Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3g cho công ty vinaphone giai đoạn 2013 – 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH DỊCH VỤ 3G CHO CÔNG TY
VINAPHONE GIAI ĐOẠN 2013 – 2018

MỤC LỤ


Danh mục bảng biểu, đồ thi
Danh mục các chữ viết tắt
LỜI NÓI ĐẦU
1.
2.
3.
4.
5.

Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
Kết cấu đề tài

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.

Khái niệm chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh

trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.2 Đặc điểm và phân loại chiến lược kinh doanh.
1.2.1 Đặc điểm chiến lược kinh doanh
1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh
a. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
b. Các loại chiến lược
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Xác định mục tiêu
1.3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.2.1 Đánh giá môi trường bên ngoài
a. Môi trường vĩ mô
b. Môi trường ngành
1.3.2.2
a.
b.
c.
d.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ
Nguồn nhân lực
Hệ thống kênh phân phối
Nguồn lực tài chính

2


1.3.3 Lựa chọn chiến lược

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VÀ
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G
2.1 Tổng quan về Công ty Dịch vụ Viễn thông – Vinaphone
2.1.1 Lich sử hình thành và phát triển
2.1.2 Giá Tri Thương Hiệu VinaPhone
2.1.3 Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ
2.1.4 Nguồn nhân lực
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
2.2
Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của công ty vinapone
2.2.1 Tổng quan về dich vụ 3G
2.2.2 Thực trạng kinh doanh dich vụ 3G của công ty vinapone
2.2.3 Đánh giá kết quả kinh doanh dich vụ 3G của công ty
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ 3G CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
VINAPHONE GIAI ĐOẠN 2013 – 2018
3.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và triết lý kinh doanh của Công ty
3.1.1 Sứ Mệnh
3.1.2 Tầm nhìn
3.2 Phân tích môi trường kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Vinaphone
3.2.1

Phân tích môi trường vĩ mô (PEST)

3.2.1.1
Nhân tố chính tri và luật pháp
3.2.1.2
Nhân tố kinh tế
3.2.1.3
Nhân tố công nghệ

3.2.1.4
Nhân tố văn hoá - xã hội
3.3 .2 Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh
3.2.2.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
3.2.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
3.2.2.3 Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn
3.2.2.4 Nguy cơ từ sản phẩm thay thế
3.2.2.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
3.2.3 Phân tích môi trường bên trong
3.2.3.1 Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ
3.2.3.2 Kênh phân phối
3.2.3.3 Phân tích nguồn nhân lực
3


3.2.3.4 Phân tích năng lực tài chính
3.2.4 Xác định mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ 3G của Công ty
Vinaphone
3.2.4.1
Mục tiêu chung
3.2.4.2
Các mục tiêu cụ thể
3.2.5 Xây dựng, phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
3.2.5.1
Ma trận SWOT cho dich vụ 3G của Công ty Vinaphone.
3.2.5.2
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
3.2.5.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE
3.2.5.4 Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài - Ma trận I.E
3.2.5.5 Lựa chọn chiến lược

3.2.5.5.1 Các căn cứ để xây dựng chiến lược
3.2.5.5.2 Các giải pháp kết hợp ma trận SWOT
3.2.6 Các giải pháp thực hiện
3.2.6.1 Phát triển thi trường
3.2.6.2
Phát triển sản phẩm dich vụ
3.2.6.3
Phát triển nguồn nhân lực
3.2.6.4
Đầu tư hạ tầng mạng lưới
3.2.6.5
Chiến lược chi phí thấp
3.2.6.6
Kênh phân phối
3.2.6.7
Xác đinh cơ chế kiển soát chiến lược
3.2.6.8

Một số kiến nghi với Tập đoàn VNPT và cơ quan quản lý Nhà Nước
KẾT LUẬN

Phụ lục

4


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Từ năm 2009 với việc Bộ Thông tin – Truyền thông chính thức cấp phép khai thác
mạng 3G, đến nay có 03 mạng triển khai lắp đặt và kinh doanh các dich vụ trên

mạng 3G, bao gồm: Vinaphone, Mobifone, Viettel. Trong đó Vinaphone là Công ty
tiên phong trong việc triển khai cung cấp dich vụ 3G đến tay người tiêu dùng.
Trong bối cảnh thi trường 2G đang dần tiến đến mức bão hòa, cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, doanh thu, lợi nhuận tăng trưởng kém, thì 3G thực sự là một luồng gió
mới giúp cho các doanh nghiệp Viễn thông có nhiều phương án nhằm đẩy mạnh
việc kinh doanh và phát triển của mình. Tuy nhiên sau 4 năm triển khai dich vụ 3G,
thi trường và thi hiếu người tiêu dùng đã có nhiều thay đổi. Nhu cầu sử dụng dich
vụ 3G trở nên phổ biến và thông dụng, chất lượng dich vụ được các nhà mạng
không ngừng nâng cao cả về diện tích phủ sóng, các ứng dụng trên 3G tăng trưởng
một cách mạnh mẽ, các gói cước 3G cũng được các nhà mạng đưa ra linh hoạt, các
dòng điện thoại thông minh xuất hiện nhiều với giá thành ngày càng rẻ, 3G đã thay
đổi thói quen sử dụng điện thoại thông thường của người tiêu dùng. Hiện nay dich
vụ 3G đã không thể thiếu được đối với một lượng khách hàng không nhỏ đặc biệt ở
các thành phố lớn. Tỷ trọng doanh thu 3G của các nhà mạng có xu hướng tăng
nhanh và đã trở thành hướng kinh doanh đặc biệt quan trọng trong tương lai của
Viettel, Mobifone và Vinaphone. Do vậy để đáp ứng được yêu cầu phát triển,
Vinaphone cần vạch ra một chiến lược kinh doanh (CLKD) đúng đắn, phù hợp năng
lực của doanh nghiệp và phù hợp với đặc điểm thi trường hiện tại ở Việt Nam.
Với mong muốn áp dụng kiến thức đã được học vào thực tiễn tại nơi có thành viên
trong nhóm đang công tác. Vì vậy, nhóm đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh 3G cho Công ty Dich vụ Viễn thông Vinaphone giai đoạn 2013-2018” làm
chủ đề nghiên cứu của nhóm.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Xây dựng chiến lược kinh doanh dich vụ 3G cho Công ty Vinaphone giai đoạn
2013 – 2018.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Nghiên cứu lý luận và thực tiễn xây dựng
chiến lược kinh doanh dich vụ 3G của công ty vinaphone.
5

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Phân tích thực trạng và môi trường kinh
doanh dich vụ 3G của Công ty giai đoạn 2008 đến 2012 và đề xuất giải pháp chiến lược
kinh doanh dich vụ 3G của Công ty Vinaphone trong giai đoạn 2013-2018.
4.Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Phương pháp nghiên cứu của đề tài luận văn sử dụng các phương pháp nghiên
cứu kinh tế như phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh,
phương pháp chuyên gia và phương pháp tổng hợp.
Các phương pháp thu thập dữ liệu của luận văn chủ yếu từ các tài liệu thứ cấp,
sách giáo trình, các số liệu thống kê, các báo cáo của công ty vinaphone, báo cáo tổng
kết SXKD của các năm 2008-2013, báo cáo tổng kết của tập đoàn VNPT, báo cáo kinh
doanh chuyên đề hàng tháng cho lãnh đạo công ty vinaohone năm 2010 đến 2012, các
tài liệu khách. Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu các chuyên
gia, lãnh đạo công ty, phụ trách bộ phận kinh doanh tài chính, các trung tâm vinaphone.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, mục lục, nội dung của đề
tài chia làm ba chương lớn:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VÈ CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
VINAPHONE VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ 3G CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNGVINAPHONE
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.

Khái niệm chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh

doanh trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác đinh các mục tiêu
dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối họat động và các

6


chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực, để đạt được các
mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được các lợi
thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
Cốt lõi của chiến lược chính là các biện pháp chiến lược huy động nguồn lực
thực hiện mục tiêu, đó chính là các phương án tối ưu được lựa chọn để thực thi
Chiến lược. Đó chính là cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tương
lai, đạt vi trí cạnh tranh cao.
Quản tri chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết đinh chiến lược” – đó là
các quyết đinh trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trình quản tri
chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau:
Sơ đồ 1.1 Quá trình quản trị chiến lược

Nguồn: Bài giảng
1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thi trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn
thành công phải có một chiến lược. Điều đó có nghĩa là nhà quản tri doanh nghiệp
phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thi trường, tìm ra được những nhân tố then
chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, nhận thức được
những điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của
khách hàng, biết cách tiếp cận với thi trường, từ đó đưa ra những quyết đinh đầy
sáng tạo để triển khai thêm hoặc cắt giảm bớt họat động ở những thời điểm và đia

bàn nhất đinh.
7


Những cố gắng trên là nhằm đưa ra một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ
thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:
- Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu
quả, làm kim chỉ nam cho mọi họat động chức năng của doanh nghiệp. Giúp cho
doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh
nghiệp, phát triển thêm thi phần.
- Giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những bất trắc rủi ro đến mức thấp
nhất, tạo đièu kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn đinh lâu dài và phát triển không
ngừng.
1.4 Đặc điểm và phân loại chiến lược kinh doanh.
1.4.1 Đặc điểm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh dich vụ 3G cần phải đảm bảo các đặc tính chủ yếu
sau đây:
- Tính đinh hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác
đinh hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn ( 3 năm, 5 năm nhằm
đinh hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến
động.
- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác đinh rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và
những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược
kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những
biến đổi của môi trường.
- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình
liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến

lược.
1.4.2 Các loại chiến lược kinh doanh
c.
Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp có 3 cấp, cụ thể như sau:
Bảng 1.1 : Các cấp chiến lược kinh doanh

8


Cấp

Liên quan đến

Trả lời câu hỏi

Công ty – Corporate

Tổng thể các lĩnh vực

Cạnh tranh ở đâu

strategy

kinh doanh

Kinh doanh – Business

Liên quan đến các lĩnh

Cạnh tranh như thế nào,

strategy

vực cụ thể

bằng cách gì

Chức năng – Funtional

Liên quan đến từng chức

strategy

năng của doanh nghiệp

-

Mỗi chức năng sẽ hỗ trợ
cạnh tranh như thế nào

Chiến lược Công ty: Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh

nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Bất kỳ sự thay đổi nào
trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược
Công ty.
- Chiến lược cạnh tranh: Xem xét đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh
như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể. Nó liên quan đến các
quyến đinh chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng,
giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới…

- Chiến lược chức năng: Là những quyết đinh và hành động hướng mục tiêu
được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức.
Nó liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào
để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong
doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn
lực, quá trình xử lý và con người.
d. Các loại chiến lược
Trong các doanh nghiệp viễn thông, chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
gồm:
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí ( chiến lược chi phí thấp): mục đích của công ty
là hoạt động tốt hơn( có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ
để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dich vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ.

9


- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế
cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm - hàng hóa hoặc dich vụ - mà được người tiêu
dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ.
- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì
nó đinh hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn
thi trường. Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ
một đoạn thi trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác đinh theo tiêu thức đia lý, loại
khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.
Cụ thể hóa các chiến lược này sẽ là:
- Chiến lược, phát triển và xây dựng, nắm giữ và duy trì hay là thu hoạch hay
loại bớt.
- Chiến lược chạy theo hoặc tạo khác biệt sản phẩm
- Chiến lược tập trung thi trường trọng điểm hiện có hoặc phát triển thi trường.
- Chiến lược tái đào tạo đội ngũ nhân lực hoặc tuyển nhân lực mới từ bên ngoài.

- Chiến lược hợp tác liên kết kinh doanh hoặc mua công nghệ, sản phẩm của
nước ngoài.

1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.5.1 Xác định mục tiêu
Tầm nhìn chiến lược là một giấc mơ hình ảnh tương lai mà doanh nghiệp
hướng tới. Tầm nhìn chiến lược yêu cầu không quá cụ thể cũng như không quá
chung chung khi trả lời câu hỏi: chúng ta là ai trong tương lai?. Cấu thành tầm nhìn
chiến lược bao gồm mục đích cốt lõi (mục tiêu tham vọng trong vài chục năm) và
giá tri cốt lõi (cái mà chúng ta chia sẻ hướng dẫn hoạt động doanh nghiệp mọi lúc
mọi nơi).
Sứ mạng chiến lược trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì hay nói cách khác
là đinh những mục đích chủ yếu cần hoàn thành như làm gì, ở đâu, dẫn đầu về cái gì.
Mục tiêu chiến lược là những cam kết về những kết quả mà doanh nghiệp
cần thực hiện tại một thời điểm nhất đinh trong tương lai. Một mục tiêu chiến lược
yêu cầu phải có tính khả thi nhưng lại phải có tính tham vọng mặt khác để đánh giá
việc thực hiện thì mục tiêu chiến lược phải có tính đo lường được. Có hai loại mục
tiêu chính là mục tiêu tài chính và mục tiêu mang tính chiến lược.
10


Mục tiêu tài chính là những cam kết về kết quả tài chính doanh nghiệp mong
muốn thực hiện như doanh thu, vốn, lợi nhuận. Mục tiêu này thường được ưu tiên
do dễ tính toán, dễ hiểu, dễ cân đo đong đếm nhưng dễ dẫn đến những hành động
bất hợp lý vì mục tiêu lợi nhuận trước mắt làm ảnh hưởng đến mục tiêu lâu dài.
Mục tiêu mang tính chiến lược liên quan đến tạo lập vi thế trong cạnh tranh,
vi trí của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác, thi phần thương hiệu. Mục tiêu
này thường có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều so với mục tiêu tài chính do nó mang
lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.5.2.1 Đánh giá môi trường bên ngoài
Nội dung chính của phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp là phân tích
các yếu tố của môi trường vĩ mô như chính tri luật pháp, tăng trưởng, về dân cư, tự
nhiên văn hoá, công nghệ và người ta thường sử dụng mô hình PEST để phân tích.
Để phân tích môi trường ngành người ta thường sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh
tranh của M.Porter, rồi phân tích nhóm chiến lược và đưa ra chìa khoá thành công
của doanh nghiệp
a.

Môi trường vĩ mô

Nhân tố chính trị, pháp luật: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các
ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến
khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vi
hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật
pháp tại khu vực đó.
Sự ổn đinh chính tri là yếu tố rất quan trong để một nền kinh tế phát triển.
Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh
doanh và ngược lại các thể chế không ổn đinh, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới
hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nước đó.
Luật pháp và các chính sách của quốc gia luôn tác động trực tiếp đến sự sống
còn của doanh nghiệp. Cụ thể như các đạo luật liên quan, luật đầu tư, luật doanh
nghiệp,luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá gi, ... và chính sách thuế
xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu,
lợi nhuận của doanh nghiệp.
11


Hội nhập quốc tế đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ hội cho các
doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh. Toàn cầu hóa

tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực. Điều quan trọng là khi
hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ
hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực đia lý. Theo thỏa thuận gia nhập
WTO thì các doanh nghiệp nước ngoài có thể tham gia đầu tư vào thi trường viễn
thông.
Nhân tố Kinh tế: Doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong
ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường
doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết đinh đầu tư vào các ngành, các khu
vực, phát triển sản phẩm. Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai
đoạn nhất đinh của chu kỳ nền kinh tế các yếu tố lãi suất, lạm phát, tốc độ tăng
trưởng GDP, chính sách lương, … và doanh nghiệp viễn thông sẽ có những quyết
đinh phù hợp cho riêng mình.
Nhân tố tự nhiên, văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có
những giá tri văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc
điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó. Những giá tri văn hóa là những giá tri
làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế
các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt
là các văn hóa tinh thần. Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các
doanh nghiệp viễn thông quan tâm khi nghiên cứu thi trường, những yếu tố xã hội
sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm
lý, thu nhập ... khác nhau: Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh
dưỡng, ăn uống; Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập; Lối sống, học thức,các
quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống; Điều kiện sống.
Dich vụ thông tin di động là dich vụ công nghệ cao nó đòi hỏi người sử
dụng phải có những kiến thức nhất đinh vì vậy trình độ dân trí, cũng là một yếu tố
ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu sử dụng dich vụ thông tin di động. Ngoài ra các quan
niệm về chất lượng cuộc sống, các trào lưu xã hội, sự ảnh hưởng của các nền văn

12

hoá cũng tác động nhiều đến hành vi tiêu dùng của người dân đối với các dich vụ
công nghệ cao.
Nhân tố công nghệ: Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công
nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm,
dich vụ. Nếu cách đây 30 năm máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì
ngày nay nó đã có đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập.
Trước đây chúng ta sử dụng máy điện thoại cố đinh sau đó là điện thoại di động thế
hệ 1G, 2G chỉ dùng cho thoại, tuy nhiên với sự phát triển nhanh chóng của công
nghệ 3G các tiện ích đang được ứng dụng mạnh mẽ, các điện thoại thông minh ngày
càng hiện đại và có giá thành hợp lý. Một số nước trên thế giới đã bắt đầu thử
nghiệm và ứng dụng công nghệ 4G.
b.

Phân tích môi trường ngành:

Thực tế cho thấy các ngành rất khác nhau về đặc tính kinh tế, tình thế cạnh
tranh, triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai. Đặc tính kinh tế của mỗi ngành biến
đổi tuỳ theo các nhân tố như quy mô và tốc độ tăng trưởng thi trường, tốc độ thay
đổi công nghệ, ranh giới đia lý của thi trường (đia phương hay toàn cầu), số lượng,
quy mô của người mua và người bán, quy mô về sản phẩm của người bán, các kiểu
kênh phân phối…Lực lượng cạnh tranh, tiêu điểm cạnh tranh trong các ngành cũng
khác nhau, có thể là giá cả, có thể là chất lượng…Các nhà quản tri không thể hình
thành một đinh hướng dài hạn, hay một quyết đinh chiến lược, nếu họ không hiểu
biết một cách thấu đáo về tình thế chiến lược của công ty, các điều kiện cạnh tranh
mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với
những điều kiện đó.
Để phân tích những yếu tố của môi trường ngành viễn thông ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động của công ty, mô hình 5 lực lượng của Micheal E. Porter, nhà
quản tri chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách "

Competitive Strategy :Techniques Analyzing Industries and Competitors" là công
cụ hữu hiệu nhất. Mô hình cạnh tranh chỉ ra rằng các lực lương cạnh tranh càng
mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi
nhuận cao hơn. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản tri là phải nhận thức về những cơ
13


hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng
chiến lược thích ứng.
1-

Nhà Cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết đinh đến áp lực cạnh

tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thi trường
chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Thực tế tại thi trường Việt Nam
trong nhiều năm trở lại đây các nhà cung cấp đến từ Trung Quốc như HUAWEI,
ZTE đã chiếm lĩnh được thi trường cung cấp thiết bi viễn thông cho các nhà mạng
di động tại Việt Nam mà trước đây chỉ có các hàng MOTOROLA, NOKIASIEMEN, NEC, ERICSSON.
2Khách hàng: Khách hàng là một yếu tố có thể ảnh hưởng trực tiếp tới
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành viễn thông. Có thể phân khách
hàng làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực
với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dich vụ đi kèm và là người điểu
khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết đinh mua hàng. Các khách hàng trẻ
tuổi là nhóm khách hàng sử dụng dich vụ 3G nhiều nhất, họ lướt web, chơi game,
nghe nhạc, chat, các tiện ích khác trên nền 3G, họ đòi hỏi chất lược dich vụ phải
đáp ứng tốt nhất ở mọi lúc mọi nơi, giá cả phải linh hoạt, nếu không họ sẽ rời mạng.
Điều này tạo áp lực lên toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, phải
nâng cao năng lực mạng lưới, vùng phủ sóng, công tác đầu tư mua sắm thiết bi, đáp
ứng nguồn lực tài chính, chính sách chăm sóc khách hàng, giá cước,…Vì vậy cần

xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng ở các khía cạnh: Quy mô;
Tầm quan trọng; Chi phí chuyển đổi khách hàng; Thông tin khách hàng. Đặc biệt
khi phân tích ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy
hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp..
3Đối thủ tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp
hiện chưa có mặt trên thi trường nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai.
Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc
vào các yếu tố:

14


Sức hấp dẫn của ngành viễn thông: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu
như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
Những rào cản gia nhập ngành viễn thông: là những yếu tố làm cho việc gia
nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn.
Tiếp đến là những yếu tố về mặt kỹ thuật; khả năng về vốn; các yếu tố thương
mại như hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng ...
Ngoài ra đối với ngành viễn thông thì các nguồn lực đặc thù: Đặc thù công
nghệ (công nghệ CDMA hay GSM), Tần số, Bằng cấp , phát minh sáng chế, Nguồn
nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ... cũng là những rào cản mà các doanh nghiệp
khi tham gia thi trường viễn thông cần chú trọng.
4- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dich vụ thay thế là
những sản phẩm, dich vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm
dich vụ trong ngành.
5- Cạnh tranh nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong
ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một
cường độ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là yếu tố tác động trực tiếp
nhất tới khả năng duy trì vi thế của doanh nghiệp. Đó là lực lượng đe dọa trực tiếp
đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mỗi quyết đinh hành động của đối thủ

đều có những tác động nhất đinh đến hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Thi trường viễn thông di động hiện nay có 3 nhà mạng lớn Viettel, MobiFone
và Vinaphone chiến tới 90 % thi phần. Trước đây chỉ có Viettel là đối thủ lớn nhất
còn cạnh tranh giữa MobiFone và Vinaphone vẫn là cạnh tranh trong nội bộ VNPT.
Tuy nhiên theo chủ trương tái cơ cấu Tập đoàn VNPT không còn được sở hữu hai
thương hiệu di động nữa, có nghĩa là trong tương lai Vinaphone sẽ phải cạnh tranh
sòng phẳng với Mobifone. Doanh nghiệp luôn phải dự đoán hành động của đối thủ
để chủ động có những chiến lược, sách lược đối phó nhằm củng cố và nâng cao vi
thế của mình trên thi trường.
1.5.2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mục đích chính của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là làm rõ điểm mạnh
cũng như điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực hữu hình cũng như vô
15


hình để thấy khả năng của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, lựa chọn những khả năng
khác biệt nhằm hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Phân tích nội
bộ doanh nghiệp đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi
trường bên ngoài và bên trong của tổ chức: Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong
của doanh nghiệp là mạnh hay yếu; Các yếu tố môi trường bên ngoài sẽ là cơ hội
hay nguy cơ đối với doanh nghiệp; Mong muốn của lãnh đạo, giá tri doanh nghiệp,
uy tín và ưu thế cạnh tranh.
Để hiểu rõ tình hình của doanh nghiệp cần phân tích các nguồn lực của
doanh nghiệp:
a. Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ
Cơ sở vật chất, kỹ thuật
Để có được dich vụ thông tin di động cung cấp cho khách hàng, một doanh
nghiệp cung cấp dich vụ thông tin di động phải đầu tư, xây dựng các tổng đài đây là
các trung tâm chuyển mạch điện thoại di động, xây dựng các mạng lưới các trạm

thu phát thông tin di động trong phạm vi muốn cung cấp dich vụ. Sau đó tiến hành
kết nối các trạm thu phát với tổng đài chuyển mạch để tạo thành một mạng lưới
thông tin di động hoàn chỉnh thông qua các thiết bi truyền dẫn như Viba, cáp
quang…Khi mạng thông tin di động hình thành hoàn chỉnh, cần phải quản lý, vận
hành và bảo dưỡng mạng tốt mới đảm bảo cung cấp dich vụ an toàn và có chất
lượng cao.
Như vậy mạng lưới thông tin di động có thể coi là điều kiện cần để doanh
nghiệp cung cấp dich vụ thông tin di động có chất lượng cao. Có được mạng lưới
với quy mô lớn với trình độ quản lý, vận hành và bảo dưỡng hệ thống cao sẽ tạo ra
sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp.
Công nghệ
Công nghệ di động trên thế giới hiện nay đã trải qua quá trình phát triển
nhanh chóng. Hiện nay thế giới đang sử dụng thế hệ di động 2G (GSM), nhiều nước
đã chuyển sang thế hệ 2,5G (GPRS, EDGE), thế hệ 3G tiêu chuẩn IMT2000/UMTS (CDMA) và đang thử nghiệm thế hệ 4G. Việc lựa chọn công nghệ nào
cho mạng lưới cung cấp thông tin di động của doanh nghiệp có ý nghĩa quyết đinh
16


đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ được lựa chọn phải phù hợp
với nguồn lực của doanh nghiệp, phải phù hợp với điều kiện, môi trường kinh
doanh. Trong điều kiện kinh doanh hiện tại và tương lai công nghệ đó phát huy như
thế nào, có làm cho doanh nghiệp có ưu thế hơn đối thủ không?
b. Nguồn nhân lực
Con người là yếu tố quan trọng quyết đinh đến sự tồn tại, phát triển của
doanh nghiệp. Trình độ, chất lượng của đội ngũ lao động ảnh hưởng đến chất lượng
của sản phẩm dich vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp. Con người phải có trình độ,
cùng với lòng hăng say làm việc thì mới tiếp cận, vận hành được những máy móc
thiết bi công nghệ cao. Đó là cơ sở để tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Tiêu chí về năng lực quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: năng lực quản lý và

lãnh đạo doanh nghiệp cung cấp dich vụ thông tin di động được xác đinh bởi hiệu
quả và hiệu lực của các chiến lược, chính sách kinh doanh cụ thể sau:
- Các chính sách phân phối và tiêu thụ sản phẩm:
- Các chính sách Marketing: bao gồm các chính sách xúc tiến và khuếch
trương thương mại như hoạt động quảng cáo, khuyến mại....
- Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Chính sách đầu tư
Tiêu chí về trình độ của người lao động: tiêu chí này được đánh giá thông
qua sự phát triển trình độ của người lao động và năng suất lao động.
- Sự phát triển về trình độ của người lao động: là sự phát triển về tri thức hay
tay nghề của người lao động theo thời gian. Biểu hiện cụ thể cho sự phát triển này là
số lao động có bằng đại học, cao đẳng, trung cấp... hay số lượng lao động lành nghề
chiếm tỷ trọng như thế nào trong cơ cấu lao động của toàn doanh nghiệp, phát triển
ra sao theo các năm.
- Năng suất lao động: là khả năng phục vụ của người lao động cho doanh
nghiệp. Trong lĩnh vực Viễn thông di động năng suất lao động được thể hiện qua
các chỉ số như số thuê bao/lao động, doanh thu/lao động, doanh thu/thuê bao...
c.

Hệ thống kênh phân phối

Hệ thống bán hàng và các kênh phân phối đưa sản phẩm đến với khách hàng,
thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Sức mạnh cạnh tranh được tạo ra bởi
17


hoạt động marketing và bán hàng hết sức to lớn. Chất lượng lao động phục vụ
khách hàng góp phần không nhỏ tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm dich vụ. Nó
xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trong lòng khách hàng, giữ khách hàng
trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với từng doanh nghiệp thì hệ

thống kênh phân phối cũng có những điểm khác nhau. Hiện nay Vinaphone là đơn
vi trực thuộc Tập đoàn VNPT nên hệ thống kênh phân phối phục thuộc vào các
mạng lưới bán hàng của các đơn vi viễn thông tỉnh thành ở 64 tỉnh trên cả nước.
d. Nguồn lực tài chính
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực về tài
chính. Tình hình tài chính của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp
trong cạnh tranh. Vốn là một trong những điều kiện cần để doanh nghiệp duy trì và
mở rộng hoạt động của mình. Do vậy khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệu
quả sẽ làm cho năng lực tài chính của doanh nghiệp mạnh lên.
1.5.3 Lựa chọn chiến lược
Mỗi chiến lược có những đặc điểm riêng và phù hợp với từng gia đoạn phát
triển của doanh nghiệp, vi trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như có những yêu cầu
đòi hỏi riêng. Vì thế doanh nghiệp cần lựa chọn kĩ lưỡng trước khi có quyết đinh
cuối cùng lựa chọn chiến lược cho riêng mình. Để thực hiện được điều đó thông
thường các công cụ tính toán như: Ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận IE – Internal
– External Matrix, ma trận QSPM, SWOT sẽ được sử dụng để hỗ trợ quyết
đinh của lãnh đạo doanh nghiệp.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - ma trận EFE
Mức độ

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

quan trọng

Nhu cầu thi trường về sản phẩm
Kinh tế tăng trưởng, đời sống nâng cao
Khoa học công nghệ
Phân khúc khách hàng
Đối tượng khách hàng
Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều

Tuổi thọ công nghệ, tuổi thọ sản phẩm bi

18

Phân loại

Số điểm
quan trọng


rút ngắn
Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế
Marketing ngày càng khó khăn do rào
cản luật pháp
...
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE:
Yếu tố bên trong

Mức độ

Phân

Số điểm

quan trọng

loại

quan trọng

Trình độ, kinh nghiệm của đội ngũ Lãnh
đạo
Hệ thống phân phối
Đội ngũ tiếp thi đông đảo
Thương hiệu mạnh và thi phần lớn.
hạ tầng thiết bi, tiềm lực tài chính .
Mô hình tổ chức
Thế mạnh sản phẩm
Công nghệ
...........
Ma trận IE cũng tương tự như ma trận BCG hay GE vì các công cụ này đều
đánh dấu các bộ phận của tổ chức trong một ma trận và cả 2 đều được gọi là ma trận
danh mục vốn đầu tư.
Ma trân IE được xây dựng trên cơ sở: tổng số điểm quan trọng của ma trận
IFE trên trục ngang và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục dọc.
Ma trận IE gồm 9 ô và có thể sắp xếp theo 3 loại chiến lược khác nhau:
Các bộ phận nằm trong ô I, II và IV được gọi là phát triển và xây dựng.
Các bộ phận nằm trong ô III, V hay VII được gọi là nắm giữ và duy trì.
Các bộ phận nằm trong ô VI, VIII hay IX được gọi là thu hoạch hay loại bớt.

19


Bảng 1.4 Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (ma trận IE – Internal –
External Matrix)
Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

Phân
Mạnh
3,0 – 4,0

tích
và

các

chiến
tổng
những
cứu

về

Tổng
số
điểm
quan
trọng
của
ma
trận
EFE

Trung bình
2,0 – 2,99

Yếu
1,0 – 1,99

Cao

3,0 – 4,0

kết hợp
I

II

lược:
Dùng để

II

3,0
Trung
bình
2,0 – 2,99

hợp
nghiên
IV

V

môi

VI

trường
trong và
ngoài.

bên
2,0

phát

bên

Yếu
1,0 – 1,99

Phân
VII

tích môi
bên

SWOT

VIII

IX

trường
ngoài để

1,0
3,0
2,0
Hình 5.8. Ma trận IE.

1,0

hiện

ra

những cơ hội và những đe doạ đối với tổ chức. Phân tích môi trường bên trong để
xác đinh những điểm mạnh và điểm yếu, nhận diện được nguồn lực, khả năng và
năng lực cốt lõi của tổ chức.
SWOT là những chữ cái đầu tiên của: S: Strength (Điểm mạnh); W: Weaknesses
(Điểm yếu); O:
Opportinities (Cơ hội); T: Threats (Thách thức).
Điểm mạnh: Những năng lực giúp tổ chức có khả năng thực hiện tốt những điểm
cần thúc đẩy. Bao gồm: năng lực có giá tri hoặc bí quyết; tài sản giá tri; nguồn nhân
lực có giá tri; tài sản tổ chức; tài sản vô hình; những năng lực cạnh tranh cơ bản;
một yếu tố có thể đặt công ty vào một lợi thế thi trường; một liên minh liên kết tăng
sức mạnh.
Điểm yếu: Những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản tổ chức đạt hiệu quả tốt
khi thực hiện công việc. Nó bao gồm: không có hoặc thiếu hiệu quả về bí quyết,

20


năng lực kinh nghiệm; thiếu những tài sản vô hình và hữu hình; không có những
năng lực cốt lõi ở những lĩnh vực cơ bản.
Cơ hội: Xu hướng, động lực, sự kiện và ý tưởng mà tổ chức có thể tận dụng.
Thách thức: Những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát mà
tổ chức cần tính đến hay cần quyết đinh cách giới hạn ảnh hưởng.
Cơ hội và thách thức khi phân tích môi trường bên ngoài liên quan đến các

yếu tố: khách hàng; áp lực về giá; đối thủ cạnh tranh; kênh phân phối; công nghệ;
những quy đinh của Chính phủ; nhà cung ứng; tỷ lệ lãi suất; môi trường chính tri...
Tóm lại, SWOT có vai trò quan trọng, giúp tổ chức hoạch đinh được những
chiến lược tốt hơn do nắm được các cơ hội, tránh hoặc giảm bớt những thách thức
từ bên ngoài, tận dụng điểm mạnh đồng thời khắc phục những điểm còn yếu bên
trong.
Trên cơ sở phân tích SWOT, căn cứ mục tiêu, phương hướng phát triển kinh
doanh và các nguồn lực, người ta có thể đưa ra những dự báo dựa trên các loại kết
hợp và qua đó hình thành các phương án chiến lược.
Bảng 1.8: Ma trận SWOT
SWOT
Ðiểm mạnh (S)
S1, S2…

Ðiểm yếu (W)
W1, W2…

Cơ hội: (O): 01, 02…

Ðe dọa (T): T1, T2…

S/O: Chiến lược tận dụng cơ
hội bằng cách sử dụng điểm

S/T: chiến lược sử dụng

mạnh
S/T: chiến lược sử dụng điểm

điểm mạnh để vượt qua đe

dọa

mạnh để vượt qua đe dọa
W/O: Chiến lược tận dụng cơ

W/T: Giảm thiểu các điểm

hội để khắc phục điểm yếu

yếu tránh khỏi đe dọa

Lựa chọn các giải pháp chưa rõ ràng qua việc sử dụng ma
trận định lượng QSPM
Các yếu tố quan trọng

Phân
loại

Các yếu tố bên trong
1. Trình độ của đội ngũ lãnh đạo
2. Trình độ, sự năng động, tính sáng tạo
của đội ngũ lao động

21

Các giải pháp có thể thay thế
Phương án 1
Phương án 2
AS
TAS

AS
TAS


3. Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin
4. Mức độ phủ sóng 3G trên toàn quốc
4. Độ nhận biết thương hiệu Vinaphone
3G
5. Đa dạng hóa sản phẩm
6. Hiệu quả hoạt động quản tri kinh doanh
7. Mạng lưới phân phối
8. Hiệu quả hoạt động của các Trung tâm
vùng
9. Mật độ sử dụng internet còn thấp
Các yếu tố bên ngoài
1. Kinh tế tăng trưởng đều, thu nhập tăng
cao
2. Nhu cầu sử dụng dich vụ 3G tăng cao
3. Niềm tin của khách hàng vào chất
lượng, sản phẩm dich vụ 3G
4. Khoa học công nghệ phát triển nhanh
5. Mức độ sử dụng dich vụ tại các vùng
nông thôn còn thấp
6. Cơ cấu tuổi của khách hàng trẻ
7. Công nghệ viễn thông thế giới phát
triển theo hướng IP hoá và di động hoá
TỔNG

22

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VÀ
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G
2.2
2.2.1

Tổng quan về Công ty Dịch vụ Viễn thông - Vinaphone
Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Vinaphone có tên tắt là một doanh nghiệp nhà nước do tổng cục
trưởng tổng cục Bưu điện thành lập theo quyết đinh số 31/QĐ -TCCB ngày
14/6/1997 mà tiền thân là Ban quản lý mạng GPC toàn quốc thành lập năm 1996,
hoạt động kinh doanh và phục vụ trong lĩnh vực thông tin di động nhắn tin và điện
thoại thẻ toàn quốc.
Công ty là thành viên của tổng công ty bưu chính viễn thông Việt nam (nay là
Tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam), có tư cách pháp nhân, hạch toán phụ
thuộc tập đoàn bưu chính viễn thông Việt nam, được tập đoàn giao quản lý tài sản,
vốn với quy mô phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Vinaphone là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của tập
đoàn bưu chính viễn thông Việt nam.
Thông tin chung:
Tên đầy đủ của doanh nghiệp: Công ty Dich vụ Viễn thông - Vinaphone
Tên viết tắt: Vinaphone
Trụ sở: 216 - Trần Duy Hưng - Hà Nội
Giám đốc: Lâm Hoàng Vinh
Mã số thuế: 0100692876
Tel: 84.438358814

Fax: 84.438357502

Website:
Từ khi thành lập đến nay Vinaphone đã thực hiện tốt vai trò của nhà cung
cấp dich vụ di động lớn nhất trên thi trường Việt Nam. Kết quả đó được thể hiện
trong việc hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về thi trường, sản phẩm, dich vụ do
VNPT giao. Vào nam 1997 công ty mới chỉ có vài nghìn thuê bao thì đến
31/12/2012 đã có gần 28 triệu thuê bao, chiếm thi phần lớn trên thi trường viễn
thông. Số liệu phát triển thuê bao cho các năm như sau:
Bảng 2.1 Phát triển thuê bao điện thoại di động giai đoạn 1996-2001
TT

Chỉ tiêu

1996

1997

1998

1999

2000

2001

1

Phát triển thuê

8.622

25.321

26.535

65.527

288.565

354.52

23

Ghi chú


bao

1

Tốc độ liên
hoàn (%)

2

100

394

178

208

329

186

Bình quân
năm 232,5

Nguồn: Báo cáo tổng kết VNP
Bảng 2.2 Phát triển thuê bao điện thoại di động giai đoạn 2002-2007
TT

Chỉ tiêu

2002

2003

2004

2005

2006

2007

1

Phát triển

thuê bao

299.584

638.311

808.421

710.618

2.127.720

3.137.08
8

2

Tốc độ liên
hoàn (%)

139

160

147

128

166

159

Ghi chú

Bình quân
năm
149,83

Nguồn: Báo cáo tổng kết VNP
Bảng 2.3. Phát triển thuê bao điện thoại di động giai đoạn 2008-2012
T
T

Chỉ tiêu

1

Phát triển thuê bao

2

Tốc độ liên hoàn
(%)

2008

2009

2010

2011

2012

8.913.863

6.021.745

4.806.800

5.673.800

5.601.472

205

135

121

120

112

Ghi chú

Bình quân
năm
138,6

Nguồn: Báo cáo tổng kết VNP 2012
Từ bảng trên ta thấy tốc độ phát triển thuê bao tăng trưởng cao và ổn đinh có
nhiều năm tăng trên 200% và tốc độ tăng bình quân trong năm năm trở lại đây là
138,6% năm.
Doanh số của Công ty qua các năm không ngừng phát triển năm 2008 mới là
8,914 tỷ đồng thì đến năm 2012 đã là 28,172 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng doanh thu
bình quân trong 5 năm trở lại đây đạt 120%, theo bảng sau:
Bảng 2.4 – Thuê bao và doanh thu dịch vụ điện thoại di động từ 2008 -2012
Năm

Số thuê bao

Số thuê bao 3G

(Triệu)

(Triệu)

Doanh thu (tỷ
đồng)

Tốc độ tăng
(%)

2008

11

0

8.914

10,8

2009

17

0,5

10.814

11,4

24

Doanh thu


2010

22

1,5

13.517

13,3

2011

27

3

20.519

15,2

2012

33

5,5

28.172

13,4

Bảng trên cũng cho ta thấy năm 2012 mặc dù có sự cạnh tranh quyết liệt từ
các đối thủ cạnh tranh, Vinaphone vẫn phát triển thêm 5,6 triệu thuê bao và tính đến
hết ngày 31/12/2012, Vinaphone có 33.190.833 thuê bao thực đang hoạt động.
Trong đó thuê bao trả trước: 25.051.848 thuê bao còn lại là thuê bao trả sau. Như
vậy Vinaphone tiếp tục khẳng đinh vai trò tiên phong trong việc phát triển các dich
vụ gia tăng và các ứng dụng trên mạng 3G, với hơn 80 dich vụ đang khai thác. Thuê
bao 3G tiếp tục đạt được tốc độ tăng trưởng bền vững với trên 5 triệu thuê bao.
Doanh thu dich vụ Data đạt gần 100 tỷ đồng/tháng. Doanh thu dich vụ chuyển vùng
quốc tế chiều đến tăng trưởng gần 200%, khẳng đinh hiệu quả và thế mạnh của
Vinaphone khi gia nhập liên minh Conexus vào năm 2009. Doanh thu các dich vụ
phi thoại tăng mạnh, đạt 40% trên tổng số doanh thu cước của Vinaphone. Doanh

thu phát sinh trên toàn mạng đạt 102% so với kế hoạch được giao. Doanh thu bán
các sản phẩm thiết bi đầu cuối đạt 109% kế hoạch. Doanh thu Tiêu dùng Tài khoản
chính của khách hàng tăng gần 20% so với năm 2011. Doanh thu các dich vụ phi
thoại tăng mạnh, đạt trên 52% trên tổng số doanh thu cước của Vinaphone (năm
2011 đạt 40%). Vinaphone tiếp tục khẳng đinh vai trò tiên phong trong việc phát
triển các dich vụ gia tăng và các ứng dụng trên mạng 3G, với hơn 80 dich vụ đang
khai thác.
2.2.2 Giá Trị Thương Hiệu VinaPhone
Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay xây dựng được thượng hiệu và giữ vững
được thương hiệu là yếu tố quyết đinh đến việc phát triển và đưa doanh nghiệp trở
thành hàng đầu của thih trường. Do vậy Vinaphone biết xây dựng và giữ vững
thương hiệu của minh, luôn tin tưởng vào năng lực của mỗi cá nhân, lợi ích của tinh
thần làm việc tập thể và tính chuyên nghiệp cao độ. Trong tư tưởng, trong hành
động, Vinaphone luôn tiến hành với sự thống nhất và sự sáng tạo.
25