Bài tiểu luận Quản trị sự thay đổi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ
--------

TIỂU LUẬN MÔN HỌC
BỘ MÔN

QUẢN TRỊ HỌC
Đề tài: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Nhóm thực hiện:
1.

Bùi Quỳnh An – AD003

2.

Đỗ Thị Phương – AD003

3.

Lê Thị Kim Uyên – AD003

4.

Nguyễn Hạnh Tiên – AD004


5.

Lê Thị Kim Triều – AD004

Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

MỤC LỤC
Chương 1: LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………
1.
2.
3.
4.

4

Ý nghĩa………………………………………………………. 4
Tầm quan trọng……………………………………………… 4
Lý do chọn đề tài……………………………......................... 5
Phương pháp nghiên cứu……………………………………. 5

Chương 2: THAY ĐỔI CON NGƯỜI VÀ VĂN HÓA……..……… 8
Đào tạo và phát triển…………………………………………
2. Phát triển tổ chức……………………………...…………….
2.1
Sáp nhập và mua lại công ty (M & A)…………………....
2.2
Suy thoái và tái tạo sức sống mới cho tổ chức……...........
1.

8
10

10
11

Chương 3: THỰC HIỆN SỰ THAY ĐỔI……..…………………… 14
1.
2.
3.
4.

Nhu cầu thay đổi……………………………………………... 14
Kháng cự với sự thay đổi……………………………………. 15
Phân tích nguồn tạo ra tác lực………………………………. 18
Các chiến thuật tạo sự thay đổi……………………………... 21
4.1
Truyền thông và giáo dục……………………… ……. 21
4.2
Tham gia …………………………………...…………. 22
4.3
Thương lượng………………………………….…….. 22
4.4
Ép buộc……………………………………………….. 23
4.5
Sự ủng hộ của cấp cao………………………………... 23

Chương 4: KẾT LUẬN……………………………………………... 27
1.
2.
3.

Những điểm chính của đề tài……………………………….. 27

Những hạn chế của đề tài…………………………………. 28
Sai lầm cần tránh trong dẫn dắt sự thay đổi………………. 29
3.1
Sự tự tin thái quá……………………………………. 29
3


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

3.2
3.3

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

Nhóm dẫn đường không đủ mạnh…………………... 30
Những sai lầm về tầm nhìn………………………….. 30

4


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

CHƯƠNG I: LỜI MỞ ĐẦU
1.

Ý NGHĨA

Mỗi một doanh nghiệp đều hoạt động trong một môi trường kinh doanh

biến đổi không ngừng, việc bùng nổ công nghệ thông tin, khoa học kỹ
thuật phát triển như vũ bão cùng môi trường cạnh tranh ngày càng gay
gắt đòi hỏi mỗi doanh nghiệp đều phải tự thay đổi để tồn tại và phát
triển. Và thay đổi thành công hay thất bại phụ thuộc phần lớn vào nhà
quản trị - người đứng đầu, lãnh đạo doanh nghiệp. Trong bất kỳ sự thay
đổi nào cũng ẩn chứa những cơ hội, một nhà quản trị có tầm nhìn chiến
lược, có hiểu biết sâu sắc về bản chất và tầm quan trọng của sự thay đổi
sẽ biết chớp lấy thời cơ, nhờ đó hoàn toàn có thể khiến doanh nghiệp
“lột xác” và thu được những thanh quả kỳ diệu. chúng ta hãy xem xét
trường hợp của công ty sản xuất xe hơi GM. Sau khi lâm vào tình trạng
phá sản và phải nhờ vào gói cứu trợ của chính phủ Hoa Kỳ vài năm
trước đây, GM đã giành lại vị thế là một trong những nhà sản xuất xe hơi
lớn nhất trước đây của mình một cách đáng ngạc nhiên bằng cách thực
hiện kết hợp việc thay đổi quản trị, cấu trúc tổ chức, chiến lược, văn hóa
và sản phẩm.
Quản trị sự thay đổi nhằm trình bày khái niệm và sự cần thiết của sự
thay đổi trong tổ chức, các yếu tố môi trường bên ngoài, các yếu tố môi
trường bên trong.
2.

TẦM QUAN TRỌNG

Thay đổi tư duy là một hoạt động thường xuyên và liên tục của con
người, đặc biệt là trong thời đại ngày nay, khi mà thế giới và những vấn
đề từ thế giới đặt ra cho cuộc sống con người luôn nảy sinh hàng ngày,
đổi thay từng ngày, luôn đòi hỏi con người phải có cách nhìn khác, cách
nghĩ khác. Và từ đó, các cách xử lý khác thích hợp, để có thể tiếp tục tồn
tại và phát triển. Và các doanh nghiệp trong thời đại 4.0 hiện nay cũng
5

Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

như vậy. nếu các tổ chức không thay đổi một cách thành công chúng sẽ
chấm dứt đời sống của mình. những công ty cần tiếp tục tồn tại là những
công ty thực hiện sự thay đổi không ngừng. Mỗi tổ chức đôi khi phải đối
mặt với nhu cầu thay đổi tuân tự cho đến sự thay đổi nhanh chóng tức
thì để thích ứng với môi trường đang thay đổi. Ta cần lưu ý chỉ có một
số lượng nhỏ các công ty lớn đạt được độ tuổi đời 40 năm trên khoảng 6
triệu công ty. những công ty còn tiếp tục tồn tại là những công ty đang
thực hiện sự thay đổi không ngừng.
3.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trước xu thế hội nhập sâu rộng cùng khu vực và thế giới của Việt Nam
hiện nay, vai trò của việc thay đổi trong sản xuất kinh doanh rất lớn như:
bảo vệ được các hoạt động kinh doanh sẵn có sẽ đảm bảo được vị trí
cạnh tranh đang có của doanh nghiệp và sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp.Tạo ra cơ hội kinh doanh mới.
4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Sách: Kỷ nguyên mới của quàn trị và sách quản trị hoc ( tóm tắt lí thuyết
và câu hỏi trắc nghiệm) của trường Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh,
khoa Quản trị
Tài liệu: chọn lọc các nguồn tài liệu có trên Internet

Từ đó cho thấy vì sao các công ty rất ít khi có tuổi đời cao khi không
thực hiện sự thay đổi trong sản xuất và kinh doanh.

6


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

CHƯƠNG 2: THAY ĐỔI CON NGƯỜI VÀ VĂN HÓA

Thay đổi con người và văn hóa gắn liền với cách thức mà người nhân
viên suy nghĩ, đó là sự thay đổi trong tư duy. Thay đổi về con người liên
quan đến một số ít người.
Ví dụ: Vào năm 2013, khi mà McDonald quyết định tiến vào thị
trường Việt Nam, họ đã tuyển 100 người cho vị trí quản lý và nhân viên
phục vụ tại cửa hàng đầu tiên tại Việt Nam, sau đó tiến hành đưa số nhân
viên này sang các nước như Singapore, Malaysia để đào tạo phục vụ cho
cửa hàng đầu tiên này. Đó là sự thay đổi con người.
Thay đổi văn hóa gắn liền với toàn thể tổ chức. Sự thay đổi văn hóa
theo quy mô rộng lớn là một điều không dễ dàng.
Vậy thì, văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị cốt lõi, niềm tin, sự thấu
hiểu, và những chuẩn mực được chia sẻ bởi những thành viên trong tổ
chức. Chính vì văn hóa tổ chức có bao hàm niềm tin, sự thấu hiểu được
7


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

truyền đạt qua nhiều phương tiện như câu chuyện, ngôn ngữ và các biểu
tượng nên để thay đổi chúng một cách đồng bộ và trong thời gian ngắn
là không dễ dàng.
Ví dụ: Câu khẩu hiệu (slogan) của công ty, sứ mệnh hoặc triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp.
Slogan của KFC là “Finger lickin’ good” và triết lý kinh doanh của họ
là: “To be the leader in western style quick service restaurants through
friendly service, good quality food and clean atmosphere.” (Trở thành
người dẫn đầu trong lĩnh vực phục vụ thức ăn nhanh theo kiểu Tây
phương thông qua dịch vụ thân thiện,thức ăn chất lượng cao và không
gian trong lành thoáng đãng)

Một ví dụ được đưa ra trong tình hướng thay đổi con người và văn hóa.
Các nhà quản trị cấp cao của GM được đánh giá cao khi đưa công ty trở
lại vị trí cũ sau một thời gian ngắn tuyên bố phá sản và đạt được những
8


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

kết quả tài chính rất ấn tượng. Nhưng Tổng giám đốc Dan Akerson cũng
thừa nhận các nhà quản trị của công ty chỉ đạt được 25% so với mức độ
kỳ vọng về sự thay đổi hệ thống quan liêu, văn hóa truyền thống. Một
trong những mục tiêu của Akerson là gia tăng số lượng nữ quản trị cấp
cao vì ông tin rằng họ có thể lãnh đạo sự thay đổi văn hóa triệt để như
những gì GM mong muốn. Ngày nay chỉ có 4 nữ quản trị gia trong số 12

quản trị gia cao cấp của công ty trong đó một nữ quản trị gia phụ trách
phát triển sản phẩm toàn cầu và một số nhà máy lớn nhất của công ty
đang được điều hành bởi phụ nữ.
Có 2 phương thức hữu hiệu có thể dùng để thay đổi văn hóa công ty là
đào tạo và phát triển và phát triển tổ chức (OD).
1. Đào tạo và phát triển
Đào tạo là một cách tiếp cận được sử dụng phổ biến để làm thay đổi tư
duy của con người, như làm việc theo đội, về quản trị sự đa dạng trong
nguồn nhân lực, sự thông hiểu về cảm xúc, nhóm chất lượng, kỹ năng
truyền thông, và quản trị tham gia…
Ví dụ: Các CLB bóng đá nổi tiếng như Barcelona, MU hay Bayern
Munich nổi tiếng trên thế giới chính là các lò đào đạo cầu thủ bóng đá
chuyên nghiệp. Hay nói đúng hơn, về cơ bản, họ dạy kĩ năng đá bóng
cho các cầu thủ. Đó chính là đào tạo. Hay việc năm 2005, Công ty cổ
phần Phát triển bóng đá Việt Nam (VFD) kết hợp với Liên đoàn bóng đá
Việt Nam (VFF) thực hiện việc đưa một số cầu thủ 15-16 tuổi sang CLB
Everton để đào tạo với mục tiêu nâng cao tầm bóng đá Việt Nam.
Những công ty thành công luôn muốn tạo cơ hội đào tạo và phát triển
cho mọi người nhưng họ thường nhấn mạnh việc đào tạo các nhà quản
trị vì họ nghĩ hành vi và suy nghĩ của nhà quản trị sẽ tác động đến tất cả
9


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

các người trong tổ chức, từ đó sẽ dẫn đến về thay đổi văn hóa. Đó chính
là lý do vì sao tác giả lại giới thiệu về thay đổi con người trước trong
chương này.

Ví dụ: Ở các trường THCS và THPT, khi mà nhà trường có một chương
trình gì đó muốn phát động cho tất cả các học sinh trong trường, họ
thường chỉ định các lớp trưởng đi tập huấn sau đó về phổ biến lại với lớp
của mình. Một ví dụ rất điển hình là việc tập bài thể dục nhịp điệu vào
mỗi buổi sinh hoạt đội ở các trường cấp 2. Các lớp trưởng sẽ tham gia
tập huấn và về tập lại cho lớp, sau đó cả trường sẽ tập bài thể dục này
vào giờ sinh hoạt đội mỗi tuần.

2. Phát triển tổ chức
Phát triển tổ chức là một quy trình có hoạch định và có hệ thống, quy
trình này sử dụng các kiến thức và kỹ thuật của khoa học hành vi để thể
hiện sức khỏe và hiệu quả của tổ chức nhờ vào khả năng điều chỉnh để
10


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

thích nghi với môi trường, cải thiện mối quan hệ nội bộ, và gia tăng
năng lực học tập cũng như khả năng giải quyết vấn đề.
OD tập trung vào các khía cạnh xã hội và con người của tổ chức, và thực
hiện các hoạt động để thay đổi thái độ cũng như mối quan hệ giữa những
người nhân viên giúp tăng cường năng lực thích nghi và sự đổi mới của
tổ chức. OD có thể giúp các nhà quản trị giải quyết ít nhất ba vấn đề
hiện đang nổi lên.
2.3

Sáp nhập và mua lại công ty(M &A)

Sáp nhập và mua lại là gì?
M&A là hoạt động giành quyền kiểm soát doanh nghiệp, bộ phận doanh
nghiệp(gọi chung là doanh nghiệp) thông qua việc sở hữu một phần hoặc
toàn bộ doanh nghiệp đó
Các kết quả tài chính đáng thất vọng của nhiều công ty sau khi thực hiện
sáp nhập và mua lại công ty thường do sự thất bại của các nhà quản trị
và văn hóa của hai đơn vị có tương thích với nhau hay không.
Vd: Vào cuối tháng 4/2016, Tập đoàn Thái Lan - Central Group đã công
bố thương vụ M&A có giá trị lên tới hơn 1 tỷ USD khi mua lại thành
công hệ thống BigC Việt Nam từ Tập đoàn Casino - Pháp.

11


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

2.4

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

Suy thoái và tái tạo sức sống mới cho tổ chức:

Suy thoái là gì?
Hiểu theo nghĩa đơn giản nhất thì: Suy thoái là khi tốc độ tăng trường
GDP (tổng thu nhập quốc dân) đang có 2 quý liên tiếp âm.
Các tổ chức đang trong quá trình suy thoái và được tái tạo sức sống mới
thường trải nghiệm hàng loạt vấn đề khác nhau, bao gồm lòng tin bị sút
giảm, thiếu đổi mới, tỷ lệ nhân viên rời bỏ công ty cao, mức độ mâu
thuẫn và căng thẳng trong công việc cao
Quản trị xung đột: xung đột có thể xuất hiện bất kỳ lúc nào và tồn tại

bên trong tổ chức đầy sức sống.
Các hoạt động phát triển tổ chức bao gồm:
- Hoạt động xây dựng đội: làm gia tăng sự gắn kết và thành công của các
nhóm và đội trong tổ chức.
12


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

- Hoạt động phản hồi thông tin về nghiên cứu và điều tra: hoạt động này
bắt đầu từ lúc phân phát bản câu hỏi điều tra đến người nhân viên để hỏi
ý kiến của họ về các vấn đề như hệ thống giá trị, bầu không khí, sự tham
gia, lãnh đạo, và sự gắn kết theo nhóm trong phạm vi tổ chức.
- Can thiệp vào nhóm có quy mô lớn: Cách tiếp cận can thiệp vào nhóm
có quy mô lớn thực hiện việc tập hợp các thành viên đến từ tất cả các bộ
phận bên trong, thậm chí tất cả bên ngoài tổ chức- thường bao gồm các
thành viên là các đối tác hữu quan chủ yếu bên ngoài tổ chức- để thảo
luận các vấn đề, các cơ hội và các kế hoạch có sự thay đổi.

Các bước phát triển tổ chức: Các lý thuyết nền tảng về phát triển tổ
chức đề xuất ba giai đoạn để đạt được sự thay đổi về hành vi và thái độ
làm tan bang; thực hiện thay đổi; tái đóng băng.
+ Làm băng tan: làm cho mọi người trong toàn thể tổ chức nhận thức
được các vấn đề và nhu cầu thay đổi. Giai đoạn này tạo ra sự động viên
13


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

cho mọi người thay đổi thái độ và hành vi. Làm tan băng có thể bắt đầu
khi các nhà quản trị trình bày những thông tin thể hiện sự sai lệch giữa
hành vi hay kết quả mong đợi so với tình trạng hiện tại. Thêm vào đó,
các nhà quản trị cần tạo nên một cảm nhận về tính khẩn cấp để phá vỡ
các giá trị và niềm tin liên kết con người hiện nay và tạo nên một sự cởi
mở và sẵn lòng chấp nhận sự thay đổi. Giai đoạn làm tan băng thường đi
kèm với việc chẩn đoán, việc này thường được thực hiện bởi chuyên gia
bên ngoài và người này được gọi là tác nhân thay đổi.
+Tạo sự thay đổi: xuất hiện khi các cá nhân thực nghiệm các hành vi
mới và học tập được các kỹ năng mới cần sử dụng tại nơi làm việc. Quá
trình này đôi khi còn được gọi là quá trình can thiệp, và trong quá trình
đó tác nhân thay đổi sẽ triển khai các kế hoạch cự thể về việc đào tạo các
nhà quản trị và người nhân viên. Giai đoạn thay đổi có thể bao hàm một
số bước cụ thể.
+Tái đóng băng: xảy ra khi các cá nhân đã có được những thái độ và
giá trị mới, và họ đã được khen thưởng vì những điều đó. Sự tác động
của hành vi mới được đánh giá và củng cố. Tác nhân thay đổi cung cấp
các dữ liệu mới để chỉ ra những thay đổi tích cực trong việc thực hiện
công việc. Các nhà quản trị có thể cung cấp những dữ liệu đã cập nhật
đến người nhân viên để minh chứng cho những sự thay đổi tích cực
trong kết quả thực hiện công việc của cá nhân và toàn thể tổ chức.

CHƯƠNG 3:THỰC HIỆN SỰ THAY ĐỔI
14


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

Thay đổi không thể nào tự diễn ra nếu ta không chủ động tạo ra sự thay
đổi bằng cách triển khai các hành động, chính sách cụ thể để thật sự
mang lại đổi mới và giúp tổ chức thích nghi với môi trường một cách
hiệu quả. Tuy nhiên với tâm lý thích sự ổn định thì quá trình thay đổi
thường vấp phải phản đối từ nhân viên và cả các nhà quản trị khác. Vậy
các nhà quản trị cần nắm được gì để có thể quản lí và thích ứng với sự
thay đổi?
1.

Nhu cầu thay đổi

Trong một môi trường luôn luôn biến động với toàn cầu hóa, sự phát
triển của khoa học công nghệ, áp lực cạnh tranh, thị hiếu luôn thay đổi
của khách hàng, lực lượng lao động phân hóa đa dang,… để hoạt động
hiệu quả và sinh lợi, thay đổi là một điều hiển nhiên. Doanh nghiệp cần
thay đổi công nghệ để có thể tạo ra sản phẩm với chất lượng cao và giá
thành thấp;Toàn cầu hóa không chỉ là cơ hội giúp sản phẩm của doanh
nghiệp đến với nhiều khách hàng hơn nhưng cũng tạo ra không ít đối thủ
cạnh tranh mới; Sự thay đổi liên tục, những xu hướng mới lạ bùng lên và
mất đi một cách nhanh chóng làm các doanh nghiệp phải thay đổi sản
phẩm để kịp đuổi theo sự thay đổi của thị trường tiêu thụ hàng hóa. Vì
nhiều rào cản như vậy nên dẫn đến sự sai lệch giữa kết quả mong đợi và
kết quả thực tế nên đổi mới được xem là một giải pháp cho bài toán
thích ứng với môi trường kinh doanh phức tạp của các doanh nghiệp
hiện nay. Nếu doanh nghiệp không chấp nhận sự thay đổi hay chậm đổi
mới thì sẽ sớm bị đào thải khỏi môi trường kinh doanh.

15


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

2.

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

Kháng cự với sự thay đổi

Lợi ích cá nhân: Trong một tổ chức, khi đưa ra sự thay đổi thường gặp
phải sự phản ứng từ phía nhân viên. Những kháng cự này là hợp lý và do
nhiều nguyên nhân: tâm lý lo sợ, nghi ngờ về những điều chưa biết, sự
bấp bênh trong công việc cũng như tâm lý thích sự ổn định, bám chặt
vào những điều mình đã biết hơn là những điều không quen thuộc. Đặc
biệt những nhân viên lớn tuổi, những người đầu tiên phải đối mặt với
nguy cơ mất việc khi sự thay đổi thường dẫn đến việc tinh giảm biên chế
hay đòi hỏi sự tiếp thu những khoa học công nghệ mới, kiến thức mới thì
sự phản kháng càng thêm mạnh mẽ. Nhân viên với những lo lắng về lợi
ích của mình như quyền lợi, lương thưởng, khối lượng công việc, những
mối quan hệ trong công việc.
Sự kháng cự không những xảy ra ở góc độ cá nhân mà nó còn xuất
phát từ góc độ tổ chức, nơi mà cấu trúc quyền lực, cấu trúc tổ chức đã
16


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

được thiết kế để tạo ra sự ổn định. Sự thay đổi thường dẫn đến việc sẽ có
nhiều người hơn tham gia vào quá trình quản lý, người lao động sẽ có
nhiều quyền tự chủ hơn nữa. Nhưng như vậy cũng đồng nghĩa với việc
những nhà quản lý cấp trung và cấp cao sẽ mất đi một số quyền lực nhất
định, những đặc quyền của họ trong thời gian vừa qua. Từ đó dẫn đến sự
kháng cự từ đội ngũ những nhà quản lý này.

Sự thiếu hiểu biết và niềm tin: Vì nhiều nguyên nhân mà nhân viên
không hiểu ý nghĩa của sự đổi mới khi mà những điều kiện hiện tại của
họ không tạo ra một sự bất tiện, khó chịu thì sẽ không có động lực cho
sự thay đổi. Con người thường có xu hướng đặt các kỳ vọng dựa vào
những yếu tố sẵn có do đó những triển vọng có được nhờ thay đổi
thường bị lờ đi. Bên cạnh đó, cách thức truyền đạt thông tin về sự thay
đổi của nhà quản trị nếu không rõ ràng, cụ thể cũng có thể gây ra cho
nhân viên những phản ứng tiêu cực. Sự thay đổi thường làm biến đổi cấu
17


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

trúc tổ chức từ đó làm phát sinh những hoài nghi về những nhà quản trị
trong góc độ về tầm nhìn, năng lực, mục đích của họ.

Sự không chắc chắn:
Sự đổi mới sẽ mang lại kết quả, tuy nhiên đó là kết quả tích cực
hay tiêu cực thì không ai có thể chắc chắn được. Với tâm lý lo ngại
những điều không chắc chắn nằm ngoài mong đợi của nhân viên và nhà

quản lý cũng là một trở ngại cho thực hiện đổi mới. Nhân viên sẽ không
chịu làm theo yêu cầu ở những gì họ chưa biết và không hiểu cho tới khi
tôi cho họ một lý do chính đáng

Các cách đáng giá và mục tiêu khác nhau: Khi thay đổi tổ chức mục
tiêu và cách nhân viên được đánh giá sẽ được thay đổi. Các nhà quản trị
ở các bộ phận khác nhau sẽ theo đuổi mục tiêu khác nhau, khi có sự thay
18


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

đổi họ sẽ cảm thấy lo sợ sự thay đổi sẽ ảnh hưởng tới kết quả, nguồn lực
của họ sẽ phải san sẻ cho các bộ phận khác.
Ví dụ: nếu giám đốc Marketing phát triển loại sản phẩm mới mà họ
mong muốn, chi phí sản xuất có thể tăng lên và giám đốc sản xuất sẽ
phản đối điều này vì họ sẽ bị ảnh hưởng tới chi phí của mình
Kết luận: Những lí do kháng cự với sự thay đổi được xem là hợp lý
dưới góc nhìn của những người nhân viên bị tác động bởi sự thay đổi.
Các nhà quản trị không nên phớt lờ những lí do này mà cần phải chuẩn
đoán những nguyên nhân gây ra và đề xuất những chiến lược để có được
sự chấp nhận từ những người thực hiện nó.
Các chiến lược để vượt qua những kháng cự với sự thay đổi thường liên
quan đến hai cách tiếp cận là: Phân tích kháng cự thông qua kỹ thuật
phân tích nguồn tạo ra tác lực và sử dụng chiến thuật thực hiện có chọn
lọc.

3.Phân tích nguồn tạo ra tác lực

Để tạo ra sự thay đổi đòi hỏi phải có tác động từ hai phía nghĩa là
từ cả bên ngoài lẫn bên trong. Theo Kurt Lewin, sự thay đổi là kết quả
của sự tương tác giữa lực thúc đẩy và lực cản trở. Các lực thúc đẩy có
thể được xem là các cơ hội và vướng mắc tạo nên động lực cho sự thay
đổi trong phạm vi tổ chức. Những loại lực thúc đẩy như giảm chi phí,
giá thành sản phẩm, lực lượng lao động thích nghi với công nghệ tốt,
đáp ứng nhu cầu của thị trường,… Các lực cản trở là những rào cản hiển
nhiên đối với sự thay đổi, có thể xem là những thử thách cần phải vượt
qua. Các lực cản trở thể hiện qua những thói quen của nhân viên và cả
những nhà quản trị, tâm lý thích sự an toàn, ổn định, sự không chắc
chắn, văn hóa từ trước của tổ chức,…
19


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

Thế nên sự thay đổi sẽ diễn ra khi phát huy, tăng cường các lực
thúc đẩy và tiết chế, loại bỏ lực cản trở. Nhà quản trị xem xét các yếu tố
từ môi trường bên ngoài như môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và
môi trường công việc để nhận diện những yếu tố nào đã đang và sẽ tác
động đến định hướng thay đổi của nhà quản trị. Nhà quản trị phải nhận
diện được xu hướng thay đội của các yếu tố này, chúng tác động đến tổ
chức của chúng ta như thế nào để chiều chỉnh chiến lược cho hợp lý để
bắt được các cơ hội và vượt qua rào cản trong quá trình đổi mới.
VD: Phân tích nguồn tạo ra tác lực với sự thay đổi từ hệ thống truyền
thống sang hệ thống JIT

Lực thúc đẩy:

• Tiết kiệm chi phí lớn nhờ giảm tồn kho
• Tiết kiệm chi phí nhờ giảm số lượng nhân viên quản lý tồn kho
20


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

•

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

Công ty đáp ứng nhu cầu của thị trường nhanh hơn và có tính
cạnh tranh hơn

Lực cản trở:
• Một hệ thống vận chuỷen hàng hóa quá chậm gây khó khan cho
việc cung ứng đúng thời điểm
• Bố trí mặt bằng nhấn mạnh vào việc duy trì tồn kho không có
đủ điểm tiếp nhận theo cách mới
• Kỹ năng của công nhân chưa tương thích trong việc xử lý một
hệ thống tồn kho thay đổi nhanh
• Sự phản ứng của nghiệp đoàn lao động do giảm thiểu số lượng
việc làm

4.Các chiến thuật tạo sự thay đổi
Các chiến thuật tạo ra thay đổi
21


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

CÓ 5 CHIẾN THUẬT: Truyền thông và giáo dục, Tham gia, Thương
lượng, Ép buộc, Sự ủng hộ của cấp cao

4.1 Truyền thông và giáo dục:
Truyền thông và giáo dục được sử dụng khi những thông tin vững
chắc để tạo cở sở cho sự thay đổi cần thiết cho cả người thực hiện và
người phản kháng sự thay đổi

22

C O N FLI C T


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

4.2 Tham gia:
Tham gia bao hàm lôi kéo người thưc hiện và những người có tiềm
năng chống đối sự thay đổi cùng tham gia vào việc thiết kế sự thay đổi.
Cách tiếp cận này mất rất nhiều thời gian nhưng thành quả của nó rất
xứng đáng so với sự hao phí này vì nó cho phép những người thực
hieenh sự thay đổi thấu hiểu và tận tâm với sự thay đổi
4.3 Thương lượng
Thương lượng là một cách có tính chính thức hơn để đạt được sự hợp
tác. Thương lượng sử dụng cách thức mặc cả chính thức để đạt sự chấp
nhận và chuẩn y cho những thay đổi mong đợi.

23


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

4.4 Ép buộc
Ép buộc việc thể hiện các nhà quản trị dùng quyền lực chính thức để
bắt buộc người nhân viên thay đổi. Những người kháng cự sẽ có 2 lựa
chọn: phải thực hiện sự thay đổi hoặc sẽ bị trừng phạt bằng cách cắt
khen thưởng hoặc thậm chí sa thải.

4.5

Sự ủng hộ của cấp cao

Sự ủng hộ rõ ràng của các nhà quản trị cấp cao sẽ giúp mọi người vượt
qua những kháng cự sự đổi mới, là 1 dấu hiệu giúp cho mọi nhân viên
trong công ty nhận thức được sự đổi mới là rất quan trọng đới với tổ
chức. Không có sự ủng hộ của các nhà quản trị cấp ca, các thay đổi có
thể bị sa lầy do sự tranh cãi bất tận giữa các bộ phận hay từ những mệnh
lệnh trái ngược nhau của các nhà quản trị ở cấp thấp hơn
24

C O N FLI C T


Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi

Nhóm 2 – Chiều thứ 6

25