Công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp

Công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp
I/ GIỚI THIỆU:
Trong nền kinh tế có tốc độ phát triển nhanh như nước ta, các doanh nghiệp
xuất hiện càng nhiều, do đó họ đòi hỏi nguồn nhân lực trẻ, dồi dào và có
trình độ chuyên môn cao. Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi
doanh nghiệp là yếu tố then chốt, quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp đó. Trong những năm gần đây, với xu thế khu vực hóa toàn
cầu, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp về yếu tố con người ngày càng trở
nên gay gắt thay vì trước đây họ cạnh tranh về quy mô hoặc công nghệ.
Con người là yếu tố then chốt của một doanh nghiệp và công tác quản lý con
người là một việc phức tạp. Việc này đòi hỏi các nhà quản lý doanh nghiệp
cần phải thiết lập quy trình từ khi tuyển dụng, đào tạo, sử dụng nguồn nhân
lực, đánh giá công việc cho đến khi đưa ra quyết định sa thải nhân sự nào đó
trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế, không phải công ty nào cũng áp
dụng quy trình này một cách rõ ràng, triệt để. Từ đó, các vấn đề về nhân sự
luôn được đặt ra để các nhà quản lý giải quyết trong từng giai đoạn của
doanh nghiệp.
II/ TUYỂN DỤNG:
Hiện tại tôi đang công tác tại một doanh nghiệp tư nhân. Công ty theo dạng
gia đình làm chủ do đó việc tuyển dụng khá đơn giản. Nhân viên là người
trong gia đình chiếm khoảng ¾ nhân sự trong công ty. Số lượng nhân viên
có khả năng làm việc và các kỹ năng cần thiết cho công việc chiếm tỷ lệ khá
thấp. Vì vậy, hàng năm, công ty phải trích ra một khoản tiền không nhỏ để
đầu tư cho việc đào tạo kiến thức và kỹ năng làm việc cho các nhân viên.

1


Mặc dù công ty có xây dựng quy trình tuyển dụng nhưng hầu như không đưa
vào thực tiễn.
Theo tôi, tuyển dụng là một công việc rất quan trọng trong công tác nhân sự.

Thông qua công tác tuyển dụng, các doanh nghiệp tiếp cận với nguồn nhân
lực trẻ, dồi dào và đây cũng chính là cơ hội để doanh nghiệp tìm kiếm nhân
viên giỏi, thu hút họ về để đóng góp cho sự phát triển của tổ chức. Doanh
nghiệp cần đưa ra các tiêu chí phù hợp với vị trí cần tuyển dụng. Sau đó xây
dựng bảng mô tả công việc và bắt đầu tiếp cận đến các nguồn tuyển dụng.
Có khá nhiều nguồn để tuyển dụng trên thị trường lao động hiện nay. Ngoài
việc tuyển dụng từ trong nội bộ công ty hoặc do người quen, nhân viên trong
công ty giới thiệu, nguồn tuyển dụng bên ngoài rất phong phú và đa dạng.
Hiện nay, nhà tuyển dụng thường đến tham gia các buổi hội thảo chuyên đề
hoặc các diễn đàn để tìm kiếm người phù hợp với vị trí cần tuyển dụng. Bên
cạnh đó, nguồn tuyển dụng hiện tại của công ty áp dụng như: dữ liệu hiện tại
các hồ sơ ứng tuyển trước đó, trang web internet chính thức của công ty, các
công ty tư vấn nguồn nhân lực,… Đặc biệt, công ty còn liên kết với các
trường đại học chuyên ngành để tổ tài trợ cho các chương trình học bổng,
các chương trình sinh hoạt ngoại khóa để tiếp cận nguồn nhân lực trẻ đồng
thời đưa hình ảnh của công ty đến với các bạn sinh viên sắp ra trường.
Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện chặt chẽ ngay từ thời gian đầu,
doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho việc đào tạo, phá triển
nhân sự về sau.
III/ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ:

2


Công ty tôi luôn chú trọng về việc đào tạo kiến thức và kỹ năng cho nhân
viên. Nhân viên được đào tạo tập trung hay riêng lẻ tùy theo nhu cầu của
công việc, vị trí của mỗi nhân viên hoặc nhu cầu của các phòng ban. Hàng
năm, chi phí cho việc đào tạo nhân viên chiếm khoảng 10% doanh thu. Việc
đào tạo được đưa ra khi nhà quản lý xác định nhu cầu, muc tiêu từ đó tìm
kiếm cách thức và phương tiện đào tạo thích hợp. Thông thường, việc đào

tạo thường diễn ra trong các phòng ban, người có kinh nghiệm sẽ hướng
dẫn, truyền đạt cho người có ít kinh nghiệm hơn. Mặc khác, công ty thường
tổ chức các lớp học như: phương pháp bán hàng qua điện thoại, kỹ năng đàm
phán, cách lập kế hoạch – báo cáo, phương pháp luận sáng tạo, lập quy trình
ISO và đánh giá nội bộ,… Sau mỗi khóa đào tạo, công ty đều đưa ra các bài
tập và đánh giá hiệu quả của việc đào tạo; đồng thời, công ty tạo điều kiện
cho nhân viên áp dụng kiến thức được học vào công việc thực tế. Qua đó,
nhân viên hiểu rõ hơn về công việc và làm việc hiệu quả hơn. Ngoài các
khóa học tập trung, công ty còn tổ chức các buổi nói chuyện, thảo luận về
các kỹ năng khác như: làm việc nhóm, giải quyết các xung đột nội bộ, đưa ra
các tiêu chí KPI để thúc đẩy nhân viên làm việc đạt hiệu quả,… Người đứng
đầu các buổi hội thảo chính là các cấp quản lý có kinh nghiệm, gắn bó lâu
dài với công ty. Thông qua các chương trình đào tạo, nhà lãnh đạo sẽ phát
hiện được các tố chất đặc biệt trong nhân viên. Từ đó, nhà lãnh đạo sẽ có cơ
hội trao quyền và trách nhiệm đồng thời tăng mức lương do kiêm nhiệm
công việc mới. Nhân viên nhận được mức lương mới cao hơn mức lương cũ,
họ sẽ cảm thấy hài lòng và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn. Thêm vào
đó, nhân viên có thể được luân chuyển trong các phòng ban khác nhau. Ví
dụ như: nhân viên kinh doanh sẽ được luân chuyển làm công tác chăm sóc
khách hàng, nhân viên kế toán sẽ chuyển vào làm công tác kinh doanh,…

3


Việc luân chuyển chỉ thực hiện trong một thời gian nhất định tùy theo nhu
cầu và khối lượng công việc của mỗi phòng ban tại thời điểm đó. Công tác
này giúp nhân viên ít nhàm chán công việc và hiểu được công việc của nhau
hơn. Đây là một biện pháp hiệu quả nhằm làm giảm xung đột giữa các
phòng ban.
Tuy nhiên, việc đào tạo thường xuất phát từ những nhu cầu, công ty chưa có

kế hoạch đào tạo cụ thể theo từng năm. Theo tôi, cần có một kế hoạch đào
tạo cụ thể, từ đó, công ty dự trù được chi phí đào tạo cho từng năm và các
phương thức đào tạo sẽ được chọn lọc phù hợp hơn. Việc lập kế hoạch cho
đào tạo nhân viên sẽ tiết kiệm và giúp công ty chủ động hơn về mặt tài
chính, quản lý dòng tiền. Bên cạnh đó, công ty cần có định hướng phát triển
nghề nghiệp cho nhân viên. Các cấp lãnh đạo sẽ là người trực tiếp định
hướng và hỗ trợ cho nhân viên cấp dưới nhìn thấy được hướng phát triển
trong tổ chức họ đang công tác. Tùy năng khả năng và trình độ của từng
nhân viên, từng phòng ban khác nhau, mỗi nhân viên sẽ có tốc độ phát triển
khác nhau.
IV/ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN:
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của mỗi nhân viên là công việc quan
trọng. Thông qua việc đánh giá, cấp lãnh đạo sẽ có chính sách lương thưởng
phù hợp với mức độ đóng góp, tạo ra tính công bằng. Từ đó, nhân viên sẽ
hài lòng hơn với chính sách đãi ngộ của công ty; họ sẽ ra sức đóng góp
nhiều hơn để đạt được những phần thưởng cao hơn. Tuy nhiên, công việc
này không phải doanh nghiệp nào cũng có thể làm được vì tính công bằng
chỉ mang tính chất tương đối. Khi được tuyển dụng vào làm việc tại công ty,

4


nhân viên được phát một quyển sổ tay nhân viên. Trong đó, các quy định về
quy chế khen thưởng rõ ràng. Tuy nhiên, việc khen thưởng phụ thuộc vào
việc đánh giá, nhận xét của cấp quản lý trực tiếp theo cảm tính. Công ty
chưa có bảng đánh giá cụ thể và không có biểu mẫu để đánh giá. Theo tôi,
công ty cần thiết lập bản đánh giá mức độ hoàn thành công việc rõ ràng dựa
trên bảng báo cáo – kế hoạch hàng tuần. Công ty cần có bản mẫu dành cho
mỗi cá nhân của nhân viên và dành cho từng phòng ban khác nhau. Mỗi
nhân viên sẽ được tự đánh giá bản thân và cấp quản lý trực tiếp đánh giá.

Hơn thế nữa, công ty cần thiết lập bảng lương dựa trên trình độ, kỹ năng và
kinh nghiệm vì hiện tại mức lương công ty áp dụng để trả cho nhân viên chỉ
dựa trên số năm làm việc tại công ty. Đối với các phòng ban, công ty cần tổ
chức đánh giá chéo giữa các phòng ban để có cái nhìn khách quan hơn.
Việc đánh giá rõ ràng, nghiêm túc, công bằng là môt yếu tố giữ chân nhân
viên làm việc lâu dài với công ty.
V/KẾT LUẬN:
Tuy có nhiều vấn đề còn tồn tại cần được giải quyết nhưng cấp lãnh đạo của
công ty có cách giải quyết mâu thuẫn nội bộ khá nhanh chóng và hiệu quả.
Trong buổi họp giao ban sang thứ 2 hàng tuần, mâu thuẫn công việc giữa các
phòng ban đều lần lượt được đưa ra. Cấp lãnh đạo sẽ tìm phương hướng giải
quyết nhằm giải quyết kịp thời và tránh tình trạng căng thẳng sẽ gây ảnh
hưởng đến tiến độ chung của công việc. Công ty tạo nhiều cơ hội để nhân
viên giao lưu với nhau ngoài giờ làm việc. Cứ đến giữa tháng 8 hàng năm,
công ty tổ chức cho nhân viên đi du lịch. Địa điểm du lịch thay đổi tùy theo
doanh thu của từng năm. Trong mỗi chuyến du lịch, công ty tổ chức các trò

5


chơi tập thể chia thành nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm đều có sự tham gia của
thành viên các phòng ban. Đây là cơ hội để nhân viên các phòng ban giao
lưu, trao đổi, chia sẻ với nhau. Qua đó, nhân viên hiểu được công việc của
nhau hơn, họ sẽ thông cảm với nhau hơn mỗi khi gặp khó khăn trong quá
trình làm việc. Ngoài việc tổ chức đi du lịch, công ty còn tổ chức tiệc thân
mật trong buổi lễ tổng kết cuối năm. Trong buổi lễ, mỗi phòng ban đều cử
một đại diện lên phát biểu những suy nghĩ, cảm tưởng của họ về công ty, về
những thành tích mà họ đã đạt được trong suốt một năm làm việc; đồng thời,
nêu lên những khó khăn họ cần phải vượt qua. Qua các hoạt động trên, mối
quan hệ giữa các nhân viên trong công ty được xây dựng ngày một vững

chắc và tốt đẹp hơn. Sự tương trợ giúp đỡ lẫn nhau sẽ giúp cho nhân viên
cảm thấy thoải mái, gần gũi với nhau hơn. Từ đó, nhân viên có mong muốn
gắn bó làm việc với công ty lâu dài hơn.
Doanh nghiệp có phát triển vững mạnh, có vượt qua được những khó khăn
của nền kinh tế hay không, một phần phụ thuộc vào nhân sự. Có thể nói,
nhân sự là yếu tố sống còn của một doanh nghiệp. Vì vậy, công tác quản lý
nhân sự trong một doanh nghiệp cần được chú trọng đúng mức. Các nhà
lãnh đạo cần chú trọng việc xây dựng mối quan hệ và thiết lập một quy trình
đánh giá năng lực nhân viên dựa trân sự công tâm, khen thưởng công bằng.
Điều này sẽ khích lệ những nhân viên làm việc chưa tốt, họ sẽ phấn đấu để
đạt kết quả tốt hơn; những nhân viên làm việc tốt sẽ cảm nhận được sự trọng
dụng từ cấp lãnh đạo, họ sẽ cố gắng đạt những thành quả cao hơn sự mong
đợi. Kết quả là, nhân sự ít có sự thay đổi, cấp lãnh đạo có nhiều thời gian
hơn để tập trung vào hoạch định chiến lược kinh doanh. Từ đó, doanh
nghiệp ngày một phát triển tố đẹp hơn.

6


TÀI LIỆU THAM KHẢO
Sách “Quản trị nguồn nhân lực” – Giảng viên: Tiến sĩ Lê Văn Đại.
Sách “Quản trị nguồn nhân lực quốc tế” – Tác giả: Anne-Wil Harzing &
Joris Van Ruysseveldt.
Sách “Quản trị nguồn nhân lực” (Đại học Oxford) – Tác giả: Peter Boxall,
John Purcell & Patrick Wright.
Chương 9 “Đánh giá & định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên” />
7