Tính tất yếu phải xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp

TINH TẤT YẾU PHẢI XAY DỰNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH
NGHIỆP
NỘI DUNG
Làm thế nào để các doanh nghiệp kinh doanh thành công và duy trì sự
thành công đó? Chắc chắn không phải là những doanh nghiệp kinh doanh theo
cách an toàn và truyền thống. Không có chiến lược, doanh nghiệp được ví như
con tàu không có bánh lái, không biết đi về đâu. Để thành công trong dài hạn, các
doanh nghiệp không những thực hiện các hoạt động để đáp ứng thị trường hiện
tại mà còn phải có các hoạt động thích ứng để đáp ứng những thị trường mới và
những thay đổi của thị trường.
Chiến lược thể hiện cách một tổ chức dự kiến tạo ra giá trị bền vững cho
các cổ đông. Chiến lược của một doanh nghiệp là một kế hoạch tổng thể mà chỉ ra
cách doanh nghiệp sẽ đạt được sứ mệnh và mục tiêu của mình. Theo Fred David :
“ Chiến lược là khoa học và nghệ thuật : Soạn thảo, thực hiện và đánh giá các
quyết định chức năng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra”. ( Fred
R.David , 2011, Strategic management concepts and cases, Prentice hall, p.5).
Lợi ích của quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành
khác nhau, với nhiều loại doanh nghiệp với qui mô khác nhau, có thể tóm lại với
ba điểm cơ bản nhất, đó là:
-

Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho doanh nghiệp, tạo được sự

đồng thuận trong toàn doanh nghiệp, cam kết thực hiện của nhân viên, sự tin
tưởng của cổ đông và các bên hữu quan về sự phát triển của doanh nghiệp và xây
dựng nền tảng kinh doanh bền vững
-

Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của

chiến lược, làm hài lòng khách hàng là nguồn gốc của việc tạo dựng giá trị bền

vững, tạo ra các kết quả tài chính vượt trội
- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường và thích
ứng với những thay đổi đó để phát triển bền vững và xây dựng được đội ngũ
chuyên nghiệp
Page 1 of 13


Một số doanh nghiệp đơn giản là được xây dựng phù hợp hơn với một số
chu kỳ kinh doanh hoặc ngành nghề kinh doanh. Việc ở đúng điểm rơi vào đúng
thời điểm với chiến lược đúng và con người phù hợp đơn giản là điều không thể.
Do đó, sớm hay muộn, hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối mặt với khủng
hoảng. Vì vậy, câu hỏi đặt ra không phải là liệu khủng hoảng có xảy ra hay
không, mà là đối phó với khủng hoảng như thế nào. Nếu không có sự chuẩn bị
bằng việc thiết lập chiến lược đúng đắn và thực hiện đánh giá thường xuyên sẽ
dẫn tới việc khủng hoảng xảy ra và mang lại những hậu quả nghiêm trọng cho
công ty, nhân viên và rộng hơn là cho môi trường xung quanh.
Để làm rõ những lợi ích tài chính và phi tài chính mà chiến lược đúng đem
lại cho doanh nghiệp cần hiểu được các cấp độ của chiến lược cũng như quy
trình quản trị chiến lược .
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau
- trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các
nhân làm việc trong đó.
Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một
cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh
nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong
toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng
trong "tuyên bố sứ mệnh”. Chiến lược doanh nghiệp mô tả định hướng tổng thể
của một doanh nghiệp về thái độ chung của nó đối với sự phát triển và quản lý
của các doanh nghiệp khác nhau của nó và các dòng sản phẩm. Chiến lược của

doanh nghiệp thường phù hợp với ba nhóm chính là các giai đoạn ổn định, phát
triển và cắt giảm.
Chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh thường xảy ra ở các đơn
vị kinh doanh hoặc cấp sản phẩm, và nó nhấn mạnh đến cải thiện vị thế cạnh
tranh của sản phẩm hoặc dịch vụ của một công ty trong ngành công nghiệp cụ thể
hoặc phân khúc thị trường phục vụ mà đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị
Page 2 of 13


kinh doanh có thể phù hợp trong hai nhóm chính là chiến lược cạnh tranh và
chiến lược hợp tác. Trong một doanh nghiệp có thể có nhiều chiến lược kinh
doanh, các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hỗ trợ chiến lược cấp công ty. Trong
một công ty chỉ có một chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thì chiến lược cấp công
ty là chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp chức năng – Là chiến lược của các phòng ban chức năng
trong doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất và hậu cần, nghiên cứu và
phát triển, nhân sự, hệ thống thông tin... Chiến lược chức năng là phương pháp
của một lĩnh vực chức năng để đạt được mục tiêu và chiến lược của công ty và
đơn vị kinh doanh bằng cách tối đa hóa năng suất tài nguyên. Chiến lược cấp
chức năng hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược công ty.
Quá trình quản trị chiến lược bao gồm 4 yếu tố:
- Nghiên cứu môi trường chung
- Hình thành chiến lược
- Thực hiện chiến lược
- Đánh giá chiến lược
Nghiên cứu môi trường chung : là quá trình thu thập thông tin và phân
tích từ môi trường bên ngoài cũng như nội tại doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm môi trường tự nhiên là các yếu tố
tài nguyên, khí hậu, môi trường xã hội là các yếu tố : Kinh tế, Xã hội, Công nghệ,
Chính trị và môi trường ngành gồm các yếu tố : Thị trường, Nhà cung cấp,

Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh, Chính phủ, Cộng đồng... để nhận biết và dự báo
những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp trong tương lai. Các công cụ
được sử dụng trong phân tích môi trường bên ngoài là phân tích PEST, phân tích
chu kỳ sống của sản phẩm và phân tích năm lực lượng cạnh tranh để tìm ra những
cơ hội thị trường tốt nhất cho doanh nghiệp và những thách thức đối với sự phát
triển của doanh nghiệp đó.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp bao gồm cơ cấu tổ chức, văn hoá doanh
nghiệp, và các nguồn lực nội tại doanh nghiệp để xác định những điểm mạnh,
Page 3 of 13


điểm yếu của doanh nghiệp và tìm ra những năng lực cốt lõi cũng lợi thế cạnh
tranh. Các công cụ dùng để phân tích nội bộ doanh nghiệp là phân tích các nguồn
lực hữu hình và vô hình, các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, phân
tích chuỗi giá trị, phân tích các chức năng, phân tích mô hình 7s, đường cong
kinh nghiệm để xác định những điểm mạnh nguồn lực tiềm năng cũng như những
điểm yếu nguồn lực tiềm ẩn.
Hình thành chiến lược:
Là quá trình phát triển một kế hoạch dài hạn, bao gồm các yếu tố
- Tầm nhìn chiến lược : Hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai
- Sứ mệnh chiến lược: Lý do cho sự tồn tại của doanh nghiệp
- Mục tiêu của doanh nghiệp: Những kết quả cần đạt được trong tương lai.
Những nhóm mục tiêu chính của doanh nghiệp bao gồm:
- Yếu tố tài chính : Để thành công, chúng ta phải trở nên như thế nào
trong con mắt của cổ đông? Hiệu quả tài chính là mấu chốt về thành công của
một doanh nghiệp. Chiến lược mô tả doanh nghiệp làm thế nào để tạo ra sự tăng
trưởng bền vững về giá trị cổ đông
- Yếu tố khách hàng : Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải trở nên
như thế nào trong con mắt khách hàng? Sự thành công với khách hàng mục tiêu
sẽ là yếu tố quan trọng để cải thiện hiệu quả tài chính. Việc chọn lựa đúng tập hợp

các giá trị cung cấp cho khách hàng là yếu tố trọng tâm của chiến lược.
- Yếu tố nội bộ : Để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, chúng ta
phải xuất sắc trong quy trình nào? Những quy trình nội bộ bao gồm các Quy trình
quản lý vận hành, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình đổi mới, các
quy trình xã hội điều tiết của các cơ quan nhà nước. Những quy trình này dẫn dắt
chiến lược. Những quy trình nội bộ hiệu quả và thích hợp xác định cách tạo ra và
duy trì giá trị. Doanh nghiệp cần tập trung vào một vài quy trình then chốt có khả
năng tạo ra tập hợp các giá trị đem lại cho khách hàng khác biệt và có tính thiết
yếu trong việc nâng cao năng xuất và duy trì hoạt động kinh doanh.

Page 4 of 13


- Yếu tố học tập và phát triển: Để đạt được tầm nhìn, chúng ta phải
học tập và phát triển như thế nào? Tài sản vô hình là nguồn gốc cơ bản tạo nên
giá trị bền vững. Những thành phần trong yếu tố về Học tập và Phát triển là
nguồn vốn con người, nguồn vốn thông tin và nguồn vốn tổ chức khi được gắn
kết với chiến lược thì doanh nghiệp đạt đến mức độ sẵn sàng cao độ : Nó có khả
năng tập hợp và duy trì tiến trình thay đổi cần thiết để thực hiện chiến lược.
- Các chiến lược : Các kế hoạch để đạt được mục tiêu, sứ mệnh của doanh
nghiệp
- Các chính sách : Những chỉ dẫn khái quát để ra quyết định
Thực hiện chiến lược
Là quá trình đưa chiến lược vào hành động, bao gồm các yếu tố:
- Các chương trình: Những hoạt động cần thiết để thực hiện kế hoạch
- Ngân sách : Chi phí cho các chương trình
- Thủ tục, quy trình: Trình tự các bước đi cần thiết để thực hiện công việc.
Đánh giá và điều chỉnh:
Đo lường đánh giá và điều chỉnh chiến lược đảm bảo việc hoàn thành các
kết quả thực tế của các mục tiêu chiến lược.

Một trong những doanh nghiệp thành công trong việc thực hiện chiến lược
đúng đắn trong kinh doanh để tạo ra kết quả vượt trội đó là câu chuyện của Tập
đoàn Massan.
Massan Group xây dựng được nền tảng kinh doanh bền vững nhờ chiến
lược đúng
Masan Group là một trong những công ty lớn nhất khu vực kinh tế tư nhân
của Việt Nam, với hoạt động tập trung vào xây dựng, kiến tạo nên các nền tảng
kinh doanh dẫn đầu thị trường mà nổi bật chính là các câu chuyện xoay quanh
lĩnh vực hàng tiêu dùng và tài nguyên của Việt Nam. Massan Group đã gặt hái
được nhiều thành tích ấn tượng trong các hoạt động xây dựng, mua lại và quản lý
các nền tảng hoạt động kinh doanh có quy mô lớn.

Page 5 of 13


Trong những năm qua, Massan Group đã tạo dựng nên một số thương hiệu
hàng tiêu dùng được nhận biết rộng rãi nhất; phát triển được những mạng lưới
phân phối rộng lớn nhất Việt Nam cho các sản phẩm và dịch vụ của mình; xây
dựng các cơ sở sản xuất tiên tiến; và tập hợp một đội ngũ đa dạng bao gồm các
chuyên gia dày dạn kinh nghiệm có khả năng giành chiến thắng trong các thị
trường mới nổi. Tất cả cùng kiến tạo thành một nền tảng vận hành phát triển
không ngừng.
Thành công của Massan Group đến từ cam kết duy trì vị thế của một công
ty hàng đầu trong khu vực kinh tế tư nhân tại Việt Nam xét về quy mô, lợi nhuận
và thu nhập cho cổ đông, và là đối tác có tiềm năng tăng trưởng cũng như nhà
tuyển dụng được yêu thích ở Việt Nam. Để đạt được những mục tiêu này, Massan
Group tập trung hoạt động trong các lĩnh vực mà một công ty thuộc khu vực kinh
tế tư nhân trong nước có thể dẫn đầu thị trường và có thể phát triển quy mô thông
qua hoạt động có trọng điểm và áp dụng chiến lược hợp nhất.
Trong một thị trường năng động có nhiều cơ hội tiềm năng như Việt Nam,

để một hoạt động kinh doanh thành công và vững mạnh, ngoài tính kỷ cương,
Massan Group còn tin tưởng vào một số yếu tố quan trọng khác như:
Hoạt động kinh doanh tạo ra dòng tiền
Masan tin tưởng rằng sự tăng trưởng bền vững trong một thị trường đang
phát triển như Việt Nam đòi hỏi phải xây dựng các hoạt động kinh doanh tạo ra
dòng tiền. Massan Group không tham gia vào hoạt động mua bán tài sản như mua
quỹ đất hoặc tham gia đầu cơ ngắn hạn. Massan Group chỉ cạnh tranh trong những
lĩnh vực có nội lực tăng trưởng mạnh, có mô hình kinh doanh hiệu quả đã được
chứng thực từ khối kinh tế tư nhân trong khu vực và có tiềm năng xây dựng doanh
nghiệp quy mô lớn. Do đó, Massan Group đã xác định hàng tiêu dùng và tài
nguyên là những ngành trọng điểm của mình.
Nền tảng vận hành hàng đầu

Page 6 of 13


Sự tăng trưởng bền vững chỉ có thể đạt được thông qua việc xây dựng các
hệ thống và nền tảng vận hành tốt nhất. Khi gia nhập một ngành, Massan Group
phát triển hẳn một chiến lược riêng và các mô hình kinh doanh có thể nhân rộng
để vươn đến vị thế dẫn đầu thị trường trong từng lĩnh vực kinh doanh. Điều này
cho phép Massan không ngừng đầu tư vào những hệ thống vận hành tốt nhất.
Trong những năm qua, chúng tôi đã đầu tư phát triển những sản phẩm mới, xây
dựng thương hiệu, cơ sở sản xuất, mạng lưới phân phối, hệ thống thông tin và
quan trọng nhất là nguồn nhân lực. Cho đến nay, Masan Group đã sở hữu hệ thống
vận hành dẫn đầu thị trường trong từng lĩnh vực tương ứng.
Xây dựng quy mo
Vị thế dẫn đầu thị trường về quy mô cho phép chúng tôi cạnh tranh thành
công trong bối cảnh khu vực kinh tế tư nhân bị phân mảnh và sự cạnh tranh từ các
công ty đa quốc gia và các doanh nghiệp nhà nước hết sức khốc liệt. Là một trong
những công ty lớn nhất thuộc khu vực kinh tế tư nhân ở Việt Nam, Masan Group

có nhiều lợi thế để tiếp cận nguồn vốn, đội ngũ nhân sự tài năng và chuyên nghiệp
và các cơ hội có quy mô lớn nhằm đầu tư xây dựng các hệ thống và nền tảng vận
hành hiệu quả. Massan Group xây dựng quy mô thông qua hoạt động kinh doanh
có trọng điểm và áp dụng chiến lược hợp nhất, thúc đẩy sự tăng trưởng nội tại của
các hoạt động kinh doanh hiện hữu và đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng thông qua các
giao dịch mua bán doanh nghiệp phù hợp với trọng tâm ngành của công ty.
Phân bổ nguồn vốn cẩn trọng và kết cấu vốn chặt che
Massan Group đã huy động được tổng cộng hơn 1,2 tỷ đô la Mỹ nguồn vốn
dài hạn trong những năm qua, qua đó tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các hoạt
động đầu tư và xây dựng doanh nghiệp mang tính chiến lược. Massan Group i đã
thực hiện sự phân bổ nguồn vốn cẩn trọng bằng cách sử dụng phần lớn nguồn tiền
thu được để đầu tư và tăng tỷ lệ sở hữu trong các hoạt động kinh doanh hiện hữu
của công ty. Đối với việc mua lại dự án Núi Pháo, về cơ bản Massan Group dùng
tiền mặt. Massan Group đã triển khai chưa đến 20% nguồn vốn huy động được để
Page 7 of 13


mua lại các doanh nghiệp mới – cụ thể là Vinacafe Biên Hòa, Proconco và Nước
khoáng Vĩnh Hảo. Massan Group tin tưởng rằng hoạt động kinh doanh và những
nhãn hiệu mang tính biểu tượng của các công ty này sẽ tạo ra những “con đường”
rộng mở, giúp công ty thâm nhập sâu hơn vào các ngành hàng tiêu dùng.
Đội ngũ quản lý đẳng cấp thế giới và đối tác danh tiếng
Đội ngũ quản lý của Massan Group ở tất cả các cấp tổ chức đều chuyên
nghiệp. Massan Group khuyến khích họ đóng góp bằng cách trao cho họ cơ hội
trở thành cổ đông và đãi ngộ xứng đáng những người làm việc hiệu quả. Về xây
dựng quan hệ đối tác, chúng tôi hợp tác có chọn lọc với các công ty danh tiếng
toàn cầu, có khả năng thẩm định và xác thực chiến lược kinh doanh, cung cấp
thông tin về các cơ hội kinh doanh và có lợi thế tiếp cận nguồn vốn dài hạn.
Tư duy lớn từ tầm nhìn dài hạn
Massan Group đầu tư dài hạn và nhất quyết không chọn đường tắt, tuy có

thể tiết kiệm được nhiều trong hôm nay nhưng xác suất mất đi nhiều giá trị là rất
lớn trong tương lai. Đối với Massan Group, đầu tư có nghĩa là tập trung thời gian
và nguồn lực đóng góp vào công cuộc xây dựng, kiến tạo con người, thương hiệu,
phát triển sản phẩm, cơ sở hạ tầng và hệ thống phân phối. Massan Group cũng
hoàn toàn đồng tình với quan điểm lợi nhuận bền vững và giá trị thực gặt hái được
từ chiến lược nắm giữ thị phần và vị thế dẫn đầu thị trường cũng đòi hỏi phải có
thời gian để phát triển và một tầm nhìn xa hơn chứ không phải là các lợi ích ngắn
hạn trước mắt.
Massan Group gặt hái được những kết quả tài chính vượt trội nhờ chiến
lược đúng đắn
Ngành hàng mì ăn liền của Massan Group là một ví dụ điển hình về tầm
nhìn dài hạn. Vào cuối năm 2008, Masan giống như “đặt cá cược” gấp đôi vào
ngành hàng mì ăn liền với chiến dịch tung mới một nhãn hàng ra thị trường đại
chúng. Vào thời điểm đó, ngành hàng mì ăn liền có biên lợi nhuận thấp và bị
thống trị bởi một công ty lớn nước ngoài vốn đã dẫn đầu thị trường trong hơn một
Page 8 of 13


thập kỷ qua. Tuy nhiên, Massan Group vẫn nhìn thấy một cơ hội rất lớn trong
ngành hàng này, một cơ hội có thể làm xoay chuyển tình thế thông qua các hoạt
động xây dựng và quảng bá thương hiệu. Sau hơn bốn năm đầu tư vào năng lực
sản xuất, thương hiệu và hệ thống phân phối, hiện nay Massan Group trở thành
nhà sản xuất mì ăn liền lớn thứ hai trên toàn quốc và với đà tăng trưởng mạnh này
có thể trở thành công ty đứng đầu ngành hàng trong năm 2014. Và với quy mô
tiếp tục mở rộng như thế, biên lợi nhuận gộp theo đó cũng được tăng cao.
Một câu chuyện tương tự cũng đã diễn ra với mỏ Núi Pháo, vốn là dự án
được chúng tôi mua lại trong năm 2010. Sau khi nắm quyền kiểm soát, Masan đã
tuyển dụng một đội ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm từ khắp nơi trong khu
vực và thiết kế, xây dựng nhà máy theo các tiêu chuẩn cao nhất về an toàn và môi
trường. Sau gần 4 năm đã vận hành thử nghiệm thành công nhà máy chế biến

khoáng sản đầu tiên ở Việt Nam, áp dụng tiêu chuẩn quốc tế với công suất chế
biến hơn 3,5 triệu tấn quặng mỗi năm.
Nhờ những khoản đầu tư vào các lĩnh vực này, trong năm 2014, doanh thu
dự kiến sẽ tăng đáng kể và đạt mốc 1tỷ đô la Mỹ. Thành tích này sẽ giúp Massan
Group đạt được tầm cỡ và vị thế dẫn đầu thị trường, vốn là những tiêu chí vô cùng
thiết yếu để tạo ra lợi nhuận và giá trị cổ đông bền vững.
Những nỗ lực gần nhất của Massan Group trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh
là tập trung vào chiến lược gia nhập ngành hàng đồ uống.
Kết quả tài chính thể hiện trong bảng sau:

Page 9 of 13


Massan Group Xây dựng được đội ngũ quản lý chuyên nghiệp nhờ có
chiến lược phù hợp
Đúng người đúng việc – Phương thức Masan , một mô hình quan hệ đối tác
độc đáo, theo đó, các bộ phận chức năng của Masan Group hợp tác bình đẳng và
phát huy sức mạnh riêng của mình để thực thi các hoạt động xây dựng và phát
triển kinh doanh có quy mô lớn.

Page 10 of 13


Những đội ngũ này đóng góp các chuyên môn sau đây:
- Quản lý rủi ro và Phân bổ nguồn vốn – là nền tảng quản lý tài chính và
đầu tư, đề cao hoạt động có trọng tâm, quản lý rủi ro và phân bổ nguồn vốn tối ưu;
- Tiếp cận và Thực thi địa phương – khả năng giúp doanh nghiệp tìm kiếm
và triển khai các cơ hội kinh doanh, đồng thời quản lý hiệu quả những rủi ro địa
phương;
- Quản lý Chuyên nghiệp – đội ngũ những chuyên gia trong nước và quốc tế

dày dạn kinh nghiệm, đứng đầu trong từng lĩnh vực, kết hợp với những đối tác
chiến lược có uy tín.
Massan Group đã đầu tư mạnh mẽ để có một đội ngũ quản lý chuyên
nghiệp vững mạnh ở tất cả các cấp, kể cả công ty con và công ty liên kết. Massan
Group đặt niềm tin vào việc tuyển dụng những chuyên gia có kinh nghiệm đa
quốc gia và có kinh nghiệm làm việc ở thị trường trong nước. Tại Masan Group,
các thành viên trong bộ máy quản lý mang lại kinh nghiệm cả về chiều rộng lẫn
chiều sâu được hun đúc từ các công ty nổi tiếng như J.P. Morgan và Morgan
Stanley. Tại các công ty con, đội ngũ quản lý đến từ các công ty đa quốc gia hàng
đầu như Unilever, Nestle, P&G, Pepsi, oZ Minerals, Placer Dome và MMG.
Massan Group tin tưởng và đề cao những nhân tài biết phát huy các giá trị
kinh doanh và có kinh nghiệm quản lý dự án các sáng kiến đổi mới ở các tổ chức
có tốc độ phát triển nhanh. Masan Group tập hợp nhiều chuyên gia trẻ, năng động
và có kinh nghiệm thực thi quốc tế, có khả năng thực hiện nhiều dự án đa dạng để
mang lại giá trị cao nhất cho cổ đông. Massan Group xây dựng một nền tảng thực
thi độc đáo và đã thiết lập một kỷ lục thành công không ngừng trong một thị
trường còn sơ khai. Đội ngũ quản lý đóng vai trò then chốt trong quá trình chuyển
hóa Masan Group từ một văn phòng tư nhân khép kín trở thành một trong những
tập đoàn kinh tế tư nhân hoạt động có trọng điểm trong ngành hàng tiêu dùng và
tài nguyên.

Page 11 of 13


Tóm lại, chiến lược được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp toàn diện
thống nhất của doanh nghiệp. Nó đưa ra các xu hướng phát triển trong thời gian
dài, khẳng định mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phác hoạ những nguồn lực
cơ bản của doanh nghiệp, nó gợi ý những phương cách đối phó với những thay
đổi bất trắc thường dễ gặp nhất của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Vì
vậy chiến lược là một kế hoạch cơ bản, nền tảng, có nhiệm vụ xác định các nguồn

lực, tạo ra sự thống nhất các nguồn lực tập trung vào các mục tiêu, sử dụng sức
mạnh của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó. Chiến lược cạnh tranh giúp các
doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh
trên thị trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp với
kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra, giúp cho doanh nghiệp phải xem xét
và xác định nên đi theo hướng nào. Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn
tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Chiến lược kinh doanh đúng sẽ giúp
các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến
môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị
tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường. Chiến lược kinh
doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của các doanh nghiệp trong
việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
2. Robert S.Kaplan & David P.Norton, Strategy Maps: Converting Intangible
Assets into Tangible Outcomes, 2003 – Harvard Business Press
3. Fred R David, Strategic Management : Concepts and Cases, 13th Edition, 2011
4. Thomas L. Wheelen & J. David Hunger , Strategic Management & Business
Policy, 13th Edition, 2012,
5. Massan Group , Báo cáo thường niên 2013

Page 12 of 13


6. Trang chủ Tập đoàn Massan :

Page 13 of 13