Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần bao bì nhựa sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM LÊ MINH HIẾU

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM LÊ MINH HIẾU

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao động lực
làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn” là kết quả
nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS.Nguyễn Văn Dũng. Các
số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực
của đề tài nghiên cứu này.
Tác giả luận văn.


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài……………………………………………………………1
2. Mục tiêu nghiên cứu……………………………………………………….. 1
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu…………………………….. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ………………………………………………… ..2
5. Bố cục luận văn……………………………………………………………. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .................... 5
1.1 Khái niệm ..................................................................................................... 5
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc .................................................................... 5
1.1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc ........................................................... 6
1.2 Vai trò của việc nâng cao động lực làm việc ............................................. 6
1.3 Các lý thuyết về động làm việc và tạo động lực làm việc, các yếu tố cấu
thành động lực làm việc. ................................................................................... 7
1.3.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) .......................... 7
1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Hertzberg (1959) ................................. 8

1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) .................................................. 9
1.3.4 Thuyết ba nhu cầu của David McClelland .............................................. 10
1.3.5 Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên .............. 11
1.3.5.1. Mô hình mười yếu tố tác động đến động lực làm việc của Kovach
(1987).................................................................................................................11
1.3.5.2. Nghiên cứu đánh giá lại nghiên cứu của Kovach sau 10 năm của Pia
DiPaola Clark (2010).........................................................................................12


1.3.5.3. Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy về các yếu tố ảnh hưởng tới
động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
(2010).................................................................................................................13
1.3.5.4. Nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh của Lê Thị Bích Phụng &
Trần Kim Dung (2011)......................................................................................14
1.3.6 Tóm tắt các yếu tố chính ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên
công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn................................................................14
1.3.6.1. Công việc..............................................................................................15
1.3.6.2. Thương hiệu và văn hoá.......................................................................16
1.3.6.3. Cấp trên trực tiếp..................................................................................16
1.3.6.4. Đồng nghiệp..........................................................................................17
1.3.6.5. Chính sách đãi ngộ................................................................................17
1.3.6.6. Thu nhập và phúc lợi............................................................................18
TÓM TẮT CHƯƠNG 1.................................................................................... 19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA SÀI GÒN ....................................... 20
2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn............................... 21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................. 21
2.1.2 Đặc điểm về nhân sự tại công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn...............24
2.2 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân

công ty cổ phẩn bao bì nhựa Sài Gòn ............................................................ 25
2.2.1. Độ tin cậy của thang đo...........................................................................25
2.2.2. Thực trạng về yếu tố “Công việc” tại công ty cổ phần bao bì nhựa Sài
Gòn....................................................................................................................26
2.2.3. Thực trạng về yếu tố “Thương hiệu và văn hóa” của công ty cổ phần bao
bì nhựa Sài Gòn ................................................................................................ 29
2.2.4. Thực trạng về yếu tố “quản lý trực tiếp” tại công ty cổ phần bao bì nhựa
Sài Gòn .............................................................................................................. 31


2.2.5. Thực trạng của “đồng nghiệp” tại công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn
........................................................................................................................... 33
2.2.6. Thực trạng của “chính sách đãi ngộ” tại công ty cổ phần bao bì nhựa Sài
Gòn .................................................................................................................... 34
2.2.7 Thực trạng của “thu nhập và phúc lợi” tại công ty cổ phần bao bì nhựa Sài
Gòn .................................................................................................................... 40
2.3 Đánh giá mức độ về động lực làm việc của nhân viên cổ phần bao bì
nhựa Sài Gòn....................................................................................................44
TÓM TẮT CHƯƠNG 2.................................................................................. 48
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BÀO BÌ NHỰA SÀI GÒN ....................................... 50
3.1 Định hướng phát triển công ty ................................................................. 50
3.2 Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên bao bì nhựa
Sài Gòn ............................................................................................................. 50
3.2.1 Các giải pháp nhằm khắc phục những vấn đề tồn tại ảnh hưởng không tốt
tới động lực làm việc của nhân viên. ................................................................ 51
3.2.1.1. Các giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 1: mức độ ưu tiên cao
nhất....................................................................................................................51
3.2.1.2. Các giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 2: mức độ ưu tiên cao
...........................................................................................................................58

3.2.1.3. Các giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 3: mức độ ưu tiên trung
bình....................................................................................................................63
3.2.1.4. Các giải pháp cho các vấn đề thuộc nhóm 4: mức độ ưu tiên
thấp....................................................................................................................66
3.2.2 Các giải pháp nhằm phát huy những mặt tích cực, ảnh hưởng tốt tới động
lực làm việc của nhân viên. ............................................................................... 68
TÓM TẮT CHƯƠNG 3.................................................................................. 71
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 72


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg ..................................................... 9
Bảng 1.2: Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố tác động đến động lực
nhân viên trong nghiên cứu của Kovach (1995) và DiPaola Clark (2010)....... 13
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn
trong từ năm 2014-2016....................................................................................23
Bảng 2.2: Sản lượng công ty sản xuất qua các quý trong năm 2016................23
Bảng 2.3: Kết quả cronbach’s Alpha trong khảo sát định lượng......................24
Bảng 2.4: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “công việc”.................................... 27
Bảng 2.5: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “thương hiệu và văn hóa”.............. 31
Bảng 2.6: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “Quản lý trực tiếp"........................32
Bảng 2.7: Tóm tắt kết quả khảo sát về yếu tố “đồng nghiệp” .......................... 34
Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn từ
2014-2016 ......................................................................................................... 36
Bảng 2.9: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “Chính sách đãi ngộ” ở công ty.....37
Bảng 2.10: Mức lương trung bình của nhân viên qua các năm từ 2014-2016
………………………………………………………………………………...41
Bảng 2.11: Tiền lương theo bộ phận qua năm từ 2014-2016............................41
Bảng 2.12: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “thu nhập và phúc lợi”.................41
Bảng 2.13: Mức khen thưởng, phúc lợi trung bình/tháng qua các năm từ

2014-2016……………………………………………………………………..43
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát định lượng thang đo tạo động lực làm việc ........ 44
Bảng 2.15: Tóm tắt các vấn đề ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc ..... 46
Bảng 2.16: Phân loại các vấn đề theo nhóm ưu tiên..........................................48
Bảng 3.1: Một số hoạt động khen thưởng đề xuất............................................ 53
Bảng 3.2: Bảng tóm tắt chương trình đào tạo của nhân viên vận hành ............ 56
Bảng 3.3: Tóm tắt chỉ tiêu của nhân viên phân xưởng gói cho mục tiêu “Giảm
chi phí sản xuất xuống 10% mỗi năm” ............................................................. 68
Bảng 3.4: Tóm tắt các giải pháp phát huy ưu điểm của công ty trong việc tạo
động lực cho nhân viên ..................................................................................... 69


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1:Hệ thống các nhu cầu của Malow ........................................................ 8
Hình 1.2:Các thành phần trong thuyết kỳ vọng của Vroom ............................... 9
Hình 1.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên....................................................................................................................20
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty.....................................................22
Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ nam/nữ nhân sự của công ty...........................24
Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ trình độ học vấn của nhân sự công ty............ 24
Hình 2.4: Tỷ lệ cơ cấu theo độ tuổi của công ty................................................25
Hình 2.5: Ma trận định vị các vấn đề ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm
việc.....................................................................................................................47


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh đổi mới của nền kinh tế đất nước và xu thế hội nhập kinh tế

quốc tế của các tổ chức như hiện nay tạo nên những biến động lớn. Doanh
nghiệp cần thích ứng nhanh với xu thế cạnh tranh, nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh bằng cách tận dụng và phát huy nguồn lực tiềm năng sẵn có của
mình. Theo nghiên cứu của Christian Nielsen và Marco Montemari (2012),
nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, nó là tài sản của
doanh nghiệp, cơ sở để tạo ra các giá trị cho doanh nghiệp và còn được dùng để
đo hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Do đó việc tìm ra những yếu tố tác
động đến động lực và các giải pháp nhằm tăng động lực cho nhân viên trong
một doanh nghiệp rất quan trọng. Công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn cũng
không đứng ngoài quy luật cạnh tranh ấy. Với mục tiêu nằm trong danh sách
đứng đầu các công ty bao bì nhựa màng ghép phức hợp cao cấp trên thị trường,
công ty cần có một chiến lược cụ thể trong đó nguồn nhân lực được xem là
nguồn lực then chốt trong chiến lược phát triển và mở rộng công ty.
Nhân lực tại công ty bao bì nhựa Sài Gòn tại phân xưởng tại thành phố Hồ Chí
Minh trong hai năm 2015- 2016 không có nhiều biến động. Doanh thu công ty
tăng nhẹ ở mức 12.3 % nhưng năng suất lao động của nhân viên trong hai năm
này không được cao khoảng 4.31 % và tỷ lệ phế phẩm trong quá trình sản xuất
tăng đến 40.54 %, chưa tạo được nhiều hiệu quả trong quá trình sản xuất. Vì
vậy công ty cần tìm ra nguyên nhân tác động đến động lực làm việc của người
lao động tại đây và từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục và nâng cao động lực
làm việc của người lao động là yếu tố hết sức cần thiết.
Do đó người nghiên cứu đã chọn đề tài “ Đề xuất các giải pháp nâng cao động
lực làm việc cho nhân viên tại công ty sản xuất bao bì nhựa Sài Gòn” làm
nghiên cứu nhằm tìm ra nguyên nhân tác động đến động lực làm việc của nhân
viên và tìm đưa ra các giải pháp để nâng cao động lực ấy.
2. Mục tiêu nghiên cứu


2
Mục tiêu chính nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên trong công ty, từ đó đánh giá thực trạng tạo
động lực làm việc cho nhân viên và đề ra các giải pháp nâng cao động lực làm
việc cho nhân viên tại công ty. Để giải quyết mục tiêu này, đề tài thực hiện các
nội dung sau:
-

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên công ty cổ
phần bao bì nhựa Sài Gòn.

-

Đề xuất giải pháp thích hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân
viên công ty.

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần
bao bì nhựa Sài Gòn.
Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần bao bì
nhựa Sài Gòn.
Phạm vi nghiên cứu:
-

Về mặt không gian: nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi nội bộ
công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn.

-

Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên số liệu thu thập được từ năm
2014-2016. Các giải pháp được đề xuất áp dụng đến 2022.

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thực hiện:
Bài nghiên cứu sử dụng chủ yếu là phương pháp nghiên cứu định tính.
Trong đó phương pháp chuyên gia đóng vai trò chủ đạo.
Bên cạnh đó bài nghiên cứu cũng sử dụng nghiên cứu định lượng để hỗ trợ
cho kết quả nghiên cứu thông qua việc sử dụng phiếu khảo sát nhằm thu thập ý
kiến từ các nhân viên cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn. Dữ liệu thu thập được xử
lý bằng phần mềm SPSS theo phương pháp thống kê mô tả, kiểm định độ tin
cậy Cronbach’s Alpha.
4.2. Quy trình nghiên cứu
Tác giả sử dụng mô hình 6 nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của
nhân viên trong nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011)


3
để phân tích và đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn thông qua ba bước:
-

Bước 1: Phân tích thông tin, dữ liệu sẵn có của công ty cổ phần bao bì
nhựa Sài Gòn.

-

Bước 2: Tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên công ty cổ phần bao bì
nhựa Sài Gòn về các yếu tố tác động đến động lực làm việc, từ đó đưa ra
những tồn tại cần khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.

-

Bước 3: Phỏng vấn chuyên gia về các tồn tại nhằm tìm ra nguyên nhân
và đưa ra các biện pháp khắc phục, tạo động lực làm việc cho nhân viên.

4.3. Nguồn dữ liệu trong nghiên cứu:
-

Nguồn dữ liệu sơ cấp:
Tính đến 31/12/2016, số lượng công nhân viên của công ty là 333

người.
Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp với phương pháp khảo sát
thông qua công cụ bảng câu hỏi nhằm lấy ý kiến 150 nhân viên về thực
trạng động lực làm việc tại công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn (Kích
thước mẫu này đảm bảo độ tin cậy cho nghiên cứu cụ thể ở Phụ lục 9) .
Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng
và Trần Kim Dung (2011) về động lực làm việc tại nhân viên công ty trên
địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (Phụ lục 2).
-

Nguồn dữ liệu thứ cấp: tác giả sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp của công

ty bao gồm báo cáo tài chính trong 3 năm 2014, 2015 và 2016, báo cáo nội
bộ và các quy định có liên quan trong quá trình đánh giá thực trạng về động
lực làm việc của nhân viên công ty.
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc tại công ty cổ phần bao bì
nhựa Sài Gòn.
Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên công

ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1 Khái niệm
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Động lực làm việc (Motivation) là một trong những vấn đề được doanh
nghiệp và các nhà nghiên cứu quan tâm. Có rất nhiều các khái niệm khác nhau
về động lực làm việc.
Theo Robbins (2003) động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ
cao nhất để hướng tới mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân
được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ để thỏa mãn một vài nhu cầu cá
nhân. Còn theo Gail Carr (2005) lại hiểu: động lực làm việc là sự động viên
trong công việc, sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản
một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt người
lao động làm việc để đạt được mục tiêu. Hay nói cách khác, động lực là lý do
để nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực trong môi trường
làm việc của mình.Để đạt được mục tiêu cá nhân cần hiểu rõ những gì họ cần
đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để
đạt mục tiêu. Động lực giúp chúng ta từ trạng thái chán nản sang thích thú (
Rafikul Islam and Ahmad Zaki Hj. Ismail,2008).
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức, kết luận động lực lao động là những nhân
tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép
tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người
lao động (Bùi Anh Tuấn,2014)
Động lực lao động được thể hiện thông qua thái độ và trách nhiệm của
người lao động đối với tổ chức. Động lực lao động gắn liền với công việc và

môi trường cụ thể. Nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố
khách quan như công việc thay đổi, nhu cầu cá nhân thay đổi, môi trường thay
đổi…
Nói tóm lại, mục tiêu của nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực
cho người lao động để từ đó người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao
nhất, mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức.


5
1.1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc
Tạo động lực là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các
nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì phải áp
dụng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính
sáng tạo trong quá trình làm việc.
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao
động, khai thác tối đa nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu
quả hoạt động của tổ chức.
Theo tác giả Vũ Thị Uyên (2008, trang 18) có nói “sự vận dụng hệ thống
các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động đến người lao động
nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài
lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức”.
Tóm lại, tạo động lực làm việc là dùng những biện pháp nhất định để kích
thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, say mê và có
hiệu quả cao trong công việc. Vấn đề tạo động lực lao động phụ thuộc rất nhiều
vào sự chủ động của tổ chức. Tùy từng tổ chức với khả năng và nguồn lực
riêng mà có những cơ chế, chính sách tạo động lực lao động phù hợp. Vì vậy,
tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trong khả
năng cho phép để đưa ra những chính sách hợp lý nhất.
1.2 Vai trò của việc nâng cao động lực làm việc
Theo Bessell (2002) có viết “Các nhà quản lý sử dụng động lực để truyền

cảm hứng cho cá nhân và nhóm người lao động tại nơi làm việc để tạo ra kết
quả tốt nhất cho công việc kinh doanh một cách hiệu quả và hiệu lực”.
Đối với người lao động, động lực làm việc giúp tăng năng suất lao động cá
nhân, phát huy tính sáng tạo, tăng sự gắn bó giữa người lao động và doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, động lực lao động còn giúp nhân viên cảm thấy công sức
họ bỏ ra để hoàn thành công việc là hoàn toàn xứng đáng, từ đó không ngừng
hoàn thiện để nâng cao hiệu quả lao động.
Đối với doanh nghiệp, việc tạo động lực làm việc sẽ giúp doanh nghiệp sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, khai thác tối ưu khả năng của người
lao động, tạo nên đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết và gắn bó với tổ chức.


6
Ngoài ra, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra
môi trường làm việc thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng
như nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp.
1.3 Các lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc, các yếu tố
cấu thành động lực làm việc.
1.3.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Theo nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow (1943) cho rằng: con
người có những nhu cầu khác nhau tuỳ tình huống, không gian, thời gian. Các
nhu cầu có thể được phân loại thành 5 cấp độ từ thấp đến cao. Sự thoả mãn nhu
cầu ở cấp thấp sẽ thành động lực thúc đẩy nhu cầu cấp cao hơn. Đáp ứng được
nhu cầu này sẽ xuất hiện các nhu cầu khác và chính nhu cầu mới này tạo động
lực thúc đẩy họ làm việc thoả mãn. Các cấp độ theo thuyết tháng bậc nhu cầu
của Abraham Maslow như sau:
-

Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, nơi ở…và
các nhu cầu cơ thể khác. Đây là nhu cầu nằm ở cấp thấp nhất trong hệ

thống nhu cầu và là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa
mãn đầu tiên nhằm duy trì sự tồn tại.

-

Nhu cầu an toàn: bao gồm làm việc trong khu an ninh, có bảo hiểm y tế,
dự phòng tài chính.

-

Nhu cầu xã hội: mong muốn được được liên kết và chấp nhận trong xã
hội. Trong tổ chức, nhu cầu được thể hiện ở mặt giao lưu, chia sẻ, được
chấp nhận và có bạn bè.

-

Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn được chấp nhận và đánh giá cao từ
người khác. Trong tổ chức, nhu cầu này bao gồm chức danh, sự thoả
mãn khi hoàn thành công việc, tăng lương xứng đáng, ghi nhận thành
tích, công việc thách thức, tham gia vào quá trình ra quyết định và cơ
hội thăng tiến.

-

Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làm việc
theo sở thích và sáng tạo. Muốn được phát triển tiềm năng cá nhân trong
lĩnh vực họ đã chọn. Muốn có thành tựu và thăng tiến, có khả năng kiểm
soát công việc ( Huỳnh Anh Tú, 2013)

7
Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu
cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi. Dưới đây là biểu hiện tương ứng với các
cấp độ nhu cầu của người lao động.

Figure 1.1

Hình 1.1: Hệ thống các nhu cầu của Maslow
Nguồn:

1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Hertzberg (1959)
Lý thuyết gia quản trị người Mỹ, ông Frederick Herzberg chia các nhân tố
tạo động lực cho người lao động thành hai loại: nhân tố duy trì – thuộc về sự
thỏa mãn bên ngoài và nhân tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong.
Nhóm thứ nhất bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa
mãn trong công việc như sự thành đạt, sự thừa nhận thành quả, trách nhiệm lao
động, sự thăng tiến…Các yếu tố này có tác dụng duy trì trạng thái làm việc
bình thường. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất
nhiên, nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn dẫn đến hiệu suất làm
việc giảm sút.
Nhóm thứ hai là những yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như các chính
sách, chế độ quản lý của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, điều kiện
làm việc…Các yếu tố này có tác dụng thúc đẩy thật sự. Khi thiếu vắng các yếu


8
tố này, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng và thiếu sự thích thú làm
việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg,
thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên tăng cường các
yếu tố thúc đẩy.

Bảng 1.1: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Table 1.1
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

(Phạm vi công việc)

(Nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi

Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành công việc
( Nguồn:)

1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết của Victor Vroom – người Canada cho rằng động lực làm việc
của một người phụ thuộc vào mối quan hệ giữa 3 yếu tố kỳ vọng như hình sau:

Công thức của thuyết động viên là:


9
Ứng dụng thuyết kỳ vọng trong tạo động lực làm việc bằng cách tối đa hoá
kỳ vọng, kỳ vọng và hoá trị. Theo đó, nhà quản trị phải tin tưởng vào khả năng
của nhân viên, tạo ra các phương tiện tích cực bằng cách chọn lọc và phân bổ
các phần thưởng khả thi, nhận dạng những nhu cầu quan trọng để liên kết với
phần thưởng tạo ra giá trị tích cực và cuối cùng là hiệu quả thực hiện công việc
cao.
1.3.4 Thuyết ba nhu cầu của David McClelland
Năm 1961, nhà tâm lý học người Mỹ – David McClelland và các cộng sự
đã tiến hành những nghiên cứu để phân tích nội dung về các chủ đề thể hiện
sức mạnh của ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu quyền lực, nhu cầu thành tựu và nhu
cầu liên kết.
-

Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát và ảnh hưởng đến môi
trường làm việc của người khác, ảnh hưởng hành vi của họ hoặc chịu
trách nhiệm về họ. Người có nhu cầu quyền lực cao được động viên để
cư xử theo cách có tác động rõ ràng trên người khác.

-

Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn để giải quyết
vấn đề. Người có nhu cầu này thường thích các công việc mang tính
thách thức. Họ thích thể hiện tài năng của họ vào công việc, chấp nhận
rủi ro trong các tình huống cạnh tranh và ưu tiên các mục tiêu khả thi
nhưng có sự thách thức.

-

Nhu cầu liên kết: là mong muốn thiết lập, duy trì các quan hệ thân hữu
và tình cảm với người khác. Người có nhu cầu liên kết cao có xu hướng
thích công việc liên quan với con người và đem lại các cơ hội nhận được
sự chấp thuận của xã hội.

Theo David McClelland, con người có được hay phát triển các nhu cầu này
theo thời gian do kết quả của kinh nghiệm sống của mỗi cá nhân. Vì mỗi nhu
cầu được liên kết với một hệ thống riêng biệt các ưu tiên công việc, nên các
nhà quản trị cần hiểu các nhu cầu này từ chính bản thân họ và người khác, đồng
thời cố gắng thiết lập môi trường làm việc đáp ứng được chúng.


10

1.3.5 Các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên
1.3.5.1. Mô hình mười yếu tố tác động đến động lực làm việc của Kovach
(1987)
Mô hình 10 yếu tố tạo động lực được phát triển bởi giáo sư ngành quản trị
thuộc trường đại học Geoge Manson, Mỹ - Kenneth S.Kovach vào năm 1987.
Ông đã phát triển một bảng câu hỏi gồm 10 yếu tố tạo động lực dựa trên nghiên
cứu được thực hiện bởi Viện quan hệ lao động New York vào năm 1946. Sau
khi mô hình này được công bố, nó đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà
nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố tạo động lực làm việc
trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Mười yếu tố này bao gồm:
1. Công việc ổn định (Job Security): thể hiện công việc ổn định, không
phải lo lắng vì phải giữ việc làm.

2. Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội sử dụng năng lực cá nhân.
3. Điều kiện làm việc tốt (Good working condition): thể hiện ở vấn đề an
toàn và vệ sinh trong quá trình làm việc.
4. Được công nhận đầy đủ đối với công việc đã thực hiện (full appreciation
of work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận
góp phần vào sự thành công của công ty.
5. Lương tốt (good wages): thể hiện nhân viên nhận được tiền lương tương
xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được
thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
6. Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employee):
nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng
của công ty.
7. Sự giúp đỡ của của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
(sympathetic help with personal problem): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ
của cấp trên trong việc giải quyết những vấn đề cá nhân, các khó khăn
của nhân viên.


11
8. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp trong tổ chức (promotion and
growth in organization): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển
trong doanh nghiệp.
9. Sự tự chủ trong công việc (feeling of being on things): thể hiện nhân
viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được
khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và
được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
10. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị, khéo
léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình và kỷ luật nhân viên.
1.3.5.2. Nghiên cứu đánh giá lại nghiên cứu của Kovach sau 10 năm của Pia

DiPaola Clark (2010)
Clark đã thực hiện một nghiên cứu khác nhằm kiểm tra lại nghiên cứu mới
nhất của Kovach (1995) về các yếu tố tác động đến động lực làm việc đối với
nhân viên và quản lý. Nghiên cứu được thực hiện nhằm đều tra xem liệu có
những thay đổi nào đã xảy ra kể từ sau nghiên cứu của Kovach và cũng xem
xét sự ảnh hưởng của kinh tế, giới tính và sự kiên kết các thế hệ đối với kết quả
nghiên cứu.
Nghiên cứu được thực hiện cho cả nhân viên không phải là quản lý và nhân
viên quản lý ở trường đại học St.John Fisher, Hoa Kỳ. Thông qua việc nghiên
cứu, Clark đã đánh giá lại tầm quan trọng của 10 yếu tố tác động đến động lực
làm việc được đề xuất Kovach sau 15 năm. Kết quả nghiên cứu của Clark đưa
ra được thể hiện qua bảng 1.2


12
Bảng 1.2: Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố tác động đến động
lực nhân viên trong nghiên cứu của Kovach (1995) và DiPaola Clark (2010)
Table 2 1.2
Yếu tố tác động

1995

2010

Công việc thú vị

1

1

Được công nhận đầy đủ với các công việc đã thực hiện

2

4

Sự tự chủ trong công việc

3

7

Công việc ổn định

4

6

Lương tốt

5

2

Thăng tiến và phát triển trong tổ chức

6

5

Điều kiện làm việc tốt

7

3

Sự gắn bó cấp trên đối với nhân viên

8

8

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

9

9

Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá 10

10

nhân
Nguồn: Nghiên cứu của DiPaola Clark (2010)
1.3.5.3. Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy về các yếu tố ảnh hưởng tới
động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
(2010)
Nghiên cứu được Nguyễn Ngọc Lan Vy thực hiện dựa trên mô hình mười
yếu tố động viên của Kovach và thực hiện nghiên cứu định lượng với 445 nhân
viên làm việc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu được thực hiện

nhằm đánh giá và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên của
nhân viên, đồng thời đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố đến việc động
viên nhân viên. Qua đó, nghiên cứu đưa ra đề nghị những chính sách thích hợp
nhằm nâng cao việc động viên nhân viên cho các công ty trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu rút ra được 5 yếu tố tác động, bao gồm:
1. Chính sách đãi ngộ.
2. Lãnh đạo.
3. Sự phù hợp của công việc.
4. Thương hiệu và văn hóa công ty.


13
5. Đồng nghiệp.
Trong đó yếu tố “thương hiệu và văn hóa công ty” được bổ sung vào thành
phần thang đo động lực.
1.3.5.4. Nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh của Lê Thị Bích Phụng &
Trần Kim Dung (2011)
Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng cũng được thực hiện dựa trên mô hình
mười yếu tố động viên của Kovach, đồng thời kế thừa các nghiên cứu trước đó
đã được thực hiện ở Việt Nam vào các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí
Minh. Nghiên cứu được tiến hành với mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên đang
làm việc toàn thời gian tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
nhằm kiểm định và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến
động lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình đã điều
chỉnh gồm 29 biến quan sát thuộc 6 yếu tố với mức độ ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên từ cao xuống thấp:
1. Công việc.
2. Thương hiệu và văn hóa công ty.
3. Cấp trên trực tiếp.

4. Đồng nghiệp.
5. Chính sách đãi ngộ.
6. Thu nhập và phúc lợi
1.3.6 Tóm tắt các yếu tố chính ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên
công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn
Ở luận văn này, các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn được nghiên cứu dựa trên mô hình “các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên của các doanh nghiệp tại thành
phố Hồ Chí Minh” của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011) vì một số
lý do sau:
1. Mô hình đã được kiểm chứng tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh với
mẫu là 201 nhân viên làm việc toàn thời gian và có tính bao quát tốt,


14
phù hợp với đặc điểm của nhân viên công ty cổ phần bao bì nhựa Sài
Gòn.
2. Các biến độc lập được sử dụng trong mô hình khá sát với thực tế của
công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn.
Tuy nhiên, để đảm bảo tính phù hợp với đặc điểm môi trường sản xuất đặc
trưng của công ty, người nghiên cứu đã thực hiện nghiên cứu định tính các yếu
tố của mô hình thông qua phương pháp thảo luận nhóm với các các nhân viên
quản lý của công ty. Theo kết quả thảo luận, đa số các thành viên đều đồng ý
các yếu tố trong mô hình của Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung là các yếu
tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần bao bì
nhựa Sài Gòn được mô tả ở hình 1.3 trang 20, bao gồm:
1.3.6.1 Công việc
Yếu tố công việc có thể được hiểu là bản thân công việc tạo ra sự thú vị và
nhiều thách thức cho người lao động, họ cảm thấy công việc phù hợp với tính
cách và kỹ năng của họ, qua đó người lao động sẽ cảm thấy công việc của họ

có thể đóng góp vào sự phát triển chung của công ty.
Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế
hợp lý sẽ tạo ra được động lực ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa
mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc. Theo hai nhà nghiên cứu trên,
công việc cần phải được sử dụng nhiều kỹ năng mới tạo được sự thú vị và
thách thức. Một người lao động có năng lực được giao những công việc khó
khăn và thách thức thì họ sẽ có xu hướng nỗ lực hết mình để chứng tỏ bản thân.
Ngoài ra, việc được trao một số quyền hạn nhất định đối với công việc cũng sẽ
khiến nhân viên cảm thấy thú vị hơn với công việc của họ.
Bản chất công việc bao gồm 4 yếu tố:
- Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: nếu công việc có tính ổn
định và mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc
của mình
- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: mỗi công việc khác nhua sẽ
yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về
tiền, tài sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý…


15
- Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao
phí về sức lao động, cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động
mà công việc đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công
việc.
- Sự hấp dẫn và thích thú: trong quá trình làm việc nến công việc có sức hấp
dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của
người lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại.
1.3.6.2. Thương hiệu và văn hóa công ty
Theo Keller (2008) thương hiệu là tập hợp các dấu hiệu (cả hữu hình và vô
hình) mà khách hàng hoặc công chúng cảm nhận được thông qua việc tiêu
dùng sản phẩm/dịch vụ; giải mã các thông điệp từ các nhà cung cấp sản

phẩm/dịch vụ được tạo ra bằng các hình thức khác để phân biệt hàng hóa, dịch
vụ hoặc nhóm hàng hóa của nhà cung cấp này với nhà cung cấp khác hay để
phân biệt giữa các nhà cung cấp.
Thương hiệu được xem như là sự cam kết của công ty đối với khách hàng.
Thương hiệu công ty còn được xem như một yếu tố quan trọng trong việc thu
hút nhân tài cũng như ảnh hưởng tới việc khuyến khích động viên nhân viên.
Bên cạnh đó, việc tin tưởng vào chất lượng sản phẩm công ty cũng khiến người
lao động tin tưởng vào một tương lai tốt đẹp đối với công ty và bản thân nhân
viên.
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ
đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh
nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng trên phạm vi rộng đến cách thức hành
động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh
doanh của doanh nghiệp đó. Một môi trường văn hóa tốt sẽ gia tăng mức độ
động viên và sự cam kết, hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là gia tăng
hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh tranh cho công ty.
1.3.6.3. Cấp trên trực tiếp
Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều
vào những gì nhà quản lý thể hiện. Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh


16
hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên ở cả hai
mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào thâm niên điều hành nhà quản lý.
Trong khi đó, Elton Mayo (1993) cho rằng mối quan hệ giữa nhân viên và
giám sát có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường
khác. Theo Nelson (1996) và Richer (1996) thì mối quan hệ không tốt giữa
nhân viên và nhà quản lý đều làm giảm động lực làm việc của nhân viên. Khi
nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ thì nhân viên cũng bắt đầu
không quan tâm đến công việc của họ. Trong các nghiên cứu của Kovach về

các yếu tố động viên, sự gắn bó của nhân viên cấp trên và cách thức khiển trách
kỷ luật nhẹ nhàng và tế nhị luôn được xem là hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng
mạnh mẽ tới động lực làm việc của nhân viên.
Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi không những phải đạt được mục tiêu của
công ty đề ra mà còn phải nhận được sự nể trọng của nhân viên cấp dưới thông
qua những hoạt động hiệu quả như: cung cấp những thông tin phản hồi khách
quan để cải thiện hiệu suất làm việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của
nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, tôn trọng cấp dưới và những mục
tiêu cá nhân của họ, hướng dẫn, giúp đỡ nhân viên, đồng thời khéo léo và tế nhị
trong việc phê bình nhân viên cấp dưới.
1.3.6.4. Đồng nghiệp
Yếu tố “đồng nghiệp” được Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) và Lê Thị Bích
Phụng (2011) phát triển dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach.
Đồng nghiệp có thể hiểu là mối quan hệ của những nhân viên cùng làm việc
chung với nhau trong cùng một công ty. Tương tự mối quan hệ với cấp trên,
nhân viên cần có được sự hỗ trợ của đồng nghiệp trong quá trình làm việc khi
cần thiết, tìm thấy sự thoải mái, thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill,
2008). Môi trường làm việc mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở, thân thiện, sẵn
sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều tới
động lực làm việc của nhân viên và ngược lại (Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010).
1.3.6.5. Chính sách đãi ngộ
Chính sách đãi ngộ là một trong những yếu tố được Lê Thị Bích Phụng phát
triển dựa trên hai yếu tố “được công nhận đầy đủ đối với các công việc đã làm”


17
và “sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức” trong mô hình của Kovach. Nói
cách khác yếu tố “chính sách đãi ngộ” bao gồm chính sách công nhận và khen
thưởng, chính sách đào tạo và thăng tiến.
Chính sách công nhận và khen thưởng được hiểu là sự ghi nhận những nỗ

lực và đóng góp của cá nhân vào sự phát triển của tổ chức, đồng thời có những
khen thưởng công bằng và xứng đáng với những nỗ lực của từng cá nhân.
Chính sách khen thưởng giúp người lao động hiểu rõ họ cần nỗ lực như thế nào
để đạt được những phần thưởng ấy. Nó rất quan trọng trong việc thúc đẩy tinh
thần làm việc của người lao động. Theo Nelson (1996), nhân viên sẽ không có
động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc
của họ. Khi nhân viên không được công nhận và khen thưởng đầy đủ, họ sẽ
không có nỗ lực làm việc. Lời khen và sự công nhận thành tích làm tăng hiệu
suất và lòng tự trọng của nhân viên.
Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đợi của Adam (1963)
đều cho rằng khi nhân viên nỗ lực làm việc, họ đặt kỳ vọng cao về sự ghi nhận
và khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ,
điều này tạo một động lực làm việc rất cao.
Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển
cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích
thích cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn,
muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội
thăng tiến hơn. Nelson (1996) cũng cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để
học hỏi và phát triển các kỹ năng trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm
việc. Đồng thời đào tạo cũng là mục đích cuối cùng của sự thăng tiến.
Theo thuyết nhu cầu của Maslow, con người có nhu cầu được công nhận,
được tôn trọng và tự hoàn thiện. Việc thăng tiến giúp người lao động đạt được
những nhu cầu về lương thưởng và quyền lực. Do đó chính sách thăng tiến
công bằng, hợp lý sẽ giúp người lao động cố gắng hoàn thành những mục tiêu
đề ra, tạo những triển vọng phát triển tốt khiến người lao động cống hiến cho
công việc nhiều hơn để xứng đáng với vị trí mà mình đang đứng, đặc biệt là
thỏa mãn nhu cầu cao hơn của con người.