Xây dựng chiến phát triển nhân sự của công ty ô tô trường hải

XÂY DỰNG CHIẾN PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY Ô TÔ
TRƯỜNG HẢI

I. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP
1.

Tổng quan về THACO
Công ty cổ phần ô tô Trường Hải tiền thân là công ty TNHH ô tô Trường Hải, được

thành lập vào ngày 29/04/1997 theo quyết định số 003433/GP-TLDN-N02 của Uỷ ban nhân
dân tỉnh Đồng Nai, trụ sở chính đặt tại số 19 đường 2A Khu Công nghiệp Biên Hòa 2 Đồng Nai,. Vốn điều lệ là 2.500 tỷ đồng.
Tổng số CB.CNV tính đến thời điểm tháng 6/2012 là gần 7.000 người, trong đó, tại
Khu phức hợp ô tô Chu Lai - Trường Hải có gần 4.000 người. Ngành nghề kinh doanh
chính của THACO là: Sản xuất - Lắp ráp - Phân phối, cung ứng dịch vụ bảo trì sửa chữa và
phụ tùng ôtô; Hoạt động kinh doanh hạ tầng KCN - Đô thị - Đầu tư kinh doanh địa ốc.


2. Cơ cấu tổ chức của Thường Hải Auto

3. Các giai đọan phát triển của Công ty:
Năm 1997 - 1998: Mua lại trung tâm trưng bày, bảo trì xe ô tô của công ty An Hưng. Làm
đại lý bán hàng cho các hãng: Daewoo, Mitsubishi, Daihatsu, Mercedes… Nh ập kh ẩu, tân
trang xe ô tô cũ.
Ngày 05/10/1999: Thành lập chi nhánh tại Hà Nội.
Tháng 9/2001: Thành lập Nhà Máy SXLR ô tô Tracimexco -Trường Hải để lắp ráp xe KIA
tải nhẹ tại Việt Nam.
Ngày 22/01/2002: Thành lập chi nhánh tại Đà Nẵng
Năm 2003: Xây dựng nhà máy SX & LR ô tô Chu Lai - Trường Hải tại Khu kinh tế mở
Chu Lai, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam

Năm 2004: Thành lập Công ty Vận tải biển Chu Lai - Trường H ải - Đưa vào ho ạt động
Nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô Chu Lai – Trường Hải chuyên sản xu ất và l ắp ráp các
dòng xe tải, xe bus.
Năm 2005: Thành lập: Nhà máy hóa chất chuyên dụng; Nhà máy sản xuất ghế ô tô Việt
CNA; Công ty điện cơ.
Ngày 06/4/2007: Chuyển đổi mô hình từ công ty TNHH sang công ty c ổ ph ần, v ốn điều l ệ
tăng lên 680 tỷ đồng.
- Xây dựng nhà máy sản xuất và lắp ráp xe du lịch KIA tại Chu Lai
Năm 2008: Thành lập Công ty đầu tư phát triển hạ tầng khu công nghiệp – đô thị tại Chu
Lai - Trường Hải.
- Xây dựng và đưa vào sử dụng Showroom An Sương; Showroom Bình Triệu; Showroom
Phan Thiết; Showroom Đức Trọng; Showroom Tiền Giang; Showroom và xưởng D ịch v ụ
Hoằng Hóa Thanh Hóa.
Năm 2009:
- Thành lập Khu Công nghiệp cơ khí ô tô Chu Lai - Trường Hải.
- Thành lập Công ty xây dựng Chu Lai – Trường Hải và đầu tư xây dựng Khu đô thị mới
Hòa Thuận
- Thành lập nhà máy Gia công và cung ứng phôi thép.
- Thành lập nhà máy Cơ khí Cơ bản Chu Lai – Trường Hải
- Thành lập nhà máy sản xuất ghế Autocom
- Xây dựng và đưa vào sử dụng Showroom xe Du lịch Biên Hòa; Showroom
Foton+Hyundai Biên Hòa , Showroom Cần Thơ.
Năm 2010:
- Khởi công xây dựng nhà máy xe Bus, với công suất 3.000 xe/năm.
- Thành lập Nhà máy Điện lạnh.
- Khởi công xây dựng cảng Tam Hiệp Chu Lai - Trường Hải giai đoạn
- Khởi công xây dựng kho ngoại quan 33ha và thành lập Công ty Cơ điện.
- Thành lập Trường Cao đẳng nghề Chu Lai - Trường Hải
- Xây dựng và đưa vào sử dụng Showroom Lái Thiêu; Showroom Vĩnh Long; Showroom
TM Giải Phóng.

Năm 2011:
- Ngày 17/6/2011, khánh thành Nhà máy THACO bus và giới thiệu dòng xe bus thương
hiệu Việt Nam.
- Ngày 21/10/2011, VinaMazda khánh thành Nhà máy Sản xuất & Lắp ráp ô tô VinaMazda
- Ngày 18/11/2012, khánh thành showroom Kia Giải Phóng – Hà Nội
- Xây dựng và đưa vào sử dụng Showroom Phú Nhuận (Kia Nguyễn Văn Trỗi); Showroom
Kia Quận 7; Showroom Mazda Quận 7; Showroom Thương mại Quận 7; Showroom Bình
Tân; Showroom Mazda Biên Hòa; Showroom Tam Kỳ; Showroom Kia Giải Phóng;
Showroom Kia Long Biên; Showroom Kia+Foton Quảng Ninh; Showroom Hà Nam;
Showroom Sông Công Thái Nguyên; Showroom TM Lạng Sơn.
Năm 2012:
- Khánh thành và đưa vào sử dụng Cảng Chu Lai - Trường Hải giai đoạn 1.
- Khởi công xây dựng NM sản xuất và chế tạo Động cơ Hyundai Chu Lai - Trường Hải,
- Xây dựng và đưa vào sử dụng Showroom Huyndai Đà Nẵng; Showroom Foton Đà Nẵng;
Showroom Quảng Bình; Showroom Kia+Mazda+Peugeot Vinh; Showroom Kia Hải Phòng.

4. Tầm nhìn
Trở thành tập đoàn công nghiệp đa ngành có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững với
vị trí hàng đầu trong khu vực, mang lại hiệu quả tối đa cho nhà đầu tư và niềm tự hào về sản
phẩm thương hiệu Việt.

5. Sứ mệnh
Tạo ra những sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống của người sử dụng để
trở thành thương hiệu Việt Nam được biết đến trong khu vực AFTA và thế giới.
Phát triển bền vững mang lại lợi ích cao nhất cho cổ đông và đối tác đồng thời tạo
môi trường thuận lợi nhất để nhân viên phát triển về cá nhân cũng như nghề nghiệp đáp ứng
yêu cầu thời đại.
Tạo ra nguồn nhân lực và vật lực góp phần vào quá trình phát triển kinh tế, văn hóa,

xã hội và nền công nghiệp cơ khí ô tô Việt Nam.

6. Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây


II. MỤC TIÊU, CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT-KINH DOANH
•

Nâng cao năng lực lõi của công ty: Khả năng sản xuất quy mô lớn, công nghệ hiện

•

đại kết hợp với mô hình quản lý chuỗi giá trị đầy đủ
Mục tiêu: Xây dựng hoàn chỉnh hệ thống sản xuất kinh doanh ô tô khép kín từ sản
xuất linh kiện, phụ tùng, lắp ráp, vận chuyển phân phối đến hệ thống bán lẻ trực tiếp
và cung cấp dịch vụ sửa chữa, phụ tùng sau bán hàng, với đa dạng chủng loại, phân

•

khúc sản phẩm
Chiến lược thâm nhập sâu thị trường, không ngừng mở rộng thị phần : Tăng quy
mô sản xuất, đầu tư công nghệ nâng cao công suất, chất lượng sản phẩm, mở rộng hệ

•

thống phân phối, dịch vụ hậu mãi, hỗ trợ bán hàng
Chiến lược phát triển thị trường : Với mục tiêu dành duy trì vị trí số 1 tại thị

•

trường VN và hướng ra khu vực AFTA
Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều : Tăng cường tỷ lệ nội địa hoá, giảm tỷ lệ
nhập khẩu. Xây dựng nhiều công ty trong chuỗi cung ứng. Xây dựng hệ thống phân
phối chuyên biệt
Với những định hướng, quan điểm, phương pháp quản trị và nhất là chiến lược được
điều chỉnh trong giai đoạn 2013 - 2018, kế hoạch của Thaco trong năm 2013 được
định hướng để triển khai thực hiện như sau:
- Về hệ thống bán lẻ: Triển khai một cách tích cực chương trình: "Nâng cao năng
lực hoạt động của hệ thống đại lý và showroom trực thuộc" để nắm bắt nhu cầu về
sản phẩm cũng như dịch vụ sau bán hàng, phục vụ một cách tốt nhất, nhằm đạt được
niềm tin yêu và thị phần cao nhất trong từng thị trường cấp tỉnh, thành phố của cả
nước.
- Về chi nhánh khu vực: Tăng cường bộ máy chi nhánh khu vực Bắc, Trung, Nam
theo hướng phân cấp đóng vai trò đầu cuối của công tác phân phối, quản lý và phát
triển thị trường cũng như điều hành hoạt động marketing. Đồng thời kiêm nhiệm vai
trò chủ sỡ hữu (đảm bảo hoạt động hiệu quả) của hệ thống showroom trực thuộc


trong khu vực. Nghiên cứu, thử nghiệm thành lập bộ máy chi nhánh miền trực thuộc
chi nhánh khu vực để nâng cao năng lực quản trị trong tương lai.
- Về sản xuất và kinh doanh xe thương mại (xe tải và xe bus): Tập trung phát
triển thêm sản phẩm có đặc tính kỹ thuật, công năng phù hợp với yêu cầu thay đổi
của thị trường theo đặc thù của từng địa bàn, từng vùng miền nhằm gia tăng thị phần
cao hơn trong những năm qua.
- Về sản xuất và kinh doanh xe du lịch: Gia tăng giá trị thương hiệu và thị phần
cho dòng xe Kia. Gia tăng doanh số, thị phần để Mazda đạt vị trí thứ 5 trên thị
trường, đảm bảo kinh doanh dòng xe Mazda có lợi nhuận. Giới thiệu và đưa vào sản
xuất dòng xe Peugeot để kinh doanh xe du lịch có được đầy đủ các phân khúc: Hàn
Quốc, Nhật Bản và châu Âu trong năm 2013.
- Về Khu liên hợp và Khu Công nghiệp Sản xuất Ô tô Chu Lai Trường Hải: Hạn

chế đầu tư mở rộng về hạ tầng, tập trung đầu tư chiều sâu về quản trị nhân sự và thiết
bị máy móc để thay đổi công nghệ phù hợp, nhằm nâng cao chất lượng, giảm giá
thành sản phẩm. Phát triển sản phẩm mới theo yêu cầu thay đổi của thị trường thông
qua việc phát triển công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D), đồng thời
tăng cường hợp tác với các bộ ngành, đối tác để phát triển công nghệ sản xuất và lắp
ráp ô tô theo kịp với khu vực. Hỗ trợ và tham gia quản trị công ty sản xuất xe chuyên
dụng SMT, hình thành đầu mối cung cấp nguyên vật liệu, phụ tùng tại Hàn Quốc,
qua đó phát triển công nghệ sản xuất xe chuyên dụng tại Việt Nam.
- Về giao nhận vận chuyển: Tiếp tục đề án chuyên biệt hoá kinh doanh giao nhận
vận chuyển, tiết giảm hơn nữa chi phí giao nhận và kho bãi nội bộ, đẩy mạnh kinh
doanh bên ngoài nhằm gia tăng hiệu quả cho cảng Chu Lai - Trường Hải.
- Về đầu tư và xây dựng cơ bản: Tiếp tục triển khai đầu tư xây dựng thêm
showroom mới theo kế hoạch phù hợp cho các dòng xe tại các địa bàn trọng điểm;
giãn tiến độ đầu tư xây dựng hệ thống siêu thị ô tô kết hợp trung tâm thương mại.
Tham gia thực hiện dự án phát triển hạ tầng, đô thị và xem đây là ngành nghề kinh
doanh mới của công ty trong thời gian tới.
- Về marketing: Có định hướng, chiến lược cũng như kế hoạch marketing tổng thể
rõ ràng cho thương hiệu Thaco và chuyên biệt cho từng ngành nghề kinh doanh, từng
dòng xe, từng thị trường địa bàn; luôn năng động ứng phó linh hoạt với sự thay đổi
của thị trường; phân cấp điều hành và kiểm soát một cách khoa học, chặt chẽ nhằm
nâng cao thị phần, gia tăng doanh số và giảm thiểu chi phí trong điều kiện thị trường
khó khăn, thu hẹp.


- Về quản trị tài chính kế toán: Triển khai mạnh mẽ chương trình "kế toán quản
trị song hành" nhằm quản lý ngân sách và chi phí một cách chặt chẽ, đảm bảo tính
hiệu quả theo hướng thay đổi tư duy, cách làm. Nhân sự kế toán tham gia quản lý,
song hành trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Về quản trị nhân sự: Triển khai mạnh mẽ chương trình "Quản trị nhân sự song
hành" nhằm quản lý và phát triển nhân sự theo hướng luôn rèn luyện thái độ làm việc

tích cực, học tập nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và quản trị. Phát triển lãnh đạo và
đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự cũng như hiệu quả hoạt động của từng bộ
phận đơn vị, qua đó thực hiện chương trình khen thưởng vượt kế hoạch được giao
hàng quý, trước mắt áp dụng cho bộ phận bán hàng, dịch vụ ở các showroom trực
thuộc. Nâng cao nghiệp vụ quản trị nhân sự thông qua điều chỉnh các chính sách, quy
chế, quy định một cách tiên phong dựa trên triết lý, quan điểm và chiến lược phát
triển nguồn nhân lực, đồng thời phù hợp với luật pháp và xu hướng phát triển mới
của nền kinh tế và xã hội trong thời gian tới.
- Về quản trị văn hoá doanh nghiệp: Tiến hành xây dựng và thực hiện kế hoạch
quản trị văn hoá doanh nghiệp dựa trên những đúc kết trong quá trình hình thành và
phát triển cũng như triết lý, tầm nhìn, sứ mệnh nhằm bảo tồn và gia tăng giá trị cốt
lõi của Thaco, xem đây là điều kiện tiên quyết đảm bảo sự phát triển bền vững dài
hạn. Trước tiên, xây dựng ý thức kỷ luật, tinh thần kỷ luật và văn hoá kỷ luật trong
từng nhân sự, bộ phận, đơn vị và toàn Thaco.
- Về hoạt động của văn phòng tổng quản TP. Hồ Chí Minh và các văn phòng tại
Hà Nội, Đà Nẵng, Chu Lai, Biên Hoà: Triển khai chương trình nâng cao năng lực
hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ như: Kế hoạch, Văn hoá truyền thông, Nhân
sự, Hành chánh, Tài chính kế toán, Công nghệ thông tin, Kỹ thuật marketing, Pháp
chế nhằm quản trị và hỗ trợ các nghiệp vụ này cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Xây dựng nề nếp và hiệu quả làm việc cho các văn phòng này, nhất là văn phòng
tổng quản tại thành phố Hồ chí Minh, xứng đáng là cơ quan tham mưu công tác quản
trị điều hành mọi hoạt động của Thaco một cách hiệu quả, đúng định hướng, theo kế
hoạch và là hình ảnh đại diện của Thaco đối với đối tác, khách hàng và xã hội.

III. HIỆN TRẠNG NHÂN LỰC
Nhìn chung, Việt Nam được thế giới đánh giá là có lợi thế về dân số đông, đang
trong thời kỳ “dân số vàng” nên lực lượng trong độ tuổi lao động khá dồi dào. Đây là


nguồn lực vô cùng quan trọng để đất nước ta thực hiện thành công Chiến lược phát triển

kinh tế xã hội giai đoạn 2011-2020 đã được Đại hội Đảng XI thông qua ngày 16/2/2011.
Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam vẫn còn thấp và cần phải được cải
thiện càng sớm càng tốt.
Theo kết quả điều tra dân số đến tháng 12/2010, Việt Nam có gần 87 triệu người.
Điều này phản ánh nguồn nhân lực của Việt Nam đang phát triển dồi dào. Nguồn nhân
lực Việt Nam được cấu thành chủ yếu là nông dân, công nhân, trí thức, doanh nhân, dịch
vụ và nhân lực của các ngành, nghề. Trong đó, nguồn nhân lực nông dân có gần 62 triệu
người, chiếm hơn 70% dân số; nguồn nhân lực công nhân là 9,5 triệu người (gần 10%
dân số); nguồn nhân lực trí thức, tốt nghiệp từ đại học, cao đẳng trở lên là hơn 2,5 triệu
người, chiếm khoảng 2,15% dân số; nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp khoảng 2 triệu
người, trong đó, khối doanh nghiệp trung ương gần 1 triệu người…. Sự xuất hiện của
giới doanh nghiệp trẻ được xem như một nhân tố mới trong nguồn nhân lực, nếu biết
khai thác, bồi dưỡng, sử dụng tốt sẽ giải quyết được nhiều vấn đề quan trọng trong phát
triển kinh tế - xã hội.
Hiện nay ở Việt Nam đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân lực phổ thông và
nhân lực chất lượng cao. Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trong khi đó,
tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ rất thấp. Cái thiếu của Việt Nam hiện nay
không phải là nhân lực phổ thông, mà là nhân lực chất lượng cao. Theo số liệu thống kê
năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệu lao động
đang làm việc, thì chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sở đào tạo
trong và ngoài nước. Số người từ 15 tuổi trở lên được đào tạo nghề và chuyên môn kỹ
thuật rất thấp, chiếm khoảng 40%. Cơ cấu đào tạo hiện còn bất hợp lý được thể hiện qua
các tỷ lệ: Đại học và trên Đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3 và công nhân kỹ
thuật là 0,92; trong khi trên thế giới, tỷ lệ này là 1-4-10. Theo đánh giá của Ngân hàng
Thế giới (WB), Việt Nam đang rất thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ
thuật bậc cao và chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam cũng thấp hơn so với nhiều nước
khác. Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm
(xếp thứ 11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng của WB) trong khi Hàn Quốc là 6,91;
Ấn Độ là 5,76; Malaysia là 5,59; Thái Lan là 4,94...
Cơ cấu phân bổ lao động theo ngành nghề cũng mất cân đối. Các ngành kỹ thuật -

công nghệ, nông - lâm - ngư nghiệp ít và chiếm tỉ trọng thấp, trong khi đó các ngành xã
hội luật, kinh tế, ngoại ngữ... lại quá cao. Nhiều ngành nghề, lĩnh vực có tình trạng vừa
thừa vừa thiếu nhân lực. Những lĩnh vực hiện đang thiếu lao động như: Kinh doanh tài
chính, ngân hàng, kiểm toán, công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông, cơ khí chế tạo...
Đối với ngành công nghiệp Ô tô hiện nay, tổng quan hiện nay, nhu cầu nhân lực ngành
này tại Việt Nam được xếp hạng thứ 8, sau những ngành công nghiệp khác, cụ thể như
sau: (1) Dệt – May – Giày da – Thủ công mỹ nghệ; (2) Công nghệ chế biến thực phẩm;
(3) Công nghệ thông tin – Điện – Điện tử - Viễn thông; (4) Xây dựng – Kiến trúc – Giao
thông vận tải; (5) Dịch vụ - Phục vụ - Du lịch – Giải trí – Nhà hàng – Khách sạn; (6)
Quản lý – Hành chính văn phòng; (7) Tài chính – Ngân hàng – Kế toán – Bảo hiểm; (8)
Cơ khí – Luyện kim – Công nghệ ô tô xe máy; (đồng hạng 9) nhóm ngành Markerting –
Kinh tế - Kinh doanh – Bán hàng và nhóm ngành Hóa- Hóa chất – Y, Dược, Mỹ phẩm.
Thực trạng nguồn nhân lực ngành ô tô nói chung và Trường Hải nói riêng có 1 số đặc
điểm sau đây:
Nguồn nhân lực khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức, chưa được
quy hoạch, chưa được khai thác, chưa được nâng cấp, còn đào tạo thì chưa đến nơi đến
chốn, nhiều người chưa được đào tạo.
Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng và
chất.
Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức,
… chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng nhau thực hiện sự nghiệp công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Tóm lại, thực trạng nhân lực tại Công ty Trường Hải là là tay nghề thấp, chưa có tác
phong công nghiệp, chưa có những tổng công trình sư, kỹ sư, nhà khoa học thật sự giỏi;
chưa có những chuyên gia giỏi; chưa có những nhà tư vấn, nhà tham mưu giỏi; chưa có
những nhà thuyết trình giỏi; chưa có những nhà lãnh đạo, nhà quản lý giỏi.

IV. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CTY TRƯỜNG HẢI NĂM NĂM

(2013-2018)
1. Mục tiêu chung
- Mục tiêu chung là xây dựng nguồn nhân lực công ty Trường Hải gai đoạn (2013-


2018) là đưa nhân lực trở thành nền tảng và lợi thể quan trọng nhất để phát triển
và cạnh tranh. Đây là giai đoạn hội nhập sâu rộng trong trong WTO, đặc biệt là
hàng rào thuế quan dần được giỡ bỏ. Trường Hải sẽ đối mặt cạnh tranh hết sức
gay gắt với các nước có nền công nghiệp sản xuất xe hơi tiên tiến trên thế giới và
-

khu vực.
Xây dựng nguồn nhân lực có khả năng đáp ứng được quá trình phát triển kinh

-

doanh sản xuất ô tô của công ty và tham gia ngành công nghiệp ô tô đất nước.
Trường Hải thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các
chương trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi
trường tốt nhất để nguồn nhân lực phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển

-

của công ty
Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển
dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài có khả

-

năng huấn luyện, đào tạo.

Nguồn nhân lực hòa nhập văn hóa công ty và đảm bảo tính toàn vẹn giá trí cốt lõi

mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển.
2. Mục tiêu cụ thể
Những mục tiêu cụ thể cần đạt được là:
a) Với đội ngũ nhân lực quản lý, lãnh đạo
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp, có tầm nhìn chiến lược và có
bản lĩnh để đáp ứng được những yêu cầu thay đổi, hội nhập mạnh mẽ
- Khả năng lập kế hoạch, xây dựng các mục tiêu cho đơn vị chịu trách nhiệm
- Có khả năng kèm cặp, thúc đẩy, tạo động lực cho nhân nhân viên cấp dới.
b) Với đội ngũ nhân lực các khối chuyên môn
 Khối Sản xuất:
- Trình độ chuyên môn, trình độ kỹ thuật đáp ứng yêu cầu hiện tại và theo kịp sự
-

phát triển của khoa học, công nghệ trong tương lai.
Tư duy, sáng tạo để đưa ra những đề xuất cải tiến áp dụng hiệu quả trong sản

-

xuất.
Có trách nhiệm, ý thức tổ chức và tác phong làm việc trong môi trường công

nghiệp hiện đại.
- Tôn trọng và áp dụng sáng tạo các quy trình, quy định của công ty.
- Trung thực, ngay thẳng, không ngại khó khăn trong công việc.
- Có trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp về chất lượng đối với sản phẩm tạo ra.
 Khối Kinh doanh:
- Có kinh nghiệp tối thiểu liên quan đến vị trí tuyển dụng.
- Giao tiếp tốt (thuyết trình, đàm phán, viết…); kỹ năng về bán hàng; Kỹ năng về

-

làm việc nhóm.
Năng động, làm việc độc lập, có tinh thần cầu tiến, cống hiến, hòa đồng và biết


-

chia sẻ, nhanh nhẹn, hoạt bát.
Có đam mê và kiến thức về lĩnh vực ô tô.
Tất cả các vị trí làm việc ở khối kinh doanh (trực tiếp hay gián tiếp) trước khi

-

đảm nhận nhiệm vụ điều qua tập sự ở Phòng Kinh doanh.
Thường xuyên điều chuyển nguồn nhân lực TVBH, CVDV, các Trưởng nhóm

bán hàng, TP KD qua lại giữa các Chi nhánh trong hệ thống.
- Môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các TVBH trong cùng một chi nhánh.
- Mở chi nhánh mới phải do nguồn nhân lực các chi nhánh khác điều chuyển đến.
 Khối Dịch vụ:
- Luôn quan tâm đối với đồng nghiệp, khách hàng.
- Thể hiện mong muốn phục vụ đối với khách hàng.
- Đam mê nghề nghiệp, chịu khó học hỏi nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên

-

môn.
Tận tình với công việc, với khách hàng.
Đảm bảo chất lượng các công việc được giao.

Có lòng mến khách.
Trung thực, biết khắc phục những sai sót.
Khối Xây dựng Cơ bản và Đầu tư Địa ốc:
Trình độ nghiệp vụ đảm bảo đáp ứng yêu cầu phát triển của Cty.
Trung thực và có trách nhiệm đối với các dự án, công trình triển khai.
Ý thức tổ chức công việc, đề xuất các giải pháp cải tiến áp dụng hiệu quả đảm

-

bảo chi phí sử dụng hợp lý.
Có trách nhiệm và tự tin, chịu trách nhiệm với tiến độ, thời gian hoàn thành dự

án, công trình.
- Đoàn kết, chia sẽ và giúp đỡ đồng nghiệp.
 Khối Đầu tư Tài chính và Kế toán:
- Làm tốt công tác quản trị tài chính: quản trị chi phí; quản trị tiền; quản trị tín
-

dụng; quản trị giá thành
Biết làm công tác kế toán quản trị nhằm kiểm soát, tư vấn và hỗ trợ hoạt động sản

-

xuất kinh doanh.
Phải năng động, hiểu hệ thống và chủ động tác nghiệp theo hệ thống.
Kiến thức cơ bản liên quan đến các hoạt động kinh doanh của công ty (đầu tư, sản

-

xuất, bán hàng, dịch vụ-phụ tùng sau bán hàng …).

Có ý thức về đào tạo và tự đào tạo để đáp ứng yêu cầu về chuyên môn, chiến lược

-

công ty và xu thế mới
Tăng cường công tác lập kế hoạch và kiểm soát việc thực hiện kế hoạch
Cảnh báo lãnh đạo đơn vị, công ty khi có các hoạt động gây ảnh hưởng hoặc sẽ

ảnh hưởng đến lợi ích của đơn vị, công ty.
3. Các chỉ số cần đạt được
Phấn đấu đạt được một số chỉ tiêu chủ yếu phát triển nhân lực như sau:
Một số chỉ tiêu chủ yếu phát triển nhân lực thời kỳ 2013-2018
Chỉ tiêu

Năm 2013

Năm 2018


Tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ trên đại học
Tỷ lệ công nhân có trình độ nghề 3/7
Tỷ lệ nhân sự nghỉ việc

20%
50%
20%

50%
70%
10%

V. PHÂN TÍCH SWOT VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA THACO
1. Điểm mạnh:
- THACO hiện đang sở hữu tổ hợp nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô hiện đại với quy mô
lớn nhất ở Việt Nam. Tổ hợp này được xây dựng tại Đặc khu kinh tế mở Chu Lai, bao gồm
10 công ty sản xuất và lắp ráp ôtô, 3 công ty giao nhận vận chuyển và phân phối và 1 công
ty kinh doanh linh kiện phụ tùng. Năm 2009, tổ hợp sản xuất này giúp công ty xuất xưởng
20.346 xe. Đầy đủ các chuỗi cung ứng tập hợp trong một khu vực địa lý.
- Đội ngũ điều hành:
Ban lãnh đạo của THACO xuất thân từ thành phần kinh tế tư nhân, rõ ràng về
chiến lược dài hạn và nỗ lực về sự minh bạch cao nhất hướng tới các lợi ích của cổ
đông
Cổ đông lớn của THACO có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh ô tô.
THACO được điều hành chính bởi những người tiên phong, giàu kinh nghiệm trong
ngành sản xuất và lắp ráp ô tô ở Việt Nam.
- Nguồn nhân lực của Thaco là giá trị cốt lõi và đặc trưng bởi đội ngũ nhân viên luôn xuất
sắc với tinh thần tận tâm công hiến.
- Chiến lược, kế hoạch đào tạo thiết thực, các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý khiến cho
đội ngũ công nhân viên yên tâm công tác và cống hiến.
- Sự cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay cũng phần nào thúc đẩy tinh thần học hỏi,
tự hoàn thiện, tự đổi mới và tích lũy kinh nghiệm của bản thân mỗi cán bộ công nhân viên
Thaco.
2. Điểm yếu.
- Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ.
- Nguồn nhân lực còn non trẻ, thiếu kinh nghiệm do đó công tác chăm sóc khách hàng
chưa được chu đáo.
- Có đầu tư đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên nhưng kinh phí đầu tư
cho đào tạo chưa được nhiều.
3. Cơ hội.

- Cùng với sự phát triển vững mạnh của công ty thì chất lượng công nhân viên sẽ được
nâng lên rõ rệt. Nhân viên của Thaco sẽ có cơ hội giao lưu, hợp tác với nhân viên của các
công ty đối tác với Thaco như Toyota, Ford…
- Thaco phát triển mạnh sẽ thu hút được nguồn lao động chất lượng cao từ các đối thủ cạnh
tranh hoặc thu hút lao động từ các nước phát triển trên thế giới.
4. Thách thức
- Thách thức lớn nhất đối với người lao động của Việt Nam nói chung và cán bộ công nhân
viên Thaco nói riêng là kém chất lượng cả về thể lực lẫn trí lực.
- Do tính cạnh tranh cao của kinh tế thị trường khiến cán bộ công nhân viên của Thaco
không tránh khỏi những dao động về việc làm của mình.
- Hơn nữa, việc Thaco du nhập cán bộ công nhân viên chất lượng cao từ đối thủ và từ các
nước tiên tiến khiến giá trị sử dụng cán bộ công nhân viên cũ bị giảm sút, gây cho họ
những chán nản trong công việc.

VI. CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ:
Là một trong những tập đoán lớn của nền công nghiệp Việt Nam. Trường Hải luôn có
những chiến lược về con người cả về chiều rộng và chiều sâu. Với nguyên tắc “8 chữ T”:
“Tận tâm - Trung Thực - Trí Tuệ - Tự Tin - Tôn Trọng - Trung Tín - Tận Tình - Thuận
Tiện”. Đây chính là giá trị cốt lõi của văn hóa THACO, là tài sản vô hình nhằm xây dựng
một môi trường văn hóa THACO dựa trên các tiêu chí nội bộ (tận tâm, trung thực, trí tuệ, tự
tin) và các tiêu chí đối ngoại (tôn trọng, trung tín, tận tình, thuận tiện). Công ty Trường Hải
đã xây dựng chiến lược để phát triển, truyền tải và áp dụng một loạt các chính sách và quy
chế chuẩn mực của của mình về hành vi ứng xử cho phép trong công ty. Bám sát vào các
tiêu chí trên việc xây dựng các chiến lược về con người của Trường Hải phải được đảm bảo
các yếu tố then chốt của công tác tổ chức nhân sự :
1.
2.
3.
4.

Vai trò của mỗi cá nhân trong tổ chức.
Các khung pháp lý, các quy định nội quy – Luật lệ.
Biện pháp xử lý – Hậu quả.
Các công cụ cho việc xử lý.

Với các nội dung yêu cầu trên Trường Hải đã xây dựng và đưa ra chiến lược và chính sách
nhân sự theo các điểm sau:


1.

Chiến lược nhân sự:
•

Xây dựng nguồn nhân lực có thái độ đúng đắn và năng lực phù hợp để vận hành hệ
thống quản trị luôn được nâng tầm theo thời gian.

•

Xây dựng đội ngũ nhân lực xuất sắc với tinh thần tận tâm cống hiến, có ý thức tự đào
tạo, có khả năng tác nghiệp cùng các cộng sự để tạo ra giá trị cốt lõi đặc trưng của
Thaco.

2.

Chính sách phát triển nguồn nhân lực Thaco:
•

Nhân lực là nguồn vốn quý giá và then chốt.

•

Xây dựng nguồn nhân lực có khả năng đáp ứng được quá trình phát triển kinh doanh
sản xuất ô tô của công ty và tham gia ngành công nghiệp ô tô đất nước.

•

Thaco thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình
huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất để
nguồn nhân lực phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của công ty

•

Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng
bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài có khả năng huấn
luyện, đào tạo.

•

Nguồn nhân lực hòa nhập văn hóa công ty và đảm bảo tính toàn vẹn giá trí cốt lõi mà
công ty đã hình thành trong quá trình phát triển.

3.

Chính sách phát triển nguồn nhân lực từng khối chuyên ngành:

Khối Sản xuất:
•

Trình độ chuyên môn, trình độ kỹ thuật đáp ứng yêu cầu hiện tại và theo kịp sự phát
triển của khoa học, công nghệ trong tương lai.

•

Tư duy, sáng tạo để đưa ra những đề xuất cải tiến áp dụng hiệu quả trong sản xuất.

•

Có trách nhiệm, ý thức tổ chức và tác phong làm việc trong môi trường công nghiệp
hiện đại.

•

Tôn trọng và áp dụng sáng tạo các quy trình, quy định của công ty.

•

Trung thực, ngay thẳng, không ngại khó khăn trong công việc.

•

Có trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp về chất lượng đối với sản phẩm tạo ra.

Khối Kinh doanh:
•

Có kinh nghiệp tối thiểu liên quan đến vị trí tuyển dụng.

•

Giao tiếp tốt (thuyết trình, đàm phán, viết…); kỹ năng về bán hàng; Kỹ năng về làm
việc nhóm.


•

Năng động, làm việc độc lập, có tinh thần cầu tiến, cống hiến, hòa đồng và biết chia
sẻ, nhanh nhẹn, hoạt bát.

•

Có đam mê và kiến thức về lĩnh vực ô tô.

•

Tất cả các vị trí làm việc ở khối kinh doanh (trực tiếp hay gián tiếp) trước khi đảm
nhận nhiệm vụ điều qua tập sự ở Phòng Kinh doanh.

•

Thường xuyên điều chuyển nguồn nhân lực TVBH, CVDV, các Trưởng nhóm bán
hàng, TP KD qua lại giữa các Chi nhánh trong hệ thống.

•

Môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các TVBH trong cùng một chi nhánh.

•

Mở chi nhánh mới phải do nguồn nhân lực các chi nhánh khác điều chuyển đến.

Khối Dịch vụ:
•

Luôn quan tâm đối với đồng nghiệp, khách hàng.

•

Thể hiện mong muốn phục vụ đối với khách hàng.

•

Đam mê nghề nghiệp, chịu khó học hỏi nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn.

•

Tận tình với công việc, với khách hàng.

•

Đảm bảo chất lượng các công việc được giao.

•

Có lòng mến khách.

•

Trung thực, biết khắc phục những sai sót.

Khối Xây dựng Cơ bản và Đầu tư Địa ốc:
•

Trình độ nghiệp vụ đảm bảo đáp ứng yêu cầu phát triển của Cty.

•

Trung thực và có trách nhiệm đối với các dự án, công trình triển khai.

•

Ý thức tổ chức công việc, đề xuất các giải pháp cải tiến áp dụng hiệu quả đảm bảo
chi phí sử dụng hợp lý.

•

Có trách nhiệm và tự tin, chịu trách nhiệm với tiến độ, thời gian hoàn thành dự án,
công trình.

•

Đoàn kết, chia sẽ và giúp đỡ đồng nghiệp.

Khối Đầu tư Tài chính và Kế toán:
•

Làm tốt công tác quản trị tài chính: quản trị chi phí; quản trị tiền; quản trị tín dụng;
quản trị giá thành

•

Biết làm công tác kế toán quản trị nhằm kiểm soát, tư vấn và hỗ trợ hoạt động sản
xuất kinh doanh.

•

Phải năng động, hiểu hệ thống và chủ động tác nghiệp theo hệ thống.


•

Kiến thức cơ bản liên quan đến các hoạt động kinh doanh của công ty (đầu tư, sản
xuất, bán hàng, dịch vụ-phụ tùng sau bán hàng …).

•

Có ý thức về đào tạo và tự đào tạo để đáp ứng yêu cầu về chuyên môn, chiến lược
công ty và xu thế mới

•

Tăng cường công tác lập kế hoạch và kiểm soát việc thực hiện kế hoạch

•

Cảnh báo lãnh đạo đơn vị, công ty khi có các hoạt động gây ảnh hưởng hoặc sẽ ảnh
hưởng đến lợi ích của đơn vị, công ty.

4.

Chính sách tuyển dụng:
•

Thống nhất và công khai trên toàn hệ thống.

•

Tuyển dụng theo nhu cầu và tiêu chuẩn.

•

Ưu tiên có kinh nghiệm trong ngành ô tô và nguồn nhân lực tại địa phương.

•

Tập trung tăng cường hỗ trợ nguồn nhân lực cho Khu liên hợp Chu Lai.

•

Thu hút nguồn nhân lực cấp cao và chuyên viên được đào tạo từ nước ngoài.

5. Chính sách đào tạo:
•

Là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong xây dựng và phát triển nhân lực.

•

Áp dụng chương trình đào tạo đa dạng: hội nhập, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề, công

nghệ mới..., nội bộ hoặc bên ngoài.

•

Chú trọng huấn luyện đào tạo qua công việc: Cấp trên đào tạo cấp dưới, chuyên viên
cấp cao/thợ bậc cao đào tạo cấp thấp hơn.

•

Luân chuyển nguồn nhân lực để đào tạo qua công việc thực tế.

•

Đào tạo nguồn nhân lực sản xuất từ Trường Cao đẳng Dạy nghề KLH Chu Lai
Trường Hải.

6.

Chính sách quản lý và phát triển nhân lực:
•

Quản lý lao động theo quy định của pháp luật và nội quy, chế độ, chính sách của
công ty.

•

Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh dựa trên cơ sở phát triển các đoàn thể
phù hợp văn hóa công ty.

7.

•

Quản lý nguồn nhân lực từ các đơn vị đầu mối, phân cấp chặt chẽ và có trách nhiệm.

•

Mô tả công việc, quy định trách nhiệm và quyền hạn đến từng chức danh.

•

Đề bạt, khen thưởng, đãi ngộ dựa trên đánh giá thái độ và năng lực của mỗi cá nhân
Chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và phúc lợi:


•

Đảm bảo thu nhập của CBCNV cạnh tranh và tương xứng với các đơn vị cùng ngành
nghề, cùng khu vực trong từng thời điểm.

•

Lương thu nhập bao gồm lương cơ bản và các loại phụ cấp lương tương xứng với
công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao động.

•

Xét điều chỉnh lương 02 lần/năm.

•

Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng
đáng, kịp thời, công khai và công bằng.

•

Chế độ khen thưởng định kỳ giữa năm và cuối năm tùy theo kết quả hoạt động kinh
doanh.

•

Chế độ khen thưởng đột xuất theo thành tích cá nhân, tập thể.

VII. TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Peter Boxall, John Purcell,And Patrick Wright

(2007), Human Resource

Management, Oxford University Press
2. Trang chủ công ty CP ô tô Trường Hải : />