Đánh giá thực thi công việc HCNN

1


BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ
Họ và tên

MSSV

Lê Đình
Phương An

AS156001

Bùi Thanh Duy

AS156011

Trần Thị Ngọc
Loan
Lê Thị Nga
Nguyễn Thị
Hồng Ngọc
Phạm Quỳnh
Nhung

AS156037

Thái Thị
Phượng
Lê Thanh Sơn

AS156064

Huỳnh Trần
Hoàng Thắng

AS156078

Bùi Trần
Phương Trang

AS156087

Trương Thị Ái
Triều

AS156091

Lê Ngọc Uynh

AS156098

Phạm Thị
Hồng Nhung
Vũ Nhật Minh
Huỳnh Ngọc
Khánh Nhi

AS156107

Nguyễn Thị

Hoài Thu

AS158066

AS156046
AS156048
AS156054

AS156071

AS156039
AS156048

Phân công nhiệm vụ

Đánh
giá
8.1-Tổng quan chung đánh giá nhân sự và đánh giá thực thi công Tốt
việc của nhân viên
8.4.3-Một số cách thức để hoàn thiện công tác đánh giá; chỉnh Tốt
hình thức
8.2-Đánh giá nhân sự trong tổ chức; thuyết trình
Tốt
8.2-Đánh giá nhân sự trong tổ chức
8.3.4-Các phương pháp đánh giá thực thi công việc của người lao
động (đánh giá nhân sự); thuyết trình
8.4.2-Một số khó khăn khi đánh giá thực thi công việc của ngưởi
làm việc trong các tổ chức có quy mô lớn (tập đoàn,nhà nước)
Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực thi công vụ ở Việt Nam
hiện nay; thuyết trình

8.3.4-Các phương pháp đánh giá thực thi công việc của người lao
động (đánh giá nhân sự)
8.3.4-Các phương pháp đánh giá thực thi công việc của người lao
động (đánh giá nhân sự)
8.3.2-Thời điểm đánh giá thực thi công việc
8.3.3-Quy trình đánh giá thực thi công việc của người lao động
làm việc trong tổ chức
8.4.2-Một số khó khăn khi đánh giá thực thi công việc của ngưởi
làm việc trong các tổ chức có quy mô lớn (tập đoàn,nhà nước)

Tốt
Tốt

8.3.2-Thời điểm đánh giá thực thi công việc
8.3.3-Quy trình đánh giá thực thi công việc của người lao động
làm việc trong tổ chức; thuyết trình
8.4.1-Những khó khăn chung thường gặp khi đánh giá;
powerpoint
8.3.1-Mục tiêu,mục đích đánh giá thực thi công việc của người lao
động; thuyết trình
8.4.1-Những khó khăn chung thường gặp khi đánh giá
8.3.1-Mục tiêu,mục đích đánh giá thực thi công việc của người lao
động
8.3.4 Các phương pháp đánh giá thực thi công việc của người lao
động; thuyết trình
8.4.3-Một số cách thức để hoàn thiện công tác đánh giá

Tốt

2

Tốt

Tốt
Tốt
Tốt
Tốt

Tốt
Tốt
Tốt
Tốt

Tốt


MỤC LỤC
8.1-Tổng quan chung đánh giá nhân sự và đánh giá thực thi công việc của nhân
viên
....................................................................................................................................... 4
Đánh giá nhân sự.......................................................................................................4
Đánh giá nhân viên trong tổ chức..............................................................................4
Đánh giá thực thi công việc của nhân viên................................................................5
8.2-Đánh giá nhân sự trong tổ chức............................................................................5
8.2.1-Ý nghĩa của đánh giá nhân sự...........................................................................5
8.2.2- Hình thức đánh giá..........................................................................................7
8.2.3-Những lĩnh vực cần đánh giá nhân sự..............................................................7
8.3-Đánh giá thực thi công việc của nhân viên...........................................................10
8.3.1-Mục tiêu,mục đích đánh giá thực thi công việc của người lao động...............10
8.3.2-Thời điểm đánh giá thực thi công việc............................................................11

8.3.3-Quy trình đánh giá thực thi công việc của người lao động làm việc trong tổ chức
................................................................................................................................. 12
8.3.4-Các phương pháp đánh giá thực thi công việc của người lao động (đánh giá nhân
sự).............................................................................................................................. 15
Phân loại các phương pháp đánh giá theo chủ đề tham gia đánh giá.........................15
Phân loại dựa vào công việc......................................................................................19
8.4-Một số vấn đề về đánh giá thực thi công việc của nhân viên..............................26
8.4.1-Những khó khăn chung thường gặp khi đánh giá.............................................26
8.4.2-Một số khó khăn khi đánh giá thực thi công việc của ngưởi làm việc trong các tổ
chức có quy mô lớn (tập đoàn,nhà nước).......................................................................28
Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực thi công vụ ở Việt Nam hiện nay............30
3


8.4.3-Một số cách thức để hoàn thiện công tác đánh giá...........................................35
Phụ lục: Mô hình tham khảo:.....................................................................................36

8.1. Tổng quan chung đánh giá nhân sự và đánh giá thực thi công việc của nhân
viên
Đánh giá hoạt động thực thi công việc của người lao động trong các tổ chức là một
công việc cần thiết, quan trọng để nhằm hoàn thiện không ngừng hoạt động của họ. Mọi
tổ chức đều đánh giá hoạt động của nguồn nhân lực trong tổ chức bởi vì nếu xem xét một
cách tổng thể nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm các cơ quan hành chính nhà
nước. Đánh giá nguồn nhân lực của tổ chức là đánh giá tổng thể tất cả người làm việc
trong tổ chức để đưa ra nhận định chung về năng lực của tổ chức trên phương diện nguồn
nhân lực như trình độ chung; độ tuổi chung;..
Việc đánh giá được tiến hành cho các đối tượng khác nhau và cho những người nắm
giữ các vị trí khác nhau. Vấn đề cơ bản vẫn là định hướng đánh giá thực hiện chức năng,
nhiệm vụ của từng tổ chức thông qua việc phân công thực thi công việc cho từng cá nhân.
Đánh giá nhân sự

Đánh giá nhân sự là đánh giá chính bản thân từng con người cụ thể trong tổ chức.
Đánh giá nhân viên được xem xét từ hai cấp độ:
1. Đánh giá con người
Đánh giá con người có thể dựa vào nhiều tiêu chí mang tính chất chung của con
người. Đó là những khía cạnh liên quan đến tính cách, thói quen, sở thích, trình độ học
vấn, hành vi ứng xử giao tiếp (đạo đức cá nhân của chính con người trong xã hội)....
Ví dụ: những tính cách cụ thể của nhân viên liên quan đến thái độ, hình dáng biểu
hiện bên ngoài và sự tích cực chủ động được xem là những tính cách cơ bản để đánh giá.
Đánh giá tác phong của một nhân viên như: ăn mặc gọn gàng, sạch sẽ, giữ vệ sinh chung,
nhanh nhẹn, linh hoạt,...

4


2. Đánh giá nhân viên trong môi trường tổ chức.
Đánh giá nhân viên trong môi trường của tổ chức tức là xem xét các yếu tố con
người phù hợp với các điều kiện chung như văn hóa tổ chức. Đây là những khía cạnh
đánh giá nhân viên trong trường hợp này gắn liền chặt chẽ với tổ chức và công việc mà
nhân viên đảm nhận.
Ví dụ: đánh giá một nhân viên trong môi trường tổ chức có thể đánh giá việc chấp
hành nội quy, tuân thủ giờ làm việc và nội dung lao động, tuân thủ nội quy, quy chế của
cơ quan,...
Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của tổ chức, con người cụ thể có thể phù hợp hoặc
chưa phù hợp. Nhưng mức độ phù hợp đó chỉ tương xứng với môi trường văn hóa tổ
chức cụ thể.
Đánh giá thực thi công việc của nhân viên.
Đánh giá nhân viên gắn liền chặt chẽ với việc đánh giá thực thi công việc được giao
cho nhân viên đó. Đánh giá thực thi công việc của nhân viên phải gắn với công việc mà
họ đảm nhận và phải luôn dựa vào tiêu chí công việc đó để xem xét. Đánh giá thực thi
công việc là một phần của đánh giá nhân sự. Dó đó, không nhầm lẫn giữa đánh giá con

người với đánh giá con người gắn với thực thi công việc.
Ví dụ: Đánh giá phong cách lãnh đạo, mức độ hợp tác và làm việc theo nhóm, hành
vi quan hệ với khách hàng, giúp đỡ và phát triển cấp dưới/ đồng nghiệp,.. Như giải quyết
yêu cầu của khách hàng nhanh chóng, kịp thời hay thái độ chăm sóc khách hàng chu đáo,
cẩn thận thõa mãn nhu cầu của khách hàng.
Như vậy, đánh giá nhân sự hành chính nhà nước là đánh giá các khía cạnh nên trên
đối với người làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước.
8.2 Đánh giá nhân sự trong tổ chức
8.2.1.Ý nghĩa của việc đánh giá nhân sự
Mọi người đều thừa nhận tầm quan trọng của việc đánh giá. Nếu không có đánh giá,
khó có thể các định được kế hoạch hành động hoạch định chính sách phát triển chung của
tổ chức và phát triển nguồn nhân lực.
Hiểu được điều đó, các tổ chức đều phải làm công tác đánh giá nguồn nhân lực của
tổ chức mình. Đánh giá nguồn nhân lực của tổ chức để xác định cụ thể những yếu tố mà
nguồn nhân lực của tổ chức đang phải đối mặt và đó cũng chính là cơ sở cho nguồn nhân
5


lực vượt qua được những khó khăn, thách thức. Đánh giá nguồn nhân lực tạo động lực
cho các cá nhân cũng như tổ chức hoàn thiện hơn về phong cách làm việc cũng như góp
phần làm cho nguồn nhân lực phát triển tạo hiệu quả làm việc cao hơn. Bởi vì, nhân sự
trong tổ chức chịu tác động của nhiều yếu tố, đánh giá nhằm tạo cơ hội để tiếp cận và giải
quyết các vấn đề một cách hiệu quả hơn, với mục đích phát triển nguồn nhân lực.
Đánh giá nhân sự có thể coi là một trong những khâu quan trọng nhất trong quy
trình quản lý nhân sự để có thể xét duyệt sự hoàn thành nhiệm vụ, mức độ phù hợp với
công việc, với công ty của một nhân viên theo định kỳ, từ đó đưa ra chế độ thưởng, phạt
hợp lý.
Đây là công việc vô cùng cần thiết, không thể thiếu để các nhà quản lý có thể nâng
cao hiệu quả làm việc, động viên nhân viên cũng như thúc đẩy kịp thời, giúp nhân viên
khắc phục những thiếu sót.

Tuy nhiên, đánh giá nhân sự không phải là điều dễ dàng. Do đó mỗi doanh nghiệp,
tổ chức cần đưa ra những tiêu chí chung, áp dụng cho các cấp bậc nhân viên khác nhau,
để có cách đánh giá khách quan nhất.
Sự phát triển của tổ chức sẽ thông qua việc đánh giá nhân sự của tổ chức đó. Ví dụ
công ty Sam Sung là một minh chứng điển hình cho sự phát triển của Sam Sung thông
qua việc đánh giá nguồn nhân sự. Samsung là một trong những tập đoàn được đánh giá
tốt nhất, về mảng đào tạo nhân sự. Có thể thấy được qua những gì nhân viên của
Samsung được đào tạo tại Việt Nam. Và đằng sau những kế hoạch phát triển nhân sự
được Samsung triển khai trên đa quốc gia. Đó là sự dẫn dẫn của chủ tịch Lee Kun Hee.
Sau 70 năm phát triển thành công từ một công ty cung cấp nhỏ lẻ, Samsung đã vươn lên
thành một trong những tập đoàn điện tử công nghệ hàng đầu thế giới.
Cách đánh giá nguồn nhân lực thông qua việc:
- Tạo cạnh tranh lành mạnh trong đội ngũ nhân viên
Cách quản lý nhân sự của là sa thải 5 – 10% nhân sự không thể thay đổi hiệu quả
trong công việc, giáng chức 25 – 30% nhân viên và chỉ 5 -10% nhân viên xuất sắc mới
được tiếp tục bồi dưỡng để trở thành lãnh đạo cấp cao. Chính điều này đã làm nên sự thay
đổi nhân sự với tốc độ chóng mặt ở các vị trí lãnh đạo cấp cao tại Samsung. Với cách
quản lý nhân sự hiệu quả này đã giúp nâng cao cấp độ nhân viên mỗi ngày.
- Cách quản lý nhân sự và phát triển nhân tài ở tầm quốc tế

6


Tiêu chuẩn đào tạo nhân viên tại Samsung vô cùng cao và thức thời. Với những
nhân viên làm việc lâu năm hoặc có thâm niên ít nhất 3 năm, phải đi vòng quanh thế giới
trong 1 năm để học hỏi và trải nghiệm môi trường làm việc mới. Những nhân viên này sẽ
được học hỏi về ngôn ngữ, đời sống, văn hóa tại các vùng miền, quốc gia mới. Điều này
đã giúp Samsung có đội ngũ nhân viên vô cùng linh hoạt và thích ứng nhanh với mọi
hoàn cảnh. Samsung đã dần đào tạo được một đội ngũ nhân sự vô cùng tinh nhuệ và
mang tầm quốc tế, ít có tập đoàn nào có thể bắt kịp.

Như vậy việc đánh giá nhân sự có ý nghĩa:
- Giúp tổ chức nhìn nhận về cá nhân tương đối toàn diện, khách quan
- Là cơ hội để cá nhân nhìn nhận lại góp ý với tổ chức. Khi ý kiến đóng góp của họ
được thừa nhận thì họ sẽ quan tâm, đóng góp nhiều hơn cho cơ quan.
- Đánh giá là nhiệm vụ thường xuyên và quan trọng trong quản lí nguồn nhân lực
của tổ chức.
- Đánh giá đi liền với tuyển dụng và bổ nhiệm, tăng lương, thưởng phạt.
- Chỉ ra những yếu tố mà nguồn nhân lực của tổ chức đang phải đối mặt.
8.2.2.Hình thức đánh giá
- Sinh hoạt tập thể, giao tiếp giữa các bên liên quan, giữa nhân viên và thủ trưởng
- Trên cơ sở giám sát và cơ chế giám sát rõ ràng, có lực lượng giám sát thường xuyên
liên tục
8.2.3.Lĩnh vực đánh giá
a) Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động trong cơ quan hành chính nhà
nước. Thông qua:
+ So sánh kết quả tạo ra với chi phí cần thiết cho việc thực hiện
+ So sánh hoạt động của những người trên cùng một cương vị, vị trí
+ So sánh với những mục tiêu mà cơ quan, đơn vị đã vạch ra.
Ví dụ: Đánh giá hiệu quả làm việc của một nhân viên có đạt hiệu quả làm việc hay
không cần so sánh kết quả của nhân viên đó với các nhân viên khác cùng ngành, đồng
thời cũng so sánh với các mục tiêu của cơ quan đã đề ra để xem nhân viên đó đã đạt hiệu
quả công việc hay chưa.
7


b) Đánh giá năng lực của người lao động
Năng lực thực thi công việc của người lao động được đánh giá qua 3 yếu tố đó là:
kiến thức, kỹ năng và cách ứng xử trong thực thi công việc. Vì vậy đánh giá năng lực của
người lao động cần đánh giá thông qua:
+ Đánh giá về trình độ , kinh nghiệm kỹ năng,quan hệ xã hội và định hướng giá trị

Ví dụ: đánh giá năng lực của nhân viên cần phải đánh giá xem trình độ của người
nhân viên đó có đạt yêu cầu của công việc mà cơ quan đặt ra hay không, kinh nghiệm
làm việc của nhân viên đó có kinh nghiệm hay chưa hay kinh nghiệm còn yếu, nhân viên
đó có quan hệ xã hội như thế nào, có tinh thần cầu tiến hay không.......
+ Xem xét sở trường, sở đoản các tố chất của cá nhân, tinh thần phối hợp, tinh thần
độc lập tác chiến, tinh thần vượt khó...
Ngoài đánh giá về chuyên môn trình độ thì sở trường, sở đoản, tinh thần làm việc
cũng là yếu tố qua trọng không thể thiếu để đánhgiá một nhân viên có năng lực lao động
hay không có năng lực lao động hay năng lực còn yếu.
+ Đánh giá năng lực theo mô hình ASK
Đây là nội dung rất phức tạp của hoạt động đánh giá. Bởi kỹ năng, năng lực của
người lao động rất phức tạp. Do đó để đánh giá đúng, cần xây dựng chuẩn cho các kỹ
năng.
c) Đánh giá thành tích:
+Đánh giá kết quả, hiệu quả công việc
+Ghi nhận công trạng, làm căn cứ cho các quyết định nhân sự.
+Đồng thời là nguồn động viên để cho các cá nhân phát huy tính tích cực.
Ví dụ: đánh giá thành tích của nhân viên trong nhiệm kỳ cuối năm xem họ có đạt
được thành tích hay không để quyết định khen thưởng hay phê bình.
d) Đánh giá tiềm năng:
Tiềm năng của người lao động trong tổ chức là khả năng chuyển đổi, tiếp thu các kỹ
năng mới một cách nhanh chóng, hiệu quả. Tiềm năng của người lao động sẽ thể hiện
thông qua đào tạo,bồi dưỡng các kỹ năng mới nhằm phục vụ cho đòi hỏi mới của tổ chức.
Tiềm năng đảm nhận nhứng vị trí trong tương lai.
8


Đánh giá tiềm năng nhằm cung cấp những thông tin cần thiết để xây dựng kế hoạch
phát triển nguồn nhân lực tổ chức .
Ví dụ: Đánh giá tiềm năng của một nhân viên cần xem xét khả năng thích ứng với

những thay đổi của tổ chức như thế nào, cách tiếp thu khoa học kỹ thuật tiên tiến tốt hay
không, khả năng thay đổi trong môi trường mới của tổ chức,..
e) Đánh giá động lực làm việc của người lao động
Động cơ làm việc của người lao động nói chung và của cán bộ công chức nói riêng
được xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau và phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến
casnhaan người lao động, đó là:
+ Tìm hiểu đúng động cơ làm việc của người lao động.
+ Xem xét các đăc tính cá nhân, nội dung công việc và môi trường hoạt động. Động
cơ vừa là những sức đẩy bên trong của từng người trước các hoạt động lôi kéo từ bên
ngoài, chính vì vậy đặc điểm cá nhân người lao động sẽ sẽ quyết định rất lớn đến động cơ
bên trong họ cũng như nhận thức và chịu ảnh hưởng từ sức hút từ bên ngoài.
Ví dụ: Một số cán bộ, công chức đã bị sức hút của đồng tiền mua chuộc nên dẫn đến
tham ô, hối lộ trong khi thi hành công vụ.
Môi trường quyền lực của tổ chức và những gì tổ chức liên quan có thể dần hình
thành bổ sung nhiều nhóm động cơ của cá nhân làm việc trong các cơ quan quản lý hành
chính nhà nước. Môi trường hoạt động càng có nhiều điều kiện để tìm kiếm những lợi
ích cá nhân, việc đánh giá động cơ hoạt động của cán bộ, công chức trong từng tình
huống cụ thể càng có ý nghĩa quan trọng. Việc động viên thông qua các hình thức khen
thưởng cần phải kết hợp với vật chất sẽ tạo cơ hội tốt hơn để hình thành nhân cách hành
vi tốt.
+ Đưa ra các chính sách phù hợp.
Đặc điểm công việc được giao thể tạo nhiều áp lực giúp người lao động hình thành
nhiều nhân cách, hành vi và động cơ mới. Có thể đó là những hành vi tốt hoặc đó cũng có
thể là những hành vi xấu.
Ví dụ: Một nhân viên hải quan từ một sinh viên mới ra trường có tâm hồn ngây thơ
trong trắng muốn phục vụ hải quan theo đúng khuôn khổ quy định của pháp luật. Nhưng
môi trường làm việc đã biến họ dần dần trở thành những kẻ tiếp tay cho buôn lậu.

9

Trong cơ quan quản lí hành chính nhà nước nhiều hoạt động sử dụng quyền lực nhà
nước để giải quyết công việc phục vụ nhân dân. Nếu không có các chính sách phù hợp thì
việc thực hiện quyền lực nhà nước sẽ dẫn đến những đánh giá không khách quan trong
đánh giá động cơ làm việc của nhân viên.
8.3. Đánh giá thực thi công việc của nhân viên
8.3.1.Mục tiêu, mục đích đánh giá thực thi công việc của người lao động
Lựa chọn mục tiêu phù hợp và sử dụng phương thức đánh giá hiệu quả có nâng cao
công việc thực thi của nhân viên, người lao động và đánh giá người lao động một cách
chính xác.
Ví dụ: UBND xã A đặt mục tiêu “Hoàn tất nhanh chóng, hài lòng tất cả người dân”
và sử dụng phương pháp đặt máy cho mọi công dân đánh giá mức độ hài lòng của mình,
từ phương pháp này đánh giá được mức độ thực thi, thái độ của công chức trong công
việc.
Mục tiêu tốt sẽ bảo đảm:
Đóng góp của nhân viên là phù hợp với mục tiêu tổng thể
Giúp nhân viên hiểu rõ hơn mục tiêu và vai trò của họ
Giúp nhân viên biết được họ được đánh giá.
Tạo ra các tiêu chuẩn để đo lường số lượng và chất lượng công việc của nhân
viên.
Giám sát sự thành công của tổ chức.
Xác định cách thức điều hành hoạt động của tổ chức hiệu quả hơn nữa.
Xác định cách thức để mở rộng các phạm vi hoạt động của tổ chức( thị trường,
bạn hàng, loại hình sản xuất, v.v.)

-

Đánh giá là nhằm xác định năng lực thực sự có đóng góp vào kết quả thực hiện mục
tiêu của tổ chức.
Ví dụ: dựa trên kết quả hoàn thành một dự án của công ty, họ tiến hành đánh giá

khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng hoàn thành công việc, thái độ, tác phong của
từng nhân viên đóng góp trong dự án đó
Mục đích của đánh giá cần được nghiên cứu dựa trên hai góc độ:
-

Người bị đánh giá suy nghĩ gì về quá trình đánh giá hay họ chờ đợi gì ở sự đánh
giá.
Tổ chức cần những gì khi tiến hành đánh giá hằng năm.
10


Cơ quan đánh giá người làm việc trong tổ chức có thể có nhiều mục đích khác nhau.
Các mục đích thường được các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá:
Quản lý tiền lương;
Thông tin phản hồi thực thi nhiệm vụ được giao;
Xác định điểm mạnh, yếu của người lao động trong tổ chức;
Quyết định nhân sự;
Thừa nhận kết quả hoạt động của cá nhân;
Xác định những hoạt động không hoàn thành;
Xác định mục đích;
Khen thưởng, đề bạt;
Kỷ luật, tiếp tục hay chấm dứt hợp đồng;
(10)Đánh giá kết quả chung.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)

(8)
(9)

Ví dụ: Dựa trên đánh giá về doanh thu, mức độ phát triển của công ty cổ phần Dầu
cá Châu Á, Tập đoàn Sao Mai sẽ quyết định những chức vụ quan trọng trong công ty,
khen thưởng những cá nhân có thành tích tốt, đưa họ lên những vị trí cao trong tập đoàn.
Đối với những cá nhân, bộ phận không hoàn thành hoặc chậm tiến độ sẽ có mức điều
chỉnh lương cần thiết hoặc sa thải.
=> Mục đích:
-Giúp nhà quản lý đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn
- Đánh giá hiệu quả của các hoạt động QLNNL
- NLĐ nhận thức rõ ưu, nhược điểm
- Phát triển người lao động
8.3.2 Thời điểm đánh giá thực thi công việc
Thời điểm đánh giá cũng gây ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Có thể đánh giá ở
nhiều thời điểm khác nhau:
-

Đánh giá sau khi hoàn thành một công việc cụ thể.
Đánh giá thường kì: tháng, quý, 6tháng hay hằng năm.
Đánh giá khi có cơ hội thăng tiến( phổ biến ở một số nước phương Tây).

Ví dụ: Ở Anh, “Thỏa ước thực thi cá nhân” được tiến hành trên cơ sở trao đổi trực
tiếp giữa công chức và nhà quản lý cấp cơ sở. Nội dung thỏa ước phải thống nhất với kế
hoạch hoạt động của cơ quan, đơn vị và với bản mô tả công việc (đối với cá nhân công
chức) hoặc khung năng lực (đối với công chức cao cấp). Đánh giá thực thi hàng năm
11


được thực hiện trực tiếp giữa nhà quản lý cấp cơ sở và công chức. Công chức có bản tự

đánh giá để xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ và phải chứng minh ý kiến tự đánh giá
của mình. Nội dung trao đổi bao gồm: mức độ mục tiêu đã đạt được; sự hình thành và thể
hiện các năng lực, kỹ năng và kiến thức cần thiết. Sau đó, công chức hoàn thiện bản tự
đánh giá; nhà quản lý đánh giá về những tiến bộ mà công chức đạt được (có dẫn chứng
kèm theo) và các nội dung đã đạt được sự nhất trí giữa hai bên. Công chức ký vào bản
đánh giá đó và ghi các ý kiến mà họ không đồng ý.
Ở Mỹ, quá trình thực thi của công chức liên bang được quản lý theo định hướng kết
quả đầu ra với một hệ thống đánh giá. Theo đó, ở đầu kỳ đánh giá, công chức có một kế
hoạch thực thi công vụ, trong đó thiết lập các mục tiêu cần đạt được dựa trên nhiệm vụ
chính. Mỗi cơ quan thiết lập một hoặc một số hệ thống đánh giá kết quả thực thi công vụ,
bao gồm các chỉ số đánh giá thực thi công vụ như năng lực, tinh thần đồng đội, việc cung
cấp dịch vụ công cho người dân, đồng thời khuyến khích sự tham gia của công chức
trong thiết lập các tiêu chuẩn này. Kết quả đánh giá được sử dụng cho việc đào tạo, thăng
tiến, khen thưởng, chuyển ngạch, ký hợp đồng hoặc cho thôi việc đối với công chức.
Năm 2006, hệ thống đánh giá kết quả thực thi công vụ của công chức được xây dựng
nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của công chức, không dựa trên cơ sở thâm niên.
* Yêu cầu của việc đánh giá:
- Phải thường xuyên, định kỳ
- Cách đánh giá phải phù hợp với yêu cầu và đặc điểm của tổ chức và nhân sự của
tổ chức
- Phải coi trọng kết quả làm việc của cá nhân và mục tiêu của tổ chức
- Phải bảo đảm công khai, minh bạch, dân chủ, đảm bảo quyền lợi và lợi ích của
người lao động
- Phải được thực hiện từ nhiều phía
- Đánh giá phải có tiêu chí/ tiêu chuẩn và phương pháp cụ thể để đo lường được
- Đánh giá phải đi đối với thưởng phạt
- Tạo cơ hội để phát huy năng lực tiềm ẩn cá nhân sau đánh giá
8.3.3 Quy trình đánh giá thực thi công việc của người lao động làm việc trong tổ
chức

12


Quy trình đánh giá là 1 chuỗi liên tiếp các hoạt động đánh giá có liên hệ mật thiết,
hữu cơ, khoa học, với nhau nhằm tạo ra kết quả đánh giá trung thực, khách quan, khoa
học. Xây dựng quy trình đánh giá đòi hỏi sự tham gia của các nhà quản lí nhân sự (các tổ
chức, các chuyên gia) cũng như các nhà quản lí tác nghiệp, chuyên môn. Quy trình đánh
giá cần được xây dựng khoa học, dễ hiểu và những người liên quan đến quy trình này đều
có thể nhận thức, hiểu các nội dung của quy trình và mối quan hệ giữa các yếu tố của quy
trình với nhau.
Quy trình đánh giá thực thi công việc trong tổ chức HCNN:
-Luật CBCC:
+Điều 55: mục đích đánh giá CC
+Điều 56: nội dung đánh giá CC
+Điều 57: trách nhiệm đánh giá CC
+Điều 58: phân loại đánh giá CC
-Nghị định số 24/2010/NĐ-CP:
+Điều 45: trình tự, thủ tục đánh giá CC hàng năm
+Điều 46: trình tự, thủ tục đánh giá CC trước khi bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, quy
hoạch, điều động, đào tạo, bồi dưỡng, khi kết thúc thời hạn luân chuyển, biệt phái.
a) Những nguyên tắc chung
- Không có chuẩn mực cho xây dựng quy trình đánh giá vì có nhiều loại đánh giá và mục
đích đánh giá khác nhau. Mặt khác quan niệm quy trình gồm nhiều nội dung liên quan
đến đánh giá nên có nhiều cách xây dựng quy trình.
+ Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho các vị trí và các tiêu chí đánh giá.
+ Xây dựng chính sách đánh giá.
+ Thu thập thông tin liên quan đến hoạt động nghề nghiệp của người bị đánh giá.
+ Đánh giá hoạt động của người bị đánh giá.
+ Trao đổi ý kiến với người bị đánh giá.
+ Quyết định kết quả đánh giá và các tài liệu có liên quan.

b) Công tác chuẩn bị
Có 4 nhân tố chính để xây dựng 1 hệ thống đánh giá thực thi công việc tốt:
13


1. Xây dựng mục tiêu- quyết định cái bạn muốn từ nhân viên của mình và thống
nhất mục tiêu với họ.
2. Quản lý thực thi công việc- cung cấp cho nhân viên các công cụ, nguồn lực và
chương trình đào tạo phù hợp.
3. Tiến hành công tác đánh giá- giám sát và đánh giá việc thực thi của nhân viên,
thảo luận và thống nhất mục tiêu tương lai.
4. Đưa ra các chương trình trao thưởng dựa trên kết quả đánh giá
Ví dụ: Trong hệ thống đánh giá nguồn nhân lực ở Mỹ dù có nhiều khác biệt với hệ
thống đánh giá ở nước ta nhưng những nhân tố chính vẫn được giữ nguyên mang nét
tương đồng: Thiết kế nội dung công việc cụ thể, rõ ràng, phạm vi công việc hẹp cho từng
người thực hiện. Chế độ tuyển dụng dài hạn, doanh nghiệp quan tâm đến đời sống, phúc
lợi của nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp; Đào tạo,
huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hoá cao; Có sự phân cực lớn trong tiền lương
và tiền lương được sử dụng làm công cụ cơ bản thu hút lao động có trình độ lành nghề
cao; Năng lực cá nhân và kết quả thực hiện công việc là một yếu tố quan trọng nhất quyết
định việc đề bạt, khen thưởng, thăng tiến; Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ: bình đẳng
trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên. Tôn trọng
và phát triển quyền tự do cá nhân. Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính chất cá
nhân.
c) Xây dựng hệ thống đánh giá
Hệ thống đánh giá thực thi công việc
1. Các yếu tố tạo thành hệ thống đánh giá TTCV
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
+ Cho thấy những gì người lao động cần làm, kết quả cần đạt
+ Phản ánh hợp lý các yêu cầu về số lượng, chất lơng thực hiện công việc

+ Phù hợp đặc điểm từng công việc và điều kiện của tổ chức
- Đo lường sự thực hiện công việc
+ Đưa ra các đánh giá ( tốt, kém, trung bình)
+ Đây là yếu tố trung tâm của hệ thống đánh giá
14


- Thông tin phản hổi với người lao động và bộ phận quản lý NNL
+ Người bị đánh giá có quyền được phản hồi
+ Thông qua cuộc thảo luận chính thức giữa lãnh đạo bộ phận và người lao động
+ Đưa ra kết quả đánh giá chính xác và giúp người lao động hoàn thiện mình
2. Yêu cầu xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá khoa học (đánh giá cán bộ, công
chức):
1.
2.
3.
4.
5.

Tính phù hợp với điều kiện thực thi công việc trong cơ quan HCNN
Tính nhạy cảm của đánh giá trong những thời điểm quan trọng (vd: bầu cử,…)
Tính tin cậy của các chỉ số,phương pháp đánh giá
Tính được chấp nhận kết quả chung
Tính thực tiễn,khả thi trong môi trường đặc biệt của cơ quan HCNN.

Hệ thống đánh giá thực thi công việc chỉ được đưa vào hoạt động nếu tổ chức lập kế
hoạch và thực hiện đúng đắn, dưới đây là những gợi ý:
+ Xây dựng hệ thống đánh giá đơn giản, tiết kiệm thời gian và tiền bạc.
+ Thiết kế các phiếu đánh giá để kết quả được theo một khổ tiêu chuẩn.
+ Đảm bảo các nhà quản lý đều tận tâm với hệ thống.

+ Thông báo và cầu thị ý kiến của nhân viên về phương pháp, nội dung, thời điểm
đánh giá.
+ Bản mô tả công việc là công cụ quan trọng để đánh giá
+ Khi hệ thống đã thích hợp, thông báo cho nhân viên bằng văn bản và giải thích
mục đích, ý nghĩa của hệ thống với họ
+ Ghi lại các đánh giá để cung cấp phản hồi và giám sát hiệu quả công việc đánh giá
8.3.4 Các phương pháp đánh giá thực thi công việc của người lao động (đánh giá
nhân sự )
a) Phân loại các phương pháp đánh giá theo chủ thể tham gia đánh giá

15


Xác định chủ thể tham gia đánh giá là một cách phân loại đánh giá người lao động.
Theo chủ thể đánh giá, việc đánh giá người lao động được tiến hành bởi các chủ thể sau
đây:
1. Bản thân nhân viên tự đánh giá
Cá nhân tự đánh giá là một loại hình đánh giá tương đối phổ biến trong cơ quan
quản lý nhà nước. Trên cơ sở một khuân mẫu của cơ quan quy định, các cá nhân có thể tự
đưa ra những nhận xét của bản thân về chính mình. Những nhận xét của bản thân đối
tượng đánh giá một phần sẽ cung cấp thông tin đánh giá, mặt khác đánh giá được tính
trung thành của đối tượng đánh giá. Trong một số trường hợp, ý kiến tự đánh giá của cá
nhân được coi là thông tin tham khảo hay đánh giá cá nhân là đánh giá không chính thức.
Ví dụ: Trong mỗi tổ chức thường có đợt đánh giá tổng kết định kỳ, tổng kết cuối
năm, xét tăng lương, thưởng,... Dựa vào những khuôn mẫu hay bảng nhận xét nhân viên
của tổ chức đưa ra mà nhân viên tự đánh giá mình theo những tiêu chí đã đề ra như: sự
sáng tạo, mức độ hoàn thành công việc, tuân thủ nội quy của tổ chức, những kỹ năng cần
có trong công việc,... để từ đó tổ chức có thể xem xét đánh giá nhân viên có hoàn thành
tốt công việc không.
Ưu điểm:

-Thể hiện được sự chủ động của mỗi cá nhân
-Tạo cơ hội cho mỗi cá nhân có thể nhìn nhận lại bản thân mình: năng lực, kinh nghiệm,
trình độ….
-Gíup cho NQL có thể hiểu rõ hơn về một số suy nghĩ của nhân viên mình
Hạn chế:
-Tính khách quan không cao bởi vì thường thì ai cũng muốn đánh giá mình tốt, tránh né
việc nêu ra khuyết điểm
-Mặt khác, vì là những suy nghĩ và cách nhìn từ một phía nên đánh giá sẽ không khách
quan và hiệu quả đánh giá sẽ không cao

2. Tập thể đánh giá
Tập thể đánh giá là sự góp ý, nhận xét của tập thể về những hoạt động, hành vi cũng
như sự cống hiến của cá nhân cho tập thể. Tập thể đánh giá trong nhiều trường hợp sẽ thu
16


được ý kiến đánh giá khách quan về đối tượng đánh giá. Sự đánh giá này cũng có ý nghĩa
rất quan trọng đối với đánh giá nhân sự trong tổ chức. Tuy nhiên, tùy thuộc vào điều kiện
cụ thể mà chất lượng và thông tin nhận được từ tập thể khác nhau.
Ví dụ: Dựa trên bảng tự đánh giá của nhân viên, tổ chức sẽ tổ chức cuộc họp tham
gia góp ý kiến để xác minh tính trung thực bảng tự đánh giá đó. Ngoài ra tập thể còn đánh
giá thêm hành vi, thái độ, sự cống hiến cho tổ chức,... của nhân viên.
Ưu điểm:
-Tạo ra sự công bằng và khách quan hơn
Hạn chế:
-Dễ bị ảnh hưởng bởi thành kiến, thiên vị, dễ chia bè phái, đấu đá lẫn nhau
3. Thủ trưởng cơ quan trực tiếp đánh giá
Thủ trưởng đánh giá là cách thức đánh giá quan trọng và thường xuyên nhất vì đánh
giá nhân viên là một trách nhiệm của thủ trưởng và xuất phát từ yêu cầu quản lý, kiểm
soát nhân viên và cơ quan và trêm cơ sổ kết hợp với các loại đánh giá khác. Chuẩn mực

đánh giá của từng thủ trưởng có khác nhau phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo và yêu
cầu quản lý.
Ví dụ: Thông qua bảng tự đánh giá của nhân viên và sự đánh giá của tập thể Thủ
trưởng sẽ là người đánh giá cuối cùng dựa trên kết quả công tác của nhân viên, nhận xét
về ưu, nhược điểm, xếp loại của nhân viên. Cần có sự kiểm tra đánh giá thường xuyên
của Thủ trưởng.
Ưu điểm:
-Có tính thuyết phục cao, thường nhận được nhiều sự đồng tình, chấp thuận từ phía NLĐ
Hạn chế:
-Dễ bị tình cảm cá nhân chi phối
4. Bộ phận quản lý nguồn nhân lực đánh giá
Đánh giá của bộ phận quản lý nguồn nhân lực là một sự tổng hợp chung nhiều ý
kiến và thông thường tập trung vào sự đánh giá tập thể hơn là đánh giá từng cá nhân.
Ví dụ: Trưởng phòng nhân sự của tổ chức đánh giá về chất lượng và mức độ hoàn
thành công việc của phòng nhân sự trong buổi họp thường kì hàng tuần hay hàng tháng.
17


5. Các chuyên gia nhân sự đánh giá
Trường hợp này những người đánh giá thường tập trung vào đánh giá hoạt động của
nhóm để thực hiện một số nhiệm vụ đã được xác định mục tiêu từ trước. Thông thường
chuyên gia đánh giá tiến hành đánh giá các chương trình, các dự án thực hiện theo hệ
thống mục tiêu đã xác định và trong khuôn khổ thời gian cụ thể.
Ví dụ: Các chương trình, dự án của tổ chức ban đầu thường được các chuyên gia
nhân sự cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên làm theo kế hoạch. Sau khi hoàn thành các
chuyên gia sẽ tổng hợp đánh giá công việc và kết quả dự án so với mục tiêu đề ra ban
đầu.
6. Khách hàng, bạn hàng đánh giá (đánh giá từ bên ngoài)
Hình thức này đã và đang được áp dụng cho nhiều cơ quan cung cấp dịch vụ khác
hàng quản lý hành chính nhà nước cho nhân dân. Các cơ quan quản lý hành chính nhà

nước áp dụng hình thức này dưới nhiều dạng khác nhau nhằm lấy ý kiến của khách hàng
về hoạt động cung cấp dịch vụ của cơ quan. Những ý kiến nhận xét, đánh giá của khách
hàng (công dân) thường tập trung vào việc cung ứng các dịch vụ hành chính công, đặc
biệt là thái độ tiếp đón và giải quyết thủ tục hành chính.
Ví dụ: Do có nhiều nơi cán bộ, công chức cửa quyền, hách dịch, thiếu năng lực,…
trong khi tiếp dân và giải quyết thủ tục hành chính. TP HCM lắp hàng loạt máy tính bảng
hoặc màn hình lớn tại các cơ quan hành chính để đánh giá thái độ, năng lực của cán bộ,
công chức, sự hài lòng của tổ chức và người dân đối với thái độ phục vụ, kết quả xử lý
công việc của các sở, ngành và UBND quận, huyện.
Ưu điểm:
-Phản ánh lại những việc làm tốt và chưa tốt của nhân viên giúp tổ chức hiểu nhu cầu của
khách hàng và sửa chữa lại những sai sót
Hạn chế:
-Một số bộ phận người dân có trình độ dân trí thấp thì việc đánh giá không được chính
xác.
*Vai trò của nhà quản lý tác nghiệp và nhà quản lý nhân lực trong đánh giá:
Chức năng đánh giá hoạt
động

Nhà quản lý tác nghiệp

18

Nhà quản lý nhân lực


Thiết lập tiêu chuẩn đánh
giá
Xây dựng chính sách khi
tiến hành

Vạch ra chính sách sử dụng
ai để đánh giá

Phê duyệt tiêu chuẩn

Tính toán các tiêu chuẩn

Phê duyệt tiêu chuẩn

Khuyến nghị các chính sách

Phê duyệt

Khuyến nghị

Thiết lập các tiêu chí đánh
giá
Lựa chọn hệ thống đánh giá
Đào tạo các nhà đánh giá
Xem xét kết quả đánh giá
Thảo luận kết quả đánh giá
với người lao động
Lưu trữ thông tin đánh giá

Phê duyệt

Khuyến nghị

Phê duyệt

Khuyến nghị

Mối quan hệ giữa nhà quản lý tác nghiệp và nhà quản lý nhân lực trong đánh giá rất
cần được chú ý. Phân công hai nhóm quản lý này trong đánh giá cũng là cách thức để
hoàn thiện đánh giá.
b) Phân loại dựa vào công việc
Thứ nhất, Phương pháp đánh giá theo quy trình đánh giá 360 độ
Đây là tên gọi của một phương pháp đánh giá mang tính toàn diện, thường xuyên
đối với hoạt động thực thi công việc của người lao động, cũng có thể gọi đó là quá trình
đánh giá 365 ngày, có nghĩa là thực thi công việc của nhân viên được đánh giá mang tính
thường xuyên.
Phương pháp đánh giá 360 độ với sự tham gia của rất nhiều người có liên quan đến
công việc của tổ chức và người thực hiện. Qúa trình này có sự tham gia của quản lý bộ
phận, người có cùng cấp bậc, nhân viên làm việc dưới quyền của họ và trong một số
trường hợp có thể có cả khách hàng và nhà cung cấp. Nó có thể tạo ra một bức tranh toàn
cảnh chất lượng thực thi công việc của nhân viên.
Ví dụ: Để đánh giá thực thi công việc của một giảng viên Học viện Hành chính
Quốc gia theo quy trình đánh giá 360 độ cần có sự tham gia đánh giá của Phòng đào tạo,
trưởng bộ môn, đồng nghiệp, sinh viên… Với sự tham gia của rất nhiều người có liên
quan đến công việc của tổ chức và người thực hiện sẽ giúp cho việc đánh giá thực thi
công việc của giảng viên này được toàn diện, chính xác.

19


Ưu điểm: Đây là phương pháp đánh giá hiệu quả cao vì có thể đánh giá một cách
toàn diện, nhiều chiều nhưng hạn chế là rất tốn thời gian của những người đánh giá và bị
đánh giá. Thiết kế phương pháp đánh giá 360 độ hoàn chỉnh sẽ góp phần giúp tổ chức đạt
được hiệu quả cao.
Thứ hai, Phương pháp so sánh với mục tiêu đã xác định

Phương pháp này là sự vận dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu đã và đang
được áp dụng thành công trong nhiều tổ chức . Đánh giá hoạt động bằng phương pháp so
sánh với mục tiêu đã xác định trước của tổ chức nhằm xác định mức độ hoàn thành công
việc; mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức, cá nhân.
Ví dụ: Phương pháp đánh giá so sánh theo mục tiêu đòi hỏi tổ chức phải xác định hệ
thống mục tiêu một cách cụ thể, khoa học. Nguyên tắc: cụ thể , xác định được thoả thuận
trong tập thể, có tính khả thi, và có thời hạn ( SMART ) cần được quan tâm khi xác định
hệ thống mục tiêu hay cây mục tiêu của tổ chức.
Phương pháp đánh giá theo mục tiêu là một cách thức so sánh ( tuyệt đối hay tương
đối ) các mục tiêu đã đặt ra và thực hiện nó. Trong khi đánh giá, cũng có thể bổ sung, tìm
kiếm những thông tin về sự không thành công của các mục tiêu, hệ thống các chỉ tiêu hay
mục tiêu được liệt kê. Các cột tiếp theo nhằm so sánh mức độ thành công của mục tiêu ở
nhiều cấp độ khác nhau. Có thể sử dụng hệ số % để so sánh. Ví dụ:

Chỉ tiêu
hay mục
tiêu đã
được xác
định

Thực hiện

Vượt

1
2
3

Đạt

Không đạt

Ghi chú

X
X
X

Ưu điểm: Phương pháp so sánh theo mục tiêu tương đối đơn giản và chủ yếu dựa
vào số liệu thống kê nhưng việc xác định chất lượng bên trong của công việc còn hạn chế
vì không thể có cái nhìn chính xác về các vấn đề bên trong. Để thực hiện phương pháp
này có hiệu quả thì vấn đề đáng quan tâm là cách thức thiết lập hệ thống các mục tiêu của
tỏ chức.
Thứ ba, Phương pháp điểm xếp hạng
20


Trong phương pháp này, hoạt động của cán bộ, công chức trong các cơ quan quản lý
hành chính nhà nước nói riêng và các cơ quan quản lí nhà nước nói chung được đánh giá
thông qua một số tiêu chí, Việc xác định những tiêu chí để đánh giá phụ thuộc vào điều
kiện cụ thể.
Ví dụ: Một số tổ chức sử dụng các tiêu chí sau để đánh giá như: tinh thần trách
nhiệm; tính chuyên cần; sự hiện diện chuyên cần; sự cẩn thận, chính xác; sự phối hợp; sự
tuân thủ quy trình vận hành; tính ngăn nắp; sáng kiến; óc phán đoán; hiệu suất lao động;
ý thức tiết kiệm…
Mỗi một tiêu chí trên, người đánh giá có thể dựa vào thang điểm để cho một điểm
số nhất định cho người bị đánh giá.
Ví dụ: Quy chế đánh giá cán bộ, công chức theo Bộ tiêu chí đánh giá cán bộ, công
chức, đánh giá bằng phương pháp cho điểm theo bảng sau:

STT
1
2
3
4
5
6
7
8

Nội dung
Xếp loại
Chấp hành chính
9
sách, pháp luật của
nhà nước
Kết quả công tác
8
Tinh thần kỉ luật
9
Tinh thần phối hơp
7
công tác
Tinh thần trung thực
10
trong công tác
Lối sống, đạo đức
9
Tinh thần học tập
8

nâng cao trình độ
Tinh thần thái độ
9
phuc vụ nhân dân

Ghi chú

Điểm cho mỗi tiêu chí có thể từ 0 – 10. Tuy nhiên trên thực tế do vấn đề tâm lý: nể
cả, sợ mất lòng,… nên ít khi người đánh giá cho thang điểm quá thấp.
Tổng số điểm cho các tiêu chí được đánh giá là điểm của người bị đánh giá. Tổng số
điểm từ 72 trở lên, công chức được đánh giá xuất sắc. Phương pháp này cũng có thể áp
dụng so sánh nhóm cán bộ, công chức để tìm ra người xuất sắc nhất. Có thể cho tất cả các
tiêu chí hoặc từng tiêu chí.
21


Ưu điểm:kết quả rõ ràng, tạo điều kiện cho việc xếp loại nhân viên
Hạn chế: đòi hỏi bộ phận đảm nhiệm có trình độ chuyên môn cao, khách quan.
Thứ tư, Phương pháp đồ thị/ biểu đồ
Phương pháp này thay thế việc cho điểm, mỗi một thang điểm được mô tả bằng
biểu đồ.
Các tiêu chí có thể sử dụng các màu khác nhau. Khi mô tả chúng trên biểu đồ, có
thể hiểu rõ được mặt mạnh, yếu của từng người đối với nhóm các tiêu chí đánh giá.
Chúng ta cũng có thể mô tả điểm số cho các tiêu chí đánh giá trên đồ thị. Đường
cong điểm số của từng người giúp xác định mức độ hoàn thành công vụ của họ và tạo cơ
hội so sánh họ với nhau.

Trong các cơ quan, có thể có nhiều sự kiện gây sự chú ý đặc biệt. Đánh giá bằng
phương pháp tập trung vào những sự kiện đáng chú ý nhằm xác định xem thử người cán
bộ, công chức xử lý như thế nào đối với các sự kiện đó. Một số sự kiện tác động tích cực,

một số tác động tiêu cực, đáng lẽ không xảy ra. Phương pháp này phải được thực hiện
bằng một quá trình dài, người đánh giá theo sát nhân viên và lưu lại những thành tích đạt
được cũng như những hạn chế của nhân viên và lấy đó làm cơ sở để đánh giá nhân viên
sau này.
Ví dụ: Một cô nhân viên làm ở phòng tiếp dân thường xuyên làm tốt công việc của
mình, nhiệt tình, vui vẻ khi tiếp dân và nhận được nhiều lời khen từ khách hàng. Nhưng
chỉ vì hôm đó cô gặp phải một sự cố gì đó từ gia đình dẫn đến ngày hôm đó cô không
được vui vẻ như mọi ngày và thế là cô bị cấp trên trách móc, phàn nàn, phê phán cô.
Cách tiếp cận với những tình huống trên đòi hỏi những nhà quản lý nhân sự, quản lý
chuyên môn cần hết sức quan tâm để đánh giá đúng nhân viên của mình thông qua một
quá trình làm việc chứ không phải đánh giá từ một sự kiện nào đó bất ngờ xảy ra.
Ưu điềm: Cung cấp cho người đánh gái nhanh chóng có được các kết quả đánh giá
cơ bản về đối tượng bị đánh giá. Tạo thuận lợi cho người đánh giá thảo luận với người
được đánh giá về các ưu, nhược điểm của họ trong thực thi công việc, giúp hạn chế các
lỗi do chủ quan.

22


Nhược điểm: Một số sự việc xảy ra trong những điều kiện cụ thể không phải lúc nào
cũng phản ánh đúng bản chất và cả quá trình thực thi nhiệm vụ của người công chức. Dễ
rơi vào ảnh hưởng của sự kiện gần nhất.
Thứ sáu, Phương pháp đánh già thông qua báo cáo
Trong một số trường hợp, các nhà giám sát phải báo cáo về các nhân viên cấp dưới
của mình. Người giám thị hay quản lý phải báo cáo, tường thuật về hoạt động của nhân
viên, xác định những điểm yếu, điểm mạnh của họ. Báo cáo đó có thể được các nhà quản
lý cấp cao hơn xem xét và đưa ra ý kiến đánh giá cả nhân viên và người báo cáo.
Ví dụ: Người giám thị trong một trường học được giao nhiệm vụ là chấm công cho
các thầy cô trong trường: thầy cô nào nghỉ, đi trễ, vắng tiết…Và sau đó phải đưa bảng
chấm công bằng văn bản cho Ban giám hiệu nhà trường xem xét và đánh giá từng thầy cô

và cả người giám thị. Nếu như ngày đó thầy/cô đó vắng tiết mà người giám thị lại báo
cáo là không vắng tiết nào thì Ban giám hiệu sẽ phải đánh giá cả người thầy/cô đó và cả
người giám thị.
Ưu điểm: Giúp nhà quản lý nắm bắt được hoạt động và tình hình trong tổ chức.Các
bản báo cáo đều phải là văn bản và mức độ báo cáo thường xuyên, đều đặn để nhà quản
lý có thể theo dõi nhân viên của mình.
Nhược điểm: Nhà quản lý cần phải lựa chọn những người báo cáo thực sự khách
quan vì có thể xảy ra trường hợp bao che lẫn nhau trong tổ chức. Cần đảm bảo sự công
bằng trong phương pháp này.
Thứ bảy, Phương pháp phỏng vấn
Thực chất đây là cuộc gặp định kỳ (hàng năm hay 6 tháng) giữa những nhà quản lý
nhân sự thực hiện nhiệm vụ đánh giá với những người bị họ đánh giá. Cũng có thể là
những nhà quản lý chuyên môn, trực tiếp gặp để trao đổi các ý kiến cần thiết. Trên cơ sở
có thể làm cho hai bên hiểu nhau hơn và cải thiện được điều kiện làm việc.
Thực ra có thể nói đây là phương pháp “trao đổi” thì nghe hợp lý và dễ hiểu hơn vì
nói phỏng vấn làm người ta liên tưởng đến những người xin việc đến gặp nhà tuyển dụng
hoặc là phóng viên gặp gỡ và phỏng vấn một người nổi tiếng nào đó. Ở đây chúng ta chỉ
đề cập tới việc người quản lý và người nhân viên của mình gặp nhau để trao đổi tiến trình
công việc theo định kỳ, trong khi thực hiện có gặp khó khăn gì? Công việc tiến triển như
thế nào để có những phương hướng chỉ đạo hợp lý để tiến hành công việc tốt hơn.

23


Phỏng vấn (đối thoại trực tiếp) là phương pháp phổ biến hiện nay trong nền hành
chính hiện đại thay vì như trước kia là mệnh lệnh-phục tùng, những chỉ đạo của cấp trên
phải nhất quyết tuân theo. Cuộc phỏng vấn chỉ có tác dụng tích cực khi cả hai bên đều đã
chuân bị tốt cho cuộc phỏng vấn. Để cho buổi trao đổi được diễn ra có hiệu quả thì nhà
quản lý cần phải đáp ứng các yêu cầu sau:
(1) Lên kế hoạch có đủ thời gian cho phỏng vấn đánh giá. Một buổi trao đổi, trò

(2)

(3)

(4)
(5)

(6)

(7)

(8)

chuyện trong cuộc gặp định kỳ thì không thể nói hết được chỉ trong thời gian
ngắn, quản lý cần phải sắp xếp thời gian hợp lý để nhân viên của mình có thể
trình bày một cách thoải mái nhất, không bị áp lực về thời gian.
Bảo đảm là căn phòng để chuẩn bị cho cuộc trao đổi phải thoải mái và không
bị làm phiền. Người nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và được tôn trọng hơn
khi không có ai quấy rầy cuộc trò chuyện và có thể họ sẽ muốn nói một vài
vấn đề nhạy cảm về công việc mà không muốn cho người ngoài biết.
Khởi đầu bằng những lời khen ngợi. Ai cũng thích những lời khen hơn là
những lời trách móc, vì vậy hãy khen nhân viên của bạn trước rồi hãy nói
đến những khuyết điểm sau để họ có thể dễ dàng tiếp nhận và sửa đổi những
khuyết điểm đó.
Sử dụng phiếu đánh giá như đã hướng dẫn trong cuộc họp.
Thảo luận bất kể mục tiêu nào đã được đưa ra vào buổi đánh giá gần đây
nhất và bằng cách nào đó họ đã đạt được mục tiêu đó – chắc chắn đó là cuộc
thảo luận 2 chiều.
Ghi nhớ rằng bất kỳ một lời phê bình nào đều mang tính xây dựng, tức là bạn

phê bình nhưng phải dựa trên sự thống nhất của tập thể, vì mục tiêu chung
của tổ chức chứ không phải vì những suy nghĩ chủ quan của bản thân.
Cùng nhau thống nhất thêm các mục tiêu. Bất kỳ một công việc nào khi tiến
hành cũng sẽ phát sinh thêm nhiều vấn đề khác cần giải quyết, hãy cố gắng
thống nhất thêm các mục tiêu mới cùng với sự đồng thuận của nhân viên bạn.
Chắc chắn là nhân viên hiểu được các bước tiếp theo như là xem xét lại vấn
đề lương hoặc các chương trình đào tạo ( Ví dụ: Một công việc được tiến
hành có thể phát sinh ra thêm nhiều công việc mới thì lúc này nhà quản lý
buộc phải xem lại vấn đề tiền lương cho nhân viên mình: Như mục tiêu đặt
ra là công tác quy hoạch vùng đất này phải đạt 100% nhưng sau đó phát hiện
khu vực đó có nhà thờ/chùa thì phải thay đổi lại mục tiêu còn 95% hoặc 90%
vì có thể đụng đến các vấn đề tôn giáo. )

Ưu điểm: Có sự cọ xát, trao đổi giữa nhân viên với nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo và
nhân viên có cơ hội hiểu nhau hơn và có thể thống nhất quan điểm trong những vấn đề

24


còn khúc mắc. Có thể xác định cơ hội đào tạo của người lao động nhằm làm tốt hơn công
việc được giao.
Nhược điểm: Chiếm nhiều thời gian, đôi khi khó kiểm soát được thời gian phỏng
vấn đối với từng đối tượng. Nếu đối tượng phỏng vấn đông rất khó thực hiện phương
pháp này thường xuyên. Không dễ dàng trong việc chọn ra được người có đủ kiến thức
và kỹ năng liên quan để tiến hành phỏng vấn.
Cuối cùng, Phương pháp bình bầu
Là phương pháp thường được sử dụng trong cơ quan hành chính nhà nước, là
phương pháp thu thập trực tiếp hoặc gián tiếp kết quả đánh giá của các cá nhân đối với
một đối tượng nào đó trong công tác bình bầu, đây là phương pháp đánh giá thông qua
việc lấy ý kiến đánh giá của số đông.

Phương pháp này thường được sử dụng trong việc lựa chọn danh hiệu thi đua, khen
thưởng như bình chọn chiến sĩ thi đua, bình chọn cán bộ, công chức, viên chức trẻ giỏi…
Kết quả của phương pháp đánh giá theo hình thức bình bầu phụ thuộc rất lớn vào
việc dẫn dắt cuộc họp bình bầu; phụ thuộc vào vai trò của chủ tọa; không khí dân chủ
trong tổ chức cũng như các mối quan hệ. Khi áp dụng các phương pháp này trong thực tế
đòi hỏi phải áp dụng cả các phương pháp khác và khi bình bầu cần phải có một hệ thống
các tiêu chí cụ thể, rõ ràng, dễ xác định.
Ví dụ: Khi đánh giá mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của cán bộ công chức cần
dựa vào các tiêu chí được pháp luật quy định tại Tiểu mục 5.1 Mục VI văn bản Hướng
dẫn 1326/HD-UBDT năm 2015 về đánh giá, phân loại công, viên chức do Uỷ ban Dân
tộc ban hành cụ thể như sau.
(1) Luôn gương mẫu, chấp hành tốt đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và

pháp luật của Nhà nước.
(2) Có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt; có lối sống lành mạnh, chấp hành nghiêm

kỷ luật, kỷ cương trong cơ quan, tổ chức, đơn vị; tận tụy, có tinh thần trách
nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ, công vụ được giao.
(3) Có năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; phối hợp chặt chẽ và có hiệu quả
với đồng nghiệp, cơ quan, tổ chức có liên quan trong quá trình thực hiện nhiệm
vụ, công vụ.
(4) Có tinh thần chủ động, sáng tạo trong thực hiện nhiệm vụ, công vụ được giao.
(5) Có thái độ đúng mực và xử sự văn hóa trong thực hiện nhiệm vụ, công vụ; thực
hiện tốt việc phòng, chống các hành vi cửa quyền, hách dịch, gây khó khăn,
phiền hà, tiêu cực, tham nhũng, tham ô, lãng phí.
25