Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức huyện tân thành, tỉnh bà rịa vũng tàu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------

MÃ VĂN HIỆP

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
HUYỆN TÂN THÀNH, TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------

MÃ VĂN HIỆP

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
HUYỆN TÂN THÀNH, TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Chuyên ngành:

Quản lý công

Mã số:

8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. Nguyễn Trọng Hoài

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết
quả nêu trong luận văn là trung thực, khách quan và chưa từng được công bố trong
bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
TP. Hồ Chí Minh, ngày….tháng….năm 2018
Tác giả

Mã Văn Hiệp


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ............................................................................................ 1
1.1 Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................3
1.3 Câu hỏi nghiên cứu ...........................................................................................3
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................3
1.5 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................3
1.6 Kết cấu đề tài ....................................................................................................4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 5
2.1 Các khái niệm liên quan ...................................................................................5
2.1.1 Lãnh đạo ....................................................................................................5
2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ............................................................7
2.1.3 Gắn kết công việc ....................................................................................10
2.2 Tổng quan các nghiên cứu trước ....................................................................12
2.3 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................17
2.3.1 Giả thuyết nghiên cứu .............................................................................17
2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................20
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................... 21
3.1 Quy trình nghiên cứu ......................................................................................21
3.2 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................22
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ .....................................................................................22
3.2.2 Nghiên cứu định lượng ............................................................................28
3.3 Mẫu nghiên cứu ..............................................................................................29


3.4 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu .......................................................30
3.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi ..............................................................................30
3.4.2 Thu thập dữ liệu .......................................................................................31
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................... 32
4.1 Mô tả địa bàn nghiên cứu ...............................................................................32
4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của huyện Tân Thành ..........................32
4.1.2 Cơ cấu tổ chức các cơ quan chuyên môn và các đơn vị sự nghiệp trực
thuộc UBND huyện Tân Thành ........................................................................33

4.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ....................................................................38
4.3 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo ....................................................40
4.3.1 Kết quả kiểm định thang đo các biến độc lập .........................................40
4.3.2 Kết quả kiểm định thang đo biến phụ thuộc ............................................43
4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ......................................................45
4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập ................................45
4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc ............................47
4.5 Kết quả phân tích hồi quy ...............................................................................48
4.5.1 Phân tích hệ số tương quan .....................................................................48
4.5.2 Kết quả phân tích hồi quy ........................................................................49
4.6 Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy .................................................51
4.6.1 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến .......................................................51
4.6.2 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư ................................................51
4.6.3 Kiểm định phương sai của các phần dư không đổi .................................52
4.6.4 Kiểm định tính độc lập của phần dư .......................................................53
4.7 Kiểm định các giả thuyết của mô hình ...........................................................53
4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu .........................................................................54
4.8.1 Kết quả nghiên cứu so với các nghiên cứu trước đây .............................54
4.8.2 Kết quả nghiên cứu so với bối cảnh công chức, viên chức huyện Tân
Thành ................................................................................................................55
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH............................................ 60
5.1 Kết luận ...........................................................................................................60
5.2 Hàm ý chính sách ............................................................................................61
5.2.1 Về Quan tâm cá nhân ..............................................................................61


5.2.2 Về Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi) ............................................................63
5.2.3 Về Kích thích trí tuệ .................................................................................64
5.2.4 Về Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất) .......................................................65
5.2.5 Thúc đẩy cảm hứng .................................................................................66

5.3 Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ......................................67
5.3.1 Hạn chế nghiên cứu .................................................................................67
5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo ....................................................................67
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Tên tiếng Anh

Tên tiếng Việt

EFA

Exploratoy Factor Analysis

Phân tích nhân tố khám phá

GTL

Global Transformational Leadership
scale

Thang đo phong cách lãnh đạo toàn
cầu

SPSS

Statistical Package for Social Sciences Phần mềm thống kê khoa học xã hội
Ủy ban nhân dân

UBND
VIF

Variance Inflation Factor

Nhân tố phóng đại phương sai


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1 Thang đo yếu tố “Kích thích trí tuệ” ........................................................ 24
Bảng 3.2 Thang đo yếu tố “Ảnh hưởng lý tưởng về hành vi” ................................. 24
Bảng 3.3 Thang đo yếu tố “Ảnh hưởng lý tưởng về phẩm chất” ............................ 25
Bảng 3.4 Thang đo yếu tố “Thúc đẩy cảm hứng” .................................................... 25
Bảng 3.5 Thang đo yếu tố “Quan tâm cá nhân”....................................................... 26
Bảng 3.6 Thang đo yếu tố “Sự gắn kết công việc” .................................................. 27
Bảng 3.7 Thiết kế bảng câu hỏi ................................................................................ 30
Bảng 4.1 Kết cấu mẫu nghiên cứu ........................................................................... 39
Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Kích thích trí tuệ” ..................... 40
Bảng 4.3 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Ảnh hưởng lý tưởng về hành vi”
.................................................................................................................................. 41
Bảng 4.4 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Ảnh hưởng lý tưởng về phẩm
chất” ......................................................................................................................... 41
Bảng 4.5 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Thúc đẩy cảm hứng” ................. 42
Bảng 4.6 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Quan tâm cá nhân” .................... 43
Bảng 4.7 Hệ số Cronbach’s Alpha lần 1 của thang đo biến phụ thuộc.................... 43
Bảng 4.8 Hệ số Cronbach’s Alpha lần 2 của thang đo biến phụ thuộc.................... 44

Bảng 4.9 Tổng hợp các biến quan sát sau khi phân tích Cronbach’s Alpha............ 45
Bảng 4.10 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett - EFA biến độc lập .......................... 45
Bảng 4.11 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập ......................... 46
Bảng 4.12 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett – EFA biến phụ thuộc ..................... 47
Bảng 4.13 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc ..................... 48


Bảng 4.14 Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập ................ 49
Bảng 4.15 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính ................... 50
Bảng 4.16 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội ............................................... 51
Bảng 4.17 Thống kê trung bình các biến quan sát ................................................... 57


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất...................................................................... 20
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 21
Hình 4.1 Biểu đồ tần số Histogram .......................................................................... 52
Hình 4.2 Đồ thị phân tán phần dư Scatterplot .......................................................... 52


TÓM TẮT
Đề tài nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn
kết công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”
nhằm phân tích tác động của các thành phần trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng
đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức đang công tác tại huyện. Trên cơ
sở các lý thuyết về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo chuyển dạng, cùng với việc lược
khảo các công trình nghiên cứu trước đây, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu gồm
5 yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến sự gắn kết
công việc, cụ thể là: (1) Kích thích trí tuệ; (2) Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi); (3) Ảnh
hưởng lý tưởng (phẩm chất); (4) Thúc đẩy cảm hứng; (5) Quan tâm cá nhân.

Bằng việc sử dụng các phương pháp kiểm định như đánh giá độ tin cậy của
thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy,
kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng 5 yếu tố thành phần trong phong cách lãnh đạo
chuyển dạng đều có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc của công chức, viên
chức huyện Tân Thành. Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố trong phong cách lãnh
đạo chuyển dạng lên sự gắn kết trong công việc, lần lượt theo thứ tự từ mạnh nhất
đến yếu nhất là: Quan tâm cá nhân, Ảnh hưởng lý tưởng (về hành vi), Kích thích trí
tuệ, Ảnh hưởng lý tưởng (về phẩm chất) và cuối cùng là Thúc đẩy cảm hứng. Nghiên
cứu cũng cho thấy hiện trạng của việc áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển dạng trên
địa bàn huyện chỉ được đánh giá ở mức độ trung bình. Nhìn chung, ban lãnh đạo
huyện chưa thực sự thể hiện được phong thái, phẩm chất của một người lãnh đạo
chuyển dạng, ít quan tâm áp dụng, thực hiện nó một cách đúng nghĩa, bài bản.
Trên cơ sở các kết quả phân tích trên, tác giả đề xuất một số hàm ý chính sách
cho ban lãnh đạo địa phương nhằm giúp nâng cao mức độ gắn kết trong công việc
của công chức, viên chức huyện Tân Thành qua các yếu tố thành phần trong phong
cách lãnh đạo chuyển dạng, đề cao hơn nữa vai trò của các nhà lãnh đạo chuyển dạng
trong việc thúc đẩy sự tham gia và gắn kết với công việc của nhân viên dưới quyền.


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1 Lý do chọn đề tài
Sự thành công hay thất bại của một tổ chức phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong
đó phong cách của người lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng, có tác động
mạnh mẽ đến những người lao động dưới quyền và đến cả tổ chức. Những phong
cách lãnh đạo khác nhau sẽ phản ánh năng lực và tầm nhìn khác nhau của người lãnh
đạo, từ đó đưa ra những chiến lược và kế hoạch thực hiện mang phong cách riêng của
người lãnh đạo. Một phong cách lãnh đạo phù hợp không những giúp nhân viên dưới
quyền nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ, sứ mệnh được giao, mà còn tạo động lực giúp

họ cố gắng thử thách bản thân, vượt qua giới hạn của chính mình để mang lại những
kết quả cao hơn cho tổ chức. Ngoài ra, thông qua việc áp dụng phong cách lãnh đạo
một cách phù hợp cũng sẽ giúp cho người lao động có thể gia tăng sự hài lòng, sự
gắn kết với công việc, sự trung thành mạnh mẽ đối với tổ chức nơi mà họ đang làm
việc.
Hiện nay, trong hoạt động của một tổ chức, đặc biệt là các tổ chức ở khu vực
công, phong cách lãnh đạo luôn là một trong những vấn đề được quan tâm chú ý. Có
rất nhiều nhà nghiên cứu đã tiến hành nghiên cứu về đề tài này, trong đó các nghiên
cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của
nhân viên rất được chú trọng, như nghiên cứu của Bass và Avolio (1993); nghiên cứu
của Sparks và Schenk (2001); Maria Tims và cộng sự (2011); Davood Hayati và cộng
sự (2013)…
Việc nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc
của nhân viên là tương đối hay và thiết thực. Tuy nhiên, tại Việt Nam hiện nay vẫn
chưa có nhiều nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh chuyển dạng
(transformational leadership) đến sự gắn kết công việc (work engagement) của công
chức, viên chức ở các đơn vị hành chính nhà nước, các đơn vị thuộc khu vực công.
Trong khi đó, ở các đơn vị hành chính, khu vực công trên cả nước nói chung và ở địa
bàn huyện Tân Thành nói riêng về vấn đề thực trạng cán bộ, công chức, viên chức


2

cảm thấy không còn động lực làm việc, không còn cảm thấy thú vị với công việc hiện
tại đã xin thôi việc, nghỉ việc hoặc thuyên chuyển sang làm việc ở các doanh nghiệp
tư nhân, khu vực tư nhân ngày càng nhiều, mà nguyên nhân bắt nguồn từ những thái
độ không thỏa mãn, hài lòng cũng như không cảm thấy khăn khít với những công
việc ở lĩnh vực hành chính công. Có thể thấy rằng, nếu công chức, viên chức có thái
độ gắn kết với công việc ở lĩnh vực công càng thấp thì đồng nghĩa với việc tỷ lệ xin
thôi việc, bỏ việc, nghỉ việc và thuyên chuyển công việc để rời bỏ khu vực công để

chuyển sang những khu vực tư nhân, mong muốn tìm việc mới tốt hơn sẽ càng cao.
Huyện Tân Thành là một trong 08 đơn vị hành chính của tỉnh Bà Rịa - Vũng
Tàu, giữ vai trò là trung tâm chính trị, hành chính, kinh tế - xã hội của khu vực phía
tây của tỉnh. Huyện Tân Thành luôn có sự phát triển kinh tế - xã hội ở mức cao, hệ
thống hạ tầng đô thị đang từng bước được đầu tư xây dựng đồng bộ, môi trường đô
thị, nếp sống văn minh đô thị ngày càng được cải thiện, đời sống nhân dân được nâng
cao. Với tình hình phát triển kinh tế - xã hội diễn ra nhanh trên địa bàn huyện như
vậy đòi hỏi tổ chức bộ máy chính quyền địa phương phải được củng cố theo hướng
tăng cường đội ngũ công chức, viên chức cả về số lượng và chất lượng, để phù hợp
và đáp ứng yêu cầu phát triển của Tân Thành, một địa phương đã và đang có tốc độ
đô thị hóa và sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội ngày càng nhanh, mạnh, theo
hướng hiện đại.
Vì vậy, việc nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến
sự gắn kết công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa - Vũng
Tàu” được chọn thực hiện với mong muốn rằng kết quả nghiên cứu sẽ chỉ ra được
những giá trị quan trọng trong quá trình ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển
dạng đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức ở lĩnh vực hành chính công,
hành chính sự nghiệp. Thông qua đây giúp cho các cán bộ lãnh đạo thuộc các cơ quan,
đơn vị, ban, ngành trên địa bàn huyện có thể thay đổi và nâng cao phong cách lãnh
đạo của mình nhằm tạo sự gắn kết, cống hiến của đội ngũ công chức, viên chức cho
sự nghiệp phát triển chung của địa phương.


3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công
việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành.
- Đề xuất một số hàm ý chính sách liên quan đến phong cách lãnh đạo nhằm
nâng cao sự gắn kết trong công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu
- Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động như thế nào đến sự gắn kết công
việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành?
- Cần có chính sách gì để nâng cao sự gắn kết trong công việc của công chức,
viên chức huyện Tân Thành?
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển dạng
và sự gắn kết công việc của công chức, viên chức huyện.
- Đối tượng khảo sát: là các công chức, viên chức làm việc tại các phòng chuyên
môn và các đơn vị sự nghiệp trực thuộc UBND huyện Tân Thành.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được nghiên cứu trong phạm vi huyện Tân Thành,
tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, trong thời gian từ tháng 07/2017 đến tháng 01/2018.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp hỗn hợp
định tính và định lượng:
- Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng phương pháp thảo luận nhóm, làm
cơ sở để điều chỉnh các nội dung của thang đo cho dễ hiểu và phù hợp với đặc điểm
của địa phương.
- Nghiên cứu định lượng thực hiện bằng phương pháp phân tích dữ liệu thu thập
từ phiếu khảo sát phát cho công chức, viên chức đang công tác tại các phòng ban


4

chuyên môn thuộc UBND huyện. Mục đích của phương pháp nghiên cứu này là để
kiểm định thang đo cũng như mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình. Số
liệu thu thập được phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0, thực hiện kiểm định độ tin
cậy và các giá trị của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân
tố khám phá (EFA). Phân tích hồi quy tuyến tính để xem xét mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố.

1.6 Kết cấu đề tài
Kết thúc chương 1, đề tài sẽ trình bày 4 chương tiếp theo. Chương 2: Cơ sở lý
thuyết và mô hình nghiên cứu, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết, các giả thuyết nghiên
cứu và những nghiên cứu trước đây liên quan đến phong cách lãnh đạo và sự gắn kết
công việc của người lao động, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu. Chương 3: Thiết
kế nghiên cứu, tác giả sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu, các thang đo được sử
dụng trong đề tài, cách xác định mẫu nghiên cứu, cách thiết kế bảng hỏi và thu thập
dữ liệu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu, chương này tác giả sẽ phân tích các kết quả
thu thập và đã được xử lý qua phần mềm. Chương 5: Kết luận và hàm ý chính sách,
cuối cùng tác giả đưa ra kết luận và đề xuất các hàm ý chính sách nhằm nâng cao sự
gắn kết trong công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành. Bên cạnh đó, rút
ra được những hạn chế của đề tài và đưa ra hướng nghiên cứu tiếp theo.


5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Trong Chương 2, tác giả trình bày các khái niệm có liên quan, những nghiên
cứu trước đây về phong cách lãnh đạo và sự gắn kết công việc, đưa ra các giả thuyết
nghiên cứu để từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo
chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của công chức, viên chức huyện Tân Thành,
tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
2.1 Các khái niệm liên quan
2.1.1 Lãnh đạo
Hemphill và Coons (1957) đã nhận định lãnh đạo là hành vi, thái độ và hành
động của một người nào đó khi chỉ đạo những người khác thực hiện những vấn đề
hoạt động của nhóm, của tổ chức nhằm đạt đạt được những mục đích và kết quả
chung.
Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) thì có quan niệm rằng: lãnh đạo là
luôn thực hiện những hành vi, hành động nhằm tạo sự tác động nhằm mang tính tương

tác, luôn được thực hiện trong những tình huống, thực hiện việc chỉ đạo, điều hành
thông qua quá trình thông tin để đạt tới những kết quả cụ thể và nhất định, hiệu quả.
Theo Jacobs (1970), lãnh đạo là luôn có sự tác động qua lại giữa những con
người với nhau trong đó một người đưa ra những vấn đề, những thông tin để một số
người khác lắng nghe và bị thuyết phục với những kết cục mà anh ta đưa ra... và
những kết cục này sẽ được thực hiện để hoàn thành khi những người này cư xử và
làm theo những điều được yêu cầu.
House và các cộng sự (1999) cho rằng, lãnh đạo là khả năng của một người
nhằm tạo ra sự ảnh hưởng, tạo sự thay đổi nhằm thúc đẩy và làm cho những cá nhân
đang cộng tác với nhau góp phần vào việc nâng cao hiệu quả và thành công của tổ
chức họ đang làm việc.


6

Theo Yukl (2002), lãnh đạo là quá trình tạo ra sự ảnh hưởng cũng như tác động
đến mọi người nhằm giúp họ thay đổi và đồng ý về những công việc cần thực hiện,
đông thời phải biết cách thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả, tạo điều kiện
thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu và đạt kết quả tốt nhất
mà tổ chức đề ra.
Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo được định nghĩa cùng với sự ràng buộc của
tính cách, hành vi, hành động, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi
hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp
pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng.
House (2004) lại có ý kiến cho rằng nhà lãnh đạo phải là người luôn có khả
năng gây ảnh hưởng, tạo ra sự kích thích và khuyến khích mọi người đóng góp ý kiến
và quan điểm vào hầu hết các hoạt động nhằm mang lại hiệu quả và sự thành công
của tổ chức mà họ đang làm việc.
Ngoài ra, người ta cũng thường định nghĩa lãnh đạo là một quá trình theo đó
một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân khác để đạt được một mục tiêu

chung (Northouse, 2007).
Ngay cả quân đội Mỹ cũng đã nghiên cứu vai trò lãnh đạo khá kĩ lưỡng. Một
trong những định nghĩa mà họ đưa ra về lãnh đạo đó là: Lãnh đạo là một quá trình
mà một người lính ảnh hưởng đến những người lính khác để hoàn thành một nhiệm
vụ (U.S. Army, 1983).
Một nhà lãnh đạo luôn tiến hành thực hiện quá trình bằng cách sử dụng những
kiến thức cũng như những kỹ năng lãnh đạo của họ, điều này còn được gọi là quá
trình lãnh đạo (Jago, 1982). Tuy nhiên, chúng ta có thể thấy rằng, mỗi cá nhân đều
có những đặc điểm nhất định và khả năng nhất định. Các đặc điểm và khả năng này
ảnh hưởng đến hành vi, hành động của chính bản thân chúng ta (đặc điểm lãnh đạo)
(Jago, 1982).


7

Nhìn chung, có vô số các khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Trong một số khái
niệm, định nghĩa đã được nêu trên đã cho thấy một số điểm chung về lãnh đạo đó là
quá trình ảnh hưởng, tác động (thông qua việc tạo điều kiện, cơ hội, môi trường làm
việc cũng như việc truyền cảm hứng, sự hứng thú) đến người lao động nhằm tìm kiếm
sự tham gia chủ động một cách tự nguyện của họ nhằm đạt được những mục đích,
mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của một tổ chức tập thể. Đây được xem là quan điểm
được áp dụng trong luận văn này.
2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Trong thời gian qua đã có rất nhiều nghiên cứu được thực hiện liên quan đến
vai trò của nhà lãnh đạo đối với tổ chức. Tuy nhiên, hầu như những lý thuyết về lãnh
đạo này vẫn còn mang tính chất khái quát, chưa cụ thể và đặc biệt là không thể áp
dụng cho môi trường làm việc trong một số tổ chức, đơn vị thuộc khu vực công. Đây
được xem là khoảng trống còn thiếu trong việc nghiên cứu tầm quan trọng của phong
cách lãnh đạo trong khu vực công, đặt ra yêu cầu phải sử dụng những nguồn lực chính
phủ nhằm góp phần không nhỏ trong việc giải quyết các vấn đề về lãnh đạo một cách

có hiệu quả và có sự đổi mới (Fernandez, 2008).
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã được Burns (1978) khởi xướng và được
định nghĩa là khả năng của các nhà lãnh đạo có thể truyền cảm hứng, thúc đẩy và ảnh
hưởng đến những nhân viên cấp dưới để đạt được kết quả cao hơn kế hoạch đề ra. Nó
đã được công nhận rộng rãi trong các nghiên cứu về sự lãnh đạo rằng năng suất lao
động cao hơn, tỷ lệ thôi việc của nhân viên thấp hơn, mức độ hài lòng trong công việc
cao hơn, và động lực làm việc cao hơn là những kết quả trực tiếp mà phong cách lãnh
đạo chuyển dạng mang lại nhiều hơn bất kỳ phong cách lãnh đạo nào khác (Sparks
và Schenk, 2001).
Từ cuối những năm 1980, các lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã
được nghiên cứu rộng rãi trong các lĩnh vực liên quan đến lãnh đạo. Những lý thuyết
về lãnh đạo chuyển dạng luôn được xem xét và tập trung vào tình cảm, cảm xúc và
những giá trị có ý nghĩa quan trọng nhằm đưa ra cách thức để trở thành một nhà lãnh


8

đạo có được năng lực ảnh hưởng cũng như thúc đẩy, đẩy mạnh sự phát triển vươn lên
của một tổ chức. Yukl (1989) nhận định rằng lãnh đạo chuyển dạng được xem là một
trong những quá trình gây ảnh hưởng mạnh mẽ và quan trọng đến những thay đổi,
đổi mới đối với thái độ, hành vi, hành động và quyết định của những nhân viên trong
cùng một tổ chức, đồng thời, tạo lập cam kết cho tầm nhìn, sự mệnh của cả một tổ
chức. Điều này chứng tỏ vai trò vô cùng quan trọng của những người lãnh đạo luôn
được khẳng định trong việc tác động đến toàn thể người lao động dưới quyền của
mình (Yukl, 1999).
Đối với Yammarino và Bass (1990) đã khái quát những người lãnh đạo chuyển
dạng như là một người có định hướng phát triển cũng như tầm nhìn hướng đến tương
lai, thúc đẩy, kích thích người lao động phát triển dựa trên sự khác biệt của từng
người.
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, theo Bass và Jung (1995); Bass và Avolio

(2004) nghiên cứu thông qua 5 yếu tố:
- Thứ nhất đó là Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation – IS): là khả năng
của nhà lãnh đạo kích thích nhân viên nỗ lực sáng tạo và đổi mới thông qua cách đặt
những câu hỏi mang tính giả định và những rủi ro đã được tính toán, từ đó nhằm mục
đích giúp nhân viên đưa ra những ý kiến, kiến nghị và các đề xuất mới mang tính
thiết thực và hiệu quả. Việc kích thích trí tuệ sẽ khuyến khích những nhân viên dưới
quyền giải quyết các vấn đề đặt ra theo những cách phi truyền thống. Bằng việc nhận
được sự hỗ trợ từ nhà lãnh đạo của mình, những nhân viên này sẽ không có thái độ
kháng cự lại sự tiến bộ, hoàn thiện bản thân, trung thành và gắn kết ngày càng cao
hơn nữa đối với công việc mà mình đang đảm nhận, có sự kết nối với đồng nghiệp
cũng như đối với tổ chức.
- Thứ hai là Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration – IC): việc tiến
hành các vấn đề về thảo luận mang tính cá nhân đối với từng nhân viên nhằm đánh
giá các mục đích, mục tiêu đồng thời khuyến khích phát triển các kỹ năng, quan tâm
đến nhu cầu cũng như những tâm tư nguyện vọng của nhân viên. Các nhà lãnh đạo


9

cần phải tìm hiểu, lắng nghe cũng như chia sẻ đến những mối quan tâm của nhân viên
dưới quyền, bên cạnh đó cần phải giúp họ tạo được sự tự tin trong công việc. Dựa
trên những nhu cầu khác nhau của mỗi người, tạo cơ hội cho nhân viên phát huy được
hết năng lực của bản thân, đáp ứng được nhu cầu tự thể hiện của họ (selfactualization) (Northouse, 2010). Vì vậy, nhà lãnh đạo phải là người dẫn đường, chỉ
dẫn cho nhân viên, gắn nhu cầu của nhân viên với sứ mạng của tổ chức để được
những kết quả trong sự phát triển vượt bậc hơn nữa.
- Thứ ba là Thúc đẩy cảm hứng (Inspirational Motivation – IM): trên thực tế, có
thể thấy rằng việc truyền cảm hứng, động lực thúc đẩy nhân viên trong quá trình làm
việc bằng cách vạch ra những viễn cảnh tốt đẹp trong tương lai, hay những ý nghĩa
lớn lao trong công việc để tiếp thêm động lực chinh phục những khó khăn thử thách
gặp phải, điều đó giúp nhân viên có thêm tự tin và gia tăng niềm tin vào người lãnh

đạo. Nhà Lãnh đạo cần tiếp tục định hướng và cần nhất là vẫn tiếp tục động viên và
hướng nhân viên đến sự lạc quan mặc dù đang phải đối mặt với khủng hoảng, căng
thẳng của công việc, bên cạnh đó cần tìm cách giảm bớt áp lực công việc mà nhân
viên đang phải đảm nhiệm bằng nhiều cách thức khác nhau như khuyến khích nhân
viên đổi mới phương pháp làm việc. Từ những điều trên sẽ khiến cho nhân viên cảm
thấy hào hứng trong công việc, họ sẽ làm việc với một tinh thần mãnh liệt để vượt
qua mọi khó khăn và trở ngại đang gặp phải, thông qua đó tạo động lực giúp cho cả
tập thể tận dụng các cơ hội và chinh phục thành công những thử thách mới trong thời
gian tới.
- Thứ tư là Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất) (Idealized Influence Attribution –
IA): xây dựng một hình mẫu lý tưởng giúp cho tất cả nhân viên noi gương học hỏi,
điều này khiến nhân viên luôn cảm thấy vô cùng tự hào, cảm thấy quý trọng và hãnh
diện khi cùng làm việc với nhà lãnh đạo mà họ tin tưởng và tín nhiệm về năng lực; vì
những lý do trên mà các nhân viên sẽ luôn cảm thấy tự tin trong công việc. Vì vậy
mà họ sẽ luôn thể hiện sự cố gắng và sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân để đặt lợi ích
chung của cả tập thể lên hàng đầu.


10

- Cuối cùng là Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi) (Idealized Influence Behavior –
IB): đối với yếu tố cuối cùng này thể hiện một điều đó là nhà lãnh đạo sẽ không chứng
tỏ uy quyền, sức mạnh của mình bằng cách đưa ra những mệnh lệnh mà chỉ cần thông
qua những hành động việc làm cụ thể của mình nhằm truyền tải, dẫn dắt cho toàn thể
nhân viên đến những thứ có ý nghĩa quan trọng trong công việc, đồng thời thôi thúc
nhân viên phấn đấu hết mình để đạt mục đích, mục tiêu, và sứ mệnh của cơ quan, đơn
vị. Đặc biệt, cần phải đặt vấn đề đạo đức lên hàng đầu mỗi khi đưa ra các quyết định
hay các hành động.
Như vậy, đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là việc nhà lãnh đạo
đó sẽ không bao giờ cảm thấy mãn nguyện với những kết quả đã đạt được ở hiện tại.

Những nhà lãnh đạo chuyển dạng luôn cố gắng tìm tòi và đưa ra những sự đổi mới
có ý nghĩa và giá trị đến sứ mệnh và tầm nhìn của cả tổ chức. Các nhà lãnh đạo sẽ
không áp đặt quyết định thay đổi của mình hay đưa ra những mệnh lệnh buộc nhân
viên phải thực hiện, mà họ khiến cho những nhân viên cấp dưới cùng tham gia vào
việc thay đổi từ những công việc hàng ngày. Vì thế, phong cách lãnh đạo chuyển
dạng thật sự rất phù hợp đối với sự hoạt động của các tổ chức thuộc khu vực công.
2.1.3 Gắn kết công việc
Một trong những khái niệm đầu tiên về gắn kết công việc (work engagement) là
của Kahn (1990), trong đó ông định nghĩa gắn kết công việc là khi người lao động
dồn hết tâm trí, sức lực, sự hiểu biết của mình để làm tốt công việc mình đảm nhiệm.
Tuy nhiên, khái niệm này được cho là khá khái quát, có thể bao hàm luôn cả những
yếu tố khác như sự thỏa mãn trong công việc, lòng trung thành với tổ chức.
Maslach và Leiter (1997) thì đánh giá sự gắn kết công việc dựa trên những yếu
tố đối nghịch mà có thể dẫn đến tình trạng kiệt sức ở người lao động, đó là 3 yếu tố:
một là vượt quá giới hạn về cảm xúc (thể hiện qua sự mệt mỏi chán nản trong công
việc, khiến cho người lao động bị phân tâm và nhận thức kém về công việc mình đang
làm) đối nghịch với nó là yếu tố sinh lực; hai là vô thức về bản thân và thực tại (khi
người lao động cảm thấy kiệt sức, họ sẽ có thái độ bàng quan, thờ ơ vô cảm với công


11

việc, tự tách mình ra khỏi những người xung quanh và cả với môi trường làm việc
quanh họ) đối nghịch là yếu tố dấn thân; ba là hạn chế thành tích cá nhân (khuynh
hướng đánh giá công việc một cách tiêu cực) đối nghịch là yếu tố có thành tích cá
nhân.
Khác với Maslach và Leiter (1997), Schaufeli và cộng sự (2002) xem xét sự gắn
kết công việc theo hướng tích cực: việc gắn kết công việc được xem là trạng thái tinh
thần phấn chấn mang tính tích cực, lạc quan và thỏa mãn, có liên quan đến công việc
đang đảm nhiệm và được đặc trưng bởi các thuộc tính như sự hăng hái, sự hi sinh

cũng như cống hiến và say mê trong công việc. Theo Schaufeli, người lao động sẽ
không tự động gắn kết với công việc khi họ đang ở trong tình trạng kiệt sức hay không
kiệt sức.
Cùng quan điểm đó, Andreassen và cộng sự (2007) định nghĩa rằng sự gắn kết
công việc bắt nguồn từ sự yêu thích, hào hứng với công việc, chứ không phải từ sự
cố sức làm việc, hay còn gọi là nghiện việc.
Sự gắn kết công việc được thể hiện qua ba yếu tố sau:
- Sự nỗ lực mạnh mẽ (Vigour): là khi người lao động nỗ lực làm việc trong trạng
thái tràn đầy năng lượng, sẵn sàng cố gắng đầu vào công việc và kiên trì ngay cả khi
gặp khó khăn.
- Sự cống hiến (Dedication): là khi người lao động dồn hết tâm trí, sức lực và
năng lượng mà mình có được cho công việc, luôn cảm thấy hào hứng, tự hào, thách
thức và có ý nghĩa khi làm việc.
- Sự dấn thân (Absorption): là khi người lao động hoàn toàn tập trung vào công
việc, hạnh phúc với công việc của mình, do đó họ cảm thấy thời gian trôi qua rất
nhanh và khó có thể tách rời họ khỏi công việc.
Những nhân viên gắn kết với công việc là những người đầy sinh lực, tự tin vượt
qua những sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ (Bakker, 2009). Với mức độ hoạt
động và thái độ tích cực, những nhân viên này nhận được sự cảm kích, công nhận và


12

thành công. Mặc dù cảm thấy mệt mỏi sau ngày dài làm việc, nhưng họ miêu tả sự
mệt mỏi này là một trạng thái dễ chịu, rất xứng đáng khi nó gắn với những thành quả
họ đạt được. Không như những người nghiện việc, những nhân viên gắn kết công
việc không làm việc vất vả vì nội lực thôi thúc không thể kháng cự được mà là vì với
họ, làm việc là niềm vui (Schaufeli và Bakker, 2010).
Trên thực tế có khá nhiều định nghĩa, các quan điểm và cách nhìn tương đối
khác nhau đối với sự gắn kết công việc. Và những nghiên cứu này xem sự gắn kết

công việc là cảm giác của nhân viên khi họ cảm thấy thích thú, hạnh phúc đối với
công việc mà họ đang làm cả về trạng thái cảm xúc, suy nghĩ và hành động; là sự dấn
thân, tập trung vào công việc, trung thành và tận tụy với công việc, thực hiện công
việc với niềm đam mê, yêu thích và nhiệt tình, có sự cống hiến trong công việc, luôn
nỗ lực và tràn đầy sinh lực, tập trung mọi sức lực trong quá trình làm việc.
2.2 Tổng quan các nghiên cứu trước
Từ trước đến nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến phong
cách lãnh đạo, nhưng những đề tài nghiên cứu về sự tác động trực tiếp của phong
cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của người lao động thì lại khá ít
ỏi. Mặc dù vậy, trong các nghiên cứu về lĩnh vực này đã cho thấy rằng phong cách
lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực đến người lao động khiến họ thay đổi
hành vi và thái độ của mình đối với công việc. Có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu
biểu sau:
Bass và Avolio (1993) đã tiến hành cuộc nghiên cứu về mối liên hệ giữa phong
cách lãnh đạo chuyển dạng và văn hóa của tổ chức. Theo đó, các tổ chức muốn hoạt
động hiệu quả đòi hỏi phải có tư duy chiến lược cũng như một nền văn hoá phù hợp
được xây dựng bởi các nhà lãnh đạo. Tư duy chiến lược giúp tạo ra và xây dựng tầm
nhìn tương lai của tổ chức, và tầm nhìn có thể được hiện thực hóa khi nhà lãnh đạo
xây dựng được một nền văn hoá hỗ trợ tầm nhìn đó. Nói cách khác, phong cách lãnh
đạo có tác động mạnh mẽ đến hành vi, văn hóa của một tổ chức. Các nhà lãnh đạo
chuyển dạng được đặc trưng bởi bốn thành phần riêng biệt hoặc bởi các đặc điểm,


13

bao gồm: ảnh hưởng lý tưởng, thúc đẩy cảm hứng, kích thích trí tuệ, và sự quan tâm
cá nhân. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng kết hợp sự sáng tạo, sự kiên định, năng lượng,
trực giác và sự nhạy cảm của mình với những nhu cầu của người lao động để tạo ra
được một sự kết nối và gắn kết lâu dài đối với công việc của người lao động.
Nghiên cứu của Sparks and Schenk (2001) thực hiện ở các tổ chức tiếp thị đa

cấp, là loại hình tổ chức có sự tăng trưởng đáng chú ý, để đưa ra các vấn đề về phong
cách lãnh đạo chuyển dạng. Trong các tổ chức đa cấp, mối quan hệ then chốt là giữa
các nhà phân phối và các thành viên mà họ tuyển dụng vào tổ chức. Nghiên cứu đã
tiến hành khảo sát 736 thành viên nữ, nhằm kiểm tra một thành phần quan trọng của
thuyết lãnh đạo chuyển dạng: rằng niềm tin vào một mục đích cao cả của nhân viên
là cơ sở để nhà lãnh đạo chuyển dạng thông qua đó thúc đẩy họ đạt được những kết
quả tích cực về sự gắn kết và hài lòng trong công việc. Các kết quả nghiên cứu chỉ ra
rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng thực sự biến đổi nhân viên bằng cách khuyến
khích họ nhìn thấy mục đích cao hơn trong công việc của họ, cho thấy mối quan hệ
cùng chiều giữa niềm tin vào mục đích cao hơn của công việc và sự gắn kết trong
công việc.
Yasin Ghadi và cộng sự (2013) nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết trong công việc thông qua ý nghĩa trong công
việc đóng vai trò trung gian. Các tác giả đã tiến hành nghiên cứu thực nghiệm dựa
trên 530 mẫu nhân viên làm việc toàn thời gian trong bối cảnh tại Úc. Kết quả nghiên
cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động đến các đặc tính gắn
kết công việc của người lao động. Mối quan hệ trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo
chuyển dạng và sự gắn kết trong công việc đã được tìm thấy là một phần dựa trên sự
nhận thức về ý nghĩa trong công việc của nhân viên. Từ đó, đưa ra các hàm ý mang
tính thực tiễn giúp gia tăng số lượng nhân viên gắn kết với công việc bằng cách cung
cấp cho các nhà quản lý nhân sự những hiểu biết mới về phát triển các chương trình
đào tạo có thể cải thiện các hành vi theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng tại nơi làm


14

việc. Những chương trình này có thể giúp thiết kế lại bối cảnh công việc để làm cho
công việc có ý nghĩa hơn.
Hayati và cộng sự (2014) đã tiến hành nghiên cứu sự tác động của phong cách
lãnh đạo chuyển dạng và các yếu tố thành phần của nó đối với sự gắn kết công việc

của các y tá bệnh viện. Trong nghiên cứu này, 240 y tá đã được lựa chọn bằng phương
pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tham gia trả lời các câu hỏi về các yếu tố của
phong cách lãnh đạo chuyển dạng và mức độ gắn kết với công việc. Kết quả cho thấy
hiệu quả của loại hình lãnh đạo này đối với sự gắn kết trong công việc và các khía
cạnh của nó là tích cực và có ý nghĩa. Ngoài ra, nghiên cứu còn minh họa rằng các
nhà lãnh đạo chuyển dạng đã truyền sự nhiệt tình và quyền lực của họ cho cấp dưới
bằng cách trở thành một hình mẫu lý tưởng để nhân viên noi theo. Việc làm này có
thể làm tăng sức mạnh giúp cải thiện mức độ gắn kết của nhân viên. Sự ảnh hưởng lý
tưởng trong phong cách lãnh đạo này có thể tạo ra niềm tin đặc biệt của nhân viên
đối với những người lãnh đạo và lãnh đạo có thể dễ dàng truyền tải động lực làm việc
cũng như tạo cảm hứng cho họ. Nhờ vậy, nó tạo ra một tầm nhìn tích cực mà qua đó
các nhà lãnh đạo có thể đặt ra những tiêu chuẩn cao hơn để thách thức các nhân viên,
đồng thời tạo nên sự nhiệt tình cùng với sự lạc quan để đạt được thành công trong
công việc.
Tims và các cộng sự (2011) đã tiến hành các cuộc khảo sát để nghiên cứu xem
liệu phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc hàng ngày của những
nhân viên cấp dưới hay không. Trên cơ sở các lý thuyết về lãnh đạo, các nhà nghiên
cứu đã dự đoán rằng một phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể làm tăng cường sự
gắn kết trong công việc của người lao động thông qua yếu tố trung gian là sự tự tin
và lạc quan từ ngày này qua ngày khác. Những nhân viên của công ty Fortytwo lần
đầu tiên được tham gia trả lời một bảng câu hỏi tổng quát, và sau đó là một nhật ký
khảo sát trong 05 ngày làm việc liên tiếp. Kết quả phân tích tổng hợp được đã củng
cố thêm cho các giả thuyết của tác giả, rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác
động dương đến sự gắn kết hàng ngày của nhân viên, và các mức độ lạc quan theo