Phân tích phong cách lãnh đạo và văn hóa quản lý tại ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh đông hà nội (BIDV)

Phân tích phong cách lãnh đạo và văn hóa quản lý tại Ngân hàng Đầu tư và
phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội (BIDV)
Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đông Hà Nội (BIDV)
là chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Với
nhiệm vụ kinh doanh đa ng ành, đa lĩnh vực về tài chính, tín dụng, tiền tệ dịch vụ
ngân h àng và phi ngân hàng phù h ợp với quy định của pháp luật, không ngừng
nâng cao lợi nhuận của ngân h àng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc
gia, phục vụ phát triển kinh tế đất nước.
Trụ sở Chính của chi nhánh đặt tại Đường Cao Lỗ - Tổ 3 – thị Trấn Đông
Anh – Hà Nội. Địa bàn hoạt động chủ yếu của BIDV Đông Hà Nội trên khu vực
huyện Đông Anh và Sóc Sơn. Cơ cấu tổ chức theo mô hình TA2 bao gồm: Khối
Quan hệ khách hàng (Gồm: Phòng Quan hệ khách hàng 1 và phòng Quan hệ khách
hàng cá nhân); Khối Quản lý rủi ro (Gồm: Phòng Quản lý rủi ro); Khối tác nghiệp
(Gồm: Phòng Giao dịch khách hàng, Phòng Quản trị tín dụng, Phòng quản lý và
dịch vụ kho quỹ, Tổ thanh toán quốc tế); Khối quản lý nội bộ (Gồm: Phòng Tổ
chức hành chính, Phòng tài chính kế toán, Phòng Kế hoạch tổng hợp); Khối trực
thuộc gồm 04 Phòng giao dịch. Kể từ khi được thành lập BIDV Đông Hà nội luôn
chứng tỏ được vai trò đầu tầu trên địa bàn, luôn là một trong các Ngân hàng chiếm
thị phần lớn nhất trong khu vực, tạo được niềm tin và thương hiệu tốt trong lòng các
khách hàng giao dịch.
Ngày nay, loài người đã chứng kiến sự phát triển nhanh chóng của công nghệ
thông tin, cuộc cách mạng trong kỹ thuật sinh học và đặc biệt là những biến đổi
trong quan niệm về mối quan hệ người – người trong các quan hệ xã hội, vai trò của
con người và quản trị được đề cao hơn bao giờ hết đặc biệt trong lĩnh vực tài chính
ngân hàng. Do vậy phong cách lãnh đạo của người quản lý sẽ là chìa khoá của
thành công trong làm ăn của 1 doanh nghiệp. Do vậy trong bối cảnh nền kinh tế


Việt Nam hiện nay và trong phạm vi của môn học và của đề tài, tôi chọn chủ đề
Phong cách lãnh đạo để trình bày cho bài viết của mình.
I.

Khái niệm lãnh đạo và các phong cách lãnh đạo.

1. Khái niệm
Theo Richard O. Brajer, Giám đốc điều hành Công ty Liposcience giải thích
“Tôi nghĩ rằng quyền lực và vai trò của nhà lãnh đạo là giải phóng được tiềm năng
của tổ chức. Điều này có nghĩa là tôi không đem bộ não của mình tái tạo lại trong
não của những người xung quanh, mà phải giải phóng tiềm năng của họ để làm việc
theo một định hướng đã thống nhất
“Khả năng thúc đẩy vf hướng mọi người theo một mục tiêu là bản chất của
lãnh đạo,” Robert J. Shiver, chủ tịch và giám đốc điều hành của Aerway Holdíng có
trụ sở tại New York, nói. “Hãy nghĩ đến Winston Churchill, Martin Luther King và
Mahatma Gandhi, và khả năng của họ trong việc huy động trái tim và khối óc của
mọi người để tập trung lại và hướng theo một hành động mang tính xây dựng – cho
dù tất cả phải đương đầu với khó khăn rất lớn”
Thực tế này rất khác so với các nhà lãnh đạo kiểu “mệnh lệnh và kiểm soát”
ngày trước, những người nắm lấy vị trí trung tâm và làm như họ biết được mọi lời
giải đáp.
Lãnh đạo là sự tác động, và tạo khả năng để những người khác đóng góp cho
sự hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ là thành viên.
Các nhà lãnh đạo áp dụng nhiều cách tác động khác nhau - từ khéo léo thuyết
phục đến những cách mạnh mẽ hơn - sự dung quyền lực của họ - để bảo rằng cấp
dưới có được động lực và hiểu rõ vai trò của mình nhằm đạt được các mục tiêu xác
định. Các nhà lãnh đạo cũng sắp xếp môi trường làm việc như phân bố lại nguồn
lực và thay đổi phương thức liên lạc để các nhân viên có thể đạt được các mục tiêu
của tổ chức dễ dàng hơn.
2. Các Phong cách lãnh đạo


Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách

lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ
lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Song
trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh
đạo trực tiếp; lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận và lãnh đạo ủy
thác.
Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất
định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh;
cách thiết lập mục tiêu; ra quyết định; quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả
2.1 Phong cách lãnh đạo trực tiếp
Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải
làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn
trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong
muốn đạt được.
- Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe và sau
đó phát biểu ý kiến của mình. Thông thường, những nhà quản lý có phong cách này
thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì.
Cách giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tính, những gì màu mè
và kiểu cách không hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ
thường chỉ đặt một câu hỏi: anh đã hiểu cần phải làm gì chưa?
- Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với
nhân viên, ví dụ: “Mục tiêu của anh trong tháng này là phải bán được 15 chiếc xe ôtô”. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì
người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và
thời hạn thường là động lực thúc đẩy con người.
- Cách thức ra quyết định: Nhà quản lý thường quyết định phần lớn nếu không
muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà


lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn nhân viên
những hành động họ cần phải thực hiện
- Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý

thường thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện
công việc. Các nhà lãnh đạo này thường xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các
hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt hơn
- Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theo
phong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm
đúng theo sự hướng dẫn của họ. “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác
những gì mà tôi đã nói với anh”. Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối
với nhân viên.
Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô
tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người
chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách quản lý
này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm
hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo
phong cách này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng
để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ
2.2

Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận

Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo
luận các vấn đề về kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi?
Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi,
những giả định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản lý
là người đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một
cuộc tranh luận thực sự. Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc
thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến.


- Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo thuộc
phong cách này. “Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được

những người khác thảo luận về ý kiến của mình”. Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều
thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ
các ý kiến của mình. Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và
vẽ ra ý tưởng của mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ biến nhất của họ.
- Thiết lập mục tiêu: Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết lập. Tận
dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của từng
nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản lý này.
- Ra quyết định: “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc kiểm kê số lượng
hàng hóa hiện đang tồn kho. Bạn nghĩ chúng ta nên hành động như thế nào?”. Đó là
cách đặt câu hỏi trước khi ra quyết định của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này.
Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả
nhà quản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định
vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định.
- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng
kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động
nào. Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những
điều chỉnh khi thấy cần thiết
- Khen thưởng và ghi nhận công lao: Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả
đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người
khác và gợi mở ra những ý tưởng mới
Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần
câu trả lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất
lượng chúng ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế
nào?”; “Ai nên làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là
cần thiết?”. Phong cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người


có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà quản lý sẽ xác định
những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sự ràng buộc của nhân viên với
những gì sẽ xảy ra

2.3

Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó

Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những
cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc
đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định.
- Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có
thể chỉ là một chiều: “Tôi muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 15 phút về
chương trình đền bù mới của công ty trong buổi họp ngày thứ Ba”. Trong nhiều
trường hợp khác lại là hai chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận những việc cần làm
trong kế hoạch tiếp thị mà anh vừa thiết kế nhé!”. Giao tiếp để xem xét lại những gì
đã được thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện.
- Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được
nhà quản lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên.
Thất bại trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà
quản lý mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó. Khi đó, nhân
viên thường nói: “Tôi nghĩ ông chỉ muốn gợi ý cho việc thực hiện kế hoạch, chứ
không nghĩ ông lại muốn tôi thực hiện kế hoạch này”
- Ra quyết định: Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên.
Người nhân viên có quyền chọ lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết
quả mong đợi. Nhà quản lý phải tránh “tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên
không muốn tự ra quyết định mà tìm cách “trả lại” quyền ra quyết định cho nhà
quản lý.
- Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý thuộc phong
cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Số lần kiểm soát phụ
thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp thông tin


phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ để nhà quản lý không nổi giận và

mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng
- Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen thưởng và ghi
nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập.
Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ
năng và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm
sẽ không cần một nhà quản lý nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn
cách thức thực hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà quản
lý có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng
các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch.
Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nhất thiết một nhà
quản lý chỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định trong quá trình điều
khiển và giám sát công việc. Nó chỉ mang một ý nghĩa tương đối và được xác định
hoặc thay đổi tùy vào những hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo.
II.

Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Trên thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa là
nhà quản lý. Tuy nhiên trên thực tế lãnh đạo và quản lý là hai phạm trù không đồng
nhất.
Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh
nghiệp. Dù cho loại hình doanh nghiệp của bạn như thế nào, dù chỉ có một vài hay
có tới 50 nhân viên, bạn cũng cần có khả năng lãnh đạo ở một mức độ nhất định
nào đó. Nhưng khả năng lãnh đạo là gì? Một nhà lãnh đạo xuất sắc đã trả lời
rằng:“Tôi không thể miêu tả được, nhưng có thể nhận được điều này ngay lập tức”
* Đối với nhà lãnh đạo
Nhà lãnh đạo luôn biết họ sẽ đi đến đâu
“Phần tinh tuý thực sự của nhà lãnh đạo là có tầm nhìn”, Rev. Theodore M.
Hesburgh, Hiệu trưởng Trường đại học Notre Dame, Pháp, cho biết.

Nhà lãnh đạo phải chỉ ra hướng đi cho những người dưới quyền, còn người
quản lý phải có khả năng hướng ê-kíp của mình vào việc thực hiện những mục tiêu
đã định trước. Các nhà lãnh đạo thường là những người có tầm nhìn xa, những
người có khả năng dự báo trước những xu thế lớn. Họ là những nhà chiến lược
trong khi người quản lý là nhà chiến thuật. Người lãnh đạo phải xác định được
tương lai, nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể của một tổ chức, còn nhà quản lý phải biết
kết hợp các chi tiết để thực hiện những kế hoạch đã được xác định.
Nhà lãnh đạo là người thúc đẩy, truyền cảm hứng
“Điều khác biệt giữa ông chủ và người lãnh đạo là ông chủ thì nói “hãy tới đó đi”
còn người lãnh đạo thì nói “Nào chúng ta cùng đến đó”, E. M . Kelly, tác giả cuốn
Growing Disciple nói.
Người lãnh đạo thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức
của mình, giúp đỡ họ đạt được mục tiêu đã đề ra. Để làm được điều này, bạn cần
phải chung lưng đấu cật với đội ngũ của mình. Bạn cần trở thành một huấn luyện
viên thực sự, một nhà quân sư, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn..
Cựu Tổng tư lệnh quân đội Mỹ - Eisenhower đã rất đúng khi nói rằng:
“Thúc đẩy chủ yếu là hướng mọi người làm điều mà họ muốn làm”. Phần sau của
câu nói này rất quan trọng “điều mà họ muốn làm”. Một người lãnh đạo thực sự
phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính sự
say mê của mình.
* Đối với nhà quản lý: Nhà quản lý thường độc đoán và nói cho nhân viên
của mình biết cần làm gì, và cấp dưới của anh ta làm đúng như thế, những nhà
quản lý thường có xu thế tìm kiếm sự ổn định, thích sống một cuộc sống "thường
thường" và vừa đủ. Điều này dẫn đến hệ quả họ khá ngại rủi ro và cố gắng tránh né
các xung đột nếu có thể. Trên góc độ con người, nhìn chung họ đang lái một con
thuyền hạnh phúc.
Khả năng lãnh đạo vượt lên trên khả năng quản lý

Những nhà lãnh đạo giỏi cũng là những nhà quản lý giỏi, tuy nhiên có nhiều
nhà quản lý giỏi lại không thể trở thành những nhà lãnh đạo giỏi.Ta có một bảng
tóm tắt một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý. Những
tiêu chí chỉ ở mức độ tương trưng và mô tả hai thái cực của một vấn đề.
Tiêu chí
Bản chất
Tập trung
Tìm kiếm
Mức độ cụ thể
Quyền lực
Tác động đến
Mức năng động
Thuyết phục
Phong cách

Lãnh đạo
Thay đổi
Lãnh đạo con người
Tầm nhìn
Định hướng
Uy tín cá nhân
Trái tim
Chủ động đi trước
Bán ý tưởng
Chuyển đổi tâm lý con

Trao đổi
Rủi ro

người

Niềm hăng say công việc Tiền bạc – Công việc
Chấp nhận – tìm kiếm rủi Tối thiểu hoá rủi ro

Nguyên tắc
Xung đột
Định hướng
Nhận lỗi

ro
Phá bỏ nguyên tắc
Sử dụng xung đội
Đướng lối mới
Nhận lỗi về mình

III.

Quản lý
ổn định
Quản lý công việc
Mục tiêu
Lên kế hoạch cụ thể
Quyền lực chuẩn tắc
Trí óc
Bị động, phòng vệ
Bảo người khác làm theo
Áp đặt tâm lý con người

Lập ra nguyên tắc
Tránh xung đội
Đường đã có

Đổ lỗi cho người khác

Ứng dụng trong Doanh nghiệp

1. Thực tế vận dụng các mô hình lãnh đạo trong tổ chức.
Hiện tại tôi đang công tác tại phòng quan hệ khách hàng của một chi nhánh
Ngân hàng lớn. Đây là bộ phận kinh doanh chính của Ngân hàng và công việc phải
thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và tìm cách để thỏa mãn tối đa nhu
cầu của khách hàng. Tôi luôn cảm thấy thích thú và hài lòng với công việc hiện tại
vì tôi được tiếp xúc với nhiều người khác nhau, rất phù hợp với tính cách hướng
ngoại của tôi. Áp lực công việc cũng là tương đối lớn bởi nó yêu cầu bạn phải là


một người năng động, có khả năng thuyết phục và giải quyết tốt các tình huống phát
sinh, nhất là ở vị trí lãnh đạo phòng.
Trong bối cảnh cơ cấu tổ chức của BIDV – Chi nhánh Đông Hà nội nói
chung và của Phòng Quan hệ khách hàng Doanh nghiệp, tôi đưa ra một số nhận xét
về phong cách lãnh đạo trong tổ chức như sau:
- Việc áp dụng các mô hình lãnh đạo: Trong tổ chức hiện tại tôi đang công
tác, người lãnh đạo thường không tuân thủ theo một phong cách lãnh đạo cụ thể
nào, mà có sự đan xen giữa 3 phong cách lãnh đạo được đề cập trên đây, tuy nhiên
có nhiều điểm tương đồng hơn với phong cách lãnh đạo trực tiếp. Người viết xin
đưa ra một số nhận xét qua các tiêu chí như sau:
+ Cách thức giao tiếp: Người lãnh đạo gọi trực tiếp cho từng nhân viên trao
đổi với nhân viên những việc cần làm, mục tiêu cần đạt được và đưa ra thời hạn
hoàn thành công việc.
+ Thiết lập mục tiêu: Mục tiêu được thiết lập ngay trong quá trình giao việc
+ Ra quyết định: thường quyết định phần lớn. Khi nảy sinh vấn đề cần giải
quyết, người lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng
dẫn nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện.

+ Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: người lãnh đạo thiết
lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Ví dụ:
Hàng ngày, vào thời điểm 17h, người lãnh đạo yêu cầu nhân viên dưới quyền làm
một bản báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch công việc chi tiết trong ngày, yêu cầu
nêu rõ các vướng mắc trong quá trình thực hiện kế hoạch.
+ Khen thưởng và ghi nhận công lao: Người lãnh đạo khen thưởng và ghi
nhận những nhân viên chứng minh được khả năng làm việc và tuyên dương trước tổ
chức.
Trong thực tế thực hiện công việc tại tổ chức, việc áp dụng một phong cách
lãnh đạo đồng nhất cho tất các các nhân viên là không phù hợp dẫn đến sự bất mãn


và sự phản kháng trong nhân viên, triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên, ảnh
hưởng đến hiệu quả công việc. Trong tổ chức, trình độ, kinh nghiệm của nhân viên
là không đồng đều, có những nhân viên có nhiều kinh nghiệm làm việc, có năng lực
thì việc kiểm soát vào công việc của những nhân viên đó có thể gây ra sự ức chế, sự
bất mãn trong công việc. Tuy nhiên đối với những nhân viên chưa đủ khả năng
nhưng sẵn sàng thì việc tập trung cao vào công việc lại là điều cần thiết.

2.

Đề xuất:

BIDV Đông Hà nội là một trong các Ngân hàng chiếm thị phần lớn nhất
trong khu vực, tạo được niềm tin và thương hiệu tốt trong lòng các khách hàng giao
dịch và Phòng Quan hệ khách hàng Doanh nghiệp là phòng có vai trò quan trọng
bậc nhất, tạo ra nhiều lợi nhuận nhất cho Ngân hàng. Do vậy hiệu quả hoạt động
của Phong quan hệ khách hàng Doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn để sự phát triển
của Chi nhánh Đông Hà nội. Vì vậy Việc cải tiến, thay đổi phương thức quản trị
phù hợp trong phòng là hết sức quan trọng. Người viết xin đưa ra các tiêu chí phân

loại nhân viên và các phong cách lãnh đạo đối với từng loại nhân viên để cải tiến
phong cách lãnh đạo trong tổ chức như sau:
Khả năng làm việc và sự sẵn sàng
Mức độ tham gia của người lãnh đạo
Nhân viên chưa đủ khả năng và chưa sẵn Tập trung cao vào mối quan hệ và công
sàng
việc
Nhân viên chưa đủ khả năng nhưng đã Tập trung cao vào công việc và thấp vào
sẵn sàng
mỗi quan hệ
Nhân viên đủ khả năng nhưng không Tập trung cao vào mối quan hệ và thấp
chắc chắn (giai đoạn phát triển) hoặc vào công việc
nhân viên đủ khả năng nhưng không sẵn
sàng (suy thoái)
Nhân viên đủ khả năng và sẵn sàng công Giao việc và uỷ quyền (tập trung thấp cả


việc

vào mối quan hệ và công việc)

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức, Đại học Griggs (Hoa Kỳ).
2. Giáo trình Quản lý hoạt động bán hàng (KPMG)
3. .
4. Tạp chí ngân hàng ĐT&PT Việt Nam (lưu hành nội bộ)
5. />%20nghiep/blog/show.dml/935412