Phân tích chiến lược marketing của sản phẩm bia huế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong khu vực

Phân tích chiến lược Marketing của sản phẩm bia Huế - so sánh với các đối
thủ cạnh tranh trong khu vực
Ngày nay, trong cơ chế kinh tế thị trường, chiến lược marketing được các
doanh nghiệp xem như là yếu tố sống còn trong lập kế hoạch hoạt động kinh doanh
của mình. Vai trò của marketing trong kinh doanh không chỉ xác định mà còn có
nhiệm vụ “định hướng” nhu cầu và mong muốn chưa được đáp ứng, chỉ ra, đo lường
quy mô và khả năng sinh lợi tiềm ẩn, xác định những thị trường mục tiêu nào mà
doanh nghiệp có thể phục vụ tốt nhất, từ đó quyết định làm ra các sản phẩm, dịch vụ
và kế hoạch thích hợp để cung ứng cho những thị trường đã lựa chọn đó, tổ chức
thực hiện nhằm mang lại những giá trị ưu việt nhất đến với khách hàng để qua đó
xây dựng, duy trì sự phát triển ổn định và lâu dài cho doanh nghiệp.
Nguồn gốc từ “chiến lược” (nguyên gốc từ Hy Lạp là “strategos”) là một
thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn quân và phân bố lực lượng nhằm
mục tiêu chiến thắng kẻ thù. Quan niệm về chiến lược Marketing được hiểu: Chiến
lược Marketing là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh
hơn so với đối thủ. Chiến lược chính là hiểu được mục tiêu của những việc doanh
nghiệp đang làm và tập trung vào việc lập ra kế hoạch để đạt được mục tiêu đề ra
đó.
Qua tìm hiểu thực tế, tôi xin chon Công ty TNHH VBL Đà Nẵng làm đối
tượng nghiên cứu và phân tích chiến lược Marketing của doanh nghiệp này để qua
đó, chúng ta có thể thấy được những nguyên nhân mang lại sự thành công và phát
triển của Công ty TNHH VBL Đà Nẵng trên thị trường.
I. Giới thiệu Công ty TNHH VBL Đà Nẵng và Công ty bia Huế.
1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH VBL Đà Nẵng
- Công ty TNHH VBL Đà Nẵng, tên giao dịch là Vietnam Brewery Limited, tên viết
tắt là BVL.
1


- Trụ sở chính và nhà xưởng đặt tại: đường số 1, Khu công nghiệp Hòa Khánh, quận
Liên Chiểu, thành phố Đà Nẵng. Công ty đặt Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ

Chí Minh.
- Công ty TNHH VBL Đà Nẵng hoạt động theo Giấy chứng nhận đầu tư số
32204000010 do Ban quản lý các Khu công nghiệp và Chế xuất Đà Nẵng cấp điều
chỉnh lần thứ 5 ngày 10 tháng 4 năm 2007 (Nhà máy chính thức được cấp phép năm
1990, hoạt động chính thức từ năm 1992). Giấy chứng nhận đầu tư đồng thời là
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh theo Điều 20 của Luật Doanh nghiệp năm
2005. Ngành nghề hoạt động: Sản xuất và kinh doanh bia, nước giải khát các loại.
- Vốn điều lệ: 29.000.000 USD.
- Vốn đầu tư: 50.000.000 USD.
- Tổng tài sản đến cuối năm 2010: 120 triệu USD.
- Roe năm 2010: 2,327.
- Roa năm 2010: 1,81.
- Tổng số cán bộ, nhân viên Công ty: 180 người.
- Công suất được cấp: 70 triệu lít bia/năm, công suất nhà máy là 70 triệu lít bia/năm.
- Công ty TNHH VBL Đà Nẵng là Công ty thành viên (Công ty con) của Công ty
liên doanh Nhà máy bia Việt Nam (liên doanh giữa Tổng Công ty Bia rượu và nước
giải khát Sài Gòn với Singapore Brewery Limited) trên cơ sở mua lại toàn bộ vốn
điều lệ và dự án đầu tư của Công ty TNHH Foster’s Đà Nẵng - một “đại gia” trong
ngành sản xuất bia có tiếng của Australia (trong giai đoạn bia Foster’s cơ cấu lại
hoạt động và không duy trì sản xuất bia tại Việt Nam nữa). Sản phẩm của BVL
gồm: bia Larue chai, Larue lon, Larue export , BGI và các loại nước giải khát cam
ép.
Nhãn hiệu Larue và BGI đã có mặt tại Việt Nam từ năm 1909, thời mà Thực
dân Pháp còn đô hộ Việt Nam và lập nhà máy bia BGI tại Tiền Giang và Đà Nẵng
nhằm sản xuất bia phục vụ cho các sỹ quan và quân đội Viễn chinh Pháp. Hơn 100
2


năm qua, nhãn hiệu BGI và Larue chỉ còn tồn tại ở Việt Nam và các nước Châu Phi.
Tuy nhiên, nhãn hiệu bia Larue và BGI là niềm tự hào của người Pháp khi cho rằng

hương vị và cách lên men bia Larue và BGI có mùi thơm đặc trưng của lúa mạch và
hoa lulu sẽ đáp ứng được nhu cầu thưởng thức bia của người Á Đông.
Doanh thu của VBL năm sau luôn cao hơn năm trước, năm 2009 doanh thu là 72
triệu USD, lợi nhuận sau thuế là 18,57 triệu USD; năm 2010 doanh thu đạt trên 78
triệu USD, lợi nhuận đạt được sau thuế trên 21,3 triệu USD. Mức lương công nhân
bình quân 10,3 triệu đồng/người/tháng.
2. Giới thiệu chung về Công ty Bia Huế.
- Ngày 20 tháng 10 năm 1990, UBND tỉnh Thừa Thiên - Huế ký quyết định số 402
QĐ/UB thành lập Nhà máy Bia Huế. Với mục tiêu ban đầu nhằm đáp ứng nhu cầu
giải khát cho địa phương và khu vực, Nhà máy Bia Huế ra đời với số vốn đầu tư 2,4
triệu USD, công suất 3 triệu lít/năm, theo hình thức xí nghiệp liên doanh có vốn góp
từ các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh. Đên nay, Công ty Bia Huế
mở rộng sản xuất nâng công suất lên 230 triệu lít/năm, vốn đầu tư là 70 triệu USD.
- Sản phẩm của Công ty bia Huế bao gồm: bia chai có bia Huda, bia Huế, Festival,
Carlsberg, bia Gold Huda; bia lon có Huda và c.
- Số lượng cán bộ, nhân viên của Công ty bia Huế là 925 người, mức lương bình
quân là 5,2 triệu đồng/người/tháng.
- Roe năm 2010: 0,67.
- Roa năm 2010: 1,07.
- Các nhãn hiệu như bia Carlsberg là nhãn hiệu lâu đời, nổi tiếng khắp Châu Âu.
II. Giới thiệu về thị trường mục tiêu và chiến lược hướng đến thị trường mục
tiêu của Công ty TNHH VBL Đà Nẵng (gọi tắt là VBL) và Công ty Bia Huế (gọi
tắt là Huda Beer). Do giới hạn của bài tập và do thị trường mục tiêu của hai đối

3


thủ này là gần giống như nhau nên xin chỉ phân tích thị trường mục tiêu của
VBL.
Lý thuyết chung, thị trường mục tiêu là thị trường mà ở đó tập hợp những khách

hàng mà chúng ta quyết định phải đáp ứng nhu cầu.
Thị trường mục tiêu của VBL là thị trường nội địa gồm các tỉnh Miền Trung-Tây
Nguyên như Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên-Huế, Đà Nẵng Quảng Nam,
Quảng Ngãi, Bình Định, Đắk Lắk, Gia Lai, Kontum, Lâm Đồng và hướng tới tiêu
thụ cả nước với các sản phẩm như bia Larue chai, Larue lon, Larue export, BGI.
Hiện nay, thị phần các loại bia của VBL tiêu thụ chủ yếu là ở Miền Trung-Tây
Nguyên và một số tỉnh, thành phía nam như Tiền Giang, Bà Rịa-Vũng Tàu, thành
phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Long An…
Bảng 1: Sản lượng các mặt hàng bia tiêu thụ qua các năm
Sản phẩm
Larue chai
Larue lon
Larue export lon
Bia BGI chai
Nước giải khát cam ép

Đvt
Két
thùng
thùng
Két
thùng

Năm 2008
2.700.000
1.000.000
720.000
580.000
70.000

Năm 2009
2.500.000
900.000
720.000
500.000
68.000

Năm 2010
2.800.000
900.000
800.000
350.000
70.000

Từ bảng 1, nhận thấy trong 3 năm trở lại đây, sản lượng bia của VBL tiêu thụ không
đều, năm 2009, sản lượng các loại bia của VBL giảm bình quân khoảng 10%, trừ bia
Larue export được duy trì tương đương với cùng kỳ năm 2008. Năm 2010, sản
lượng bia Larue chai tăng 12% so với năm 2009 và tăng 3,7% so với năm 2008; bia
Larue export lon tăng 11,1% so với cùng kỳ năm 2009, nhưng sản lượng bia BGI
chai lại sụt giảm đáng kể, năm 2009 giảm 14,8% so với năm 2009, năm 2010 lượng
tiêu thụ giảm 30% so với cùng kỳ năm 2009. Theo báo cáo kết thúc năm tài chính
2010 của VBL, việc sút giảm lượng bia chai BGI là do sự cạnh tranh mạnh mẽ của
các loại bia của các hãng bia khác trên thị trường như bia Huda – Huế, bia Quảng
4


Ngãi, kể cả bia Sài Gòn của Tổng Công ty bia rượu và nước giải khát Sài Gòn
(Sabeco).
Bảng 2: Kế hoạch tiêu thụ năm 2011
Sản phẩm

Larue chai
Larue lon
Larue export lon
Bia BGI chai
Nước giải khát cam ép

Đvt
Két
thùng
thùng
Két
thùng

Năm 2010

KH tiêu thụ

2.800.000
900.000
800.000
350.000
70.000

năm 2011
2.800.000
950.000
900.000
350.000
65.000

% So sánh
2011/2010
100%
105,6%
112,5%
100%
92,8%

Thị trường mục tiêu mà VBL hướng tới cho những sản phẩm bia chai Larue, bia lon
Larue và bia lon Larue export, với kế hoạch tiêu thụ năm 2011, VBL cố gắng duy trì
sản lượng bia chai Larue tương đương với cùng kỳ năm 2010, riêng bia lon Larue
export thì kế hoạch đưa ra là tăng sản lượng tiêu thụ lên 12,5% so với cùng kỳ năm
2010. Trong khi đó Công ty không chú trọng lắm đến thị phần nước giải khát, do sản
lượng nước cam ép của Công ty không tăng, thậm chí sụt giảm từ 70.000 thùng năm
2010 xuống còn 65.000 thùng cho kế hoạch năm 2011. Do sản phẩm nước giải khát
có sự cạnh tranh khá cao, mặt khác nước giải khát là sản phẩm phụ của Công ty chỉ
là mặt hàng hỗ trợ cho ngành nghề chính là kinh doanh bia nên Công ty không chú
trọng phát triển thị trường ngành này.
Chiến lược hướng đến thị trường mục tiêu của VBL:
Sản xuất bia là nhóm ngành siêu lợi nhuận, mặc dù phải nộp thuế tiêu thụ đặc biệt là
45%/doanh thu, nhưng lợi nhuận đạt được trên 25%/doanh thu, doanh nghiệp không
phải huy động vốn, hoặc vay vốn từ các tổ chức tín dụng nên đây là lợi thế rất lớn
với VBL.
Nguyên liệu đầu vào của VBL khá ổn định, nguồn nguyên liệu cung cấp dồi dào do
Công ty mẹ là Công ty liên doanh nhà máy bia Việt Nam với hai sản phẩm chính là
5


bia Tiger và bia Heineken, có nhà máy sản xuất malt từ Hà Lan cung cấp. Riêng
hương liệu nhập khẩu từ Tập đoàn Foster’s – Australia đã được BVL ký kết hợp

đồng mua dài hạn (hợp đồng mua hương liệu có giá trị trong vòng 42 năm, kể từ
năm 2007) đã thực sự tạo cho Công ty có nguồn đầu vào khá bền vững.
Về tiêu thụ sản phẩm, VBL đã thiết lập hệ thống đại lý với 38 đại lý lớn nhỏ trên
toàn quốc. Do đặc thù của ngành kinh doanh bia nên lượng bia tồn kho hàng năm
lớn, sản phẩm gối đầu phải mang tính liên tục nên yêu cầu lượng vốn lưu động cao,
chi phí vỏ chai bia, vỏ lon bia cũng chiếm tỷ trọng cao.
Nhà máy sản xuất bia VBL toạ lạc trên diện tích rộng 16 ha, hệ thống dây chuyền
máy móc thiết bị hiện đại, sản xuất khép kín từ khâu nguyên liệu, lên men đến xúc
chùi vỏ chai, chiết suất bia đóng lon, đóng chai, nhưng toàn bộ lực lượng nhân viên
của Công ty là 180 người, vì tất cả hệ thống đều tự động, công nhân là những người
xử lý các sự cố và điều hành các loại máy móc tự động theo quy trình đã được lập
sẳn.
VBL quan tâm cân đối cung cầu hàng hóa và lượng hàng tồn kho hợp lý; sản xuất
theo quy mô tập trung, không dàn trải, chú trọng vào lĩnh vực sở trường, tái cấu trúc
và hiện đại hóa quy trình; các giải pháp điều hành đúng đắn, nhanh chóng và kịp
thời nhằm duy trì sản lượng tiêu thụ và giữ khách hàng.
Để duy trì sản lượng tiêu thụ hàng năm, ngoài đảm bảo chất lượng ổn định,
giữ được gou người tiêu dùng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mục tiêu và
đáp ứng về doanh thu, thị phần của mình, VBL thực hiện chiến lược Marketing hỗn
hợp nhằm từng bước xây dựng, khẳng định thương hiệu đã và đang phát triển hơn
100 năm qua để tiếp tục lớn mạnh hơn trong tương lai.
III. Chiến lược Marketing hỗn hợp của VBL, so sánh với đối thủ cạnh tranh
trực tiếp là Công ty Bia Huế tỉnh Thừa Thiên-Huế (gọi tắt là Huda Beer).
1. Những quy tắc cơ bản của marketing hỗn hợp (marketing mix).
6


Theo lý thuyết, marketing mix bao gồm:
Product – Chiến lược sản phẩm;
Price – Chiến lược giá;

Promotion – Xúc tiến sản phẩm và hỗ trợ bán hàng;
Place – Thiết lập kênh phân phối.
Để tạo dựng chiến lược cho thị trường mục tiêu của mình, các doanh nghiệp
phải đề ra nhiều chính sách hoạt động nhằm định hướng cho những nỗ lực
marketing đối với các sản phẩm của mình mà chiến lược marketing hỗn hợp là một
trong những yếu tố trọng tâm trong toàn bộ chiến lược kinh doanh của Doanh
nghiệp.
2. Chiến lược marketing hỗn hợp của VBL so với Huda Beer.
VBL

Huda Beer
2.1. Chiến lược sản phẩm (Product)
- Dòng sản phẩm của VBL gồm: (1) bia - Sản phẩm gồm: (1) bia chai có bia
chai có bia Larue và BGI; (2) bia lon có Huda, bia Huế, Festival, Carlsberg, bia
Larue lon và Larue export và nước giải Gold Huda; (2) bia lon có Huda,
khát cam vắt.

Carlsberg.

- Đối tượng khách hàng: khách hàng - Đối tượng khách hàng: khách hàng có
trung bình, có thể thu nhập thấp uống thu nhập thấp và trung bình, giá từ 4.000
cũng được hoặc người có thu nhập trung đồng/chai đến 4.500 đồng/chai; đối
bình trở lên cũng có thể uống được với tượng là khách hàng cao cấp có bia chai
giá từ 4.000 đồng/chai đến 4.500 Festival và bia Carlsberg chai từ 8.000
đồng/chai và từ 7.000 đồng đến 8.000 đồng đến 9.000 đồng/chai và 9.000 đồng
đồng/lon không có sản phẩm cao cấp đến 10.000 đồng/lon Huda và Carlsberg.
như Heineken, hoặc Sanmiguel…
- Công suất cho phép 70 triệu lít/năm, - Công suất cho phép 85 triệu lít/năm,
công suất nhà máy 70 triệu lít/năm.

công suất sản xuất 108 triệu lít (năm
2010- công suất này đã vượt quá ngưỡng
7


cho phép của Bộ Công Thương!!!).
- Dung tích: 500 ml cho loại bia Larue - Dung tích: 450 ml cho bia Huế beer
chai, 330 ml cho loại lon, riêng BGI là loại chai và Huda chai, 330 ml cho bia
750ml, độ cồn từ 4,5% đến 5%

festival chai và 330 ml cho các loại bia
lon, độ cồn từ 4,5%.

- Chủng loại sản phẩm: giữ nguyên - Chủng loại sản phẩm: ngoài việc giữ
truyền thống, giữ nguyên chất lượng, giữ truyền thống, phát triển thêm sản phẩm
nguyên gou, không mạo hiểm.

mới, có thể là tạo thói quen mới cho
người tiêu dùng.

- Bao bì: kết bia 20 chai, bia lon thùng - Bao bì : kết bia 20 chai, bia lon thùng
24 lon và 6 lon (sixbag).

24 lon và thùng 12 lon.

- Cố nắm giữ và sẳn sàng lấn chiếm - Có chú trọng thị trường xuất khẩu
mạnh thị trường nội địa.
- Trung thành thương hiệu truyền thống.

- Mở rộng thêm thương hiệu.

2.2. Chiến lược giá cả (Price)
- Nguyên liệu đầu vào có giá ổn định, - Nguyên liệu đầu vào tương đối ổn định,
máy móc đã khấu hao nên giá bán luôn có thể tăng giảm theo thị trường, giá bán
ổn định, từ khi tiếp nhận nhà máy năm có thể tăng giảm theo thị trường, Huda
2007 đến nay, VBL chỉ tăng giá bán 1 Beer sẽ thông báo giá bán tăng hoặc
lần vào cuối năm 2009 (tăng giá 7,3% do giảm đến khách hàng trước 1 tháng. Hiện
giá nhiên liệu đầu điện, xăng dầu vào nay, giá bán bia chai như Huda, Huế bia
tăng). Hiện nay, giá bán bia larue chai là là 4.500 đồng/chai; bia chai Festival là
4.300 đồng, bia Larue lon là 7.500 đồng 8.500 đồng, bia Carlsberg chai là 9.000
và Larue export là 8.000 đồng/lon

đồng/chai;

Huda

lon

là

9.000

và

Carlsberg lon là 10.000 đồng/lon.
- Chỉ bán qua đại lý, không bán trực tiếp - Có cả hệ thống đại lý, bán tại các Chi
8


khách hàng.

nhánh và bán trực tiếp vào các nhà hàng
tiêu thụ lượng bia lớn.

- Chiết khấu đại lý là 10%, nếu tiêu thụ - Chiết khấu đại lý là 10%, chiết khấu
vượt quá 10.000 thùng/tháng thì thưởng cho điểm bán hàng trực tiếp là 10%.
thêm 2%.

Khách hàng mua tại Chi nhánh tuỳ theo
số lượng sẽ có mức chiết khẩu thích hợp.

- Chủ động hàng tồn kho để ứng biến với - Tích trữ hàng tồn kho để kịp thời cung
giá cả, sẳn sàng tung hàng để bình ổn ứng ra thị trường nếu hàng thiếu, giá cả
giá, không cho giá cả tăng tự phát.

tăng giảm do thị trường quyết định,
nhưng việc tăng chủ yếu là do tự phát.

- Chủ động kênh phân phối, chỉ bán sỹ.

- Lập kênh phân phối để bán sỹ, vừa bán
trực tiếp (bán lẻ).

- Chủ động cắt giảm chi phí bán hàng.

- Tiết kiệm chi phí đến mức thấp nhất.

- Hỗ trợ chi phí vận chuyển.
- Đảm nhận vận chuyển.
2.3. Xúc tiến và hỗ trợ bán hàng (Promotion)

- Quảng cáo:
- Quảng cáo;
+ Truyền hình và báo chí: thi thoảng, + Truyền hình và báo chí: Thường xuyên
không thường xuyên.

nhiều nhất trên VTV1 và VTV3, các báo
Thừa Thiên - Huế và các tạp chí chuyên
đề.

+ Pano, bill board, shopsize: chỉ thường + Pano, bill board, shopsize: thực hiện
xuyên đối với thị trường mới mở, thị nhiều, chiếm chi phí cao.
trường cũ thì chỉ làm shopsize cho hệ
thống đại lý.
+ Vật phẩm, brochures: làm thường + Vật phẩm, brochures: làm thường
xuyên và duy trì đều đặn.

xuyên và duy trì đều đặn

- Hội nghị khách hàng: 2 lần/năm.

- Hội nghị khách hàng: 4 lần/năm

- Tổ chức sự kiện: tài trợ cho đội bóng - Tổ chức sự kiện: tài trợ cho đội bóng đá
đá Đà Nẵng 3 tỷ đồng/năm và quảng báo Thừa Thiên-Huế 4,5 tỷ đồng/năm và
9


logo trên áo đấu.

quảng báo logo trên áo đấu.

- Tổ chức đội ngũ hoạt náo viên.

- Không có đội ngũ hoạt náo viên.

- Mở thị trường mới, điểm bán mới giao - Mở thị trường mới, điểm bán mới có
cho đại lý bán hàng vào.

thể nhân viên của Huda Beer bán hàng
trực tiếp, không nhất thiết phải giao cho

đại lý.
2.4. Thiết lập kênh phân phối (Place)
- Chỉ phân phối thông qua hệ thống 38 - Thiết lập hệ thống phân phối qua đại lý,
đại lý (có thể thêm nhiều đại lý nếu thị đồng thời tại các Chi nhánh có thể bán
trường được mở rộng), không bán hàng hàng trực tiếp cho người mua, nhân viên
trực tiếp, nhân viên sales chỉ làm công có thể mang hàng trực tiếp bán cho điểm
tác mở rộng thị trường và sau đó giao bán mà không cần thông qua hệ thống
cho đại lý trực tiếp phân phối, VBL đại lý nếu điểm bán đó tiêu thụ sản lượng
không trực tiếp bán hàng cho điểm bán. lớn. Hệ thống đại lý phân theo khu vực
Hệ thống đại lý được phân chia theo khu địa lý.
vực địa lý và phân phối trong giới hạn
địa lý đã ký kết hợp đồng với VBL.
- Đại lý được chiết khấu 10%/doanh số - Đại lý được chiết khấu 10%/doanh số
bán và thưởng thêm 2% nếu tiêu thụ bán, cuối năm tổng kết nếu vượt chỉ tiêu
được trên 10.000 thùng/két/tháng

cam kết tại hợp đồng đại lý sẽ được
hưởng thêm hoa hồng là 2%/doanh thu;
chiết khấu cho điểm bán hàng trực tiếp là

10%. Khách hàng mua tại Chi nhánh tuỳ
theo số lượng sẽ có mức chiết khẩu thích
hợp

- Số lượng nhân viên làm thị trường - Số lượng nhân viên làm thị trường
không nhiều, phụ thuộc nhiều vào đại lý, nhiều, chủ động hơn trong phân phối, chi
chi phí giảm tối đa.

phí tăng hơn.
10


Tóm tắt sơ đồ hệ thống phân phối của VBL:

Kho Công ty

Đại lý

Đại lý nhỏ

Cửa hàng,
nhà hàng

Đại lý

Đại lý nhỏ

Cửa hàng,
nhà hàng

Cửa hàng,
nhà hàng

Đại lý

Đại lý nhỏ

Đại lý nhỏ

Cửa hàng,
nhà hàng

Cửa hàng,
nhà hàng

Đại lý nhỏ

Cửa hàng,
nhà hàng

3. Phân tích SWOT đối với của VBL so với Huda Beer.
VBL

Huda Beer

3.1. Điểm mạnh (Strengths)
- Hệ thống phân phối thông qua đại lý - Tổ chức cả hệ thống đại lý phân phối
được tổ chức tốt.

và trực tiếp bán lẻ sản sản phẩm gần

người tiêu dùng hơn.

- Sản phẩm có giá cả phù hợp, phân phối - Sản phẩm có giá cả phù hợp, phân phối
11


rộng.

rộng.

- Thương hiệu nhiều năm đã được khẳng - Thương hiệu tốt, ngày càng có nhiều
định .

nhãn hiệu mới, nhưng chi phí để phát
triển nhãn hiệu mới là cao và tốn kém.

- Thị trường quen gou

- Tạo ra nhiều sự lựa chon cho khách
hàng.

- Luôn nắm thế chủ động giá cả trên thị - Chủ động trong kinh doanh vàn phân
trường, dù giá được vận hành theo quy phối.
luật thị trường.
- Dây chuyền công nghệ hiện đại, tự - Công nghệ hiện đại.
động hoá.
- Không chú trọng xuất khẩu.

- Có thị trường xuất khẩu.

- Đội ngũ lãnh đạo Công ty, quản lý công - Đội ngũ lãnh đạo Công ty, quản lý công
ty có năng lực điều hành tốt, nhạy bén, ty có năng lực điều hành tốt, nhạy bén,
kịp thời và quyết đoán; có khả năng thích kịp thời và quyết đoán; có khả năng thích
nghi cao trước những biến động khó nghi cao trước những biến động khó
lường của thị trường.

lường của thị trường.

- Đội ngũ công nhân lành nghề, có kinh - Đội ngũ công nhân lành nghề, có kinh
nghiệm sản xuất trong lĩnh vực này lâu nghiệm sản xuất trong lĩnh vực này lâu
năm.

năm.

- Lợi nhuận ròng cao: năm 2009 lợi - Lợi nhuận ròng: năm 2009 lợi nhuận
nhuận 18,57 triệu USD/ doanh thu 72 22,6 triệu USD/ doanh thu 98 triệu USD;
triệu USD; năm 2010 lợi nhuận 21,3/ năm 2010 lợi nhuận 24 triệu USD/ doanh
doanh thu 78 triệu USD. Bình quân lợi thu 120 triệu USD. Bình quân lợi
nhuận/doanh thu là 26,5%.

nhuận/doanh thu là 21,5%.
3.2. Điểm yếu (Weaknesses)
- Phân phối qua đại lý phụ thuộc hoàn - Vừa phân phối qua đại lý vừa bán lẻ
toàn vào đại lý, nếu chọn đại lý không làm tăng chi phí bán hàng, tăng đội ngũ
tốt sẽ ảnh hưởng đến doanh số bán.

nhân sự.
12

- Chi phí vận chuyển nhiều.

- Chi phí vận chuyển tốn kém.

- Phải tăng cường công tác đào tạo - Chi phí đào tạo nhân viên cao.
nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên hệ
thống đại lý.
- Đòi hỏi nghiệp vụ chuyên môn bán - Việc quản lý xuất, nhập kho, quản lý vỏ
hàng của quản lý bán hàng phải cao và chai đối với bia chai sau khi tiêu thụ
mang tính chuyên nghiệp. Đội ngũ nhân xong phức tạp (bán bia chứ không bán
viên kho phải giỏi.

vỏ chai) do vừa bán sỹ, vừa bán lẻ.

3.3. Cơ hội (Opportunities)
- Dân số Việt Nam ngày càng trẻ hoá, số - Có nhiều cơ hoọ mở rộng thị trường,
lượng người tiêu thụ bia nhiều, dự báo tăng thêm nhiều nhãn hiệu mới và tăng
bình quân người Việt Nam tiêu thụ doanh số bán.
khoảng 28 lít/năm, nhưng tính chung sản
lượng sản xuất của cả nước mới chỉ đạt
14 lít/năm. Cơ hội để mở rộng tiêu thụ
vẫn còn lớn do thị trường còn lớn.
- Giá bán có xu hướng tăng trong tương - Giá bán có xu hướng tăng trong tương
lai.

lai, nếu tiết giảm chi phi, có thể lợi
nhuận tăng cao.

- 6 tháng đầu năm 2011, doanh số bán - 6 tháng đầu năm đạt 57% kế hoạch đề
hàng đạt 61% kế hoạch đề ra.

ra (kế hoạch đề ra là tiêu thụ 125 triệu lít
bia trong năm 2011).
- Tiền đồng Việt Nam mất giá nên kích

thích xuất khẩu.
3.4. Thách thức, mối đe doạ (Theats)
- Tình hình lạm phát tăng cao (17-19%), - Ngoài những thách thức giống như
lãi suất ngân hàng cao 20-21%/năm, ảnh phân tích tại bảng của VBL, Huda Beer
hưởng đến các hoạt động tài chính của còn một số mối đoe doạ sau:
13


doanh nghiệp.

+ tỷ suất lợi nhuận ròng/ doanh thu chưa

- Việt Nam đã là thành viên của WTO cao, bình quân khoảng 21,5%, trong khi
nên thị trường cạnh tranh không chỉ đối thủ cạnh tranh là 26,5% (cao hơn
trong nước mà từ sản phẩm bia nhập 5%).
khẩu nên là mối đoe doạ với các nhà + Máy móc thiết bị hiện đại nhưng chua
máy bia.

đồng bộ, còn thao tác thủ công.

- Sự lớn mạnh của các đối thủ cạnh + Khấu hao cao.
tranh, thị trường là chiếc bánh ngày càng + Đội ngũ nhân sự lớn, nhưng vừa thừa,
có nhiều người chia phần, nên thị trường vừa thiếu, không đáp ứng được yêu cầu
ngày càng nhỏ dần.

về chuyên môn.

- Chi phí marketing ngày càng lớn, chi + Huda Beer còn hoạt động mang nặng
phí bán hàng lớn, vận chuyển tăng giá, tính hình thức, bao cấp nhà nước.
nhiên liệu tăng giá là một thách thức
không nhỏ cho doanh nghiệp.

IV. Kết luận.
“Mọi chiến lược kinh doanh có thể tạo nên sức mạnh cho một doanh nghiệp
hay cũng có thể trở thành nguy cơ tiềm ẩn rủi ro nếu quá trình tạo lập và triển khai
kế hoạch thực hiện không có sự thống nhất cũng như cam kết đảm bảo những giá trị
thực sự mà nhà quản trị marketing luôn phải lựa chọn và định hướng”.
Marketing là nghệ thuật là khoa học lực chọn các thị trường mục tiêu nhằm
tiếp cận, nắm bắt và tăng thêm khách hàng thông qua việc sáng tạo, thông tin và
cung cấp ngày một đa dạng hơn những giá trị ưu việt cho khách hàng. Người lãnh
đạo đứng đầu doanh nghiệp giữ vai trò vô cùng quan trọng trong sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Chiến lược marketing không khả thi cũng sẽ ảnh hưởng
đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Qua phân tích chiến lược
marketing của Công ty TNHH VBL Đà Nẵng, đồng thời so sánh với Công ty Bia
14


Huế đã cho ta được cách nhìn nhận một cách khách quan về sự cạnh tranh một cách
khốc liệt trên thị trường, chỉ có những doanh nghiệp có chiến lược dài hơn và bài
bản thì mới chiến thắng, những doanh nghiệp không có chiến lược rõ ràng sẽ không
thể thành công.
------------------o0o-----------------TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình môn học Quản trị marketing của ĐH Griggs
2. “Các kỹ năng tiếp thị hiệu quả” (Cẩm nang kinh doanh Harvard) Nhà xuất
bản Tổng hợp TP Hồ Chí Minh năm 2006.

3. “ Sự thật về những thất bại trong tiếp thị sản phẩm” của Donald Hendon –
Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh năm 2007.
4. “22 quy luật bất biến trong marketing” của tác giả Al Ries-Jack Trout ,
Nhà xuất bản tổng hợp TP Hồ Chí Minh năm 2009.
5. Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH VBL Đà Nẵng
và Công ty Bia Huế.
6. Trích báo cáo từ Cục Thuế thành phố Đà Nẵng và Cục Thuế tỉnh Thừa
Thiên-Huế.
7. Chiến lược hoạt động marketing của Công ty TNHH VBL Đà Nẵng; kế
hoạch tiếp thị của Công ty Bia Huế.

15