Đề xuất thay đổi hành vi tổ chức xây dựng văn hóa DN tại VNPT hà nội

Đề xuất thay đổi hành vi tổ chức xây dựng văn hóa DN tại VNPT hà nội

Chắc hẳn có nhiều phương pháp để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên
và cải thiện năng suất lao động tại một tổ chức. Một trong những phương pháp đó là
việc nhìn nhận các hành vi và phản ứng của nhân viên cũng như vận dụng hiệu quả
việc khích lệ, động viên nhân viên làm việc trong tổ chức. Phần trình bày của tôi dưới
đây sẽ dựa trên các hiện trạng thực tế tại tổ chức của tôi đang làm việc để làm rõ nội
dung trên.

1. Giới thiệu về tổ chức đang công tác
Hiện tại, tôi đang làm việc tại Trung tâm Điều hành thông tin, thuộc Viễn thông
Hà Nội (VNPT Hà Nội). Đây là một tổ chức hoạt động chính trong lĩnh vực kỹ thuật.
Tổ chức này là một tổ chức nhà nước, đặt dưới sự quản lý của nhà nước. Doanh
nghiệp mẹ chính là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Đơn vị chủ
quản về ngành là Bộ Thông tin và Truyền thông.

2. Tại sao tổ chức của tôi cần thay đổi về hành vi tổ chức
Đối với tổ chức của tôi hiện tại, hành vi tổ chức thực tế diễn ra chưa thật mạnh
mẽ và toàn diện. Vì là một doanh nghiệp nhà nước, bị ràng buộc bởi rất nhiều các luật
lệ, quy tắc và thừa hưởng những giá trị lịch sử để lại đã làm cho doanh nghiệp có
nhiều hạn chế trong các hành vi tổ chức của mình. Điều này đã gây ra những ảnh


hưởng không tốt hoạt động của tổ chức nói chung và đến không khí làm việc cũng
như tinh thần làm việc của người lao động trong tổ chức. Chính vì thế, để nâng cao
hiệu quả hoạt động của tổ chức, nâng cao sự hăng say lao động của người lao động
trong tổ chức cần phải thực hiện rất nhiều yếu tố. Đó là cần có sự thay đổi về phong
cách lãnh đạo, sự thay đổi về văn hóa doanh nghiệp, sự thay đổi về tác động khen
thưởng, khích lệ động viên nhân viên… Với những thay đổi đó được thực thi, chắc
chắn rằng, tổ chức của tôi sẽ có luồng gió mới, vừa giữ chân được các cán bộ giỏi,
vừa thu hút nhân tài vào hoạt động trong tổ chức.

Với nội dung của phần trình bày này, tôi sẽ đi sâu vào việc phân tích các hiện
tượng khuyến khích, động viên nhân viên; các phản ứng của nhân viên, thái độ, năng
lực của nhân viên trong tổ chức của tôi. Từ đó, sẽ đưa ra các biện pháp để nâng cao
việc khuyến khích động viên cán bộ nhân viên trong tổ chức của tôi.

3. Cơ sở lý thuyết
Một số cơ sở lý thuyết được tôi vận dụng trong phần trình bày của mình như
sau:
a. Mô hình MARS về hành vi cá nhân và các hệ quả
Mô hình này chú trọng đến bốn tác nhân có ảnh hưởng trực tiếp đến ý thức
hành vi nhân viên và đen lại hiệu quả làm việc: động lực, năng lực, ý thức công
việc và yếu tố tình huống. Trong đó, động lực và ý thức là hai yếu tố sử dụng để
làm rõ phần trình bày.


Từ việc nhận rõ động lực và ý thức sẽ đưa ra được phương pháp động viên và
nâng cao ý thức nhân viên.
b. Các loại hành vi cá nhân
Có năm loại hành vi được sử dụng thường xuyên là: hiệu quả công việc, ý thức
trách nhiệm của nhân viên trong tổ chức, hành vi cản trở công việc, tham gia và
gắn bó với tổ chức, đi làm chuyên cần. Hai yếu tố được vận dụng khi phân tích là
ý thức trách nhiệm của nhân viên và việc tham gia gắn bó với tổ chức.
Nhân viên cảm thấy mình được gắn bó, được khuyến khích sẽ tự giác nâng cao
ý thức trách nhiệm của mình với tổ chức.
c. Các nguyên tắc đạo đức
Nguyên tắc đạo đức liên quan ở đây gồm có sự phân bổ công lý và quan tâm.
Sự công bằng trong việc khen thưởng và sự quan tâm đúng mực, kịp thời của tổ
chức, của người lãnh đạo với nhân viên sẽ tác động mạnh tới động lực làm việc và
nhu cầu được cống hiến cho tổ chức của nhân viên.
d. Động lực

Theo định nghĩa trong giáo trình: “là mong muốn làm cái gì, những điều này
được xác định ở đâu bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân”.
Chủ ý của động lực là một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn
thành công việc một cách xuất sắc hơn người không được kích thích.
e. Vận dụng mô hình thúc đẩy nhân viên
Yếu tố chính trong mô hình thúc đẩy nhân viên cần vận dụng là Cá nhân hóa
các khen thưởng. Nhân viên có nhu cầu khác nhau nên khen thưởng cũng cần khác


nhau. Do vậy, nên dùng sự hiểu biết về sự khác nhau giữa các nhân viên để thỏa
mãn các nhu cầu của họ.

4. Áp dụng phân tích thực tế tại tổ chức của tôi
Tổ chức của tôi tuyển dụng như thế nào? Tại sao tôi phải trình bày nội dung
này đầu tiên. Sau đây là câu trả lời. Tổ chức của tôi là một đơn vị trực thuộc VNPT
Hà Nội. Hàng năm, sau khi xác định nhu cầu nhân sự và gửi lên VNPT Hà Nội để thi
tuyển tập trung một lần một năm. Từ đây có thể thấy, về cơ hội tuyển dụng nhân sự
trong năm là rất ít, không thường xuyên, do đó việc thu hút nhân viên mới vào có gặp
hạn chế. Điều này sẽ gây cản trở nhu cầu có nhân viên có năng lực tốt vào công ty.
Trong khi đó, hiện tượng nhân viên xin thôi việc cũng có xảy ra. Và thường là những
nhân viên có kinh nghiệm vững vàng. Điều này có nhiều lý do: tiền lương, cơ hội
thăng chức, điều kiện làm việc, sự quan tâm của người lãnh đạo … Do vậy, việc giữ
chân người tài là việc hết sức quan trọng với tổ chức của chúng tôi. Việc này có thể
được được góp phần lớn thông qua việc khuyến khích, động viên nhân viên trong tổ
chức.
Động viên khi hoàn thành công việc.Khi một nhân viên hoàn thành một công
việc với kết quả tốt, ví dụ thực hiện test chức năng một thiết bị. Rất ít khi người nhân
viên nhận được sự khen ngợi hoặc cám ơn từ người lãnh đạo trực tiếp. Có thể họ nghĩ
rằng, đó là công việc và việc hoàn thành là trách nhiệm của người nhân viên. Nhưng
tôi không nghĩ vậy, cho dù việc cảm ơn hoặc động viên rất nhỏ thôi cũng tạo ra được

sự phấn khích làm việc cho người nhân viên. Người nhân viên đó khi đã tâm huyết


hoàn thành một vấn đề gì đó, thì dù chỉ cần một lời khích lệ nhỏ cũng sẽ giúp họ cảm
thấy mình có ích, công việc của mình đang tiến triển tốt và sẽ cống hiến nhiều hơn
cho tổ chức. Do đó, tổ chức của tôi, hay chính xác hơn là những người lãnh đạo trong
tổ chức cần biết quan tâm “một cách thường xuyên” ngay từ những điều nhỏ nhất
trong môi trường công tác.
Hệ thống khen thưởng. Hàng năm thường có một số khen thưởng chính thức
như Lao động tiên tiến, xuất sắc, tập thể tiên tiến, xuất sắc, chiến sĩ thi đua… Bên
cạnh đó còn có một số khen thưởng như Sáng kiến cấp trung tâm, cấp VNPT Hà Nội.
Việc khen thưởng này thực tế nhiều khi còn mang tính hình thức, chỉ tiêu. Nó chưa
có nhiều tác dụng trong việc khích lệ nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Chính vì thế,
cần có sự thay đổi mang tính thực tế hơn, không mang tính hình thức mới có thể đạt
được tính khích lệ cao. Mỗi khi có các khen thưởng mà thông qua bình bầu, thực tế ra
không hiệu quả và không có tính khích lệ lắm. Một vì không thể hiện đúng người cần
được khen thưởng (do vấn đề chỉ tiêu, đặc thù tổ chức và sự chỉ định ngầm không
công khai…). Đổi mới hệ thống và hình thức khen thưởng là viêc cần làm. Tôi sẽ
trình bày một số ý kiến đổi mới tại phần năm.
Các hoạt động tập thể, giao lưu. Việc tổ chức các hoạt động tập thể chung, mục
đích giao lưu giữa các nhân viên cũng là một hình thức khuyến khích, khích lệ nhân
viên. Các nhân viên có điều kiện tìm hiểu lẫn nhau, chia sẻ các mối quan tâm lẫn
nhau. Điều này giúp cho các nhân viên có sự gắn kết, thuận lợi trong việc hợp tác làm
việc trong tổ chức, nâng cao hiệu quả sản xuất. Người lãnh đạo tuy không trực tiếp
khuyến khích, động viên nhưng đã gián tiếp thực hiện điều này thông qua các event


công ty. Tuyệt vời hơn nữa, các hoạt động này còn được tổ chức cho người nhà nhân
viên cùng tham gia, giúp nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức… Những hoạt động
này tổ chức hiện tại của tôi đang rất yếu, không thường xuyên. Tổ chức của tôi cần

phải mở rộng các hoạt động này như một hình thức khuyến khích nhân viên.
Quan tâm đến các ngày lễ, người thân nhân viên. Hoạt động này tổ chức tôi
hiện thực hiện khá tốt. Hàng năm vào các ngày lễ như Quốc tế phụ nữ, thành lập đoàn
thanh niên, công đoàn, tết thiếu nhi, trung thu… đều có các món quà, phần thưởng
dành cho con em, nhân viên thuộc cơ quan. Đây là một hình thức khá hiệu quả và tôi
thấy đã được tận dụng tối đa trong việc hỗ trợ, khuyến khích nhân viên.

5. Một số đề xuất và các bước hành động
Dựa trên những phân tích ở trên, tôi đưa ra một số phương pháp và biện pháp
mới để áp dụng vào tổ chức của tôi như sau:
 Thay đổi thói quen lãnh đạo khi nhân viên hoàn thành công việc
o Người lãnh đạo nhìn nhận đúng lại về nhu cầu của nhân viên, về phương
pháp động viên lãnh đạo.
o Nhìn nhận đúng lại hiệu quả công việc của nhân viên.
o Biết cám ơn nhân viên khi hoàn thành công việc, cả công khai lẫn trực
tiếp tới nhân viên.


o Chấp nhận tăng quỹ khen thưởng, phúc lợi. Đôi khi, việc khuyến khích
bằng tiền có tác dụng lớn đối với một tổ chức nhà nước, trả lương theo
chế độ chung như tổ chức của tôi.
 Tổ chức thêm các hoạt động cho tổ chức hoặc đồng ý tổ chức
o Nhân dịp các ngày lễ như tết thiếu nhi, quốc tế phụ nữ, phụ nữ Việt Nam
tổ chức các sự kiện nhằm tăng tính giao lưu đoàn kết cho nhân viên trong
tổ chức
o Tổ chức và người lãnh đạo cần hỗ trợ các tổ chức trong doanh nghiệp
nhà nước như Đoàn thanh niên, công đoàn các công tác liên quan đến đời
sống thanh niên, hoạt động tình nguyện, hoạt động thăm hỏi người thân
theo đúng truyền thống văn hóa Á Đông và Việt Nam.
 Tăng cường hệ thống khen thưởng

o Thay vì chờ đợi các dịp tuyên dương khen thưởng, cần đưa ra các thời
điểm khen thưởng thường xuyên hơn.
o Tổ chức các cuộc thi tay nghề, thi nhân viên giỏi trong nội bộ 1 năm 1
lần để tuyên dương người lao động, làm tấm gương cho các cán bộ khác
noi theo, vừa có tác dụng khuyến khích và giữ chân người tài.
o Khen thưởng nhân viên xuất sắc trong tháng dựa trên thành tích làm việc
của nhân viên trong tháng.
o Khen thưởng nhân viên có thành tích hoặc sáng kiến đặc biệt, đột xuất,
có tác dụng nâng cao hiệu quả sản xuất lao động của tổ chức.


6. Tổng kết
Hành vi khích lệ, động viên rất quan trọng đối với một tổ chức nói chung
và đối với tổ chức của tôi nói riêng. Phần trình bày trên của tôi đã cho thấy
những đặc điểm, hiện trạng tại tổ chức nơi đang làm việc. Từ đó đã đưa ra các
giải pháp nhằm khích lệ nhân viên trong tổ chức. Để nhân viên trong tổ chức
cảm thấy gắn bó, gần gũi, ý thức cống hiến được nâng cao, dẫn tới hiệu quả lao
động sản xuất của tổ chức nói chung được cải thiện.
Phần trình bày tuy ngắn gọn, dù thực hiện trong thời gian có hạn, song
cũng đã đem lại những giá trị nhất định đóng góp vào việc thay đổi phong cách
lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp trong tổ chức.