguồn lực
theo những cách thức khác nhau. Nguồn lực có thể và vô hình hoặc hữu hình.
 Nguồn lực hữu hình: bao gồm những tài sản vật chất mà doanh nghiệp sở
hữu và có thể bao gồm nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính và nguồn
nhân lực.
 Nguồn lực vô hình: Bao gồm nguồn lực trí tuệ, công nghệ và danh tiếng.
Công nghệ là khả năng đổi mới của doanh nghiệp và tốc độ của sự đổi mới
đó. Trí tuệ là sáng chế và bản quyền có thể được xuất phát từ công nghệ của
doanh nghiệp.
Lựa chọn và xây dựng chiến lược
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO
Ma trận đánh giá các yếu

Ma trận hồ sơ cạnh

Ma trận đánh giá các

tố bên ngoài (EFE)

tranh (CPM)

nhân tố bên trong (IFE)

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN TÌM KIẾM
Ma trận

Ma trận

SWOT

SPACE

Ma trận BCG

Ma trận IE

Ma trận chiến
lược lớn

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)
Sơ đồ 1.4: Phân tích các giai đoạn hình thành chiến lược
Giai đoạn đầu vào
Ma trận đánh giá yếu tố đầu vào (EFE)
Ma trận EFE là một công cụ quản lý chiến lược thường được sử dụng để
đánh giá tình trạng hoạt động của doanh nghiệp. Ma trận EFE là một công cụ tốt để
nhận ra được các cơ hội và nguy có mà doanh nghiệp đang gặp phải.

11

Phát triển ma trận EFE là một quá trình trực giác trong đó các công việc
được xây dựng theo cách giống như tạo ra ma trận IFE. Quá trình xây dựng Ma trận
EFE bao gồm 5 bước giống như tạo ra ma trận IFE.
Chỉ ra các yếu tố: Bước đầu tiên là tập hợp các yếu tố ảnh hưởng ở bên
ngoài doanh nghiệp. Chia các yếu tố ra làm hai nhòm: Cơ hội và nguy cơ.
Đánh giá trọng lượng weights: Đánh giá trọng lượng cho mỗi yếu tố. Giá
trị của trọng lượng là tứ 0 đến 1 (hoặc là từ 10 đến 100 nếu sử dụng tỷ lệ 10 đến
100). O có nghĩa là yếu tố đó không có tầm quan trọng. Từ 1 đến 100 là mức độ ít
ảnh hưởng đến mức độ ảnh hưởng nhất của yếu tốt đó. Tổng giá trị của tất cả các
trọng lượng phải bằng 1 hoặc 100.
Các yếu tố tỷ lệ: Đánh giá tỷ lệ cho mỗi một yếu tố. Tỷ lệ phải từ 1 đến 4.
Tỷ lệ chỉ ra độ hiệu quả của các chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp sử dụng đối
với các yếu tố. 1 có nghĩa là độ hiệu quả kém. 2 là ở mức dưới trung bình. 3 là trên
trung bình và 4 là cực tốt. Các trọng lượng là đặc tính của ngành. Tỷ lệ là đặc tính
của công ty.
Nhân trọng lượng bằng tỷ lệ: Nhân mỗi một trọng lượng yếu tố bằng tỷ lệ
của nó. Việc này sẽ tính toán điểm trọng lượng của mỗi một yếu tố..
Tổng các điểm trọng lượng: Thêm tất cả các điểm trọng lượng vào mỗi yếu
tố. Việc này sẽ tính toán tổng các điểm trọng lượng cho doanh nghiệp.
Ma trận hồ sơ cạnh tranh (CPM)
Ma trận hồ sơ cạnh tranh là một công cụ quản lý chiến lược cần thiết dùng để
so sánh giữa doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác trong ngành. Ma trận hồ
sơ cạnh tranh vẽ ra toàn cảnh bức tranh của doanh nghiệp và chỉ ra các điểm mạnh
và điểm yếu của họ so với đối thủ cạnh tranh. Điểm của CPM được đo lường trên
cơ sở của các yếu tố thành công then chốt, mỗi một yếu tố dùng được đo lường
cùng một tỷ lệ nghĩa là cùng một trọng lượng khi đánh giá với các doanh nghiệp
khác. Điểm tốt nhất của CPM là nó bao gồm cả doanh nghiệp và thuận tiện them
vào các đối thủ cạnh tranh làm cho việc phân tích so sánh trở nên dễ dàng hơn.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE)

12


Ma trận IFE là một công cụ quản lý chiến lược để xác định và đánh giá các
điểm mạnh và điểm yếu trogn các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. matrix is
a strategic management tool for auditing or evaluating major strengths and
weaknesses in functional areas of a business.
Ma trận IFE cũng tương tự như ma trận EFE. Điểm khác nhau giữa ma trận
IFE và ma trận EFE là các yếu tố trong mô hình. Ma trận EFE có liên quan đến các
yếu tố bên ngoài doanh nghiệp còn ma trận IEF dùng xác định các yếu tố bên trong
doanh nghiệp
Giai đoạn kết hợp
Ma trận SWOT
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
Môi trương bên trong
Môi trương
bên ngoài

Điểm mạnh (S)
Điểm yếu (W)
Các điểm mạnh nhất của DN Các điểm yếu nhất của DN từ
từ ma trận IFE

ma trận IFE

Cơ hội (O)
Chiến lược SO
Chiến lược WO
Các cơ hội lớn nhất của DN Sử dụng các điểm mạnh của Sử dụng các cơ hội bên ngoài
từ ma trận EFE

DN để tận dụng các cơ hội từ để xác định các điểm yếu ở

bên ngoài môi trường DN.
bên trong DN.
Nguy cơ (T)
Chiến lược ST
Chiến lược WT
Các nguy cơ lớn nhất của Sử dụng các điểm mạnh của DN Sử dụng chiến lược phòng
DN từ ma trận EFE

để chống đỡ lại các nguy cơ từ thủ để xác định các điểm yếu
môi trương bên ngoài DN

và giảm nguy cơ từ môi

trường bên ngoài DN
Ma trận SWOT được sử dụng để đánh giá các điểm cạnh tranh của doanh
nghiệp và xác định các cơ hội của hoạt động quản lý doanh nghiệp trong tương lai
Ma trận IE
Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp (IE) là một công cụ
quản lý chiến lược để phân tích điều kiện làm việc và vị trí chiến lược của một
doanh nghiệp. Ma trận IE dựa trên sự phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp kết hợp thành một phương án có tính gợi ý.

13


Ma trân vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)
Ma trận SPACE là một công cụ quản lý dùng để phân tích doanh nghiệp. nó

thường được dùng để xác định loại chiến lược nào mà doanh nghiệp nên dùng. Ma
trận SPACE được chia làm 4 phần và mỗi phần chỉ ra một loại đặc tính khác nhau
của một chiến lược: Tấn công, Bảo thủ, Phòng thủ hay Cạnh tranh.
Ma trận SPACE phân tích các chức năng dựa trên hai đặc tính bên trong và
bên ngoài để xác định đặc điểm chiến lược doanh nghiệp trong ngành. Ma trận
SPACE dựa trên việc phân tích 4 đặc điểm. Đặc điểm chiến lược bên trong doanh
nghiệp: Sức mạnh tài chính (FS), Lợi thế cạnh tranh (CA). Đặc điểm bên ngoài
doanh nghiệp: Độ bền vững (ES) và Sức mạnh trong ngành (IS).
Ma trân hoạch định danh mục vốn đầu tư (BCG)
Ma trận BCG xem xét đến hai yếu tố - thị phần và tăng trưởng – để xác định
danh mục sản phẩm cần giữ và sản phẩm nào cần giảm.
Ma trận chiến lược chính
Ma trận chiến lược chính đánh giá dựa trên hai yếu tố: Vị trí cạnh tranh và
tốc độ tăng trưởng thị trường (ngành)
Giai đoạn quyết định
Khác với việc sắp xếp chiến lược để đạt được các điểm ưu tiên, chỉ có một
bước kỹ thuật phân tích duy nhất trong cả quá trình để xác định điểm thu hút của
chiến lược lựa chọn có thể thực hiện được – đó chính là ma trận hoạch định chiến
lược định lượng (QSPM)
QSPM là bước quản lý chiến lược cao cấp để đánh giá các chiến lược có thể
thực hiện được. QSPM cung cấp phương pháp phân tích để so sách giữa các chiến
lược lựa chọn có thể thực hiện được.
Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược là bước thứ năm trong kế hoạch chiến lược. Đây là
bước quan trọng vì nó thể hiện sự thành công của toàn bộ quá trình kế hoạch chiến
lược. Quá trình thực hiện chiến lược bao gồm:

14

Kế hoạch ngắn hạn
Thực hiện các mục tiêu chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng các
kế hoạch ngắn hạn Implementing strategic goals require the company to develop
plans for a shorter term.
Các kế hoạch ngắn hạn là các mục tiêu cụ thể và phương thức phân phối và
sử dụng các nguồn lực trong suốt giai đoạn thực hiện chiến lược. Đây là một bước
tuyệt đối cần thiết đối với mỗi một doanh nghiệp để có thể tạo nên các thay đổi cần
thiết. Đây cũng là bước quan trọng để xác định những điểm quan trọng cần được ưu
tiên trong quá trình thực hiện chiến lược
Điều chỉnh cơ cấu tổ chức để thực thi chiến lược
Khi thực hiện các chiến lược, doanh nghiệp thường phải xem xét lại cơ cấu
doanh nghiệp và điều chỉnh lại cho hợp lý nếu cần thiết. Thành công của quá trình
thực hiện chiến lược phụ thuộc vào việc cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó được
chia thành bộ phận nào, tổ chức ra sao và có sự hợp tác với nhau thế nào. Có hai
cách để điều chỉnh cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp gồm: xây dựng một cơ cấu tổ
chức mới phù hợp với chiến lược, hoặc là giữ nguyên cơ cấu tổ chức cũ và chỉ điều
chỉnh một số để phù hợp với chiến lược đã lựa chọn.
Phân phối nguồn lực
Phân phối nguồn lực là một trong những bước quan trọng nhất trong việc
thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Việc phân phối nguồn lực hợp lý là một
trong tiền đề để việc thực hiện các mục tiêu chiến lược có hiệu quả. Cơ sở của việc
phân phối nguồn lực bao gồm các mục tiêu chiến lược và kế hoạch sản xuất và/hoặc
các kế hoạch ngắn hạn. Phân phối nguồn lực là việc đánh giá nguồn lực; điều chỉnh
và phân phối nguồn lực.
Phát triển chính sách kinh doanh
Chính sách Marketing: Bao gồm 6 chính sách chính: Chính sách sản phẩm,
chính sách giá cả, chính sách marketing và khuyến mại, chính sách phân phối, chính
sách thanh toán và chính sách chăm sóc khách hàng.

15

Chính sách nhân lực: Bao gồm chính sách tuyển dụng, chính sách phát
triển và đào tạo kỹ năng, chính sách phúc lợi, chính sách đánh giác và thưởng phạt.
Chính sách nghiên cứu và phát triển: Có liên quan đến việc phát triển sản
phẩm mới thông qua định hướng thị trường chiến lược; phát triển công nghệ, điều
chỉnh sản phẩm để có thể đáp ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Sản xuất và hoạt động: Chính sách này có liên quan đến quá trình sản xuất
sản phẩm dịch vụ để thực hiện các mục tiêu đã xác định từ trước đó.
Đánh giá chiến lược
Xác định nội dung kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh: Nội dung của việc
kiểm soát chiến lược kinh doanh và đánh giá kế hoạch thực hiện của chiến lược
kinh doanh bao gồm:
 Sản phẩm của doanh nghiệp không có sự khác biệt
 Kiểm soát môi trường doanh nghiệp (cả môi trường bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp), xác định các thay đổi nếu có.
 Kiểm soát các mục tiêu của chiến lược kinh doanh bao gồm chiến lược
chung của toàn doanh nghiệp và chiến lược riêng của từng bộ phận trong
doanh nghiệp.
 Xây dựng chỉ tiêu để kiểm soát và đánh giá.
 Chỉ tiêu chất lượng: Là những yếu tố không thể đo lường được bằng vật lý
hoặc bằng tài chính. Chỉ tiêu chất lượng phải được xây dựng nhất quán, thích
hợp và có thể thực hiện được.
 Chỉ tiêu chất lượng: Các yếu tố, mục đích và mục tiêu có thể đánh giá được
thể hiện cả bằng chất lượng và số lượng. Việc đánh giá các yếu tố này yêu
cầu phải xác định được độ sai lệch cho phép của mỗi yếu tố, mục đích và
mục tiêu.
Chiến lược cho “người dẫn đầu thị trường”
Để các công ty dẫn đầu có thể đạt được mục tiêu giữ vị trí số một của mình, họ cần
phải hành động trên ba hướng:

Tăng tổng cầu của thị trường (Expand total market demand)

16