Bài tập hành vi tổ chức về tạo động lực cho người lao động

BÀI TẬP HÀNH VI TỔ CHỨC VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
LỜI MỞ ĐẦU
Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong con
người của họ, nhưng không phải ai cũng biết cách để phát huy tối đa nội lực của
bản thân mình. Với mục đích đưa ra các nguyên lý để giúp người lãnh đạo và
người quản lý có thể hiểu những triết lý quản lý, đặc biệt là hiểu tâm lý và mong
muỗn của người lao động trong tổ chức mình. Từ những năm 50 của thế kỷ 20, các
nhà nghiên cứu đã đưa ra các thuyết về tạo động lực cho người lao động, nhưng
đến tận bây giờ vấn đề ấy vẫn chưa được quan tâm đúng mức, bởi mọi người vẫn
chưa nhìn nhận thấy tầm quan trọng của nó đối với sự tồn tại của một tổ chức.
I- Lý thuyết tạo động lực
Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo
tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng
một công cụ nào đó (bằng vật chất và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết
khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty. Điều
này không đơn giản, đặc biệt đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn
nhân lực đồ sộ, bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt.
Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm
lý học hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp
lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích
lệ nhân viên một cách hợp lý nhất.
1. Thuyết nhu cầu của A. Maslow
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có
những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa
mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu
cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn

-1-

có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người
thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận
dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết
nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều ứng cử viên có ý định
thay thế. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành
các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới “đỉnh” , phản ánh mức độ "cơ bản" của nó
đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là
một thực thể xã hội .
Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ dã man
của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần. Cấp độ thấp
nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn,
mặc, ở, ... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu
an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là
nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức
hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương
gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của
con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh
và mong muốn bản thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công
lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong
muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là xã hội trọng của trọng
công. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người
tôn trọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự thể hiện.
Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản
thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được
thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.
Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu
cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con
-2-

người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính
sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời,
việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con
người. Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác
động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác,
người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng
cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của
họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn
khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp
ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết
của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ỏ một nơi
khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chứa nhu cầu cơ bản có thể được đáp
ứng thông qua việc cả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn đưa hoặc ăn
giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh
hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp
ứng nhu cầu an toàn/ nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo
đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo
đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc
theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích
mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các
hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa
mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan
hệ thị trường, họ mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà
quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự
thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách động rãi. Đồng

thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt
nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
-3-


Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội
phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và
phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến mong doanh
nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập
đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả
những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh
nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có nhà lầu, xe hơi việc làm ổn
định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những
trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt xong công ty...
Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao
trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn không muốn làm việc
trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam
với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc
xong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều
này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng
quan tiến chức của những người này so với các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam...
Đối với nhưng đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp
thỏa mãn thực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế,
người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ
thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên,
hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích
nhân viên một cách thích hợp.
Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham
Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu

theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý,
nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi
nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải
được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu
-4-


này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng.
Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá
nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Dưới đây là các biểu hiện tương ứng
với các cấp độ nhu cầu của người lao động:
Nhu cầu

Sự thể hiện

Tồn tại

Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn

Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về
thân thể

Xã hội

Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ
hội thăng tiến

Tự hoàn thiện

Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp
để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận
tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận.
Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt,
đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác.
Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt
tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt
động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu
cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân.
Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân,
cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ
chức.
Đối với Simon Cooper, Chủ tịch tập đoàn khách sạn Rizt-Calton, một
cách để ông khích lệ quan hệ giữa các thành viên trong tập đoàn là: Ông luôn ăn
mặc chỉnh tề không chê vào đâu được trong bộ vest màu xanh, áo trắng, cà vạt tía
-5-


và đôi giày đen bóng. Hình thức bên ngoài này thể hiện sự tôn trọng các nhân viên.
Ông ta nói hết sức tình cảm: "Chào buổi sáng, các bạn của tôi".Ông luôn bày tỏ sự
cảm ơn với mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc. Do đó, hầu hết
nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và
đồng lương.
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được
cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một
giải pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang

cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan
tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công
việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã
được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong
doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có
triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng
công ty. Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức
hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình
độ.
2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng
giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp
các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì".
Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy
nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm
lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều
mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được
quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu
tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên.
Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.

-6-


Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự.
Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự
phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc
và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc.
Hi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không
hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất

ổn về mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng
cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn
nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải
thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích
cực của công nhân.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một
phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao
gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên
tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ.
Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn
nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc
thường được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ
nào đó. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm
vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm. vụ tương tự khác. Làm
phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người
công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây
người phụ trách anh ta đã làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện
các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức
về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ
đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên
cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có
-7-


cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động
tương tự. Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp.
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các
yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa

mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Lý thuyết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì (phạm vi công Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công
việc)

việc)

Lương và các khoản phúc lợi phụ

Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường.
Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của
họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải
mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng
nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp
các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản
chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự

không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra
sự bất ổn về mặt tinh thần.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các
nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực
của nhân viên.
Ở tập đoàn kinh doanh khách sạn Rizt-Calton, các nhà quản lý đã không
ngừng củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ then chốt của khách sạn. Các nhân viên
được khích lệ thảo luận về giá trị này trong mọi nhiệm vụ thường nhật của họ và
-8-


hiểu rằng mỗi hành động của họ có tác động như thế nào đối với khác hàng, với
quyết tâm hướng tới dịch vụ năm sao của tập đoàn Rizt-Calton. Từ đó, họ có động
cơ làm việc tốt hơn.
Hoặc, một phong cách làm việc quen thuộc trong hệ thống Rizt-Calton là
chia sẻ cho nhau những tấm gương tuyệt vời về dịch vụ khách hàng vượt trội của
chính các thành viên trong công ty. Điều này không chỉ củng cố các kỹ năng cần
thiết về dịch vụ khách hàng, mà còn đem đến cho nhân viên một "niềm tự hào" khi
được đánh giá và biểu dương một cách công khai trước cấp trên và đồng nghiệp.
II- Nguyên nhân tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc
Tình trạng thiếu động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp
bắt nguồn từ tính chất công việc, điều kiện làm việc và cách đánh giá hiệu quả
công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.
Về tính chất công việc: Nhiều nhà quản lý thường không chú ý đến việc
lập ra bản mô tả công việc cụ thể ngay từ đầu cho nhân viên dẫn tới việc họ làm
việc mà không kiểm soát được hiệu quả công việc của mình, không đánh giá được
sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với
những gì mình đã thực hiện.
Mặt khác, có những công việc được hoạch định rất rõ ràng, được tiến
hành theo quy trình ổn định. Tuy nhiên, nếu làm mãi một công việc trong suốt thời

gian dài đến mức thành thục, họ sẽ không cần cố gắng quá nhiều để đảm bảo năng
suất, không dành cho công việc sự chuyên tâm để cải thiện hiệu quả lao động.
Về điều kiện làm việc: Những nhân viên suy giảm động lực thường là
những người không tìm thấy triển vọng thăng tiến trong công việc hoặc làm việc
mà không xác định được mục đích, lý tưởng cống hiến của mình. làm việc trong
trạng thái vô cảm và máy móc hoặc tìm kiếm một môi trường công việc khác có
động lực hơn.
Về cách đánh giá hiệu quả công việc: Các nhân viên thường cảm thấy
chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá
-9-


đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi tiêu cực. Rơi vào
trường hợp này thường là những người có thái độ nghiêm túc, hoàn thành đúng
thời hạn (song ít khi tạo được những đột biến trong thành tích hoặc phương pháp
làm việc) và nhà quản lý coi đó là việc hiển nhiên họ phải đạt được nên không cần
quan tâm, thậm chí quên mất họ trong công ty.
III- Những nguyên tắc khắc phục tình trạng thiếu động lực
Lập bảng kê khai công việc: Bản kê khai công việc nên thật chi tiết,
chính xác và có sự tham gia của cả nhân viên và lãnh đạo. Đồng thời nên chủ động
tạo ra tính đa dạng và phong phú hơn trong công việc của nhân viên bằng cách gia
tăng tính phức tạp của nhiệm vụ, nới rộng quyền hạn và trách nhiệm cho họ. Ví dụ,
với nhân viên bộ phận tài chính, thay vì gia tăng số tài khoản họ phải phụ trách,
nhà quản lý có thể để họ theo dõi tình hình sát sao hơn và trực tiếp giải quyết vấn
đề của khách hàng.
Tạo sự đổi mới trong công việc: Luân chuyển vị trí công tác kết hợp với
hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau cũng là một nỗ lực của nhà
quản lý nhằm giúp tìm lại cảm giác hứng khởi, thúc đẩy tinh thần học hỏi của cấp
dưới và dự trù một nguồn lực thay thế khi có biến động về nhân sự. Cũng trong bộ
phận tài chính, các nhân viên phụ trách phần tài khoản phải trả có thể học các

nghiệp vụ tài khoản phải thu, và ngược lại.
Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên: Nhân viên luôn kỳ vọng một điều
kiện làm việc với cơ hội thăng tiến rộng mở đáp ứng được mục tiêu nghề nghiệp
của họ, với môi trường làm việc tích cực. Bên cạnh đó, một giám đốc nhân sự biết
cách khơi dậy năng lực của những nhân viên yếu kém trong công ty cũng tạo ra
một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những nhân viên đó, mà từ cả
những cá nhân khác trong tập thể, xuất phát từ một niềm tin rằng lãnh đạo sẽ
không bỏ rơi họ.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Những doanh nghiệp hoạt động hiệu
quả cao đều có chung một đặc điểm văn hóa rất nổi bật là mục tiêu tập thể chủ yếu
của họ không nhằm phục vụ cá nhân chủ doanh nghiệp mà hướng tới lợi ích cộng
-10-


đồng. Nhà lãnh đạo cũng cần quan tâm đến việc xây dựng một bầu không khí làm
việc mang tính khích lệ cho nhân viên, trong đó các nhân viên được hỗ trợ tối đa
để thực hiện tốt công việc được giao, được chủ động lựa chọn trong công việc.
Ghi nhận hiệu quả làm việc: Khi nhân viên được đánh giá đúng mức và
được trân trọng vì những gì mình đã đóng góp, họ sẽ biết ơn và cống hiến không
ngừng. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể trực tiếp hoặc gián tiếp chỉ ra điều đó qua sự
ghi nhận và hồi đáp kịp thời, qua các hình thức bình chọn nhân viên của tháng...
Niềm tin của lãnh đạo cũng là một cách thể hiện sự trân trọng và góp phần nâng
cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối với doanh nghiệp.

-11-