Sự cần thiết tái cơ cấu mô hình tổ chức ban quản lý chi nhánh thuộc hội sở chính BIDV

SỰ CẦN THIẾT TÁI CƠ CẤU MÔ HÌNH TỔ CHỨC BAN QUẢN LÝ
CHI NHÁNH THUỘC HỘI SỞ CHÍNH BIDV
I. Sơ lược về Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam:
Ngân hàng ĐT&PT Việt nam (BIDV) được thành lập tháng 4/1957 tiền
thân là Ngân hàng chuyên cấp phát vốn Ngân sách Nhà nước trong lĩnh vực đầu
tư xây dựng cơ bản, đến nay đã trải qua 53 năm xây dựng và trưởng thành, vươn
lên trở thành một trong 4 Ngân hàng TM Quốc doanh hàng đầu Việt Nam, có trụ
sở chính đặt tại Tháp BIDV 35 Hàng Vôi, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội.
Hoạt động trong lĩnh vực tài chính, tiền tệ, Ngân hàng và thế mạnh trong
cho vay đầu tư các dự án trung và dài hạn, trong những năm qua, BIDV đã phát
triển không ngừng với quy mô ngày càng rộng mở; đến hết năm 2009 Tổng tài
sản đạt >290.000 ngàn tỷ đồng; dư nợ đạt 200.000 tỷ đồng và 3.200 tỷ lợi nhuận
trước thuế. Với mạng lưới rộng 109 Chi nhánh, 330 Phòng giao dịch phủ khắp
trên 64 tỉnh thành phố trong toàn quốc, từ Thủ đô Hà Nội đến tỉnh Cà Mau - địa
đầu tổ quốc, BIDV luôn cam kết cung cấp các dịch vụ tài chính, Ngân hàng tốt
nhất đến với khách hàng với phương châm: “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành
công”.
Năm 2009 cũng là năm BIDV tiếp tục thành công với chiến lược đa
phương hoá trong hoạt động và hợp tác quốc tế với 3 lĩnh vực: Ngân hàng, Bảo
hiểm và Đầu tư tài chính với nhiều loại hình dịch vụ đa dạng, hiện đại, khép kín
với chất lượng cao được cung cấp để phục vụ khách hàng.
Về cơ bản, toàn hệ thống BIDV được chia thành 2 mảng hoạt động lớn là
khối Ngân hàng thương mại (NHTM) và khối các Công ty con, các liên doanh,
đơn vị có vốn góp. Trong phạm vi hẹp của bài viết này tôi chỉ đề cập các vấn đề
liên quan đến khối NHTM và 01 đơn vị thuộc Hội sở chính BIDV.
Khối NHTM của BIDV (đóng góp tới 80% lợi nhuận của toàn hệ thống)
hiện đang hoạt động theo mô hình tổ chức 3 cấp của một NHTM, từ Hội sở


chính, các Chi nhánh cấp 1 và các Phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh và đặt
dưới sự quản lý của Hội sở chính BIDV tại Thành phố Hà Nội.

II. Phát triển tầm nhìn đổi mới: Sự cần thiết tái cơ cấu mô hình tổ
chức Ban Quản lý chi nhánh thuộc Hội sở chính BIDV
Với vị trí được giao, hiện nay tôi đang làm việc tại Ban Quản lý chi
nhánh, đơn vị thuộc Hội sở chính BIDV, được thành lập lại từ tháng 8/2008 trên
cơ sở tái cấu trúc chuyển đổi hoạt động theo mô hình dự án tư vấn TA2 của
BIDV, với chức năng nhiệm vụ chính là: i) theo dõi, giám sát, quản lý tổng thể
hoạt động kinh doanh của mạng lưới khối NHTM (sau đây gọi là khối Chi
nhánh), từ đó thực hiện các báo cáo và đề xuất tới Ban lãnh đạo về các giải
pháp hỗ trợ đảm bảo hoạt động thông suốt, an toàn, hiệu quả của mạng lưới; ii)
tổng hợp theo dõi về số lượng và kế hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh và
trực tiếp thực hiện công tác phát triển mạng lưới (Chi nhánh; PGD và hệ thống
máy ATM). Đơn vị có 22 người, chia thành 2 phòng (Quản lý chi nhánh 1 và
Quản lý chi nhánh 2); gồm 1 Giám đốc, 02 Phó Giám đốc, 1 Trưởng phòng và 3
phó Phòng và 15 chuyên viên.
Qua 02 năm thực tế hoạt động, Ban Quản lý chi nhánh (QLCN) ngoài các
kết quả đã đạt được còn nổi lên một số tồn tại, vướng mắc cần được khắc phục
như sau:
- Tên gọi: Ban Quản lý chi nhánh chưa bao quát hết hoạt động theo chức
năng nhiệm vụ chính của Ban, dễ gây hiểu lầm trong và ngoài đơn vị.
- Mô hình tổ chức các Phòng trong Ban chưa hợp lý: Ban QLCN được
chia thành 02 Phòng với chức năng nhiệm vụ giống nhau, chỉ khác biệt ở địa bàn
được giao quản lý (cho từng cán bộ và các phòng) được phân theo khu vực địa
lý Tỉnh, Thành phố trong cả nước; mỗi phòng Quản lý khoảng 32 tỉnh, TP và
được phân công theo số lượng cán bộ; từ mô hình này dẫn tới: chưa tách bạch
được rõ ràng chức năng phát triển mạng lưới và Quản lý chi nhánh; chưa có sự
chuyên sâu và chuyên môn hoá vào từng nhiệm vụ trọng tâm để tạo nên sự khác
biệt trong từng mảng hoạt động, xảy ra tình trạng dàn trải, quá tải trong công


việc… ; mỗi cán bộ lại theo dõi nhiều mảng công việc cùng lúc theo các địa bàn

khác nhau dẫn tới hiện tượng quá tải cục bộ và theo thời điểm…
- Nhiều công việc tổng hợp chung của Ban được giao luân phiên cho từng
Phòng trong Ban theo từng đầu việc cụ thể và đều cần phải dựa vào thông tin, dữ
liệu từ 2 phòng cung cấp cho bộ phận được giao đầu mối tổng hợp, nên gặp rất
nhiều khó khăn trong việc theo dõi xuyên suốt về tiến độ, chất lượng, nhiều khi
gây va chạm trong công việc (do chậm cung cấp số liệu của một thành viên
trong một phòng làm ảnh hưởng chậm tiến độ của cả nhóm tổng hợp…); công
tác phối kết hợp giữa 2 phòng thường là nguyên nhân gây chậm trễ, kéo dài thời
gian xử lý việc... do nhiều đầu mối cung cấp số liệu (thông tin tổng hợp theo
vùng, miền và mỗi cá nhân chịu trách nhiệm theo dõi một vài Tỉnh, Thành phố).
Rất khó xử lý các công việc chung, các công việc tổng hợp liên quan đến
tổng thể hệ thống khối Chi nhánh, PGD trong một thời gian ngắn khẩn cấp.
- Gặp hạn chế và vướng mắc trong việc giao bổ sung thêm chức năng
nhiệm vụ mới cho 2 phòng (khi có nhu cầu) như quản lý mạng lưới kênh phân
phối hiện đại (E banking, Call center, Mobile Banking…) vì tính đặc thù và
không giới hạn địa giới hành chí của các kênh phân phối mới; tham gia các công
tác về thực hiện nhận diện thương hiệu trong hệ thống…
- Công việc tại Ban hầu hết đều có tính chất khái quát và tổng hợp cao,
đòi hỏi cán bộ phải có nhiều kinh nghiệm và trình độ; khả năng khai thác dữ
liệu, am hiểu sâu sắc về toàn bộ các mảng nghiệp vụ và khả năng phân tích,
đánh giá khái quát và tổng hợp cao… Hiện đa phần cán bộ của Ban đều là lực
lượng trẻ, tuy có trình độ nhưng kỹ năng và kinh nghiệm còn hạn chế. Việc điều
động nhân sự từ bộ phận khác về Ban QLCN rất khó khăn vì khó tìm người đáp
ứng được yêu cầu hoặc nếu có thì thoái thác do tính chất công việc phức tạp và
thường xuyên phải đi công tác xa…
- Có 01 lãnh đạo Ban đang kiêm nhiệm vị trí của 01 Trưởng Phòng nên
đôi khi trong xử lý công việc có một số chồng chéo, trùng lắp nhất định trong 2
vai trò lãnh đạo của Ban và của Phòng.

- Cũng từ một số lý do nêu trên nên thực tế Ban chưa chuẩn hoá và xác
định rõ được các nhiệm vụ cụ thể (trong công tác tổng hợp chung) được giao
cho từng phòng; từng cá nhân nên việc đánh giá và định lượng về mức độ hoàn
thành nhiệm vụ; đóng góp vào các công việc tổng hợp chung của Ban giữa 2
phòng và các cán bộ thuộc 2 phòng trong đơn vị vào các kỳ đánh giá đều rất khó
khăn và gây nên nhiều tranh cãi, bàn luận…
(Ghi chú: Do việc đánh giá chất lượng công việc được xếp loại theo A, B,
C và bị lãnh đạo cấp trên khống chế tỷ lệ xếp loại A, từ đó ảnh hưởng tới nguồn
thu nhập; các danh hiệu thi đua khen thưởng… của các cá nhân, phòng)
Ngoài ra, còn một số vấn đề liên quan khác nhưng những vấn đề nêu trên
là chính yếu và cần thiết được giải quyết kịp thời. Với vị trí của mình, tôi được
giao nhiệm vụ phụ trách nhóm nghiên cứu và đề xuất về việc tái cơ cấu mô hình
tổ chức Ban Quản lý chi nhánh thuộc Hội sở chính BIDV trong năm 2010 để kịp
thời khắc phục những hạn chế hiện tại, đẩy mạnh hoạt động của Ban QLCN hỗ
trợ đắc lực cho hoạt động của khối Chi nhánh.
II. Cơ sở lý thuyết liên quan đến môn học:
Sau khi nghiên cứu môn học Quản trị hành vi tổ chức, tôi nhận thấy các
vấn đề vướng mắc ở phần (I) có liên quan đến các chủ đề giúp giải quyết các
vấn đề là:
- Cấu trúc và thiết kế của tổ chức
- Xung đột và đàm phán tại nơi làm việc
- Lý thuyết về công bằng của J.Stacey Adams
- Động viên, khuyến khích nhân viên trong công việc
Phân tích sâu về hành vi tổ chức:
1. Cấu trúc và thiết kế của tổ chức:
Nói tới cơ cấu tổ chức là đề cập tới sự phân công công việc cũng như các
mắt xích trong một chuỗi điều khiển các hoạt động của tổ chức gồm công việc,


giao tiếp, phối hợp và những quyền lực được công nhận. Cơ cấu tổ chức thường

được coi là công cụ tạo ra sự thay đổi; nó cũng được nhìn nhận như một hệ
thống có thể hỗ trợ hoặc kìm hãm sự giao tiếp và các mối quan hệ trong Công ty.
Trong một cơ cấu tổ chức khi mà sự phân công công việc và phối hợp các hoạt
động trong công việc không đạt mục tiêu của tổ chức thì cần thiết phải tạo ra sự
thay đổi, điều chỉnh về mô hình tổ chức. Như đã phân tích ở trên, hoạt động của
Ban QLCN sau 2 năm hoạt động đã bộc lộ những điểm yếu về cơ cấu tổ chức và
tất yếu cần sự thay đổi để đảm bảo thực hiện các mục tiêu hoạt động và các chức
năng, nhiệm vụ của Ban.
2. Xung đột và đàm phán tại nơi làm việc:
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của
mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm tổn hại bởi một bên khác. Có nhiều nguồn
gây ra xung đột trong các tổ chức nhưng chủ yếu được xếp vào 6 loại điều kiện
chính gây xung đột gồm các vấn đề về giao tiếp; thiếu quy tắc rõ ràng; khan
hiếm nguồn lực; mục tiêu xung khắc; những giá trị và niềm tin khác nhau; sự
phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ.
+ Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ sẽ làm cho xung đột có khuynh
hướng gia tăng và sự phụ thuộc này xảy ra khi những thành viên trong nhóm
phải chia sẻ những đầu vào chung để thực hiện các nhiệm vụ cá nhân của mình,
phải giao tiếp với nhau trong quá trình tiến hành công việc hoặc nhận những kết
quả. Mức độ phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ càng cao thì rủi ro xảy ra xung đột
càng lớn vì có nhiều khả năng là một bên sẽ làm rối loạn hoặc cản trở những
mục tiêu của bên kia; tình huống phụ thuộc lẫn nhau có tính tương hỗ xảy ra thì
rủi ro đạt mức cao nhất.
+ Những quy tắc thiếu rõ ràng: Những quy tắc thiếu rõ ràng hoặc hoàn
toàn không có quy tắc là nguồn phát sinh xung đột. Khi có những quy tắc rõ
ràng được hình thành thì các nhân viên sẽ biết được điều mình có thể trông chờ
từ những nhân viên khác và đồng ý tuân thủ những nguyên tắc này.


Trong trường hợp thực tế ở Ban QLCN đã xảy ra các xung đột chủ yếu từ

tổng hợp các công việc chung của đơn vị do sự phụ thuộc về nguồn cung cấp
thông tin; số lượng đầu mối cung cấp thông tin là khá lớn (từng cán bộ cung cấp
lên và lại được quản lý theo địa bàn tỉnh, thành phố); cán bộ gửi thông tin cho
phòng; phòng tổng hợp gửi thông tin cho bộ phận đầu mối…. Đôi lúc thực tế đã
xảy ra tranh cãi do đổ lỗi cho nhau trong việc chậm tiến độ công việc; chất
lượng công việc không đảm bảo… Việc phân công cho 2 đơn vị phòng trong
việc tổng hợp công việc chung chưa tuân theo một nguyên tắc thống nhất hoặc
nếu có cũng chỉ mang tính chất tương đối, do có rất nhiều sự việc phát sinh cụ
thể và sẽ được giao luân phiên cho từng đơn vị theo từng nhóm công việc cũng
là một nguyên nhân gây xung đột do thiếu nguyên tắc. Trên thực tế việc giao hẳn
mảng tổng hợp chung cho riêng đơn vị nào thực hiện cũng có những khó khăn
khách quan nhất định.
3. Lý thuyết công bằng của J.Stacey Adams:
Lý thuyết cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những
phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu
một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh
ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta
nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên
khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý,
họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân
bằng".
Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát
là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ
quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và
so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp
phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho

những người giỏi nhất. Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu
quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp nhân viên cụ thể.
Việc xây dựng quy định, tiêu chí rõ ràng trong đánh giá mức độ hoàn
thành công việc của mỗi nhân viên một cách đúng đắn, hợp lý và phù hợp thực
tế sẽ giúp cho việc thực hiện lý thuyết công bằng được hiệu quả hơn. Tuy nhiên
phải đảm bảo việc định lượng và lượng hoá được khối lượng công việc giao cho
từng cá nhân và từng phòng, Ban.
Trong trường hợp cụ thể tại Ban QLCN, do đặc thù công việc đã phát sinh
xung đột trong quá trình phối hợp công tác và thực hiện nhiệm vụ tổng hợp công
việc chung của Ban giữa 2 phòng và thực tế Ban chưa chuẩn hoá và xác định rõ
được các nhiệm vụ cụ thể (trong công tác tổng hợp chung) được giao cho từng
phòng; từng cá nhân nên việc đánh giá và định lượng về mức độ hoàn thành
nhiệm vụ; đóng góp vào các công việc tổng hợp chung của Ban giữa 2 phòng và
các cán bộ thuộc 2 phòng trong đơn vị vào các kỳ đánh giá đều rất khó khăn và
gây nên nhiều tranh cãi, bàn luận… Nếu không được xử lý dứt điểm xung khắc
này sẽ dễ dẫn tới xung đột lớn gây mâu thuẫn, mất đoàn kết nội bộ, chia rẽ nhân
viên và lãnh đạo các phòng, ảnh hưởng lớn tới hoạt động của Ban.
(Ghi chú: Do bị cấp trên khống chế tỷ lệ xếp loại A trên tổng số nhân
viên, lãnh đạo Phòng, từ đó ảnh hưởng tới nguồn thu nhập; các danh hiệu thi
đua khen thưởng… của các cá nhân, từng Phòng, Ban)
Trong môi trường làm việc của một Doanh nghiệp Nhà nước trong nền
kinh tế Việt Nam, cá nhân tôi cảm nhận thấy lý thuyết này là có tính thực tiễn,
cần nghiên cứu kỹ để áp dụng hợp lý tại nơi làm việc thực tế.
4. Động viên, khuyến khích nhân viên làm việc:
Ta đã biết, nhân viên là yếu tố không thể thiếu liên quan đến sự thành
công của tổ chức; và mỗi cá nhân muốn đạt thành công trong công việc phải kết
hợp giữa khả năng và động lực làm việc, cống hiến cho tổ chức. Nếu nhân viên
có trình độ đạt yêu cầu nhưng không có mong muốn, động lực làm việc thì tất
yếu không đạt được sự thoả mãn và hiệu quả cao trong công việc. Nhiệm vụ của

các nhà quản lý nhân sự cần tạo ra các động lực thúc đẩy mong muốn làm việc
của nhân viên, tạo các yếu tố kích thích để khai thác tối đa tiềm năng thế mạnh
của họ trong thực hiện mục tiêu chung của Công ty, qua đó hoàn thành các mục
tiêu và thoả mãn nhu cầu cá nhân.
Cần xác định động lực phải nhằm vào mục tiêu của công ty và các giải
pháp tạo động lực cần được thiết kế thay đổi theo từng tổ chức, đối tượng áp
dụng cụ thể mới có hiệu quả trong động viên, khuyến khích nhân viên làm việc.
III. Đề xuất các giải pháp thực hiện:
1. Tái cấu trúc mô hình tổ chức của đơn vị (bài biết chỉ đề cập tới trong phạm
vi nhỏ là Ban Quản lý chi nhánh- Hội sở chính BIDV):
Trước hết, đề xuất đổi tên đơn vị thành: “Ban quản lý và phát triển
mạng lưới” với tên gọi mang tính bao quát, thể hiện được rõ ràng, đầy đủ chức
năng nhiệm vụ chính của đơn vị và mang ý nghĩa rộng hơn, không chỉ quản lý
các Chi nhánh mà còn các đơn vị trực thuộc Chi nhánh; hệ thống máy ATM…,
các kênh phân phối khác…
Bổ sung thêm chức năng nhiệm vụ Quản lý các kênh phân phối hiện đại
khác như POS, Internet banking; Phone Banking, Mobile banking…
+ Về cơ bản không thay đổi nhiều về chức năng nhiệm vụ của Ban
QLCN, tuy nhiên đề xuất cơ cấu lại, tách thành 2 phòng chuyên sâu trong từng
mảng công việc gồm:
Phòng “Nghiên cứu và phát triển mạng lưới” bao gồm tổng hợp theo dõi
về số lượng và kế hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh và trực tiếp thực hiện
nhiệm vụ phát triển mạng lưới (Chi nhánh; PGD và hệ thống máy ATM, POS…)
và bổ sung thêm chức năng quản lý các kênh phân phối hiện đại như Internet,
Phone, Mobile banking…
Phòng “Quản lý chi nhánh” sẽ chịu trách nhiệm theo dõi, giám sát tổng
thể hoạt động kinh doanh của khối Chi nhánh và chịu trách nhiệm đề xuất các
giải pháp hỗ trợ đảm bảo hoạt động an toàn, hiệu quả.

* Giảm xung khắc trong quá trình giao tiếp và phối kết hợp công việc:
bằng biện pháp hạn chế phát sinh sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ; bằng các
qui định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ cùng những nguyên tắc rõ ràng phải
tuân thủ: từng Phòng sẽ chịu trách nhiệm tổng hợp chung các báo cáo của Ban
liên quan đến mảng công việc theo chức năng nhiệm vụ được giao trong phạm
vi toàn hệ thống và trên 64 tỉnh Thành phố; đảm bảo báo cáo cho Lãnh đạo Ban
khi có yêu cầu, từ đó khắc phục được xung khắc trong công tác tổng hợp dữ liệu
chung trước đây; giảm thiểu tối đa thời gian thực hiện. Việc theo dõi tiến độ,
chất lượng công việc được xuyên suốt và thuận lợi hơn rất nhiều do đã rõ ràng
về nhiệm vụ tổng hợp theo chức năng nhiệm vụ và đầu mối chịu trách nhiệm.
+ Đề xuất thôi kiêm nhiệm với 01 Lãnh đạo của Ban; bổ sung thêm cán
bộ lãnh đạo cấp Phòng và các chuyên viên cho phù hợp với chức năng nhiệm vụ
của các phòng được giao.
2. Thực hiện xây dựng quy chế hoạt động, quy trình xử lý công việc; chức
năng, nhiệm vụ của các Phòng trong Ban; xây dựng các bản mô tả công việc
chi tiết, cụ thể của từng chức danh trong Ban từ Giám đốc, Phó Giám đốc, lãnh
đạo cấp phòng và chuyên viên theo chức năng nhiệm vụ được giao. Từ đó, mỗi
phòng và từng cán bộ trong Ban ở các vị trí khác nhau đều có thể thực hiện công
việc của mình một cách rõ ràng, đầy đủ và chuyên nghiệp.
3. Xây dựng cơ chế phối hợp giữa 2 phòng trong công tác Quản lý chi nhánh và
phát triển mạng lưới; phối kết hợp trong việc đi công tác cơ sở; tham gia ý kiến
trong công việc… để thực hiện nhiệm vụ của Ban, qua đó tăng cường giao lưu
và tạo động lực giao tiếp, môi trường làm việc thuận lợi giữa các Phòng trong
Ban, cùng thực hiện mục đích chung là hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ của
Ban Quản lý chi nhánh.
4. Ghi nhận đóng góp hợp lý và phân phối thu nhập công bằng để tạo động
lực làm việc: Do cụ thể hoá được bản mô tả công việc nên qua đó giúp minh
bạch hoá và có các tiêu chí rõ ràng trong việc đánh giá, định lượng mức độ hoàn
thành nhiệm vụ trong kỳ; từ đó thực hiện phân phối thu nhập (lương, thưởng)

được công bằng, hợp lý theo đúng đóng góp của các cá nhân; tạo bầu không khí
vui vẻ và tâm lý thoải mái vui vẻ trong nội bộ Ban khi thực hiện vào kỳ đánh
giá; tạo động lực cho cán bộ trong công việc do được công nhận và đánh giá
đúng nỗ lực đồng thời nhận được phần thưởng xứng đáng.
5. Động viên và khuyến khích nhân viên trong quá trình làm việc:
Do tính chất công việc phức tạp; đòi hỏi cán bộ phải có nhiều kinh
nghiệm, trình độ phân tích, tổng hợp cao, thường xuyên phải đi công tác xa…
nên cần đặc biệt coi trọng việc động viên khuyến khích nhân viên tại Ban, đặc
biệt là cán bộ có kinh nghiệm, trình độ.
. Thường xuyên nêu cao tinh thần trách nhiệm, tận tuỵ trong công việc thể
hiện bằng hành động gương mẫu của từng người lãnh đạo truyền cảm hứng đến
nhân viên.
. Chú ý đảm bảo điều kiện làm việc tốt và phù hợp cho mỗi nhân viên; tạo
dựng môi trường làm việc hoà đồng, vui vẻ, thoải mái, hợp tác tôn trọng lẫn
nhau, qua đó tạo động lực và cảm xúc làm việc cho cán bộ.
. Phân công công việc khoa học, hợp lý theo khả năng và phát huy được
thế mạnh của từng nhân viên.
. Tạo điều kiện về cơ hội thăng tiến; cơ hội đào tạo trong hệ thống; đào
tạo tại nước ngoài… sử dụng các hình thức hỗ trợ thiết thực cho việc học tập, tự
học tập nâng cao trình độ chuyên môn trên cơ sở các cam kết cống hiến lâu dài.
. Không ngừng gia tăng giá trị văn hoá doanh nghiệp là chất keo kết dính
các thành viên cùng hướng tới mục tiêu xây dựng và phát triển mái nhà chung
của hệ thống BIDV.
. Động viên và tạo điều kiện để nhân viên được tham gia các hoạt động
đoàn thể, các phong trào thể dục thể thao, văn hoá, nghệ thuật… nâng cao sức
khoẻ thể chất và tinh thần; chăm lo cho đời sống người lao động bằng các hình
thức quan tâm như tài trợ khám sức khoẻ định kỳ, mua bảo hiểm thân thể; hỗ trợ
khi đau ốm… để người lao động ngày càng gắn bó với doanh nghiệp.

IV. Tiến độ thực hiện:
Hiện nay, Ban QLCN đã hoàn thiện xong Đề án tái cơ cấu mô hình tổ
chức Ban Quản lý chi nhánh” vào tháng 7/2010. Việc triển khai xây dựng đề án
đã được tổ chức cung cấp thông tin tới từng cán bộ của Ban để biết và nhận thức
rõ sự cần thiết, tầm quan trọng của Đề án cũng như chấp nhận; chuẩn bị tâm lý
và các điều kiện để triển khai thực hiện. Mặt khác, quá trình xây dựng Đề án đều
được lấy ý kiến tham gia của các cán bộ có chức năng, có kinh nghiệm và chỉnh
sửa cho phù hợp tình hình thực tế của đơn vị. Đây cũng chính là các bước thực
hiện nhằm làm giảm trở lực, khắc phục được những phản đối sự thay đổi mô
hình tổ chức của Ban ngay từ trong nội bộ đơn vị để quản trị thay đổi tổ chức
khi đưa đề án vào hoạt động.
Đề án được Ban Tổ chức cán bộ của Hội sở chính thẩm định; một số Ban
chức năng liên quan tham gia đóng góp ý kiến để bổ sung, hoàn thiện, chỉnh sửa
trong tháng 8/2010. Hiện đang được đệ trình lên Ban lãnh đạo cấp cao của
BIDV chờ ý kiến phê duyệt.
Nếu được chấp thuận phê duyệt, đề án sẽ được triển khai ngay trong tháng
09/2010 và hoàn thành xong trong tháng 12/2010. Đề án sẽ được đánh giá và
tổng kết thực hiện ngay trong Quý I/2011 và cả năm 2011 để tiếp thu các vấn đề
thực tế, tiếp tục hoàn chỉnh hơn nữa.
Các điều kiện và yêu cầu thực hiện:
- Được bổ sung thêm về nhân sự cán bộ và lãnh đạo trong đó tách Lãnh
đạo Ban thôi kiêm nhiệm vị trí Trưởng phòng; bổ sung thêm 01 trưởng
phòng; 01 phó phòng; đảm bảo mỗi Phòng có một Trưởng phòng, 2
phó Phòng.
- Nguồn lãnh đạo: bổ nhiệm từ nguồn quy hoạch đủ điều kiện trong Ban
và điều chuyển từ đơn vị thành viên hoặc tổ chức thi tuyển theo chức
danh.

- Nguồn cán bộ: bổ sung thêm 06 cán bộ, qua hình thức tổ chức thi
tuyển theo vị trí công việc, tuyển chọn từ các đơn vị thành viên và
ngoài ngành đủ điều kiện và năng lực theo yêu cầu công việc.
- Gia tăng chế độ đãi ngộ cho cán bộ của “Ban Quản lý và phát triển
mạng lưới” gồm: cho phép đi đào tạo ở nước ngoài; tham gia các hội
thảo, khảo sát với các NH bạn, các NH nước ngoài là đối tác; được
cam kết tạo điều kiện và cơ hội thăng tiến trong hệ thống…
- Thường xuyên tổ chức và cử cán bộ, lãnh đạo Ban tham dự các lớp
đào tạo về “kỹ năng mềm”; kỹ năng quản lý công việc; khả năng làm
việc nhóm…
Trong bài viết đã đề cập tới công tác tái cơ cấu tổ chức cụ thể của một đơn
vị (phạm vi nghiên cứu hẹp) của BIDV. Trình bày tình hình thực tế và các khó
khăn, vướng mắc và sự cần thiết thực hiện đề án.
Sau khi tái cơ cấu, bản thân cá nhân tôi và nhóm nghiên cứu tin tưởng
rằng mô hình mới sẽ phát huy tốt hiệu quả hoạt động, hỗ trợ tích cực cho hoạt
động của khối Chi nhánh và hoàn thành tốt nhiệm vụ tham mưu, đề xuất với Ban
lãnh đạo BIDV trong công tác quản lý và phát triển mạng lưới của khối Chi
nhánh được hiệu quả, an toàn, đóng góp vào sự phát triển chung của toàn hệ
thống BIDV.
Tài liệu tham khảo:
. Bài viết có sử dụng các thông tin tổng hợp từ nguồn báo cáo và thông tin nội
bộ của hệ thống BIDV; Báo cáo thường niên BIDV 2009.
. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị
kinh doanh quốc tế Đại học Griggs.
. Các nguồn tài liệu từ Internet:
www.doanhnhan360.com
www. vnexpress.net

www.vietnamnet.vn
www.chungtoi.com