Phân tích và đánh giá chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ tài chính của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam

Mạc Thị Lan - MBA – EV9

TÓM TẮT

Xuất phát từ thực tiễn hoạt động của hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển Nông thôn Việt Nam mảng tài chính đã bộc lộ nhiều khó thách thức trước yêu cầu
cạnh tranh để hội nhập nền quốc tế và khu vực. Ngoài những khó khăn chung của môi
trường kinh tế xã hội còn có nhiều nguyên nhân là việc quản trị điều hành ngân hàng,
quản lý các nghiệp vụ hoạt động kinh doanh còn nhiều vấn đề tồn tại cần phải nghiên
cứu giải quyết nhằm điều chỉnh chiến lược và đưa ra các giải pháp để đưa ra các giải
pháp phát triển an toàn, hiệu quả.

Đề tài sử dụng Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ
khác trong môn học Quản trị chiến lược để đánh giá thực trạng chiến lược phát triển
kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam
(AGRIBANK) mảng dịch vụ tài chính. Đồng thời, kết quả thu được sẽ có các đề xuất
điều chỉnh nhằm hoàn thiện quy trình quản trị chiến lược của AGRIBANK nhằm mục
đích xác định, hạn chế các mặt còn yếu kém, cải tiến và phát huy những thế mạnh, đưa
AGRIBANK trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu của nền kinh tế Việt Nam.

-1-


Mạc Thị Lan - MBA – EV9

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng và sâu sắc nhất đến Thầy giáo, Tiến sỹ
Ravi Varmman Kanniappan, Trường Đại học HELP, Malaysia và Thầy giáo,
Tiến sỹ Bùi Đức Tuân, Đại học Quốc Gia Hà Nội - Người đã tận tình giúp đỡ,
hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đồ án này.

Trong quá trình học tập, triển khai nghiên cứu đề tài và những kiến
thức đã tiếp thu được, tôi không thể quên công lao giảng dạy và hướng của
các Thầy, Cô giáo Trường Đại học HELP, Malaysia và Trường Đại học Quốc
gia Hà Nội.
Đồng thời tôi cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo, quý anh, chị, bạn bè đồng
nghiệp công tác Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
đã tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đồ án.
Và tôi xin được cảm ơn, chia sẻ niềm vui với gia đình, bạn bè cùng các
anh chị em lớp Cao học Quản trị Kinh doanh MBA-EV9 Đại học Quốc Gia
Hà Nội - Những người luôn chia sẻ, giúp đỡ và động viên tôi học tập, nghiên
cứu hoàn thành đồ án.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện đồ án bằng tất cả sự nhiệt
tình, song chắc chắn đồ án không thể tránh khỏi những hạn chế thiếu sót.
Kính mong nhận được sự chia sẻ, góp ý của các Thầy, Cô giáo và các bạn.

Học viên
MẠC THỊ LAN

-2-


Mạc Thị Lan - MBA – EV9

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH DỊCH VỤ TÀI CHÍNH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG
NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

-3-

Mạc Thị Lan - MBA – EV9

CHƢƠNG 1:
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
1. Lý do chọn đề tài
AGRIBANK là ngân hàng thương mại hàng đầu ở Việt Nam và trong quá
trình hoạt động kinh doanh cũng đã xây dựng được những chiến lược phát triển cụ thể.
Là một thành viên trong ngôi nhà chung AGRIBANK, sau khi tham dự khóa học
MBA, được nghiên cứu môn học Quản trị chiến lược, tôi muốn vận dụng những kiến
thức đã được tiếp thu vào thực tiễn hoạt động ngân hàng để đánh giá, phân tích chiến
lược quản trị hiện tại và có một số giải pháp đề suất cho chiến lược phát triển của
Ngân hàng trong giai đoạn tiếp theo.
2. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu lý luận cơ bản về hoạt động
quản trị chiến lược phát triển kinh doanh của Ngân hàng AGRIBANK mảng dịch vụ
tài chính ngân hàng.
Giải pháp những kiến nghị nhằm nâng cao chiến lược quản trị kinh doanh của
Agribank trong một số năm tới.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu là hoạt động kinh doanh và công tác quản trị chiến lược
của Ngân hàng AGRIANK mảng dịch vụ tài chính trong những năm gần đây.
4. Mục đích ghiên cứu
Hệ thống hóa cá vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các
ngân hàng thương mại, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản trị chiến lược, năng
lực cạnh tranh của ngân hàng Agribank.
Mục đích nghiên cứu của đề tài là vận dụng những kiến thức đã tiếp thu được
và một số kinh nghiệm trong môn quản trị chiễn lược, tôi sẽ tiến hành phân tích, đánh
giá chiến lược phát triển kinh doanh hiện tại của Ngân hàng AGRBANK mảng kinh
doanh dịch vụ tài chính. Trên cơ sở đó đưa ra một số ý kiến hoàn thiện công tác quản

trị chiến lược của Ngân hàng trong một số thời gian tới.

-4-


Mạc Thị Lan - MBA – EV9

5. Kết quả dự kiến
- Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để vận dụng
phân tích thực trạng chiến lược hoạt động kinh doanh dịch vụ tài chính của Ngân hàng
AGRBANK.
- Một số giải pháp tác giả đề suất hoàn thiện công tác quản trị chiến lược kinh
doanh doanh dịch vụ tài chính cho Ngân hàng AGRBANK.
6. Bố cục của đồ án:
Đồ án được bố cục gồm bẩy chương như sau:
Chương 1: Mục đích nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích chiến lược quản trị kinh doanh hiện tại của Ngân
hàng AGRIBANK mảng dịch vụ tài chính.
Chương 5: Đánh giá chiến lược quản trị kinh doanh hiện tại của Ngân
hàng AGRIBANK mảng dịch vụ tài chính
Chương 6: Một số giải pháp đề suất
Chương 7: Kết luận

-5-


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
CHƢƠNG 2:

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lƣợc
1.1. Tầm quan trọng của quản trị chiến lƣợc
“Chiến lược là nghệ thuật phối hợp vác hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới
mục tiêu dài hạn” (G.Hirsch). Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm: tập hợp các hoạt
động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc cần để điều hành doanh
nghiệp.
1.2. Năm nhiệm vụ cơ bản trong quản trị chiến lƣợc

Nhiệm
vụ 1

Nhiệm
vụ 2

Nhiệm
vụ 3

Nhiệm
vụ 4

Nhiệm
vụ 5

Thảo
Phát triển
Sứ mệnh và
Viễn cảnh
chiến lƣợc

của công ty

Xem lại,
sửa đổi
nếu cần

Lập ra các
Mục tiêu

Chiến lƣợc
để đạt đƣợc
Các Mục tiêu
đặt ra

Ứng dụng
Thi hành
Chiến lƣợc

Giám sát,
Đánh giá,
Và Sửa chữa
sai sót

Cải thiện /
Thay đổi

Cải thiện /
Thay đổi

các nội dung

Xem lại,

sửa đổi
nếu cần

Phục hồi
cũ nếu cần

Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
2. Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lƣợc
Trong quá trình làm đồ án mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược sẽ được sử dụng
chính để kiểm tra, phân tích, đánh giá chiến lược quản trị kinh doanh mảng dịch vụ tài chính
của Ngân hàng AGRIBANK. Tác giả của mô hình Delta Project là Aroldo C.Hax& Dean L..
Tác gỉa của mô hình Bản đồ chiến lược là Robert S Kaplan và David P Norton.

-6-


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
2.1. Mô hình căn bản của quản trị chiến lƣợc
Mô hình căn bản của quản trị chiến lược
Nghiên cứu toàn
diện môi trường
Hình thành

1
2

Phản hồi

chiến lược
Thực thi

3

Xem xét tình hình ngoại cảnh và
nội bộ sử dụng phép phân tích SWOT
Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược,

Chính sách
Chương trình, Ngân sách, Quy trình

chiến lược
4

Hiệu quả
Đánh giá và
kiểm soát
Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

-7-


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
2.2. Mô hình Delta Project

Các thành phần cố định
vào hệ thống

Mô hình Delta
Các giải pháp khách

Sản phẩm tốt nhất

hàng toàn diện

Sứ mệnh kinh doanh

Xác định vị trí cạnh tranh

Cơ cấu ngành

Công việc kinh doanh
Lịch chiến lƣợc
Đổi mới, cải tiến

Hiệu quả hoạt động
Xác định khách hàng mục tiêu

Lịch trình chiến lƣợc cho quá trình thích ứng

Sơ đồ chiến lược

4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trƣởng
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Thử nghiệm và Phản hồi
Hình 3. Mô hình Delta Project
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của
doanh nghiệp bao gồm:
- Sản phẩm tối ưu
- Giải pháp khách hàng toàn diện
- Cố định hệ thống
Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác
định sản phẩm tối ưu (Giải pháp khách hàng toàn diện, Cố định hệ thống) không phải con
đường duy nhất dẫn đến thành công.

-8-


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến
lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng.
Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản:
- Hiệu quả hoạt động.
- Đổi mới, cải tiến
- Định hướng khách hàng.
2.3. Bản đồ chiến lƣợc

Hình 4: Bản đồ chiến lược
(Nguồn: Valuebasedmanagement.net)

-9-

Mạc Thị Lan - MBA – EV9
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng mô tả phương thức
một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân quả rõ ràng.
Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược:
-

Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn

-

Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau

-

Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp

-

Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời

-

Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình

Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng,
nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình
giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu
trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở

rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng
Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự
chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu.
Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp
phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ.
Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông
tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm
việc nhóm.
2.4. Các công cụ hỗ trợ khác
Mô hình PEST để phân tích môi trƣờng vĩ mô.
Trong khi mô hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân tích các yếu tố trong môi
trường ngành kinh doanh thì PEST lại nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi
trường vĩ mô. Các yếu tố đó là
Political (Thể chế- Luật pháp)
Economics (Kinh tế)
Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
Technological (Công nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các
yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem

- 10 -


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những
chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
Phân tích môi trƣờng ngành (Mô hình PORTER)
Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard đã đưa ra
nhận định về 5 áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh.
- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

- Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
- Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
- Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Phân tích môi trƣờng bên trong (Ma trận SWOT).
Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng
đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp
Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của Ngân hàng AGRIBANK và các cơ hội,
thách thức mà Ngân hàng gặp phải.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận
dụng các cơ hội thị trường.
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu
điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các
nguy cơ của thị trường.
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối
đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những
thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh.

- 11 -


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
CHƢƠNG 3:
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Trình tự nghiên cứu:
Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình Delta Project,
Bản đồ chiến lược và các công vụ hỗ trợ khác tôi tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng

chiến lược kinh doanh của AGRIBANK và đưa ra một số giải pháp đề suất. Trình tự nghiên
cứu thực hiện theo các bước:
Khảo sát
Cơ sở lý thuyết
và các công cụ
hỗ trợ thực
hiện nhận định,
nghiên
cứu
chiến lược kinh
doanh hiện tại
của
AGRIBANK

thực

trạng chiến lược
của
AGRIBANK
qua mô hình
Delta Project và
Bản đồ chiến
lược.

Bình luận,

đánh

giá chiến lược
hiện

tại
AGRIBANK
qua mô
hình
Delta Project và
Bản đồ chiến
lược

Một số giải
pháp
đề
suất
hoàn
thiện công
tác quản trị
chiến lược
của

Kết
luận

AGRIBANK

2. Phƣơng pháp thu thập thông tin
2.1 Xác định danh mục dữ liệu thông tin
Thu thập các dữ liệu để đánh giá chiến lược của ngân hàng AGRIBANK theo từng yếu
tố của hai công cụ là Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược.
2.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích
hàng năm của Ngân hàng AGRIBANK.

Các dữ liệu gồm dữ liệu bên trong và dữ liệu bên ngoài Ngân hàng:
Các dữ liệu bên trong Ngân hàng gồm:
-

Các báo cáo tài chính

-

Số liệu về nguồn vốn

-

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ngân hàng

-

Hóa đơn chứng từ ngân hàng

-

Các mẫu biểu thư mời, quảng cáo sản phẩm

-

Các báo cáo nghiên cứu của ngân hàng

- 12 -


Mạc Thị Lan - MBA – EV9

-

Các dữ liệu này được thu nhập từ các phòng, Ban chức năng của AGRIBANK như:

Ban Tài chính, kế toán và Ngân quỹ, Ban Tín dụng, Ban Kế hoạch; Ban Lao động, tiền lương,
Ban Kế hoạch Nguồn vốn, Ban Kiểm tra Kiểm soát….bao gồm:
Các dữ liệu bên ngoài ngân hàng gồm:
-

Tài liệu, ấn phẩm đã xuất bản

-

Thông tin Ngân hàng Nhà nước

-

Các nguồn dữ liệu thương mại

-

Các phương tiện thông tin đại chúng (truyền hình, báo chí, internet)

-

Website:

-

Thông tin về đối thủ cạnh tranh (Việtcombank, BIDV, Việttinbank) thu thập từ

website Ngân hàng Nhà nước :
2.3. Thu thập dữ liệu sơ cấp
Các dữ liệu sơ cấp thu được thông qua các phương pháp:
* Phương pháp quan sát:
- Quan sát trực tiếp và quan sát gián tiếp hoạt động huy động tiền gửi và hoạt động cho
vay tín dụng của Ngân hàng. Ví dụ: Quan sát thái độ hài lòng của khách hàng khi giao dịch tại
ngân hàng AGRIBANK
* Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm
Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm 7 thành viên công tác trong các lĩnh vực
nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo
luận là 2 lần trong vòng 1 giờ cho mỗi lần phỏng vấn. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung
phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để trao đổi, đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề
đang nghiên cứu.
* Ngoài ra còn sử dụng một số phương pháp như phòng vấn bằng điện thoại, bằng thư,
bằng e-mail.
1. Phƣơng pháp phân tích thông tin
3.1. Phân tích định lƣợng
Nghiên cứu dữ liệu tài liệu định lượng là phương pháp hiện hữu để phân tích thu thập
thông tin, các dữ liệu định lượng được thu thập từ:
- Phân tích các tài liệu định lượng như cá hồ sơ được sử dụng để ra quyết định
- Các báo cáo, số liệu thống kê
- Các báo cáo, mẫu biểu thu thập dữ liệu, các giao dịch nghiệp vụ

- 13 -


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
3.2. Phân tích định tính:
Xem xét các tài liệu định tính để thu được:

- Các thông tin tiềm ẩn quan trọng: Trạng thái tâm lý, những gì được coi là tốt/ xấu
- Hình ảnh, lôgô, biểu tượng
Tài liệu định tính bao gồm:
- Các bảng ghi nhớ
- Website của tổ chức, tài liệu hướng dấn, sổ tay về chính sách của Ngân hàng.
Sau khi tiến hành phỏng vấn, nghiên cứu, thu thập dữ liệu sẽ được phân loại, sắp xếp,
tổng hợp, phân tích đánh giá. Qua đó, bổ sung những dữ liệu thiếu sót, không lôgic để hoàn
thiện.
Các dữ liệu được chọn lọc bằng các phương pháp:
- Tổng hợp
- Thống kê
- Phân tích So sánh
- Phân tích tương quan
- Phương pháp tổng hợp

- 14 -


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
CHƢƠNG 4:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI
MẢNG DỊCH VỤ TÀI CHÍNH CỦA NGÂN HÀNG AGRIBANK

1. Giới thiệu về AGRIBANK
1.1. Tổng quan về AGRIBANK
Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng Việt Nam, đến
nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank là ngân hàng
thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc
biệt là đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn.
Agribank là một trong số các ngân hàng có quan hệ ngân hàng đại lý lớn nhất Việt Nam

với 1.034 ngân hàng đại lý tại 95 quốc gia và vùng lãnh thổ (tính đến tháng 12/2009).
1.2. Các sản phẩm dịch vụ mảng Tài chính Ngân hàng AGRIBANK
Huy động vốn
 Tài khoản tiền gửi:
- Tiền giửi thanh toán
- Gửi, rút nhiều nơi
- Tiền gửi Tiết kiệm: Ngắn, Trung, Dài hạn
- Giấy tờ có giá: Kỳ phiếu, Chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn.
Tín dụng
 Tín dụng tiêu dùng


Vay bảo lãnh



Vay đầu tư



Vay ưu đãi xuất nhập khẩu



Cho vay cầm cố giấy tờ có giá



Tín dụng theo hạn mức



Dịch vụ thu ngân sách Nhà nước



Dịch vụ Nhờ thu tự động



Dịch vụ nhờ thu xuất nhập khẩu..

1.3. Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng AGRIBANK

- 15 -


Mạc Thị Lan - MBA – EV9

Hình 8. Sơ đồ tổ chức của AGRIBANK
(Nguồn: )
1.4. Một số kết quả hoạt động chính của AGRIBANK
Một số chỉ tiêu hoạt động quan trọng:
Hệ thống mạng lưới: 2.200 Chi nhánh và Phòng Giao dịch
Vốn tự có + Lãi lũy kế : 20.989 tỷ đồng
Tổng Tài sản: 386.868 tỷ đồng.

- 16 -

Mạc Thị Lan - MBA – EV9
Tổng dư nợ: 284.617 tỷ đồng
Tổng số cán bộ: 35.000 người
Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu chủ yếu của Agribank
(Đơn vị tính: Tỷ VNĐ)
CHỈ TIÊU

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Tổng Nguồn vốn

233,900

282,500

363,001

434,331

Tổng Dư nợ

186,230

230,800

284,617

354,112

Doanh số thanh toán quốc

98,403

116,258

186,180

221,574

Doanh số thanh toán Ngoại tệ

105,300

116,258

186,180

179,450

Tổng số nợ xấu

1.9%

2.5%

2.7%

2,6%

(Nguồn: Báo cáo thường niên Agribank năm 2009)
2. Định vị chiến lƣợc mảng Dịch vụ tài chính của AGRIBANK
2.1. Lựa chọn chiến lƣợc
Agribank luôn không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới để tiếp
tục giữ vững vị trí ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, tương lai gần phát triển theo
hướng trở thành Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng mạnh và hiện đại trong nước, có uy tín cao
trên thị trường khu vực và quốc tế. Chiến lược phát triển thương hiệu Agribank sẽ gắn với
phương châm vì sự thịnh vượng và phát triển bền vững của khách hàng, ngân hàng, đối tác và
cộng đồng.
Mảng dịch vụ tài chính của Agribank gắn với định vị chiến lược:
" Giải pháp khách hàng toàn diện"
2.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh
Sứ mệnh: “Agribank - Mang phồn thịnh đến khách hàng”.
Tầm nhìn: Agribank phấn đấu tiếp tục là ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò
chủ đạo, chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là khu vực nông nghiệp, nông
thôn.
2.3. Giá trị cốt lõi
-

Định hướng khách hàng là nền tảng của mọi hoạt động.

-

Văn hóa của Agribank là: Trung thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng và Hiệu quả.

- 17 -


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
-

Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của
khách hàng.

-

Kết hợp hài hòa lợi ích khách hàng, nhân viên và cổ đông là đảm bảo sự thành công
của Ngân hàng.

-

Bên cạnh nhiệm vụ kinh doanh, Agribank còn thể hiện trách nhiệm xã hội của một
doanh nghiệp lớn với sự nghiệp An sinh xã hội của đất nước.

3. Chiến lƣợc hiện tại của AGRIBANK thông qua các tiêu chí cơ bản của mô hình
Delta Project
3.1. Phạm vi kinh doanh
Với chiến lược kinh doanh là giải pháp khách hàng toàn diện, AGRIBANK tập trung
vào mảng dịch vụ tài chính gồm 2 phần cơ bản gồm:
* Nguồn vốn huy động:
Tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn huy động luôn đạt được tốc độ tăng trưởng ổn định,
mức độ tăng trưởng hàng năm đạt 28%/năm. Đảm bảo sự phát triển bền vững, đáp ứng nhu
cầu tăng trưởng tín dụng.
* Công tác tín dụng:
Tình hình tăng trưởng tín dụng trong giai đoạn 2006-2009 ở mức bình quân 24%/năm.

Các đối tượng tín dụng của Agribank là: Doanh nghiệp nhà nước (55%), Doanh nghiệp ngoài
quốc doanh, Hợp tác xã, Hộ sản xuất...
Chất lượng tín dụng luôn được cải thiện. Năm 2009 tỷ lệ nợ xấu là 2,6% trong tổng dư
nợ.
Phân loại nợ và trích dự phòng rủi ro theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước và
bám sát thông lệ quốc tế.
3.2. Năng lực cốt lõi
Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu; chuẩn hóa hệ thống logo; Slogan; Thông
điệp truyền thông; bảo hộ thương hiệu; xây dựng chiến lược hoạt động truyền thông cho
thương hiệu Agribank và các sản phẩm dịch vụ của Agribank; tổ chức quản trị thương hiệu;
xây dựng và phát triển văn hóa Agribank một cách chuẩn mực và chuyên nghiệp, vun đắp giá
trị cốt lõi…
3.3. Cấu trúc ngành
Xem xét 5 áp lực lượng cạnh tranh của M.Porter:

- 18 -


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
Áp lực cạnh tranh của ngành ngân hành không chỉ đến từ sự xuất hiện ngày càng nhiều
ngân hàng nước ngoài, mà còn là sự cạnh tranh giữa các ngân hàng nội địa với nhau và với
các kênh đầu tư khác như chứng khoán, bất động sản, vàng... Đó là:
Cạnh tranh từ các thị trường khác: Tăng trưởng của ngành ngân hàng luôn gắn với diễn
biến của nền kinh tế. Khi nền kinh tế thế giới lẫn trong nước được dự báo vẫn còn khó khăn,
hoạt động của ngành ngân hàng không thể không bị ảnh hưởng.
Trong khi đó, các ngân hàng còn phải đối phó với sự cạnh tranh từ các kênh đầu tư khác
như chứng khoán, bất động sản…
Một số yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh dịch vụ tài chính ngân hàng Agribank, sử dụng mô hình PEST.
a. Môi trƣờng chính trị, pháp luật (P)

+ Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp
trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các
ngân hàng nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các ngân hàng trong nước.
+ Ngân hàng Nhà nước kiển soát các hoạt động của toàn hệ thống ngân hàng taoj cơ sở
pháp lý cho hoạt động kinh doanh tiền tệ của các ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng
liên doanh và Ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam.
b. Môi trƣờng kinh tế (E)
-

Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% -:- 8%/năm.

Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dự
kiến tăng trưởng kinh tế năm 2009 của Việt Nam từ 5% -:- 6%.
-

Nền kinh tế phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế, hoạt động ngân hàng có nhiều cơ

chế khuyến khích về vốn, công nghệ, thị trường, tăng cường quản lý các doanh nghiệp, định
hướng kinh doanh đạt kết quả cao.
c.

Môi trƣờng xã hội – dân số (S)

-

Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào

-

Chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao ảnh hưởng tốt sản phẩm huy động

vốn và hoạt động tín dụng, ví dụ: tín dụng hộ gia đình, tín dụng tiêu dùng cá nhân, tín dụng
bất động sản...
-

Chất lượng dịch vụ tài chính ngân hàng ngày càng chuyên nghiệp, nâng cao, đáp

ứng tốc độ phát triển của ngành.
d.

Môi trƣờng công nghệ (T)

- 19 -


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
-

Việc ứng dụng công nghệ ngân hàng mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong
lĩnh vực ngân hàng ngày càng cao như: dịch vụ internet banking, mobile banking,
thanh toán điện tử...

-

Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng trong khâu thanh toán và các nghiệp vụ cơ bản,
thanh toán điện tử chương trình kế toán ngân hàng, quản lý dữ liệu trên máy tính

e.

Môi trƣờng kinh tế quốc tế (W)

Hội nhập nền kinh tế quốc tế là cơ hội và thức đối với hoạt động của các ngân hàng thương
mại Việt Nam.
Kinh tế
Chính trị - pháp

Nguy cơ của các đối thủ
tiềm năng
Tình hình

Năng lực
của nhà
cung cấp

Sự cạnh tranh của các
ngân hàng trên thị trường
tài chính

tài chính
của khách

hàng

Nguy cơ cạnh tranh của

Quốc tế

các kênh đầu tư và tín
dụng khác

Công nghệ
Xã hội - Dân số

Hình 9:
Mô hình PEST phân tích môi trường vĩ mô của Ngân hàng Agribank
3.2. Vị thế cạnh tranh
Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành tài chính ngân hàng
Sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài: HSBC, Standard Chartered (Anh), ANZ
(Úc-New Zealand), Shinhan (Hàn Quốc), Hong Leong Bank của Malaysia) hoạt động tại Việt
Nam. Dù thị phần của khối ngân hàng này còn khiêm tốn, nhưng với ưu thế về vốn, kinh
nghiệm, kỹ năng quản trị, công nghệ, nhân sự, họ là những đối thủ đáng gờm.
Các ngân hàng không ngừng phát triển cả về quy mô tài sản lẫn vốn điều lệ.
Với đà tăng này, chỉ riêng việc cạnh tranh giành thị phần huy động và thị phần cho vay
giữa các ngân hàng nội địa cũng đã rất khốc liệt.

- 20 -


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
Số lượng các ngân hàng nước ngoài tiếp tục tăng lên và đi cùng với đó là sự sang lọc
các ngân hàng quy mô nhỏ và kém hiệu quả.
Thị phần tín dụng sẽ bị thu hẹp dần.
CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG
Các ngân hàng nhà nước, ngân hàng liên doanh, các ngân hàng nước
ngoài
Các công ty tài chính, đầu tư
Các kênh đầu tư trên thị trường tài chính, chứng khoán, bất động sản
CẠNH TRANH NHÀ
CUNG CẤP

CẠNH TRANH CỦA
KHÁCH HÀNG

Nhà cung cấp đồng thời
là khách hàng
Cạnh tranh chi phí, lãi
suất, chất lượng dịch vụ
Liên doanh – Liên kết
cung cấp các sản phẩm
ngân hàng tiện ích

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH

Năng lực cạnh tranh cao
Cạnh tranh: lãi suất, chi phí,chất lượng, đa dạng
sản phẩm
Quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng

Khách hàng có nhiều lựa
chọn sản phẩm với các
mức lãi suất khác nhau
Sản phẩm tiền gửi và tín
dụng trên thị trường ngân
hàng phong phú, đa dạng

CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ
Cac kênh đầu tư khác trên thị trường như chứng kháon,
bất động sản, vàng...

Hình 10:
Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh của ngành tài chính ngân hàng

Tổng hợp phân tích SWOT:
- Điểm mạnh (S):
Mạng lưới các chi nhánh và phòng giao dịch rộng khắp, đây là những lợi thế mà
Agribank có được: Thị phần ổn định, khách hàng dồi dào, Phát triển thị trường bán lẻ.
Xây dựng thương hiệu tạo dựng niềm tin đối với khách hàng trong và ngoài nước.
- Điểm yếu (W):
Chịu sự chi phối từ Chính phủ, hoạt động không hoàn toàn vì mục đích thương mại.
Cơ chế quản lý chưa phù hợp.
Sản phẩm chưa đa dạng, nghèo nàn về sản phẩm, chất lượng dịch vụ chưa cao.
Năng lực tài chính còn yếu so với chuẩn mực tài chính quốc tế.
Công tác quản trị rủi ro ngân hàng còn thấp, chưa có khả năng dự bảo rủi ro.
- Cơ hội (O):
Tốc độ phát triển nền kinh tế khả quan trong tương lai
Cơ hội mở rộng thị trường từ việc Việt Nam tham gia WTO việc tiếp cận công nghệ,
kinh nghiệm quản lý từ các ngân hàng nước ngoài rất cao.

- 21 -


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
Nhu cầu về chất lượng và việc sử dụng các tiện ích ngân hàng lớn, tạo cơ hội phát triển
các sản phẩm mang tính công nghệ có triển vọng cao.
- Thách thức (T):
Sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai, với công nghệ hiện đại, năng lực
tài chính lớn mạnh, trình độ chuyên nghiệp từ các ngân hàng trong nước và nước ngoài tham
gia vào thị trường trong nước.
Áp lực cạnh tranh từ các tổ chức tín dụng phi ngân hàng và quỹ đầu tư trong và ngoài

nước càng gia tăng, đặc biệt là sự lớn mạnh của các ngân hàng thương mại cổ phần, liên
doanh..
Rủi ro thị trường tài chính như: lãi suất, tỷ giá, và cán cân vốn tự do hóa, khủng hoảng
tài chính quốc tế.
Nền kinh tế trong giai đoạn hội nhập và phát triển, phát triển chưa bền vững.
Nguồn nhân lực dễ dàng bị lôi kéo bởi các đối thủ cạnh tranh khác.

- 22 -


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
Bảng phân tích SWOT
Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)

Tận dụng mạng lưới rộng khắp để phát triển
sản phẩm dịch vụ.

Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, nghèo nàn về
sản phẩm. chưa đáp ứng các nhu cầu thực tế

Đáp ứng các yêu cầu tốt nhất dành cho

của người tiêu dùng.

khách hàng

Năng lực tài chính yếu so với chuẩn mực tài

Đa dạng hóa sản phẩm huy động vốn, sản

chính quốc tế.

phẩm thẻ, sản phẩm công nghệ cao.

Trình độ công nghệ ngân hàng chưa cao.

Đẩy mạnh hợp tác phát triển các mảng thanh

Công tác kiểm soát quản trị rủi ro thấp, chưa

toán quốc tế đa biên.

có khả năng dự đoán và dự báo rủi ro.

Sự hỗ trợ của Chính phủ và các tổ chức quốc
tế để tiếp cận và sử dụng nguồn vốn „giá rẻ‟
để phát triên công nghệ, nâng cao chất lượng
sản phẩm dịch vụ, củng cố phát huy thị
phần..
Cơ hội (O)

Thách thức (T)

Tốc độ phát triển nền kinh tế khả quan
Cơ hội mở rộng thị trường khi tham gia thị

Cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trong
tương lai với công nghệ hiện đại, năng lực tài

trường tài chính quốc tế.

chính lớn mạnh, trình độ quản lý chuyên

Nhu cầu về chất lượng và việc sử dụng các

nghiệp.

tiện ích ngân hàng lớn, cơ hội phát triển sán

Áp lực cạnh tranh từ các tổ chức tín dụng, quỹ

phẩm mang tính công nghệ cao là có triển

đầu tư trong và ngoài nước ngày càng lớn

vọng.

mạnh và mạng lưới, quy mô, năng lực tài
chính...
Rủi ro biến động lãi suất, tỷ giá..
Nguồn nhân lực dẽ bị lôi kéo bởi các đối thủ
cạnh tranh.

- Các đặc điểm này đã phù hợp với sứ mệnh cuả Ngân hàng là "Agribank - Mang phồn thịnh
đến khách hàng".
3.4. Khách hàng mục tiêu

- 23 -

Mạc Thị Lan - MBA – EV9
Agribank đủ năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, với độ an
toàn và chính xác cao đến mọi đối tượng khách hàng trong và ngoài nước. Hiện nay Agribank
đang có 10 triệu khách hàng là hộ sản xuất, 30.000 khách hàng là doanh nghiệp.
Các khách hàng truyền thống của Ngân hàng AGRIBANK là các doanh nghiệp hoạt
động trong sản xuất kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực tài chính, công nghiệp, dịch vụ
thương mại, xuất nhập khẩu... Các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam. Ngoài ra còn có
các hộ sản xuất kinh doanh tiểu thủ công nghiệp.
-

Đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực: đầu tư, tài

chính, kinh doanh dịch vụ du lịch...
-

Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng

-

Chú trọng xây dựng thương hiệu, hình ảnh

- 24 -


Mạc Thị Lan - MBA – EV9
3.5. Mô hình Delta Project hiện tại của AGRIBANK

Ngân hàng

Giải pháp khách hàng

AGRIBANK

toàn diện

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Là một ngân hàng hàng đầu định hướng đến trở thành một tập đoàn Tài chính –Ngân
hàng hàng đầu ở Việt Nam
- Sứ mệnh : "Agribank - Mang phồn thịnh đến khách hàng"
- Gía trị cốt lõi: Định hướng khách hàng là nền tảng của mọi hoạt động

Cơ cấu ngành

Xác định vị trí cạnh tranh
- Thị phần lớn

- Nhiều đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng

- Có nhiều Ngân hàng thương mại mạnh
- Các ngân hàng nước ngoài
- Các ngân hàng liên doanh

- Mạng lưới chi nhánh rộng khắp trong cả nước

- Vị trí cạnh tranh cao

Các công việc kinh doanh
Nguồn vốn huy động: tăng trưởng ổn đinh, đảm bảo phát triển bền vững

Tăng trưởng tín dụng cao, ổn định.
Chất lượng tín dụng được cải thiện
Dự phòng rủi ro. Tích cực xử lý nợ tồn đọng

Hiệu quả hoạt động

Đổi mới cải tiến
- Triển khai Dự án hiện đại hóa hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng
(IPCAS)
- Cung cấp các sản phẩm công nghệ ngân hàng điện tử: Internet bạning,
Mobile Banking, thương mại điện tử...

- Đã thực hiện liên kết,liên doanh với các Ngân hàng, công ty
trong nước và nước ngoài để tăng cường sức cạnh tranh.
- Tạo giá trị gia tăng lớn cho khách hàng

Xác định khách hàng mục tiêu
Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân
khúc khách hàng
Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng

4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình
Thử nghiệm và phản hổi

- 25 -