Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực
đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tài và phát triển của
doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp. Vì vậy quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng
trong mọi doanh nghiệp.
Hiện nay, tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng
Yên (Techcombank Hưng Yên), nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nguồn
nhân lực nên trong những năm gần đây đã thực hiện một số cải tiến nhằm nâng cao
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị và thu được những kết quả nhất định.
Tuy nhiên, vẫn còn bộc lộ một số hạn chế liên quan đến tuyển dụng nguồn nhân lực,
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, tạo
động lực làm việc. Do vậy với mong muốn được nghiên cứu chuyên sâu về quản trị
nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên,
nên tác giả chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương
Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên” là đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp.
2.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Về phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Kỹ
thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên
Về phạm vi thời gian: Các dữ liệu thứ cấp cũng như các tài liệu nội bộ tại
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên và các tài liệu có
liên quan sử dụng trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2013

1


đến năm 2015. Thời gian tác giả điều tra, lấy ý kiến đánh giá của cán bộ nhân viên
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên thông qua bảng hỏi
từ tháng 1/2016 đến tháng 02/2016
Về phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân
lực, tập trung vào nghiên cứu những nội dung cơ bản sau:
 Tuyển dụng nguồn nhân lực
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Đánh giá thực hiện công việc
 Tạo động lực làm việc
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
3.1. Mục tiêu tổng quát
Luận văn được thực hiện với mong muốn chỉ ra được kết quả tích cực và
những hạn chế, nguyên nhân hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên và đề xuất giải pháp
giúp cho các nhà quản lý có quyết định phù hợp cải tiến quản trị nguồn nhân lực
ngày càng hiệu quả hơn.
3.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực tập trung vào
tuyển dụng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực
hiện công việc và tạo động lực làm việc nhằm xác định khung lý thuyết nghiên cứu
của đề tài.
- Thu thập dữ liệu, khảo sát thực tiễn, xử lý và phân tích dữ liệu để có được
những thông tin cần thiết, toàn diện, kịp thời, hệ thống, chính xác và có ích phản
ánh về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ
thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên.
- Phân tích thông tin phản ánh thực trạng quản trị nguồn nhân lực, xu
hướng biến động, mức độ ảnh hưởng của thông tin về hoạt động quản trị nguồn

nhân lực. Chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong
hoạt động này tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên
- Đề xuất một số giải pháp cải tiến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên
2


4. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
Có nhiều công trình nghiên cứu với nhiều cách tiếp cận ở nhiều góc độ
khác nhau. Một số công trình nghiên cứu nổi bật về quản trị nguồn nhân lực trong
những năm gần đây như:
- Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng nông nghiệp
và nông thôn chi nhánh Quảng Bình” của học viên Hoàng Trọng Thắng, được bảo
vệ tháng vào 7/2012 tại Đại học Đà Nẵng. Luận văn đã tổng hợp những vấn đề lý
luận liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng. Về thực tiễn:
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những mặt hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn
nhân lực, từ đó đề xuất các nhóm giải pháp về quản trị nguồn nhân lực. Kết quả
nghiên cứu của luận án sẽ là gợi ý để các nhà quản lý tham khảo trong việc xây
dựng và thực hiện quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức.
- Luận văn thạc sĩ “Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Thái Nguyên” của học viên
Triệu Thị Hương Anh, được bảo vệ tháng vào 4/2013 tại Đại học Kinh tế và Quản
trị kinh doanh. Luận văn đã chỉ ra được thực tiễn chất lượng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng cũng như đưa ra những giải pháp nhằm
nâng cao chất lượng đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàng
TMCP Đầu tư và phát triển Thái Nguyên nói riêng cũng như toàn ngành ngân hàng
nói chung.
- Luận văn thạc sĩ “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Sài Gòn” của học viên Nguyễn Minh Hiệp, được bảo vệ tháng vào 3/2013
tại Đại học Đà Nẵng. Luận văn đã tổng hợp những vấn đề lý luận liên quan đến phát

triển nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng cũng như đưa ra được những ưu điểm,
hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Sài Gòn. Từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao quản trị nguồn
nhân lực tai Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
Như vậy, qua tìm hiểu và tổng hợp một số công trình nghiên cứu về Quản
trị nguồn nhân lực, tác giả nhận thấy các công trình nghiên cứu trên đây có đóng
góp lớn cả về mặt lý luận cũng như thực tiễn. Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế
3


đang trong giai đoạn hồi phục như hiện nay, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng là vô
cùng gay gắt, áp lực tăng trưởng ngày một lớn, điều này đòi hỏi ngân hàng cần phải
không ngừng cải tiến và nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực trong bộ máy, tổ
chức của mình. Hơn nữa, về đối thượng nghiên cứu, chưa một công trình nào
nghiên cứu cụ thể về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt
Nam – Chi nhánh Hưng Yên. Với khoảng trống nghiên cứu đó, đề tài “Quản trị
nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên”
sẽ bổ sung về mặt lý luận quản trị nguồn nhân lực, làm căn cứ, cơ sở đánh giá toàn
diện việc quản trị nguồn nhân lực tại một tổ chức. Bên cạnh đó, luận văn mong
muốn sẽ phân tích cụ thể thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên. Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất một
số giải pháp nhằm cải tiến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên. Kết quả nghiên cứu của luận văn, hy
vọng có thể được thảm khảo và ứng dụng cho các tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt là
trong ngành ngân hàng nói chung cũng như tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt
Nam – Chi nhánh Hưng Yên nói riêng.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5.1. Xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu đề tài
Khung lý thuyết nghiên cứu đề tài được hệ thống, phân tích, chọn lọc và
tổng hợp từ những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong các giáo trình

“Quản trị nhân lực” do PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Văn Điềm
chủ biên (NXB Đại học kinh tế quốc dân), các công trình nghiên cứu, luận văn thạc
sỹ, luận án tiến sỹ trong nước về quản trị nguồn nhân lực, các tài liệu viết trên các
trang báo, tạp chí trong nước cũng như nước ngoài về quản trị nguồn nhân lực.
Luận văn được thực hiện bằng sự kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu
định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng.
5.2. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính là quá trình, từ những biểu hiện của dữ liệu bằng chữ
về sự đa dạng, kết cấu, cảm giác và quá trình phát triển của hiện tượng, với sự nhìn
nhận và khả năng tổng hợp của nhà nghiên cứu để nhận định, giải thích và rút ra
những kết luận nghiên cứu về sự vật, hiện tượng đó.
4


Luận văn vận dựng nghiên cứu định tính và được tiến hành như sau:
Nguồn dữ liệu thu thập
Dữ liệu thứ cấp
+ Tài liệu giới thiệu về doanh nghiệp: Lịch sử hình thành, phát triển, tầm
nhìn, sứ mệnh, cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị, phòng ban…
+ Thông tin về tình hình kinh doanh, lợi nhuận thông qua số liệu báo cáo
hàng năm của ngân hàng
Dữ liệu sơ cấp
Nguồn dư liệu sơ cấp dùng trong nghiên cứu định tính được thu thập từ
phỏng vấn sâu (cụ thể phỏng vấn Giám đốc Chi nhánh, 02 Phó Giám đốc Chi
nhánh, 02 Giám đốc phòng giao dịch)
Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp:
Được thực hiện chủ yếu bằng cách: đọc, ghi chép, phân loại, tổng hợp các
tài liệu, các bằng chứng phục vụ cho từng nội dung nghiên cứu.
Dữ liệu sơ cấp:

Thu thập thông qua việc ghi chép ý kiến của người được phỏng vấn.
Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp:
Luận văn sử dụng các phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu bao gồm
phân loại, phân tích, so sánh, tổng hợp, sử dụng sơ đồ, bảng, biểu để rút ra các kết
luận nghiên cứu về đối tượng nghiên cứu.
Dữ liệu sơ cấp:
Tác giả tổng hợp các dữ liệu thông qua phỏng vấn. Trên cơ sở dữ liệu thu
được tác giả tiến hành phân tích theo các chủ đề đã thiết kế trong hướng dẫn phỏng
vấn để rút ra các nhận định, đánh giá về nội dung nghiên cứu.
5.3. Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng là nghiên cứu hướng vào việc thiết kế những quan
sát định lượng (bằng số) về các biến, phương pháp đo lường, phân tích mẫu và lý
giải mối quan hệ giữa các biến bằng các quan hệ định lượng. Việc suy diễn và giải
thích các hiện tượng là dựa trên việc thu thập và phân tích những số liệu trước đó.
5


Nguồn dữ liệu thu thập
Dữ liệu thứ cấp:
Các số liệu về hoạt động kinh doanh của ngân hàng, các số liệu về nguồn
nhân lực như: Kế hoạch nhân sự, các số liệu về lương, thu nhập bình quân; về số
lượt đào tạo… của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên
Dữ liệu sơ cấp:
Từ bảng hỏi khảo sát về Tuyển dụng nguồn nhân lực, Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, Đánh giá thực hiện công việc, Tạo động lực làm việc được phát
cho 65 cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh
Hưng Yên. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng hỏi với nội dung chủ yếu
từ các ý kiến quan điểm, nhận định của người được khảo sát về thực tế của đối
tượng nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu thu được sau khi tiến hành điều tra khảo sát

là những cơ sở để tác giả phân loại, kiểm định, định lượng các mức độ tác động, ảnh
hưởng và phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực, rút ra những kết
luận về ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn chế về hoạt động quản trị nguồn nhân
lực từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân
lực của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên.
Phương pháp thu thập dữ liệu
Các số liệu thứ cấp: Được sao chép, phân loại, mô tả thống kê từ các báo cáo nội
bộ của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên về quản trị
nguồn nhân lực.
Các dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua điều tra bằng bảng hỏi.

6


Điều tra bằng bảng hỏi:
Điều tra thông qua bảng câu hỏi được phát tới toàn bộ 65 cán bộ, nhân viên
của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên:
Cán bộ được hỏi

Số lượng

Số phiếu phát

Số phiếu thu về hợp

ra

lệ

Tỷ lệ

Ban giám đốc
Trưởng/Phó

03
07

03
07

03
07

100 %
100 %

phòng
Cán bộ tín dụng
Cán bộ kế toán,

20
35

20
35

20
35

100 %

100 %

ngân quỹ, văn thư
Tổng cộng

65

65

65

100 %

Thiết kế bảng hỏi: Trong bảng hỏi, tác giải sử dụng cả hai hình thức là câu
hỏi đóng và câu hỏi mở, trong đó chủ yếu là các câu hỏi đóng.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
Dữ liệu thứ cấp:
Luận văn sử dụng các phương pháp xử lý dữ liệu bao gồm phân loại, phân
tích, so sánh, tổng hợp, sử dụng sơ đồ, bảng, biểu
Dữ liệu sơ cấp:
Dữ liệu thu thập từ cuộc điều tra qua bảng hỏi, tác giả tiến hành nhập số
liệu vào máy sau đó thực hiện các thống kê qua excel.
6. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Bước 1: Xác định đối tượng, mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu
Bước 2: Xây dựng kế hoạch, đề cương nghiên cứu
Bước 3: Xác định các dữ liệu cần thu thập
Bước 4: Tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp
Bước 5: Xử lý, phân tích dữ liệu
Bước 6: Phân tích thông tin, rút r các kết luận của nghiên cứu
Bước 7: Viết và hoàn chỉnh luận văn

7. ĐÓNG GÓP VÀ HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN
7.1 Đóng góp của luận văn
7


Ý nghĩa khoa học:
Luận văn đã hệ thống, bổ sung được khung lý thuyết nghiên cứu đề tài và
nghiên cứu cụ thể về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại một tổ chức,
rút ra những thông tin, nhận định, đánh giá về sự kiện giúp cho quá trình ra quyết
định hiệu quả hơn. Đó là những thông tin có giá trị khoa học nhất định, có thể là
những tài liệu tham khảo cho những chủ thể quan tâm.
Ý nghĩa thực tiễn:
Mặt khác những thông tin kết luận về thực tế hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên có thể
giúp cho các tổ chức khác và Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh
Hưng Yên xem xét, vận dụng vào thực tiễn nhằm cải tiến hoạt động quản trị nguồn
nhân lực của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên ngày
càng hợp lý và hiệu quả.
7.2 Hạn chế của luận văn
Với thời gian eo hẹp và năng lực nghiên cứu của tác giả còn hạn chế, luận
văn mới chỉ đưa ra những vấn đề chính trong việc quản trị nguồn nhân lực, còn
những thiếu sót trong quá trình nghiên cứu tác giả sẽ thu thập từ những đóng góp
của các đơn vị, phòng ban để hoàn thiện bài luận văn của mình.
8. KẾT CẤU VÀ NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và phụ
lục, luận văn gồm 3 chương:
 Chương 1: Lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng
 Chương 2: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ
thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên
 Chương 3: Các giải pháp cải tiến quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP

Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hưng Yên

Chương 1:
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
8


1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con
người được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển. Tuy nhiên, theo từng cách
tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới nguồn nhân lực với những góc độ và quan
điểm khác nhau.
Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.
Theo thuyết lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có
khả năng lao động”. Hay: “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm
nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”.
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (2008) của trường Đại học Kinh tế
Quốc dân thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của
cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất
định tại một thời điểm nhất định”.
Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm
“Nguồn nhân lực”. Trong đó, khía cạnh ‘khả năng sáng tạo’ nên được nhìn nhận
như một đặc trưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người. Đó chính là điểm mấu
chốt biểu hiện tiềm năng vô hạn của nguồn nhân lực; cũng như, thuyết phục chúng
ta rằng đầu tư phát triển nguồn nhân lực là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong
bối cảnh các nguồn lực khác khó khăn hay ngày càng cạn kiệt như hiện nay).

Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nguồn nhân lực
trong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng. Trong khi, luận văn cần đặt trọng
tâm nhiều hơn vào vấn đề nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp.
Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn định nghĩa: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là
lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh
nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”. Tuy nhiên, với việc Luật lao động (2013) chính
thức cho phép hoạt động ‘thuê ngoài lao động’; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm
việc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh
9


nghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trả
lương. Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm
gia tăng tính thuyết phục.
Theo luận án tiến sĩ (2009) của TS. Lê Thị Mỹ Linh thì: “Nguồn nhân lực
của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có
sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt
mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp”. Đây có thể xem
là một định nghĩa tương đối đầy đủ và toàn diện. Nhưng khái niệm này vẫn chưa
nêu rõ ưu điểm nổi trội của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác trong doanh
nghiệp. Vì vậy, trong luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau:
Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong
tổ chức đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo
vô hạn, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt
nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức.
1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
1.1.1.2.1 Khái niệm ngân hàng và ngân hàng thương mại
Có nhiều khái niệm khác nhau về ngân hàng cũng như ngân hàng thương
mại. Tuy nhiên, các khác biệt chủ yếu nằm ở cách diễn đạt, còn bản chất là tương
đồng. Trong luận văn này, các thuật ngữ trên được hiểu theo quy định tại Điều 4 của

Luật các tổ chức tín dụng (2010), cụ thể như sau: Ngân hàng là loại hình tổ chức tín
dụng có thể thực hiện tất các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật các tổ
chức tín dụng. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao
gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã.
Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các
hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật các
tổ chức tín dụng nhằm mục tiêu lợi nhuận. Có thể hiểu, ngân hàng thương mại là
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chính là kinh doanh tiền tệ. Nó được xem là
một tổ chức kinh tế đặc biệt với mức độ rủi ro cao, cùng sức ảnh hưởng dây chuyền
tới sức khoẻ nhiều doanh nghiệp khác cũng như tới sức khoẻ nền kinh tế. Do đó,
hoạt động ngân hàng thương mại luôn chịu sự giám sát chặt chẽ nhất từ các thiết
chế quản lý. Đồng thời, tự bản thân nó cũng đòi hỏi những bộ máy tổ chức quản lý
10


vận hành hiệu quả nhất và liên tục được hoàn thiện. Nguồn nhân lực của ngân hàng
thương mại, vì vậy, cần đáp ứng được những tiêu chuẩn nhất định.
1.1.1.2.2 Khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
Lắp ghép cơ học thuật ngữ ‘ngân hàng thương mại’ vào khái niệm ‘nguồn
nhân lực’ kể trên, ta có một cách hiểu về ‘nguồn nhân lực của ngân hàng thương
mại’ như sau:
Nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại là khả năng làm việc của toàn
bộ người lao động trong ngân hàng đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao
động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc
đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng ngân hàng.
Tuy nhiên, như đã phân tích, ngân hàng thương mại không được xếp vào
nhóm doanh nghiệp thuần tuý. Đó là tổ chức phải chịu trách nhiệm với những
nguồn lực tài chính khổng lồ trong nền kinh tế. Để hoạt động hiệu quả nguồn nhân
lực của ngân hàng thương mại sẽ phải đảm bảo được những yếu tố đặc thù. Hay nói
cách khác, cần một định nghĩa tốt hơn cho ‘nguồn nhân lực của ngân hàng thương

mại’ thay vì cách hiểu giản đơn như trên.
Theo nghiên cứu khoa học cấp ngành về “Phát triển nguồn nhân lực chất
lượng cao cho hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam” (2011) do PGT.TS Tô
Ngọc Hưng làm chủ nhiệm đề tài, thì:
“Nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngân hàng thương mại được hiểu là
lực lượng làm việc, sẽ làm việc tại ngân hàng thương mại đáp ứng với mục tiêu đã
đặt ra của ngân hàng thương mại về trình độ (kiến thức – kỹ năng)/ vị trí/ lĩnh vực/
kinh nghiệm công tác ở mức độ cao – phức tạp, phù hợp với yêu cầu phát triển của
ngân hàng thương mại, xã hội, nền kinh tế trong từng giai đoạn”
Đây là khái niệm về nguồn nhân lực chất lượng cao cho hệ thống ngân
hàng thương mại. Nhưng nó gợi mở rằng nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
lấy nguồn nhân lực chất lượng cao làm nòng cốt. Và không chỉ chú trọng đến lực
lượng (đang) làm việc, mà cả lực lượng sẽ làm việc. Có nghĩa là cần một tầm nhìn
dài hạn hơn về vấn đề nguồn nhân lực để đảm bảo tốt tính kế thừa và hoạt động liên
tục của ngân hàng. Bởi doanh nghiệp thông thường có thể tạm ngừng hoạt động,
nhưng hiếm thấy ngân hàng thương mại nào được phép như vậy.
11


Mặt khác, vì ngân hàng thương mại là tổ chức có ảnh hưởng tương đối lớn
trong xã hội và nền kinh tế. Do đó, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
không chỉ phục tùng sứ mệnh của tổ chức, mà còn cần có trách nhiệm với lợi ích
quốc gia, biết nỗ lực vì sự thịnh vượng chung của xã hội.
Kết hợp các nội dung, luận văn trình bày lại khái niệm như sau:
Nguồn nhân lực của một ngân hàng thương mại là toàn bộ người lao động
làm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng cốt là đội
ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề
nghiệp; được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá
trình thực thi chiến lược của ngân hàng thương mại, đáp ứng yêu cầu của nền kinh
tế trong từng giai đoạn.

1.1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại
1.1.1.3.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
1.1.1.3.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại
Quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng là tất cả các hoạt động của ngân
hàng để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một
lực lượng lao động ngân hàng phù hợp với yêu cầu của ngân hàng cả về mặt số
lượng và chất lượng, giúp cho ngân hàng tồn tại và phát triển trong cạnh tranh.
1.2.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò cực kỳ quan trọng trong tổ chức:
Trước hết, quản trị nguồn nhân lực củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và
chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra; không những thế,
quản trị nhân lực còn giúp tổ chức tìm kiếm và phát triển những hình thức, những
phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt
được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng
bản thân người lao động.

12


Thứ hai, quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân thành công hay thất bại
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ ba, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập
các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường
1.2.1.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại
Vai trò quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại
thể hiện qua các nội dung sau:

Thứ nhất, nguồn nhân lực là nhân tố trực tiếp tham gia vào quá trình hoạch
định chiến lược; thiết lập các kế hoạch, chương trình, dự án; xây dựng các quy trình
nghiệp vụ, các quy tắc ứng xử; là nền tảng định hướng cho toàn bộ các hoạt động
trong ngân hàng thương mại.
Thứ hai, nguồn nhân lực là chủ thể vận hành hệ thống: điều khiển hạ tầng
công nghệ; thực thi các kế hoạch theo quy trình đã định; làm việc với cơ quan Nhà
nước, với đối tác và các khách hàng; tương tác với đồng nghiệp; kiểm soát các dòng
luân chuyển tiền tệ và các nguồn lực khác thuộc trách nhiệm quản lý của ngân hàng
thương mại.
Thứ ba, nguồn nhân lực là nguồn sản sinh các ý tưởng mới, các sáng kiến
giúp ngày càng hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, từ đó nâng cao hiệu suất hệ thống,
tiết kiệm chi phí, giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng thương mại.
Thứ tư, nguồn nhân lực là năng lượng để từng bước kết tinh lên các giá trị
văn hoá doanh nghiệp; dựng xây và gìn giữ thương hiệu, bản sắc của ngân hàng
thương mại.
Thứ năm, nguồn nhân lực với khả năng vận động tự thân kết hợp với chính
sách phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, liên tục thay đổi để thích nghi với môi
trường mới, công nghệ mới; đặc biệt, thông qua đó, bồi dưỡng lên những cá nhân
ưu tú, những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tài chính; là kế cận cho sự phát
triển bền vững của ngân hàng thương mại. Có thể thấy, cũng giống như ở hầu khắp
các lĩnh vực, ngành nghề khác của cuộc sống, nguồn nhân lực vừa là động lực, vừa
là mục tiêu cho sự phát triển trong ngân hàng thương mại.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức
13


Tổng thể các nhân tố bên ngoài tổ chức và các yếu tố bên trong tổ chức ảnh
hưởng đến việc hình thành nguồn nhân lực của tổ chức ấy cũng như ảnh hưởng đến
các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức

1.1.3.1.1. Các nhân tố bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt
động của các nhà quản lý tổ chức:
Đầu tiên là môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số
và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng,
các quốc gia, các công ty và thậm chí cả các cá nhân với nhau ngày càng trở nên
khốc liệt hơn. Sự tăng trưởng kinh tế, tốc độ làm phát đều có ảnh hưởng đến thu
nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động.
Thứ hai là môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và
công nghệ mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới đòi hỏi người lao động phải
được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có
đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra. Khoa
học kỹ thuật hiện địa đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông
tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức.
Thứ ba là môi trường Văn hóa xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm
quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng
như là nạn thất nghiệp hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận. Thêm vào
đó, lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi. Những thay
đổi này có ảnh hưởng đến tư duy và các chính sách về quản trị nhân lực trong các tổ
chức.
Thứ tư là khách hàng: Khách hàng là một nhân tố quan trọng, mang tính
quyết định trong tổ chức, đáp ứng nhu cầu khách hàng luôn là một trong những mục
tiêu hàng đầu của tổ chức. Tổ chức cần có phương hướng hoạt động, cách thức làm
việc phù hợp cũng như thái độ đúng đắn để đáp ứng được nhu cầu khách hàng.
Quản trị nhân lực cần tuyển dụng và đào tạo lao động phù hợp với những yêu cầu
trên.
Thứ năm là đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là
một điều tất yếu. Tổ chức cần có những chính sách về môi trường làm việc, phúc
14

lợi… phù hợp để có thể giữ được những nhân viên giỏi cũng như thu hút được nhân
tài.
Thứ sáu là pháp luật: Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động
tới cơ chế và chính sách trả lương của doanh nghiệp. Vì vậy quản trị nguồn nhân
lực trong tổ chức cần hiểu rõ và tuân thủ theo pháp luật
1.1.1.3.1.2

Các nhân tố bên trong

Quản trị nhân lực không chỉ chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố khách quan
bên ngoài mà còn chịu ảnh hưởng bởi chính các nhân tố bên trong tổ chức. Sau đây
là các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức:
Thứ nhất là sứ mạng, mục tiêu của tổ chức: Các nhà quản lý và nhân viên
cần hiểu rõ sứ mạng và mục tiêu của tổ chức để từ đó định hướng cho bộ phận quản
trị nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Thứ hai là chính sách, chiến lược của tổ chức: Cụ thể là các chính sách về
nhân lực như chính sách đào tạo, phát triển, chính sách về thu hút nguồn nhân lực,
chính sách về lương thưởng… Các chính sách này thể hiện quan điểm của tổ chức
về nguồn lao động, từ đó ảnh hưởng đến cách thức quản trị nhân sự. Các chính sách
hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Thứ ba là môi trường làm việc, văn hóa tổ chức: Đây là nhân tố quan trọng
trong việc thu hút và giữ chân người lao động. Tổ chức nên tạo không khí làm việc
thân thiện và gắn bó nhưng cũng cần tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và có
tính cạnh tranh. Văn hóa tổ chức có vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổ
chức. Nhân tố này không chỉ tạo nét đặc trung riêng cho từng tổ chức mà còn giúp
tổ chức duy trì những hệ thống khuôn mẫu, giá trị, biểu tượng, tạo niềm tin và thói
quen để tác động tới hành vi ứng xử của người lao động.
1.1.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng thương
mại.

1.1.3.2.1. Các nhân tố bên trong
Sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển của ngân
hàng thương mại. Tuyên bố sứ mệnh là lời khẳng định đều tiên và kiên định nhất về
lý do mà ngân hàng thương mại tồn tại. Nó cho biết lý do tại sao nguồn nguồn nhân
lực tại đây được tập hợp và nỗ lực phát triển cùng nhau để tạo ra điều gì. Tầm nhìn
15


định hướng một cách cách rõ ràng và thuyết phục về vị trí và những thành tựu mà
ngân hàng sẽ đạt tới, tạo cảm hứng cho sự vươn lên của cả tập thể cũng như từng cá
nhân. Trong khi đó, các giá trị cốt lõi phản ánh những chuẩn mực mà ngân hàng
theo đuổi bất chấp mọi đổi thay. Phát triển nguồn nhân lực cũng tuân theo đúng hệ
thống giá trị đó mà tạo dựng cá tính và lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Sau cùng,
chiến lược của ngân hàng được xây dựng để mô tả một tập hợp các hành động nhằm
thực thi sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi ấy trong một giai đoạn dài hạn.
Việc diễn giải chiến lược tổng thể thành các chiến lược của đơn vị thành viên, chiến
lược chức năng (trong đó có chiến lược phát triển nguồn nhân lực), rồi tiếp đến là
các chương trình, kế hoạch cụ thể sẽ là những tấm “bản đồ” chi tiết hơn trong tổ
chức. Hiển nhiên, các nhân tố trên đều có những ảnh hưởng định hướng lớn đến
công tác phát triển nguồn nhân lực.
Quan điểm, triết lý, phẩm chất và năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp cao
trong ngân hàng thương mại về vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Là những người
nắm quyền quyết định lớn nhất, những vị trí cao cấp luôn có khả năng tác động
mãnh mẽ nhằm kích hoạt, thúc đẩy tiến độ hay kìm hãm và thậm chí bác bỏ các
chương trình, dự án phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng. Mặt khác, mức độ
nỗ lực phấn đấu nhằm phát triển sự nghiệp của người lãnh đạo có thể là tấm gương,
sự khích lệ cho nhân viên noi theo.
Vai trò của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong ngân hàng
thương mại. Đây là một bộ phận chịu trách nhiệm chủ trì các hoạt động phát triển
nguồn nhân lực trong tổ chức. Khả năng xây dựng chiến lược, xây dựng các chương

trình, kế hoạch về phát triển nguồn nhân lực; khả năng vận động hành lang để
thuyết phục giới lãnh đạo phê chuẩn và bảo trợ các dự án này; khả năng điều phối,
kiểm soát và tự hoàn thiện trong quá trình triển khai thực hiện; tất cả đều ảnh hưởng
trực tiếp đến thành bại của công tác phát triển nguồn nhân lực.
Khả năng hỗ trợ cho công tác phát triển nguồn nhân lực. Ở đây có thể kể
tới: cơ sở vật chất (trung tâm đào tạo của ngân hàng, hạ tầng công nghệ thông tin,
cho đến những chi tiết nhỏ như phương tiện di chuyển); nguồn kinh phí; chất lượng
của đội ngũ giảng viên bán chuyên trách nội bộ; hay mức độ cộng tác của các bộ
phận, đơn vị trong công tác phát triển nguồn nhân lực.
16


Văn hoá doanh nghiệp về phát triển nguồn nhân lực. Ở một mức độ phát
triển cao, phát triển nguồn nhân lực trở thành một nét đẹp văn hoá được toàn thể tập
thể lao động cam kết, tự giác và nỗ lực thực thi. Ngược lại với ngân hàng thương
mại chưa xây dựng được văn hoá về phát triển nhân lực các hoạt động liên quan rất
dễ sa vào hình thức, chống đối, hiệu quả thấp.
Yếu tố thời gian trong các chương trình phát triển nguồn nhân lực. Với các
dự án đã được lên kế hoạch trước, yếu tố thời gian cần được cam kết để đảm bảo
tính hiệu quả. Tuy nhiên, trong một số trường hợp xảy ra biến cố bất ngờ vượt ngoài
dự tính mà vẫn buộc phải có sự thay thế nhân sự nhanh chóng. Khi đó, xuất hiện
những chương trình phát triển nguồn nhân lực buộc phải cắt bớt thời gian so với
thông thường.
1.1.3.2.2. Các nhân tố bên ngoài
Chính sách của Nhà nước về phát triển nguồn nhân lực. Với chức trách
quản lý xã hội, Nhà nước ban bố các chính sách để thúc đẩy sự phát triển ở một số
mặt nhất định, trong khi, hạn chế các yếu tố được cho là bất lợi nhằm giúp xã hội
phát triển cân bằng và bền vững. Về vấn đề phát triển nguồn nhân lực, hầu hết các
quốc gia đều ý thức được tầm quan trọng và giá trị của việc phát triển nó. Tuy
nhiên, trong một số giai đoạn nhất định, do nhiều lý do khác nhau, chính sách về

phát triển nguồn nhân lực có thể đạt hiệu quả không cao. Nhưng nhìn chung, các
chính sách tác động đến nguồn nhân lực quốc gia cũng như nguồn nhân lực các
vùng, các ngành. Qua đó ảnh hưởng tới nguồn nhân lực cũng như vấn đề phát triển
nguồn nhân lực tại các tổ chức, trong đó có ngân hàng thương mại.
Thực trạng của nguồn cung nhân lực, đặc biệt là nhân lực ngành tài chính –
ngân hàng và sự phát triển của thị trường lao động. Trong trường hợp nguồn cung
nhân lực dồi dào và có trình độ cao, ngân hàng thương mại sẽ dễ dàng hơn trong
việc tập hợp một đội ngũ nhân lực chất lượng. Giúp giảm chi phí đào tạo cho nhân
sự mới, cũng như mở ra nhiều triển vọng phát triển đột phá hơn cho nguồn nhân
lực. Ngược lại, nếu nguồn cung nhân lực hạn chế với chất lượng không cao, trong
khi thị trường lao động phát triển chưa đầy đủ, sẽ gây nhiều khó khăn hơn cho ngân
hàng thương mại. Nguồn lực đầu tư cho phát triển nhân lực nhiều khả năng mang
lại hiệu quả thấp hơn.
17


Thực trạng phát triển kinh tế - xã hội. Ở thời kỳ kinh tế tăng trưởng nhanh,
nhu cầu tín dụng trong xã hội cao cũng là lúc ngân hàng thương mại có nhiều nhu
cầu mở rộng hoạt động. Khi đó, nguồn nhân lực ngân hàng thương mại thường mở
rộng nhiều về quy mô. Còn trong giai đoạn kinh tế khó khăn, nguồn nhân lực ngân
hàng thương mại có xu hướng tập trung vào việc tái cấu trúc, phát triển theo chiều
sâu để tạo ra những sinh lực mới. Bên cạnh đó, sự an toàn và ổn định của xã hội là
môi trường tốt cho các nỗ lực phát triển.
Sự phát triển của khoa học – công nghệ. Tiến bộ của khoa học – công nghệ
cung cấp cho ngân hàng thương mại những tiện ích hỗ trợ ngày càng đồng bộ và
thân thiện, giúp xử lý các quy trình nghiệp vụ an toàn, nhanh chóng và chính xác.
Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của khoa học – công nghệ đòi hỏi sự cập nhật
và đổi mới liên tục. Các nền tảng công nghệ có vòng đời ngày càng thấp, khiến chu
kỳ phải tiến hành đào tạo lại, đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực cũng ngày càng
ngắn đi.

Mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Ngày nay, toàn
cầu hóa đã và đang làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong mọi ngành nghề. Ngân
hàng thương mại dù chưa vươn ra thế giới, vẫn phải đối mặt với sự cạnh tranh quốc
tế ngay trên “sân nhà”. Để cạnh tranh có hiệu quả, ngân hàng thương mại buộc lòng
phải tìm kiếm các giải pháp để thúc đẩy việc nâng cao hiệu suất hoạt động. Mà chủ
yếu tập trung vào đổi mới công nghệ và phát triển nguồn nhân lực. Mặt khác, áp lực
cạnh tranh cao sẽ lây lan sang các khía cạnh khác như thu hút và giữ chân người tài.
Yếu tố văn hoá. Ngân hàng thương mại trong quá trình mở rộng địa bàn
hoạt động (cộng với ảnh hưởng của toàn cầu hoá và sự dịch chuyển lao động), có
thể phải đối mặt với bài toán đa văn hoá trong nguồn nhân lực. Chính sách phát
triển nguồn nhân lực, vì vậy, đôi khi cần điều chỉnh để tương thích với văn hóa từng
cộng đồng.

1.2. Một số nội dung cơ bản của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân
hàng
1.2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực
18


Với mục tiêu nâng cao hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh, nâng
cao chất lượng trong công tác quản trị nhân sự; để có được một nguồn nhân lực có
trình độ chuyên môn cao, có đạo đức thì công tác tuyển dụng nhân sự cần được đặt
lên hàng đầu. Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ
nhiều nguồn khác nhau những lao động phù hợp với nhu cầu sử dụng và các mục
tiêu của tổ chức, doanh nghệp. Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai khâu cơ bản là
tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Tuyển mộ không
chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của
quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao

động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động…
Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao
động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên
trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các
nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau:
+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ.
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong
tổ chức.
+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ
năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong
phần mềm nhân sự của các tổ chức.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp thu hút sau đây:
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên
trong tổ chức.
+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông.
19


+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và
giới thiệu việc làm.
+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.
+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng
nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
Quá trình tuyển mộ bao gồm 5 bước chính sau đây:
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ

Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Bước 3: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Bước 4: Tìm kiếm người xin việc
Bước 5: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Ngoài ra khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta
có thể dùng một số biện pháp để thay thế tuyển mộ như: Hợp đồng thầu lại, làm
thêm giờ, nhờ giúp tạm thời và thuê lao động từ công ty cho thuê.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các
yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ
sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công
việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Các yêu cầu của quá trình tuyển chọn:
+ Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
+ Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho
công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
+ Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, tổ
chức.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quả trị
nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Để tuyển
chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương
pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
Quá trình tuyển chọn gồm các 9 bước chính như sau:
20


Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Bước 8: Tham quan công việc
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn ngân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ
chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động: Giáo dục – Đào tạo – Phát triển
Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong
tương lai
Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
có thể thực hiện có hiểu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá
trình học tập và làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là
những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực
hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức.
Có hai nhóm phương pháp đào tạo và phát triển là đào tạo trong công việc
và đào tạo ngoài công việc, trong các nhóm đó có nhiều phương pháp đào tạo cụ
thể.
21

Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của
những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
+ Đào tạo theo kiểu học nghề
+ Kèm cặp và chỉ bảo
+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm:
+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
+ Cử đi học ở các trường chính quy
+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính
+ Đào tạo theo phương thức từ xa
+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
+ Mô hình hóa hành vi
+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem
xét các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát
triển. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm
7 bước:
+ Xác định nhu cầu đào tạo: Là xác định khi nào, ở bộ phần nào cần phải
đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu
đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu
về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình
độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
+ Xác định mục tiêu đào tạo: Là xác định kết quả cần đạt được của chương
trình đào tạo. Bao hồm những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng

có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo.

22


+ Lựa chọn đối tượng đạo tạo: Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa
trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác
dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: Chương
trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy cho thấy những kiến
thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn
phương pháp đào tạo phù hợp.
+ Dự tính chi phí đào tạo: Chi phia đào tạo quyết định việc lựa chọn các
phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
+ Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Có thể lựa chọn các giáo viên từ những
người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường
đại học, trung tâm đào tạo…). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù
hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những
người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép
người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh
nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của
chương trình đào tạo chung.
+ Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: Chương trình đào tạo có thể
được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không?
Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế
của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so
sánh chi phí và lợi tích của chương trình đào tạo.
1.2.3. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá một cách chính thức và có hệ
thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với

các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được đề ra từ trước và thảo luận về sự đánh
giá với người lao động.
Mục đích của đánh giá thực hiện công việc là:
+ Đầu tiên, đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở để đưa ra các quyết
định nhân sự đúng đắn và có thể giải thích được về lương thưởng, đào tạo và phát

23


triển, kỷ luật,… thông qua quan sát tay nghề, trình độ chuyên môn, cách thức làm
việc… đạt hiệu quả cao hay không từ đó đưa ra quyết định đào tạo và phát triển.
+ Thứ hai, đánh giá thực hiện công việc giúp cho người lao động thực hiện
công việc tốt hơn: đào tạo, hỗ trợ, giúp đỡ và đưa đến những vị trí khác để phát triển
năng lực của người lao động.
Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa rất quan trọng vì đều này
phục vụ nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức.
+ Đối với tổ chức: Ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức và thái độ làm việc của
người lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể, ảnh hưởng đến động
lực lao động.
+ Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các
quyết định nhân sự, là cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực khác như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo,…
kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có
những điều chỉnh cho phù hợp.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:
+ Thứ nhất, tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu
quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý.
+ Thứ hai là tính nhạy cảm: Phải có những công cụ đo lường có khả năng
phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn
thành tốt.

+ Thứ ba là tính tin cậy: Phải đảm bảo sao cho đối với mỗi người lao động
bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải có
sự thống nhất với nhau về cơ bản.
+ Thứ tư là tính chấp nhận được: Hệ thống đánh giá phải được chấp nhận
và ủng hộ bởi người lao động.
+ Thứ năm là tính thực tiễn: Phải đơn giản, dẽ hiểu, dễ sử dụng với người
lao động và người quản lý.
Để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có thể lựa chọn
các phương pháp sau đây:

24


+ Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Đây là phương pháp mà người
đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá dựa trên thang đo từ thấp đến cao gồm các tiêu thức
liên quan trực tiếp và gián tiếp đến công việc. Phương pháp này gồm hai bước quan
trọng là: lựa chọn các tiêu thức (đặc trưng) và đo lường các đặc trưng.
+ Phương pháp danh mục kiểm tra: Phương pháp này sử dụng một danh
mục các câu mô tả về những hành vi, thái độ có thể xảy ra của người lao động dựa
trên đánh giá chủ quan.
+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này yêu cầu
người đánh giá ghi lại theo cách mô tả các hành vi thực hiện công việc theo từng
yếu tố của công việc.
+ Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương
pháp kết hợp giữa phương ơhasp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi
chép các sự kiện quan trọng, các thang được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ
thể.
+ Các phương pháp so sánh: Phương pháp này dựa trên sự so sánh việc
thực hiện công việc của người đó với những người bạn đồng nghiệp khác trong
cùng bộ phận. Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau đây là một vài phương pháp

thường được sử dụng: Phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc,
phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp…
+ Phương pháp bản tường thuật: Khi sử dụng phương pháp này, người đánh
giá sẽ viết một bản tường thuật về tình hình thực hiện công việc của nhân viên gồm
những điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng cũng như các gợi ý về các biện pháp
hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động.
+ Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Nội dung của phương pháp này là
người lãnh đạo và nhân viên cùng nhau xây dựng các mục tiêu cho thời kỳ trong
tương lai. Từ đó đánh giá nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi
cho họ.
Để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá Thực hiện công việc
cần làm tốt những việc sau:
+ Một là, lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn
phương pháp đánh giá tùy thuộc vào mục đích của đánh giá, mục tiêu của quản lý.
25