Kỹ năng lãnh đạo quản lý

Câu 1. Trình bày các nội dung hoạt động lãnh đạo, quản lý tại cơ sở, trong đó nội
dung nào quan trọng nhất? Bằng lý luận và thực tiễn tại đơn vị, anh (chị) hãy
chứng minh nhận định trên.
QL hay LĐ là sự tác động đến con người một cách cụ thể, hoạt động QLLĐ là
điều khiển hành vi, hoạt động của con người hướng vào một mục tiêu nhất định nào đó
(con người là trung tâm).
Đối tượng chịu sự tác động của nhà quản lý bao gồm cơ sở vật chất và con
người. Trong đó cơ sở vật chất (nhà xưởng, xí nghiệp…) là dễ tác động vì vô tri vô
thức. Còn đối với con người (nhân viên dưới quyền) thì khó hơn nhiều vì mỗi người là
một vũ trụ. Do đó để tác động được vào con người thì nhà quản lý cần nắm được tâm
lý cá nhân và xem xét trên bình diện tập thể/cộng đồng (tâm lý đám đông).
Trong hoạt động QLLĐ thì nhà quản lý còn chịu sự chi phối của tâm lý cá nhân
của nhà quản lý và tâm lý xã hội (ví dụ ban lãnh đạo).
Hoạt động QLLĐ được chia làm 3 cấp: cấp cao (đưa ra những phương hướng,
đường lối chung), cấp trung gian (cụ thể hóa hướng dẫn chung thành hướng dẫn thi
hành phù hợp với thực tế) và cấp thấp (tổ chức thực hiện, ghi nhận và phản hồi thông
tin từ dân).
Mối quan hệ giữa hoạt động LĐ và hoạt động QL: LĐ và QL có mối quan hệ
qua lại chặt chẽ với nhau. Điểm chung của hai hoạt động này là đều đạt đến mục đích
mong muốn thông qua hành động của người khác. Nói cách khác, hoạt động LĐ và
hoạt động QL là hoạt động điều khiển con người. Điểm khác biệt giữa chúng là ở chỗ
LĐ sử dụng uy tín và sự thuyết phục nhiều nhiều hơn, sử dụng quyền lực ít hơn; quản
lý sử dụng quyền lực nhiều hơn. Quản lý thường theo một quy chế rõ ràng. LĐ không
dựa nhiều vào quy chế mà dựa vào sự thuyết phục và cảm hóa. Trong thực tế khó tách
biệt hai hoạt động này trong con người cán bộ. Cán bộ nào cũng đồng thời thực hiện cả
vai trò LĐ lẫn vai trò QL. Vì thế, người ta thường gọi chung là hoạt động LĐ, QL.
Nội dung hoạt động lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở: Theo chu trình Deming thì quản lý
có khâu tạo thành một vòng tròn khép kín (chu trình PDCA: Lập kế hoạch – Thực hiện
– Kiểm tra – hành động)
1. Hoạch định (Planning): ở giai đoạn này thì có 3 việc chính cần làm
a. Dự báo khoa học: Dự báo là phán đoán một cách có căn cứ khoa học xu

hướng phát triển của cơ sở trong thời gian trước mắt và lâu dài nhằm cung cấp luận cứ
cho việc xây dựng chủ trương, chính sách, kế hoạch hành động của cơ sở. Dự báo
những khó khăn, thuận lợi trong thời gian tới và có những biến động gì hay không.
b. Xác định mục tiêu: Mục tiêu là kết quả hành động hoặc trạng thái của cơ sở
trong tương lai. Khác với mục đích, mục tiêu vừa có tính chất định hướng hành động,
vừa xác định rõ các tiêu chí đo lường kết quả của hành động sao cho ở thời điểm cần
hoàn thành mục tiêu chúng ta có thể biết được mục tiêu đã được hoàn thành ở mức độ
1


nào. Từ kết quả việc dự báo khoa học thì tiến hành xây dựng mục tiêu. Nếu dự báo sai,
thiếu khoa học thì sẽ dẫn đến mục tiêu không thực tế, mục tiêu bị sai. Dự báo có vai
trò quan trọng trong cung cấp căn cứ để lập kế hoạch hoạt động của cơ sở. Chất lượng
dự báo tốt, diện dự báo rộng cho phép cán bộ lập kế hoạch của cơ sở đề xuất được các
phương án, mục tiêu sát thực, khả thi hơn và ngược lại. Việc xây dựng mục tiêu cần
vừa sức, vừa tầm và có những mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
c. Lập kế hoạch, chương trình hành động để thực hiện mục tiêu: Từ những mục
tiêu đã có thì xây dựng kế hoạch thực hiện, bao nhiêu mục tiêu cần bấy nhiêu kế
hoạch.
Thực trạng nước ta hiện nay thường xây dựng mục tiêu không xuất phát từ thực
tế, nặng chủ quan duy ý chí, chạy theo thành tích, hình thức. Lập kế hoạch thì không
đầy đủ và tùy tiện.
2. Tổ chức thực hiện (huy động nguồn lực): nguồn lực bao gồm tài lực (kinh phí), vật
lực (công nghệ, nhà xưởng, cơ sở vật chất…), nhân lực (người tài, bộ máy tổ chức) và
thời gian. Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng, hiện nay nước ta vẫn
còn nhiều nơi dùng người nhà nhiều hơn dùng người tài. Những sự vụ cả họ làm quan
không phải là ít. Bộ máy thì cồng kềnh, làm việc thiếu hiệu quả. Chính vì vậy mà cần
thu hút người tài và tổ chức lại bộ máy là rất quan trọng cho sự thành công của cơ sở.
Bên cạnh đó còn có hoạt động quan trọng là xử lý tình huống, để xử lý tình
huống tốt thì cần lường trước tình huống và có những kịch bản dự trù, đối phó. Đây là

lỗi mà lđql ở nước ta còn vướng rất nhiều, ví dụ nếu đang thực hiện kế hoạch mà hết
vốn, thiếu hụt nhân lực thì có những giải pháp nào để xử lý. Ví dụ…….
3. Kiểm tra, đánh giá: Mục đích của kiểm tra đánh giá là để nhận ra những mô hình tốt
để nhân rộng và phát hiện những hạn để để có giải pháp khắc phục. Kiểm tra đánh giá
thì có kiểm tra tiến độ, kiểm tra chu trình, kiểm tra chất lượng, số lượng. Việc thiếu
kiểm tra, giám sát sẽ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng. Ví dụ ...
4. Điều chỉnh: Từ kết quả của kiểm tra đánh giá thì nhân rộng những điển hình, tiên
tiến và khắc phục, phòng ngừa những sai sót. Những biện pháp điều chỉnh này sẽ được
gởi vào hoạch định kế hoạch cho năm sau, và cứ như thế vòng tròn PDCA lại được lập
lại và nâng lên một tầm cao hơn.
Trong nội dung hoạt động lãnh đạo, quản lý tại cơ sở thì mỗi khâu đều có một
chức năng khác nhau, nên về lý luận thì không khâu nào quan trọng hơn khâu
nào. Kế hoạch tốt mà thực hiện kém cũng không được. Nếu quản lý mà không kiểm
tra thì cũng như không quản lý, rất nhiều cơ quan điêu đứng vì buông lỏng quản lý.
Hoặc khâu điều chỉnh cũng rất quan trọng… tạo thành một vòng tròn khép kín.
Thực tế tại mỗi cơ quan sẽ có điểm mạnh, yếu ở những khâu khác nhau  liên
hệ tại cơ quan.
Phương hướng giải quyết
Các vướng mắc hay gặp:
2


•

Xác định mục tiêu cao: Bệnh hình thức, thành tích, duy ý chí. Thiếu mục

•

tiêu trung hạn, dài hạn. Không có kế hoạch lâu dài, kế hoạch chiến lược
Tổ chức thực hiện: Huy đông nguồn lực (không thu hút được nhân tài,

bộ máy cồng kềnh, lôi thôi. Cơ quan có đổi mới bộ máy? Tinh gọn?
dùng người tài?). Biện pháp xử lý tình huống (các tập đoàn kinh tế nhà
nước quen với việc được bao bọc  thiếu năng động sáng tạo)
• Kiểm tra đánh giá: Thiếu khách quan, công bằng, không chính xác, mang
tính cảm tính và cảm tình.
• Điều chỉnh: quyết tâm sửa không cao, không theo đuổi đến cùng khắc
phụ phòng ngừa, để sai phạm kéo dài nhiều năm.
Câu 2. Phân tích những phẩm chất người lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở cần có để
thực hiện hiệu quả hoạt động lãnh đạo, quản lý. Liên hệ với thực tiễn đơn vị anh
(chị) hiện nay. Làm thế nào để rèn luyện các phẩm chất trên.
Khái niệm hoạt động lãnh đạo: Là hoạt động mang tính định hướng, gây ảnh
hưởng, tạo dựng niềm tin, thuyết phục người khác để họ đồng thuận với người lãnh
đạo thực hiện đường lối, chủ trương hướng tới mục tiêu nào đó. Lãnh đạo tạo hiệu ứng
điều khiển, dẫn dắt người khác dựa trên cơ chế nhận thức, niềm tin, tiêu chuẩn đạo
đức, tư tưởng…mà không mang tính cưỡng bức đối với người khác. Ví dụ: Đảng lãnh
đạo quần chúng không phải bằng sức mạnh của bộ máy bạo lực mà bằng sự đúng đắn
trong các đường lối, chủ trương thông qua hoạt động tuyên truyền, giáo dục và sự
gương mẫu của Đảng.
Khái niệm hoạt động quản lý: Quản lý mang tính kỹ thuật, quy trình, được quy
định rõ trong khuôn khổ các thể chế xác định. Ví dụ: Quản lý hành chính trong các cơ
quan của Nhà nước; quản trị trong các doanh nghiệp. Kỹ thuật quản lý có thể được
nghiên cứu và đào tạo. Nhà quản lý sử dụng quyền lực để điều hành người khác.
Mối quan hệ giữa hoạt động LĐ và hoạt động QL: LĐ và QL có mối quan hệ
qua lại chặt chẽ với nhau. Điểm chung của hai hoạt động này là đều đạt đến mục đích
mong muốn thông qua hành động của người khác. Nói cách khác, hoạt động LĐ và
hoạt động QL là hoạt động điều khiển con người. Điểm khác biệt giữa chúng là ở chỗ
LĐ sử dụng uy tín và sự thuyết phục nhiều nhiều hơn, sử dụng quyền lực ít hơn; quản
lý sử dụng quyền lực nhiều hơn. Quản lý thường theo một quy chế rõ ràng. LĐ không
dựa nhiều vào quy chế mà dựa vào sự thuyết phục và cảm hóa. Trong thực tế khó tách

biệt hai hoạt động này trong con người cán bộ. Cán bộ nào cũng đồng thời thực hiện cả
vai trò LĐ lẫn vai trò QL. Vì thế, người ta thường gọi chung là hoạt động LĐ, QL.
Vai trò của hoạt động lãnh đạo quản lý ở cơ sở:
• Tạo nên sức mạnh tập thể trên cơ sở thống nhất ý chí và hành động; cấp
cơ sở còn là nơi hỗ trợ trực tiếp cho dân cư, khi họ gặp khó khăn, cũng
như tạo điều kiện cho mọi người tham gia vào hệ thống chính trị chung
của quốc gia.
3


•

Tạo ra môi trường vừa cho phép mỗi người dân được tự do sáng tạo, vừa

định hướng được mọi người theo mục tiêu chung;(là đầu mối triển khai
chính sách chung một cách hiệu quả trên địa bàn cơ sở và phản ảnh
nguyên vọng nhu cầu của cơ sở kiịp thời, hiệu quả)
• Tạo nên sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận của đơn vị thành một
hệ thống nhất; (là nơi trực tiếp hòa giải, phân xử nhằm tạo bầu không khí
đoàn kết, tương trợ)
• Góp phần tạo dựng sức mạnh bền vũng của hệ thống chính trị; giảm nhẹ
vai trò quản lý giám sát của cấp trên.
Các nội dung cơ bản của hoạt động lãnh đạo quản lý ở cơ sở: (Xây dựng mục
tiêu, phương hướng, kế hoạch hoạt động).
Xây dựng mục tiêu, phương hướng, kế hoạch hoạt động của cấp cơ sở (PDCA)
Dự báo những biến động bên trong, bên ngoài cấp cơ sở theo chiều hướng có
lợi và không có lợi, về sự thay đổi của môi trường tự nhiên, kinh tế, chính trị, xã hội có
ảnh hưởng đến cơ sở như thế nào; nguồn lực, khó khăn, thuận lợi khi thực hiện; bên
canh, cần sử dụng tất cả các thông tin có được.
Xác định đúng mục tiêu, xem mục tiêu có phù hợp với điều kiện thực tế, khả thi

không, có thỏa mãn được nhu cầu của người dân hoặc của đối tượng trong mục tiêu.
Lập kế hoạch, chương trình hành động để thực hiện mục tiêu: xây dựng các
chương trình hành động để thực hiện mục tiêu; lập kế hoạch hành động cho từng mục
tiêu, bộ phận, cá nhân và theo thời gian.
Phẩm chất:
Dự báo: Nhìn xa trông rộng. Nhìn xa để dự báo những biến động, khó khăn,
thuận lợi. Trông rộng để xem xét đầy đủ các mặt, không để tình trạng được mặt này
mất mặt kia. Có nhìn xa trông rộng mới đưa ra đúng mục tiêu ngắn, trung, dài hạn. Ví
dụ từng đưa mục tiêu năm 2025 VN thành nước CNHHĐH nhưng không hiện thực
(muốn CNH thì 70% lao động phải qua đào tạo)  lùi đến 2045. Là người có tầm nhìn
thời đại, có trình độ và khả năng phù hợp với bản chất của xã hội công nghiệp – xã hội
hiện đại. Có tầm nhìn xa, tầm nhìn đúng mới hoạch định đúng mục tiêu phát triển, từ
đó xây dựng kế hoạch phù hợp với năng lực, điều kiện hiện có của cơ sở mình.
Xác định mục tiêu: Xác định mục tiêu vừa tầm, vừa sức. Phải có đầu óc thực tế,
không duy ý chí, không mắc bệnh thành tích, hào nhoáng bên ngoài, xa hoa lãng phí.
Có tư duy khoa học, phương pháp tư duy duy vật biện chứng, phù hợp tính chất công
nghiệp, lối sống hiện đại, biểu hiện trong năng lực tư duy sắc bén nhanh nhạy, uyển
chuyển, sáng tạo. Phẩm chất này giúp nhà lãnh đạo hoạch định con đường ngắn nhất,
có lợi nhất, phù hợp nhất để đạt được mục tiêu, theo kế hoạch.
Lập kế hoạch: Cần tầm nhìn vừa rộng, vừa xa và có kỹ năng lập kế hoạch. Làm
việc khoa học, làm gì cũng có dự đoán, dự báo, lường trước những tình huống có thể
xảy ra và có biện pháp dự phòng (Ví dụ nhiều dự án thực hiện mà chưa qua đánh giá
4


tác động môi trường). Khả năng tiên đoán, dự báo các khả năng có thể xảy ra trong
hiện thực và tương lai, đồng thời dự phòng các khả năng giải quyết, thực hiện chúng
trong những điều kiện ngặt nghèo nhất. Phẩm chất này rất cần thiết vì nhờ đó giúp nhà
lãnh đạo ứng phó với tình huống bất ngờ, tránh lúng túng buông bỏ.
Tổ chức thực hiện phương hướng, mục tiêu kế hoạch của cấp cơ sở:

Huy động, bố trí, sử dụng nguồn lực tài chính, vật tư và thiết bị.
Thiết lập và củng cố, đổi mới bộ máy tổ chức quản lý.
Hoạt động đối ngoại: quan hệ công tác với cấp trên, quan hệ với đối tác.
Điều hành và điều chỉnh hoạt động của cấp cơ sở: điều hành công việc hàng
ngày theo lịch làm việc, có thời gian và tiến độ thực hiện; điều chỉnh kế hoạch, chương
trình hành động khi cần thiết, hướng tới mục tiêu cơ bản, lâu dài của của tổ chức.
Phẩm chất:
Là người giải quyết vấn đề: Nhận biết những vấn đề nảy sinh trong tổ chức,
trong cơ sở. Sẵn sàng đối mặt với tư cách là người lãnh đạo, áp dụng nhiều cách tiếp
cận khác nhau để giải quyết. Sử dung người đúng năng lực chuyên môn nghiệp vụ, áp
dụng công nghệ tiên tiến (ví dụ công nghệ nhà máy nhiệt điện thế giới đã bỏ lâu mà
VN còn dùng)
Biết dùng người tài, đủ uy tín để thu hút mọi người và quy tụ họ xung quanh
mình, tổ chức, huy động, phát huy sức mạnh tổng hợp của tập thể để thực hiện tối ưu
mục tiêu chung.
Xử lý tình huống: năng động, sáng tạo, nhạy bén để xử lý. Quyết đoán, quyết
tâm làm nếu có cơ sở cho là đúng, không buông bỏ khi khó khăn và dám chịu trách
nhiệm với các quyết định của mình.
Kiểm tra, đánh giá, khuyến khích, động viên:
Xây dựng và điều hành chế độ kiểm tra và chấn chỉnh hoạt động của đơn vị
nhằm đảm bảo mọi việc, mọi người thực hiện đúng kế hoạch đã đề ra. Để kiểm tra có
kết quả cần xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, đo lường các tiêu chuẩn theo kế hoạch
đã vạch ra, điều chỉnh sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn và kế hoạch.
Xây dựng và điều hành chế độ đánh giá về công việc, con người. Đánh giá công
việc dựa trên các tiêu chuẩn định sẵn cho từng công việc như số lượng, chất lượng,
tiến độ, chi phí… đánh giá con người theo tiêu chí hoàn thành hoặc không hoàn thành
nhiệm vụ, thái độ đối với công việc…
Xây dựng truyền thống văn hóa cấp cơ sở: Môi trường làm việc, thái độ của
lãnh đạo ảnh hưởng đến môi trường làm việc của nhân viên.
Phẩm chất:

Mục tiêu là cần đánh giá đúng, chính xác  công bằng, công tâm, khách quan,
trung thực, không để oan sai, xấu tốt lẫn lộn (tất cả đều phải dựa trên tiêu chí, cơ sở
khoa học).
5


Có kỹ năng kiểm tra/đánh giá, sử dụng nhiều hình thức khác nhau (đánh giá
trong, ngoài  liên hệ cơ quan có không?)
Trung thực không cảm tính, cảm tình
Khéo léo: là phẩm chất truyền đạt nội dung, mong muốn đến cấp dưới, cấp trên,
mà không tổn thương người khác nhưng vẫn diễn đạt đầy đủ nội dung cần truyền đạt.
Là người tinh tế, sống có tình nghĩa, trước sau: đó là phẩm chất cẩn thận, cân
nhắc thiệt hơn khi khen ngợi, hay phê phán người khác sao cho dung hoà mọi mối
quan hệ phát sinh. Quan tâm sâu sắc đến đời sống tinh thần, vật chất, tâm tư, tình cảm,
thái độ của đối tượng quản lý.
Điều chỉnh:
Phẩm chất: Quyết tâm sửa sai, nhân rộng mô hình tốt
Liên hệ thực tiễn…………….
Rèn luyện: Xử lý tình huống  năng động sáng tạo  bỏ bao cấp, dựa dẫm. Các
cơ quan cạnh tranh nhau lành mạnh  thoái vốn nhà nước
Câu 3. Trình bày các kiểu phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ, tự do. Các
phong cách trên nếu được vận dụng tại đơn vị anh (chị) hiện nay có phù hợp
không? Tại sao?
Khái niệm phong cách QLLĐ: Là phương thức nhà quản lý thường dùng để tác
động đến người xung quanh. Vì đây là phương thức thường dùng nên nó trở thành đặc
điểm tương đối bền vững, khó biến mất trong nhân cách nhà quản lý đó. Nó tạo thành
nét tiêu biểu đặc thù cho mỗi nhà quản lý (Ví dụ phong cách quan liêu, mặc dù nỗ lực
chống rất lâu rồi nhưng chưa được vì nó mang tính đặc thù). Được bộc lộ ra ngoài qua
tác phong, hành vi và phương pháp quản lý của nhà quản lý đó (phong cách khác tác
phong, tác phong dễ thay đổi hơn. Phong cách khác phương pháp, phương pháp dễ

thay đổi hơn).
Theo Kurt Lewin có 3 phong cách lãnh cụ thể:
Phong cách tập trung (độc đoán):
Đặc điểm: Người lãnh đạo thiếu sự tin tưởng vào những người xung quanh. Vì
thiếu tin tưởng nên nhà lãnh đạo không chia sẽ quyền lực; không lắng nghe, tham khảo
ý kiến; ra quyết định một mình; thông tin một chiều, mệnh lệnh từ trên xuống; kiểm tra
giám sát chặt chẽ, không lơi lỏng, nắm rõ tình hình cơ quan đơn vị; quyết định quản lý
chỉ tồn tại dưới một dạng là mệnh lệnh trực tiếp (directing).
Về ưu điểm: Vì thiếu tin tưởng mọi người  nắm rõ mọi hoạt động cơ quan 
nắm tình huống, xử lý kịp thời. Quyết định mệnh lệnh trực tiếp  giải quyết nhanh
công việc, không tốn thời gian hội họp, phù hợp với tình huống khẩn cấp như tiên tai,
thảm họa...(hoặc trong lực lượng vũ trang, quân đội).
Về hạn chế: Vì không chia sẽ quyền lực  công việc cơ quan sẽ trì trệ nếu lãnh
đạo vắng mặt. Vì không lắng nghe  Thiếu dân chủ, không tranh thủ được trí tuệ kinh
6


nghiệm của cấp dưới dễ tạo nên trạng thái bất bình, căng thẳng. Ra quyết định một
mình  Thiếu khách quan, dễ chủ quan duy ý chí. Thông tin một chiều  gây bất mãn
cho cấp dưới, không tạo năng động, sáng tạo.
Phong cách dân chủ (discussing): Ngược cách 1
Đặc điểm: Người lãnh đạo không quyết theo ý kiến chủ quan của mình mà luôn
mở rộng dân chủ, tranh thủ, động viên mọi người tham gia vào các quyết định quản lý
và giải quyết các nhiệm vụ của đơn vị. bản thân người lãnh đạo cũng biết phân quyền
phù hợp, không ôm đồm. Công việc được phân công, giải quyết, đánh giá đều có sự
tham gia của tập thể. Dòng thông tin trong tổ chức tồn tại cả hai chiều từ trên xuống và
từ dưới lên.
Kiểm tra giám sát linh hoạt, quyết định quản lý được đưa ra dưới nhiều màu áo
khác nhau (khuyên, đề nghị, mệnh lệnh…). Thực tế thì áp dụng phương pháp này
không dễ, chín người mười ý  không thể đi đến kết luận nếu người điều hành không

có kỹ năng. Phương pháp này phù hợp XHCN, cấp cơ sở, gần dân
Về ưu điểm: Phát huy được trí tuệ, khả năng sáng tạo của cấp dưới, động viên
được tính tích cực của mọi người khi tiến hành vì cấp dưới luôn nhận thấy rằng trong
quyết định hay công việc đó có sự tham gia ý kiến của mình.
Về hạn chế: Mất nhiều thời gian, đòi hỏi người lãnh đạo phải cực kỳ thông
minh, nhanh nhạy đặc biệt phải có tài tổ chức quản lý sử dụng sắp xếp cán bộ hợp lý
phù hợp với năng lực.
Phong cách tự do (Delegating):
Đặc điểm: lãnh đạo tin hoàn toàn, tuyệt đối vào cấp dưới. Giao quyền chủ động
rất lớn cho cấp dưới trong một công việc cụ thể (giao toàn quyền, thay mặt điều hành).
Quản lý theo kiểu ủy quyền, ủy nhiệm, ủy thác, giao khoán công việc. Nhà quản lý chỉ
tập trung vào công tác kiểm tra, giám sát. Nhà quản lý không còn bận rộn với các việc
nhỏ  có thời gian đầu tư cho chiến lược.
Về ưu điểm: Phát huy tối đa khả năng của cấp dưới. Phù hợp với các tập đoàn
lớn với các công ty con.
Về hạn chế: Nếu nhà quản lý không thực hiện tốt kiểm tra giám sát  buông
lỏng quản lý. Nếu giao không đúng người  thiệt hại nặng như Vinashine, Vinaline. Dễ
dẫn đến tình trạng người lãnh đạo thiếu trách nhiệm, nếu buông lỏng quản lý dễ dẫn
đến tình trạng hỗn loạn, vô chính phủ, mạnh ai lấy làm, dẫn đến chồng chéo trong
công việc. Kiểu này là con dao hai lưỡi, nó phù hợp hơn ở những nước có trình độ
phát triển cao.
Tóm lại: Không có kiểu quản lý chung cho mọi đối tượng; ……….tập thể;
……….tình huống;……..lĩnh vực hoạt động; …..cho mọi nhà quản lý. Không có
phong cách nào tốt hơn phong cách nào mà nó có các cấp độ khác nhau. Nếu người
lãnh đạo vận dụng tốt, hiệu quả đạt đến đỉnh cao thì các phong cách trên đều tốt giống
nhau và ngược lại.
7


Liên hệ tại đơn vị:

Việc vận dụng cần cụ thể và vận dụng các phương pháp đó có khó khăn gì
không (Ví dụ phong cách tự do trong NCKH: Làm gì dọc đường cũng được nhưng
đúng ngày đúng giờ phải có sản phẩm  áp dung khoán, nhược điểm…)
Câu 4. Căn cứ trên các biểu hiện đặc trưng phong cách lãnh đạo của người lãnh
đạo quản lý ở cơ sở, đánh giá ưu điểm - hạn chế của lãnh đạo đơn vị anh (chị)
hiện nay? Chỉ ra phương hướng rèn luyện để khắc phục những hạn chế đó.
Khái niệm phong cách LĐQL: Là phương thức nhà quản lý thường dùng để tác
động đến người xung quanh. Vì đây là phương thức thường dùng nên nó trở thành đặc
điểm tương đối bền vững, khó biến mất trong nhân cách nhà quản lý đó. Nó tạo thành
nét tiêu biểu đặc thù cho mỗi nhà quản lý (Ví dụ phong cách quan liêu, mặc dù nỗ lực
chống rất lâu rồi nhưng chưa được vì nó mang tính đặc thù). Được bộc lộ ra ngoài qua
tác phong, hành vi và phương pháp quản lý của nhà quản lý đó (phong cách khác tác
phong, tác phong dễ thay đổi hơn. Phong cách khác phương pháp, phương pháp dễ
thay đổi hơn).
Hiện nay ở nước ta tại các cơ quan đơn vị xảy ra trường hợp người lãnh đạo
quản lý ở cơ sở nhiều nơi làm việc còn thiếu khoa học, hiệu quả công việc không cao,
mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới còn nhiều bất đồng. Trong khi đó hiện nay các
nước trên thế giới người lãnh đạo quản lý lại làm việc cực kỳ khoa học, hiệu quả công
tác rất cáo. Do đó trước tình hình như vậy việc đổi mới phong cách làm việc của lãnh
đạo là cần thiết.
Những biểu hiện đặc trưng của phong cách lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo, quản
lý cơ sở, đánh giá ưu điểm, hạn chế của lãnh đạo đơn vị:
Tác phong làm việc dân chủ: tác phong này có ưu điểm là nó khơi dậy được
mọi sự tham gia nhiệt tình và những đóng góp sáng tạo của quần chúng trong việc tạo
ra các quyết định, chỉ thị, trong việc tổ chức thực hiện những đường lối, chủ trương,
chính sách, pháp luật của Đảng và Nhà nước ở cơ sở có hiệu quả. Về hạn chế: Đôi khi
dân chủ dẫn đến việc không tập trung. Viện trưởng luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của
các cấp dưới trước khi tổng kết lại quyết định của mình. Tuy nhiên các ý kiến đóng
góp luôn phải dựa trên bằng chứng, số liệu. Khi đã tập hợp đầy đủ ý kiến thì Viện
trưởng sẽ quyết định dựa trên số đông. Đối với các quyết định mang tính chuyên môn

của một khoa/phòng thì Viện trưởng sẽ quyết định dựa trên đề xuất của lãnh đạo khoa
phòng căn cứ vào bằng chứng/số liệu mà đơn vị đó cung cấp. Tuy nhiên hạn chế là mất
nhiều thời gian, một số giải pháp cần thực hiện sớm nhưng họp nhiều lần và nhiều ý
kiến khác nhau nên dẫn đến không quyết được. (chế độ XHCN lấy lợi ích của dân là
đầu  phải lấy tác phong dân chủ là đầu. LĐQL cấp cơ sở gần dân nhất  phải dân
chủ nhất. Xem cơ quan đã có quy chế dân chủ chưa?)

8


Tác phong làm việc khoa học: Thể hiện đặc điểm nghiệp vụ tổ chức của p/c LĐ
cấp cơ sở. Người lãnh đạo hiện nay cần thiết phải có trình độ chuyên môn, trí tuệ, là
cấp tổ chức thực hiện nên đòi hỏi người LĐQL phải có năng lực tổ chức, kỹ năng giao
tiếp, am hiểu con người và sử dụng con người đúng việc, đúng chỗ. Ở đơn vị của tôi
công tác đồng chí Lãnh đạo có tác phong làm việc khoa học biểu hiện: (1) Các kế
hoạch luôn phải rõ ràng mục tiêu từ đầu năm, có thời gian, có người chịu trách nhiệm
và luôn báo cáo tiến độ; (2) Việc ra quyết định đều dựa trên bằng chứng khoa học, rất
hiếm khi dựa trên nhận định chủ quan; (3) Nhân sự luôn được bố trí đúng với năng
lực, sở trường (lãnh đạo luôn đọc lý lịch nhân viên trước khi giao nhiệm vụ công tác).
(Cơ quan làm việc có khoa học không? Có dự trù, dự báo, đúng giờ, chống tác phong
tùy tiên không?)
Tác phong là việc hiệu quả, thiết thực: Đây là tiêu chí đánh giá tài – đức của
cán bộ Lãnh đạo, đánh giá sự phù hợp hay không của phong cách lãnh đạo. Cấp cơ sở
là nơi hiện thực hóa, đưa đường lối chủ trương, chính sách, pháp luật của Đảng và Nhà
nước vào cuộc sống, vì vậy đòi hỏi tác phong làm việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý
cấp cơ sở phải đảm bảo tính hiệu quả và thiết thực khi đưa ra các quyết định quản lý
và tổ chức thực hiện. Trong phong cách làm việc này ở cơ quan tôi đồng chí Lãnh đạo
biểu hiện ở chỗ luôn yêu cầu phải lập kế hoạch dựa trên tình hình thực tế, đảm bảo
hiệu quả nhưng ở mức tiết kiệm nhất. Các hoạt động đều được giải quyết nhanh, gọn,
các chỉ tiêu/kế hoạch năm đều thực hiện tốt. Rất hiếm tình trạng chạy đua thành tích.

(phải xem có lợi ích mới làm, không chạy theo thành tích, hào nhoáng  chống lãng
phí, thành tích…có công trình nào tại đơn vị làm rồi bỏ không, lãng phí nguồn lực
không?)
Tác phong đi sâu đi sát quần chúng: Là đặc trưng riêng biệt của phong cách
lãnh đạo cơ sở. Có đi sâu đi sát quần chúng mới có được tác phong khoa học, dân chủ,
hiệu quả và thiết thực. Lãnh đạo đơn vị tôi luôn chú ý quan tâm đến các công chức tại
cơ quan và những người đã về hưu. Sẵn sàng giúp đỡ và kêu gọi giúp đỡ nếu như có
nhân viên nào đó gặp khó khăn trong cuộc sống. Chính vì điều này giúp cho đồng chí
gần gũi với cán bộ công chức, nắm bắt được tâm tư, tình cảm của công chức kịp thời
tuy nhiên hạn chế trong phong cách này của lãnh đạo thể hiện ở việc có lời ra tiếng
vào thân người này hơn người khác. (chống bệnh quan liêu, ngồi bàn giấy, lười đi
thực tế, không nắm tình hình thực tế, không sát thực tế)
Tác phong tôn trọng tôn trọng và lắng nghe ý kiến quần chúng: là phong cách
không chỉ là đặc trưng cơ bản của phong cách lãnh đạo cấp cơ sở mà còn là nguyên tắc
làm việc, nguyên tắc ứng xử của người lãnh đạo. Đồng chí Lãnh đạo đơn vị tôi khi ra
quyết định quan trọng liên quan đến quyền và lợi ích của cán bộ công chức trong cơ
quan lãnh đạo đều đưa các vẫn đề này ra lấy kiến cán bộ công chức trong cơ quan. Ví
dụ khi ban hành quy chế chi tiêu nội bộ, nơi nghỉ mát cho nhân viên…(có hotline?
Website, thùng thư, chỉ số hài lòng  hiệu quả không? Thủ trưởng có tiếp dân không
9


hay cử người khác thay?  không giải quyết được vấn đề, không cho người dân có cơ
hội ý kiến, chụp mũ, quy chụp dân…)
Tác phong khiêm tốn học hỏi và thực sự cầu thị: Giúp cho cán bộ lãnh đạo,
quản lý cấp cơ sở tiến bộ, có thêm kinh nghiệm, tri thức, kỹ năng để hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao. Tác phong nàu giúp dễ gần được quần chúng, chiếm được sự cảm
tình, tôn trọng của quần chúng. Đồng chí Lãnh đạo đơn vị tôi luôn học hỏi nhiều lĩnh
vực từ khi lên nắm quyền, nhất là lĩnh vực tài chính và quản trị để quản lý tốt cơ quan.
Bên cạnh đó luôn cập nhật những kiến thức mới thông qua các bài báo khoa học được

xuất bản trên các tạp chí uy tín.
Tác phong làm việc năng động và sáng tạo: Nhạy bén trong việc phát hiện cái
mới, ủng hộ những cái mới tích cực nhân nó lên thành diện rộng, thành phong trào để
đời sống vật chất, tinh thần của nhân dân ở cơ sở ngày càng được cải thiện, đổi mới,
văn minh hơn. Tác phong làm việc này của đơn vị tôi thể hiện ở chỗ đồng chí đã áp
dụng công nghệ thông tin vào trong quản lý, giúp thông tin luân chuyển nhanh, tiết
kiệm về in ấn…
Tác phong làm việc gương mẫu và tiên phong: Là yếu tố đảm bảo vai trò lãnh
đạo của Đảng đối với xã hội, tạo được sự tín nhiệm, niềm tin của nhân dân. Để tạo ra
bước chuyển mới trong đời sống chính trị, kinh tế, văn hóa…rất cần đến tác phong
gương mẫu, tiên phong của những người cán bộ lãnh đạo, quản lý để qua đó người dân
mến phục, noi theo và tin tưởng. Ở đơn vị lãnh đạo thể hiện phong cách này biểu hiện
ở chỗ trong các phong trào do cơ quan phát động đồng chí luôn là người chấp hành
nghiêm chỉnh đầu tiên, ví dụ khi cơ quan phát động ủng hộ đồng bào lũ lụt một ngày
lương đồng chí là người thực hiện đầu tiên, đi làm đúng giờ…
(Xây 8 nét  chống 8 nét)
Về phương hướng khắc phục hạn chế: Trong các hạn chế về tác phong làm việc
của cơ quan tôi. Nhận thấy hạn chế lớn nhất của đó là quá đề cao sự dân chủ dẫn đến
thiếu sự quyết đoán trong công việc. Bên cạnh đó còn làm việc chưa hiệu quả dẫn đến
việc nói nhiều nhưng không làm, nói xong để đó dẫn đến việc cán bộ cấp dưới không
tin tưởng, làm theo. Do đó để khắc phục những hạn chế này trong thời gian tới đòi hỏi
phải cứng rắn hơn nữa trong công tác chỉ đạo điều hành, quyết đoán trong việc ra
quyết định, và thực hiện ngay công việc khi đã đưa ra.
Câu 5. Nêu các hình thức tuyên truyền, thuyết phục. Để đạt được mục tiêu tuyên
truyền, thuyết phục, người lãnh đạo quản lý cần lưu ý chuẩn bị những yếu tố
nào? Liên hệ thực tiễn các vấn đề trên tại đơn vị anh (chị) hiện nay.
Khái niệm tuyên truyền, thuyết phục (TT-TP): là truyền bá giáo dục giải thích
nhằm chuyển biến và nâng cao về nhận thức; bồi dưỡng tư tưởng, tình cảm, xây dựng
thành niềm tin; thúc đẩy mọi người hành động một cách tự giác, nhằm thực hiện thắng
lợi những mục tiêu, nhiệm vụ đề ra.

10


Các hình thức TT-TP bao gồm:
TT-TP cá nhân: gặp gỡ trực tiếp; thăm tại nhà; vận động hành lang.
TT-TP nhóm: thảo luận nhóm nhỏ; diễn thuyết trước công chúng.
Để thực hiện một buổi TT-TP thành công tốt đẹp trước đám đông ta cần có 2
công đoạn:
Mục tiêu hướng tới của tuyên truyền thuyết phục là nhằm thay đổi 3 mặt bao
gồm nhận thức, thái độ và hành động của đối tượng để thực hiện mục tiêu chung của
đơn vị
• Nhận thức: làm dân hiểu về chủ trương, chính sách (hiểu chứ không phải
biết)
• Thái độ: làm cho dân có thiện cảm với chủ trương, chính sách (từ hiểu 
thiện cảm là một khoảng cách  làm rõ cho dân thấy lợi ích của chủ
trương, chính sách).
• Hành động: làm cho dân có hành động làm theo, không làm ngược, làm
trái.
Quy trình chuẩn bị (có vai trò quyết định).
a/ Nghiên cứu đối tượng.
Sự cần thiết nghiên cứu đối tượng. Tùy vào đối tượng nghe CBLĐQL lực chọn
phương pháp, tư liệu thuyết minh, ngôn ngữ phù hợp.
Nội dung cần nghiên cứu:
• Đặc điểm XH. Thành phần, giai cấp, nghề nghiệp, học vấn, giới tính,
tuổi tác...
• Đặc điểm tư tưởng, tâm lý XH. Hệ thống quan điểm, chính kiến, động
cơ, khuôn mẫu tư duy, trạng thái tâm trạng thể chất của đối tượng…
• Nhu cầu về thông tin, thái độ của đối tượng về nội dung thông tin  CB
LĐQL chọn cách thức thỏa mãn nhu cầu đó.
Từ các nghiên cứu trên LĐQL xác định: mục đích, nội dung, phương thức, địa

điểm, không gian, thời gian thích hợp cho buổi diễn thuyết.
b/ Chọn chủ đề cho bài diễn thuyết. Chủ đề phải thỏa mãn 4 yếu tố sau:
Mang đến cho đối tượng thông tin mới, hấp dẫn.
Mang tính thiết thực, đáp ứng nhu cầu thông tin, phản ánh được tâm tư nguyện
vọng của cộng đồng, người dân.
Mang tính thời sự, tính cấp thiết đang tác động lớn đến dư luận XH, những vấn
đề mà công chúng đang quan tâm.
Mang tính giáo dục tư tưởng. Phải góp phần giáo dục tư tưởng cho người nghe,
góp phần giúp người nghe hiểu đúng đường lối, chính sách, pháp luật và quyết tâm
thực hiện. Giúp người nghe hiểu đúng vấn đề theo điều kiện bối cảnh hiện tại.
c/ Xây dựng đề cương bài diễn thuyết. Đề cương cần thỏa mãn các yêu cầu sau:

11


Thể hiện được mục tiêu cần tuyên truyền thuyết phục thông qua: luận cứ, luận
điểm, luận chứng.
Bao hàm đầy đủ nội dung tuyên truyền một cách logic, hệ thống (truyền tải
thông tin người nghe cần chứ không phải thông tin mình có).
Đề cương thường gồm 3 phần:
Phần mở đầu. Nên chọn phương thức lung khời nhưng phải ngắn gọn súc tích
nhưng rất quan trọng, cần thể hiện:
• Tạo không khí thân thiện, tích cực.
• Tạo sự chú ý, gây nhạc nhiên  thu hút đối tượng = những sự kiện, hiện
tượng, số liệu có tính biểu tượng, thời sự có liên quan trực tiếp đến nội
dung diễn thuyết.
• Quy định phương thức trao đổi, tranh luận hay phản biện.
• 3 điều cần tránh trong mở đề: Tránh lang mang dài dòng, Tránh không
liên quan đến vấn đề. Không bắt đầu từ việc xin lỗi, cáo lỗi…
Phần thân bài.

• Bố cục chặt chẽ, có quy tắc nhất định: Theo thời gian: hiện tại  quá khứ
hoặc ngược lại; Không gian: gần  xa hoặc ngược lại; Quan hệ nhân quả:
nguyên nhân  hậu quả; So sánh, đối chiếu: chọn mốc so sánh hợp lý;
Quy nạp: từ riêng lẻ khái quát  chung nhất; Diễn dịch, phân tích: chung
 riêng lẻ; Trinh tự POP: Từ vấn đề cần giải quyết  đề xuất các giải
pháp  phân tích lựa chọn 1 giải pháp phù hợp nhất.
• Tính xác định, nhất quán và có luận chứng khoa học, thực tiễn cụ thể.
•

Phương tiện, tư liệu thực tiễn hỗ trợ, minh họa sinh động, thuyết phục
Tính tâm lý, sư phạm. Khiêm tốn, hòa đồng nhân cách, diễn đạt rõ nghĩa,

không thao thao bất tuyệt, không ồn ào, lúc nhấn mạnh, lúc chậm rãi, lúc
lắng đọng để cho người ta nghe, người ta thấm nội dung mình truyền đạt.
Đồng thời tạo và làm chủ, chú ý quá trình tương tác bằng ánh mắt, nụ
cười, nét mặt giữa ta và người nghe; giữa người nghe với nhau. Có tính
giáo dục cao
Phần kết luận. Phải chốt được, tạo ấn tượng cho nội dung chính và đưa ra
những nhận xét, kết luận chung. Đặt cho người nghe những nhiệm vụ nhất định và kêu
gọi hành động
• Trình bày buổi diễn thuyết: Quá trình diễn thuyết là quá trình tương tác
hai chiều giữa người nói và người nghe thông qua 2 kênh: Kênh ngôn
ngư và kênh phi ngôn ngữ (fim ảnh, âm thanh, cử chỉ, động tác, cảm
súc…)
a/ Một số kỹ năng thu hút sự chú ý và gây ấn tượng. Nội dung thông tin mới;
thời sự; thiết thực, trình bày logic, ngôn ngữ chính xác, phổ thông, có tính biểu cảm.
Dùng cac thủ thuật sau
12

Tăng hàm lượng thông tin = cách xử lý tốt lượng dư thửa của ngôn ngữ diễn
đạt.
Tăng hấp dẫn = sử dụng yếu tố bất ngờ, kịch tính, cách trình bày độc đáo.
Sử dụng biện pháp ngôn ngữ: từ láy; ẩn dụ, văn thơ, câu đối, âm tiết hòa thanh
nhịp điệu….
Trình bày xen kẽ giữa cái thực tế với trừu tượng (sự kiện xen kẽ khái niệm,
phạm trù…)
Khai thác tối đa mối quan hệ số lượng giữa các số liệu  nêu bật vấn đề. Phát
biểu ngẫu hứng, thoát ly đề cương
b/. Thủ thuật tạo sự chú ý. Dựa trên quy luật tâm sinh lý; quan sát thái độ, hành
vi người nghe.
Cử chỉ, vận động kết hợp với sự di chuyển (ko nên đứng yên 1 chỗ)
Thủ thuật âm thanh. Lúc to, lúc nhỏ phù hợp với tâm trạng người nghe.
Phương tiện trực quan
Thay đổi phương thức giao tiếp từ độc thoại  đối thoại.
Khôi hài. Ca hát, chơi chữ, nói lái, ngữ cảnh  giảm căng thẳng, mệt mỏi tạo lại
sự chú ý.
Kỹ năng trả lời khi thực hiện đối thoại. Rõ, trúng, đúng yêu cầu câu hỏi; có lập
luận cơ sở khoa học, có căn cứ xác đáng; nhã nhặn, khiêm tốn, phù hợp quan hệ giáo
tiếp; gợi ý để người hỏi tự trả lời; có thể trả lời ngay hay hẹn cuối buổi, buổi khác nếu
còn tiếp tục diễn thuyết; Hạn chế phạm vi vấn đề  tránh lang mang; phù hợp thẩm
quyền nếu liên quan lợi ích quốc gia hay pháp lý.
Liên hệ thực tiễn: Lấy ví dụ cụ thể về tuyên truyền sức khỏe. Mở bài: số liệu, trầm
trọng bệnh… thu hút chú ý…. Hoặc lấy ví dụ chung chung: Trong cơ quan TTTP có
tuân theo 4 bước này không? Điểm nào vướng hoặc không logic?

13