PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực CHẤT LƯỢNG CAO NHU cầu cấp BÁCH 4

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO - NHU CẦU CẤP
BÁCH

ĐẶT VẤN ĐỀ
Ngày 11-1-2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức
thương mại thế giới (WTO) mang lại cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam hội nhập
quốc tế sâu rộng hơn, thúc đẩy các doanh nghiệp Việt Nam nâng cao năng lực cạnh
tranh, tạo điều kiện cho Doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận những công nghệ tiên tiến,
năng lực quản lý ở trình độ cao từ các nước phát triển thành viên,….
Chính các yếu tố trên buộc doanh nghiệp Việt Nam cần phải thay đổi trong
cách suy nghĩ , cách quản lý truyền thống để tập trung vào việc áp dụng các phương
pháp quản trị mang tính khoa học hơn, trong đó công tác quản trị nhân sự là 1 trong
những vấn đề then chốt cần được quan tâm. Việc tạo ra nguồn nhân lực chất lượng
cao sẽ quyết định đến sự phát triển & tồn tại của doanh nghiệp Việt Nam cũng như
góp phần đến sự phát triển kinh tế xã hội Việt Nam nói chung.
Vậy mà hơn 4 năm sau khi gia nhập WTO, thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao
Việt Nam đã và gặp đang gặp những vấn đề hết sức khó khăn:
Nhân lực chất lương cao “vẫn như lá mùa thu”: Theo Khảo sát của phó giáo
sư, tiến sĩ Lê Quân, Trưởng ban tổ chức Ngày Nhân sự Việt Nam 2011, Chủ tịch Hội
đồng quản trị EduViet cho thấy, trên 30% doanh nghiệp gặp khó khăn trong công tác
tuyển dụng nhân sự, trong khi phải cần từ 1-4 tháng mới có thể tuyển được chỉ tiêu
1

( ). Con số này càng trở nên trầm trọng hơn trong việc tuyển dụng nhân lực chất
lượng cao tại các doanh nghiệp Việt Nam hay các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài tại Việt Nam (FDI).
Chất lượng lao động của Việt Nam quá thấp: Việt Nam đang thiếu lực lượng
lao động có tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao. Chất lượng nguồn nhân lực của
Việt Nam thấp so với các nước vùng lân cận, chỉ đạt 3,79 điểm, xếp thứ 11/12 nước
2

tham gia xếp hạng của Ngân hàng Thế giới ( ).
Theo khảo sát của Ông Phan Thanh Bình - Giám đốc chiến lược Nhân Việt
Management Group (tư vấn đào tạo nguồn nhân lực) thì nêu lên những con số rất
đáng lo ngại: “Theo số liệu chúng tôi khảo sát từ 500 doanh nghiệp tại TP.HCM vào


tháng 12.2010, có đến 94% trường hợp nhân viên mới (SV mới ra trường đi làm PV) cần được đào tạo lại để đáp ứng nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp. Trong đó, các
nội dung cần đào tạo lại có 92% về nghiệp vụ chuyên môn, 61% về kỹ năng mềm cơ
3

bản, 53% về kỹ năng quản lý và lãnh đạo” ( ).
Thực trạng nêu trên là bức tranh chung về tình hình nguồn nhân lực chất lượng
cao của Việt Nam hiện nay. Tìm một giải pháp tốt về chất lượng cho nguồn nhân sự
chất lượng cao của Việt Nam là một vấn đề khó. Bởi vì không có một mô hình phát
triển nguồn nhân lực nào là chuẩn mực để áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp. Bên
cạnh vai trò của Nhà nước, doanh nghiệp đóng một vai trò chủ chốt trong việc phát
triển nguồn nhân lực cho chính doanh nghiệp mình.

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO
Theo GS-TS Phạm Tất Dong, nguồn nhân lực chất lượng cao "là người lao
động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp được đào tạo bồi
dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học công
4

nghệ hiện đại" ( ).
Nhìn từ khía cạnh của nhà doanh nghiệp, chúng tôi đồng tình với quan điểm
của GS-TS Phạm Tất Dong để thống nhất một cách nhìn về nguồn nhân lực chất
lượng cao. Vì thế, theo chúng tôi muốn phát triển được nguồn nhân sự chất lượng
cao, mang tính chiến lược lâu dài cần tập trung vào 3 vấn đề cơ bản là: hoạch định
nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, bằng các

phương pháp cụ thể sau đây.

I. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC:
Một trong những yếu tố trọng tâm trong doanh nghiệp là việc lên kế hoạch bố trí và
sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực với mục đích mang đến lợi nhuận cho công ty và
nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động. Do vậy công tác này chỉ có ý
nghĩa khi doanh nghiệp chú trọng nó và thực hiện một cách cẩn trọng, phù hợp với
mục tiêu và qui mô của từng doanh nghiệp. Để làm tốt công tác hoạch định nguồn
nhân lực nhằm tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao, doanh nghiệp cần phải chú
trọng đến bốn yếu tố:


 Phân tích được môi trường tác động và tình hình kinh doanh của doanh
nghiệp.
 Dự đoán được nhu cầu nguồn nhân lực.
 Phân tích nguồn cung cấp nhân lực chất lượng cao.
 Phát triển các kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực.
Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh đặc biệt là ở các nền kinh
tế mới nổi như Việt Nam, bắt buộc các doanh nghiệp phải nhanh chóng nắm bắt được
các thay đổi của môi trường để kịp thời thuê mướn, đào tạo nhân viên có kỹ năng
mới, kỹ năng tốt để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự phát
triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin là đã làm thay đổi mạnh mẽ về năng suất
động. Tiếp thị số, mua bán online, quản lý nhân viên bán hàng bằng 3G...Tuy nhiên,
"năng suất lao động của Việt Nam hiện nay thấp hơn Indonesia 10 lần, Malaysia 20
lần, Thái Lan 30 lần, và Nhật Bản tới 135 lần! " là nhận định của TS. Hồ Đức Hùng
5

thuộc trường Đại học Kinh tế TPHCM" ( ). Năng suất lao động thấp có nhiều nguyên
nhân, nhưng nguyên nhân cơ bản là các doanh nghiệp Việt Nam vẫn không thay đổi
kịp với sự thay đổi của công nghệ, của môi trường kinh tế.

Sau khi đánh giá được tác động của môi trường và tình hình kinh tế so sánh
với chiến lược kinh doanh, và công nghệ của công ty, doanh nghiệp nên tiến hành dự
đoán nguồn nhân lực cho doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần bao nhiêu con người? Đối
tượng nào? Họ cần phải có thêm kỹ năng gì?... để đáp ứng được nhu cầu cạnh tranh
của doanh nghiệp. Việc dự đoán này có thể được thực hiện căn cứ trên tình hình
doanh thu của doanh nghiệp: Doanh thu tăng có thể dẫn đến nhu cầu nhân lực cần
tăng để đáp ứng, hay tình hình doanh thu giảm sẽ cần phải cắt giảm bớt nguồn nhân
lực. Nguồn nhân lực phải có mối quan hệ khăng khít với chiến lược chỉ đạo mà công
ty đã lựa chọn. Việc dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực có thể dựa trên nhiều phương
pháp như:
 Dựa trên đánh giá của các chuyên gia: bằng sự phân tích các yếu tốt kinh tế xã
hội, lực lượng lao động và cảm nhận của mình, các chuyên gia sẽ đưa ra các
dự đoán về nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiêp.
 Dự đoán nguồn nhân lực dựa trên xu hướng: Doanh thu tăng thì nguồn nhân
lực tăng lên.


 Hay phương pháp mẫu và kỹ thuật đa dự đoán: là phương pháp dự đoán dựa
trên các phương pháp mẫu dự đoán, phương pháp phân tích qui hồi.
 Hoặc sử dụng phương pháp dự đoán trên nhu cầu đơn vị: Các phòng ban, đơn
vị căn cứ vào tình hình lao động của mình để gửi yêu cầu về công ty. Công ty
sẽ tổng hợp các yêu cầu nguồn nhân lực của các đơn vị phòng ban để có được
nhu cầu chung về nguồn nhân lực của công ty.
Việc phân tích nguồn cung ứng nhân lực trong doanh nghiệp là một bước rất
quan trọng: Doanh Nghiệp phải trả lời được câu hỏi có bao nhiêu nhân viên và những
nhân viên nào có kỹ năng và trình độ cần thiết hiện đang ở trong công ty, … để công
ty có thể sử dụng lúc cần trong tương lai. Do đó, việc lưu trữ thông tin và soát xét hồ
sơ nhân viên rất quan trọng để ước lượng được số nhân viên hiện có. Doanh nghiệp
có thể lưu trữ tóm tắt hồ sơ nhân viên như tiểu sử, kỹ năng đã được đào tạo, thành
tích học tập, dự án hay công việc đã thực hiện, các thành tích đã đóng góp... Lưu trữ

hồ sơ nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng so sánh, dự đoán và sử dụng
nguồn lực một cách hiệu quả. Đây là công tác quan trọng nhưng các doanh nghiệp
Việt Nam thường bỏ qua công tác này.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp Doanh Nghiệp có thể đáp ứng được
nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai của mình: Việc hoạch định tốt, giúp công ty
ứng phó tốt với việc thừa thiếu nguồn nhân lực. Khi thiếu hụt nguồn nhân lực thì
công ty có thể huy động nhân viên làm thêm giờ, đào tạo thêm kỹ năng cho nhân viên
để nâng cao năng suất lao động, thuê mướn thêm nhân viên, hay ký hợp đồng với các
nhà thầu phụ để đáp ứng tiến độ công việc. Khi thừa lao động công ty có thể xem xét
việc giảm số ngày làm việc, cho nghỉ việc, cho nghỉ hưu sớm, giáng chức, thuyên
chuyển công tác hay mở rộng thêm sản xuất... Tuy nhiên, xử lý về việc thừa lao động
thừa là rất khó khăn, vì điều này gây ảnh hưởng nhiều đến tâm lý của những người ở
lại hay nhân viên làm quen với công việc mới. Do đó mà doanh nghiệp hết sức cân
nhắc trong việc áp dụng xử lý lao động dư thừa, đặc biệt là đối với lao động có tay
nghề, lao động được đào tạo.
Hoạch định nguồn nhân lực vì thế giữ một chức năng quan trọng, đảm bảo
việc cung ứng đầy đủ nguồn nhân lực cho chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
việc hoạch định nguồn nhân lực hiện nay vẫn chưa được các doanh nghiệp Việt Nam
xem trọng, cụ thể là ở các ngành sản xuất, gia công trong các khu công nghiệp: Hàng
năm cứ sau Tết là các doanh nghiệp chạy đôn chạy đáo để tìm nhân lao động để đáp


ứng các đơn hàng. Khi có được nhân viên lại đào tạo một cách vội vàng và đưa vào
làm việc. Do đào tạo vội vàng nên năng suất lao động của nhân viên không cao và
các doanh nghiệp lại than vãn về chất lượng lao động thấp. Đây cũng chính là lý do
mà năng suất lao động của Việt Nam thấp so với các nước trong khu vực.
Ngoài việc các doanh nghiệp tự hoạch định dự báo nguồn nhân lực cho tổ
chức của mình như đã nêu trên, vấn đề này cần có sự tham gia tích cực từ phía Nhà
Nước: Nhà Nước cần sớm thành lập các Trung tâm dự báo nguồn nhân lực có chất
lượng để cung cấp thông tin đầy đủ cho doanh nghiệp, đồng thời thông qua các cuộc

hội thảo, các tổ chức nghề nghiệp, các chương trình đào tạo hỗ trợ doanh nghiệp... sẽ
giúp cho doanh nghiệp hiểu và làm tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực cho tổ
chức của mình.
Một ví dụ cụ thể cho việc một Doanh Nghiệp thành công do đã làm tốt được
công tác hoạch định nguồn nhân lực là Viettel: Là một trong hai nhà cung cấp dịch vụ
viễn thông hàng đầu Việt Nam, năm 2011 doanh thu Viettel ước đạt 116.012 tỷ đồng.
Trong đó, doanh thu phát sinh trong nước là 105.432 tỷ đồng và ngoài nước là 10.580
tỷ đồng. Năm 2011, Viettel nộp ngân sách nhà nước 9.453 tỷ đồng. Hiện nay tổng số
6

thuê bao di động của Viettel là 57,79 triệu thuê bao ( ). Có được kết quả tốt đẹp đó là
nhờ Viettel đã làm tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và dựa trên định hướng
7

đúng đắng đươc gọi là "Binh pháp Viettel"( ) như sau:
Từ một đơn vị được thành lập vào năm 1989, với tên ban đầu là Tổng công ty
Điện tử Thiết bị Thông tin, Viettel đã nhanh chóng đánh giá được tình hình phát triển
của lĩnh vực viễn thông là "mảnh đất màu mỡ". Viettel nhanh chóng tổ chức lại bộ
máy, và đưa ra kế hoạch phát triển nguồn nhân sự để đáp ứng được tình hình tăng lên
nhanh chóng của mạng viễn thông di động với "Bài học về sự ổn định trong thay đổi
và thích ứng nhanh".
Với "phương pháp 5/95" là phương pháp tìm được 5% người để làm những
việc khó, còn lại là 95% làm việc theo quy trình, Viettel đã làm tốt việc sử dụng và
phát triển nguồn lực để đảm bảo "mỗi người mỗi việc".
Bằng phương pháp "đãi cát tìm vàng", Viettel luôn luôn tuyển dụng và luôn
luôn chọn lọc với cách làm "tuyển 10 người sau 6 tháng chọn lấy 5 người để sử dụng"
là kế hoạch phân tích, sàn lọc và lựa chọn nguồn lực có chất lượng cao được đào tạo
và kiểm nghiệm thông qua công việc thực tế.

Và cuối cùng trong công tác hoạch định Viettel áp dụng một triết lý khá khác
biệt "Cách tốt nhất để ổn định dài lâu là thường xuyên thay đổi": Khi doanh nghiệp
lớn lên, sẽ xuất hiện tư tưởng quan liêu, thiếu sự gần gũi giữa những người lãnh đạo
với những người cấp dưới và điều này sẽ dẫn đến suy giảm sức mạnh về tổ chức.
Viettel đã sớm nhìn ra vấn đề này nên lựa chọn của Viettel là thường xuyên thay đổi
để tổ chức quen với việc thay đổi. Và mỗi lần thay đổi là một lần “rung sóc” để tổ
chức được gọn nhẹ hơn, hợp lý hơn, hiệu quả hơn.
II. ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Ai cũng biết nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi công ty.
Vì vậy, các doanh nghiệp không tiếc công sức đầu tư cho công tác tuyển dụng với
mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự có chất lượng cao. Tuy nhiên, thực tế
cho thấy các nhà lãnh đạo và quản trị không ngừng than phiền về chất lượng nhân
viên của mình. Vấn đề đặt ra là do các chủ doanh nghiệp vẫn chưa đánh giá đúng
mức vai trò của công tác đào tạo trong quá trình làm việc. Vì vậy, nhìn lại thực trạng
nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay, từ đó chỉ ra các vai trò của đào tạo nội bộ là rất
cần thiết đối với các doanh nghiệp.
Mục đích của việc đào tạo nội bộ là nhằm đáp ứng 3 nhu cầu chính: Thu hút
nguồn nhân lực tiềm năng, giúp bù đắp sự thiếu hụt về nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp và nâng cao chất lượng của nguồn nhân sự hiện có. Quá trình đào tạo nội bộ
có thể theo 2 giai đoạn: Đào tạo định hướng (đào tạo ban đầu) và đào tạo kỹ năng
nâng cao.
Đào tạo định hướng: là quá trình đào tạo nhập môn cho nhân viên mới, đóng
vai trò rất quan trọng, quyết định đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, giữ họ
ở lại lâu dài với doanh nghiệp và đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng, giúp cho
nhân viên làm quen và thích nghi với môi trường. Việc đào tạo nhập môn này bao
gồm hướng dẫn qui trình làm việc, hướng dẫn công việc, nhận biết các mối quan hệ
làm việc trong công ty, cung cấp cho nhân viên những thông tin cơ bản để hiểu biết
tổng quan về công ty. Đào tạo ban đầu sẽ giúp cho nhân viên dễ hòa nhập và tự tin
hơn.
Đào tạo kỹ năng nâng cao: Mục đích của quá trình này là bù đắp, nâng cao sự

thiếu hụt về kỹ năng làm việc của nhân viên để nhân viên đạt được chất lượng lao
động cao hơn. Do đó cần phải đánh giá các bước sau:


 Xác định nhu cầu đào tạo: Cần kiểm tra, đánh giá nhân viên thiếu những kỹ
năng nào, việc đào tạo mang chuyên môn này giúp mang hiệu quả gì cho
doanh nghiệp.
 Tính toán và dành ngân sách cho việc đào tạo: xem việc đào tạo là một chiến
lược đầu tư cho nguồn nhân lực, là nhiệm vụ quan trọng để nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực cho nên không nên tiếc kinh phí bỏ ra cho việc đào tạo.


Khuyến khích nhân viên học tập: Hãy luôn bày tỏ rõ ràng quan điểm của công
ty về tầm quan trọng của việc đào tạo và thể hiện cho nhân viên biết điều đó
đồng thời có những chính sách hỗ trợ cho công tác đào tạo để giúp nhân viên
nỗ lực hết mình. Chẳng hạn như đi học vẫn được nhận lương, đươc tăng lương
sau khi học, học tập tốt sẽ được thưởng, được xem xét để thăng chức hay được
chuyển đổi việc làm tốt hơn.

 Lắng nghe ý kiến phản hồi từ nhân viên: để biết được điểm tốt cũng như chưa
tốt của chương trình đào tạo. Chương trình đào tạo có phù hợp với nhân viên
không, nhân viên thích được đào tạo ở lĩnh vực nào?. Chọn chương trình đào
tạo hiệu quả.
 Chọn người đào tạo hiệu quả: Đây là công tác vô cùng quan trọng. Người đào
tạo phải có khả năng truyền đạt, sự nhiệt tình và khả năng lôi kéo khuyến
khích học việc, giúp cho học viên nắm bất được vấn đề một cách hiệu quả và
nhanh chóng.
 Chọn không gian hợp lý: Chọn địa điểm phù hợp không làm ảnh hưởng đến
tâm lý học tập của nhân viên như: không gian yên tĩnh, đảm bảo thoáng mát,
sạch sẽ, thuận tiện cho việc đi lại. Hãy trang bị đầy đủ các phương tiện cho

việc đào tạo như bàn ghế, máy móc thiết bị...
 Đánh giá kết quả: Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn chú ý
xem việc đào tạo đó có thu được lợi ích gì không chứ không phải cứ đào tạo
triền miên qua năm này đến năm khác. Việc nhận thấy kết quả rõ ràng từ việc
đào tạo (thông qua hiệu quả công việc) sẽ khuyến khích thêm công tác đào tạo.
Và ngược lại, nếu không thấy hiệu qủa thì cũng cần phải xem xét lại và tìm
hướng đi khác cho phù hợp. Vì việc đầu tư nào thì cũng phải mang lại hiệu quả
chứ không phải đầu tư “vô tội vạ”, ngay cả việc đầu tư vào công tác đào tạo
nhân lực cũng vậy.
Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp đào tạo nhưng hãy lựa chọn
phương pháp đào tạo hiệu quả phù hợp nhất nhất cho doanh nghiệp của mình. Có các


phương pháp đào tạo như: Xử lý tình huống, đóng vai, chương trình đào tạo thực tế
ảo, chương trình học từ xa e-learning, lớp học có người hướng dẫn, chương trình đào
tạo thực nghiệm, chương trình tự học trên website, chương trình hỗ trợ làm việc...
Doanh nghiệp nên áp dụng nhiều chương trình đào tạo, để nhân viên dễ dàng tiếp thu
và phong phú hơn, không bị nhàm chán. Người ta có thể áp dụng chương trình đào
tạo theo phương thức 5Ds: Chia việc (Define), Chỉ dẫn (Describe), Làm thử (Demo),
8

Thực hiện (Do it) và Thảo luận (Discuss) ( ):
 Define - Chia việc:
Tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, sắp xếp các phần việc cho một
hoặc nhiều nhân viên nhưng mỗi phần việc sẽ tương ứng với một bài huấn
luyện. Xác định được thời gian huấn luyện cho nhân viên đó.
 Describe - Chỉ dẫn:
Các nhân viên đi trước đã hiểu rõ về cách thức thực hiện nên có thể chỉ dẫn
cho nhân viên đến sau. Trước khi truyền đạt kiến thức và kỹ năng mới cho
nhân viên, bạn cần truyền cho họ lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ, sự

phấn khích khi được giao phó trọng trách mới. Hãy “truyền lửa" cho nhân viên
trước rồi mới đến kiến thức và kỹ năng. Khi hướng dẫn nhân viên các kiến
thức về lý thuyết, hãy lồng vào đó kinh nghiệm riêng của cá nhân. Điều này sẽ
làm cho nhân viên hiểu lý thuyết, nhớ kiến thức được lâu hơn và tránh được
những sai sót của người đi trước.
 Demo - Làm thử:
Tay làm, miệng giải thích vì "trăm nghe không bằng một thấy". Đây là lúc lý
thuyết và thực tiễn gặp nhau. Người hướng dẫn cần làm thử trước cho nhân
viên xem. Cho nhân viên thấy lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao,
giải đáp các thắc mắc của họ trước khi để nhân viên làm thử. Ở giai đoạn này
bạn cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót để tạo
thói quen tốt ngay từ đầu.
 Do it - Thực hiện:
Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm
riêng cho bản thân. Người hướng dẫn không cần phải theo sát nhân viên tới
từng chi tiết cụ thể nhưng vẫn cần theo dõi tiến độ và kết quả công việc để có
thể can thiệp kịp thời khi cần thiết. Trong giai đoạn này, nhân viên cần được


động viên và khen ngợi các thành quả ban đầu của họ, để để giúp họ duy trì
tinh thần hăng hái và mau chóng hoàn thiện các kỹ năng mới học.
 Discuss – Thảo luận:
Đây là phần kết thúc của quá trình huấn luyện khi nhân viên đã thành thạo kỹ
năng mới. Đây là lúc Người huấn luyện đưa ra các lời nhận xét tích cực và
khen ngợi kết quả công việc. Người huấn luyện cùng nhân viên xem xét lại
quá trình học hỏi và luyện tập của họ để qua đó kích thích khả năng sáng tạo,
động viên họ tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả
hơn. Việc thảo luận cũng giúp bạn đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện.
Ngoài các phương pháp đào tạo nêu trên, doanh nghiệp có thể áp dụng phương
pháp đào tạo ngoài công ty.Khuyến khích và có chính sách động viên cho nhân viên

học ở các trường dạy nghề, các trung tâm đào tạo để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp,
bù đắp cho sự thiếu hụt về kỹ năng giữa công việc và kiến thức đã được đào tạo.
Năm 2009, Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu - ACB đứng đầu bảng xếp
9

hạng tín nhiệm các ngân hàng Việt Nam ( ), đứng thứ 5 trong bảng xếp hạng trong
10

TOP 20 ngân hàng lớn nhất Việt Nam( ). Tính đến ngày 31/12/2010, ACB có 7.324
nhân viên với mức thu nhập bình quân 11triệu đ/người/tháng. Doanh thu đạt
11

14.970,77 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 2.339 tỷ đồng ( ). Để được trở thành một
ngân hàng mạnh và có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp như thế là nhờ ABC đã
chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên rất bài bản: ACB tạo mọi điều kiện giúp
mỗi cá nhân phát triển nghề nghiệp đồng thời xây dựng một lực lượng nhân viên
chuyên nghiệp cho ngân hàng. Chương trình đào tạo của ACB giúp nhân viên có kỹ
năng chuyên môn cao, quy trình nghiệp vụ thống nhất trên toàn hệ thống, để dù khách
hàng giao dịch tại bất cứ điểm giao dịch nào cũng đều nhận được một phong cách
ACB duy nhất, đó là sự chuyên nghiệp, nhanh chóng và vì lợi ích của khách hàng.
Ở ACB, các chương trình học tập đều xuất phát từ nhu cầu cụ thể. ACB
khuyến khích nhân viên chủ động trong học tập và phát triển nghề nghiệp của bản
thân. Phòng Phát triển Nguồn nhân lực và Trung tâm Đào tạo đóng vai trò hỗ trợ và
hướng dẫn việc học tập và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
ACB đa dạng hóa phương thức đào tạo nhằm tạo cho nhân viên nhiều cơ hội
học tập và phát triển. Các phương thức học tập cho nhân viên gồm có: Học trên lớp,
học tập ngay trong công việc, học tập từ các nguồn khác, tự học trên trang web (Elearning).
Nhân viên quản lý, điều hành của ACB cũng được chú trọng đào tạo chuyên
sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng, v.v.
Ngân hàng cũng khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức giữa các thành

viên trong Ngân hàng trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị tạo
nền tảng cho sự phát triển liên tục và bền vững.
Về chủ trương, tất cả các nhân viên trong hệ thống ACB đều có cơ hội tham
dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc bên trong và bên
ngoài ngân hàng, được ngân hàng tài trợ mọi chi phí.
Đối với nhân viên mới tuyển dụng, ACB tổ chức các khóa đào tạo liên quan
như:
 Khóa học về Hội nhập môi trường làm việc
 Khóa học về các sản phẩm của ACB
 Các khóa nghiệp vụ và hướng dẫn sử dụng phần mềm TCBS liên quan đến
chức danh nhân viên (tín dụng, giao dịch, thanh toán quốc tế, v.v..)
Đối với cán bộ quản lý, ACB thường xuyên tổ chức các khóa học :
 Các sản phẩm mới của ACB
 Khóa bồi dưỡng kiến thức quản lý chi nhánh


Các khóa học về kỹ năng liên quan (kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán, kỹ
năng giải quyết vấn đề, v.v.)

 Các khóa học nâng cao và cập nhật, bổ sung kiến thức về nghiệp vụ: tín dụng
nâng cao, phục vụ khách hàng chuyên nghiệp, v.v.
Ngoài ra, với sự hỗ trợ của các cổ đông nước ngoài, ACB cũng đã tổ chức các
khóa học trong nước đồng thời cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo tại nước ngoài để
nâng cao kiến thức: Năm 2008, ACB đã tổổ̉ chức được 373 khóa đào tạo cho 19.086
lượt cán bộ và nhân viên. Sáu tháng đầu năm 2009, ACB đã tổ chức 209 khóa đào tạo
cho 7.800 lượt CB- NV, tổ chức 02 kỳ thi kiểm tra nghiệp vụ nhân viên: Kỳ thi kiểm
12

tra kiến thức nhân viên và hội thi nhân viên giỏi nghiệp vụ 2009 ( ).
Rõ ràng, công tác đào tạo nội bộ là công tác quan trọng: Đào tạo nội bộ quyết
định hiệu quả kinh doanh và sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
muốn giữ được nhân viên, củng cố được nội lực từ sức mạnh con người thông qua
nguồn lực chất lượng cao, thì việc phát triển nghề nghiệp của nhân viên là công tác
cần được xem trọng.
III. PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP
Để có nguồn nhân lực có trình độ cao, kỹ năng tốt, thạo nghề, thì sau công tác
đào tạo là phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động. Nghề nghiệp là một
chuỗi hoạt động có liên quan đến công việc chứ không tồn tại riêng rẽ.


Thông thường người lao động phải trải qua bốn giai đoạn của nghề nghiệp:
Học việc, tiến bộ, duy trì và tư duy chiến lược. Giai đoạn học việc người lao động cần
phải kết hợp chặt chẽ với người có kinh nghiệm hơn để mà học việc. Nhu cầu lúc này
là họ cần tính an toàn và ổn định tâm lý. Giai đoạn tiến bộ là giai đoạn người lao
động đã hiểu được công việc và có thể làm việc độc lập. Nhu cầu lúc này của họ là
được quí trọng và tự chủ. Giai đoạn giữ vị thế là giai đoạn những người đã rành việc
và có khả năng hướng dẫn người khác làm việc. Nhu cầu lúc này của họ là được quí
trọng và được phát triển cao hơn. Giai đoạn tư duy chiến lược là giai đoạn phát triển
toàn diện. Họ trở thành người đứng đầu và đảm trách những công việc quan trọng của
tổ chức, họ có sức ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức.
Khi công ty hiểu được tầm quan trọng của quá trình phát triển nghề nghiệp thì
Công ty sẽ cung cấp được cho người lao động những cơ hội thăng tiến phát triển nghề
nghiệp, tạo động lực cho họ nổ lực, sáng tạo nhiều hơn, chất lượng lao động cao hơn
và họ gắn bó hơn với công ty.
Thực tế các doanh nghiệp Việt Nam thường chưa chú trọng đến việc phát triển
nghề nghiệp của người lao động. Có những lao động trung thành cống hiến cho công
ty rất nhiều năm nhưng họ không được thăng tiến, công việc không thay đổi, thu nhập
không thay đổi. Từ đó tạo ra tâm lý bất mãn, năng suất lao động giảm sút, sinh ra tính

trì trệ và cuối cùng họ "nhảy việc" tìm việc ở công ty mới, môi trường mới và điều
này gây ra nhiều thiệt hại cho doanh nghiệp cả về thời gian và tài chính: Doanh
nghiệp phải tuyển người mới, phải đào tạo lại từ đầu và cái vòng luẩn quẩn "tuyển
dụng, đào tạo, sử dụng, ra đi và lại tuyển dụng" cứ lập đi lập lại trong tố chức, làm
cho tổ chức không ổn định, năng suất lao động thất thường làm ảnh hưởng lớn đến
kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Việc tìm kiếm phát hiện và tạo điều phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
trong doanh nghiệp phải được thực hiện thường xuyên để có nguồn nhân lực ổn định
và năng suất lao động cao đồng thời tránh việc lãng phí nguồn lực tại doanh nghiệp.
Việc tìm kiếm phát hiện nhân viên có năng lực có thể thực hiện bằng việc xem xét
các yếu tố sau:
 Nhân viên đó có tham vọng, cầu tiến hay không? Người xuất sắc phải có ham
muốn giành thành công mãnh liệt. Anh ta tìm kiếm thành công bằng cách cống
hiến hết mình cho công việc.


 Nhân viên đó có hay được người khác cầu cứu hay không? Nếu bạn phát hiện
ra rằng có rất nhiều người cần đến ý kiến và sự trợ giúp của anh ta, thì có
nghĩa đây chính là người bạn đang tìm. Vì điều đó thể hiện anh ta là người có
khả năng giải quyết vấn đề và phương pháp, tư duy của anh ta được người
xung quanh coi trọng.
 Nhân viên đó có khả năng lôi kéo người khác cùng hoàn thành công việc hay
không? Hãy để ý xem ai là người có thể tác động đến người khác để công việc
trôi chảy, đạt kết quả bởi vì điều này thể hiện anh ta có tài quản lý.
 Cách mà nhân viên đó đưa ra một quyết định: Cần chú ý đến người có thể
thay đổi ý tưởng nhanh chóng và có khả năng thuyết phục người khác. Một
nhà quản lý cao cấp thường lập tức đưa ra được quyết định khi đã có đủ thông
tin liên quan.
 Nhân viên đó có thể giải quyết vấn đề hay không? Nếu là một người chăm chỉ,
sẽ không bao giờ anh ta đến gặp ông chủ và nói “chúng tôi có vấn đề”. Anh ta

chỉ đến sau khi đã giải quyết xong vấn đề và nói: “Vừa rồi có một vấn đề như
thế, chúng tôi đã giải quyết như thế và kết quả như sau…”
 Nhân viên đó có tiến bộ nhanh hơn người khác không? Một người thực sự xuất
sắc thường có thể hoàn thành công việc nhanh hơn bình thường, anh ta sẵn
sàng nhận thêm phần việc, anh ta tự cảm thấy phải đầu tư công sức hơn nữa,
chứ không chịu dừng lại ở việc lăng xăng bận rộn bề ngoài.
 Nhân viên đó có dám chịu trách nhiệm hay không? Ngoài những phẩm chất đã
nói ở trên thì dám chịu trách nhiệm cũng là điều kiện có tính cơ bản đối với
một nhân viên giỏi.
Một khía cạnh khác liên quan đến việc phát triển nghề nghiệp của nhân viên là
doanh nghiệp nên thường xuyên tổ chức các cuộc khảo sát về mong muốn phát triển
nghề nghiệp của nhân viên bằng các bảng khảo sát, thăm dò, lập kế hoạch nghề
nghiệp... Lãnh đạo cấp cao cố gắng bố trí thời gian để lắng nghe nguyện vọng nghề
nghiệp của nhân viên, từ đó tạo cơ hội cho nhân viên cố gắng làm việc, tạo sự gắn bó
và trung thành với công ty. Khi nhân viên nhìn thấy được cơ hội thăng tiến nghề
nghiệp, cải thiện thu nhập, thay đổi địa vị trong công ty thì công ty mới giữ chân
được người tài, giữ chân các nhân viên giỏi tay nghề và có chuyên môn cao.
13

Bài học kinh nghiệm từ MISA ( ):
Cúp ICT Awards cho doanh nghiệp làm phần mềm và dịch vụ nội địa tốt nhất
Việt Nam, Top 5 đơn vị phần mềm hàng đầu Việt Nam, Bằng khen của Thủ tướng
Chính phủ, 11 Cúp vàng BITCup, 06 giải Sao Khuê, 12 Huy chương vàng ICT Việt


Nam cùng hàng loạt bằng khen của Bộ trưởng Bộ Tài chính, Bộ trưởng Bộ Giáo dục
& Đào tạo, Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông, Chủ tịch Hội Kế toán và Kiểm
toán Việt Nam, bằng khen của UBND các Thành phố, các chứng nhận, kỷ niệm
chương... là những minh chứng rõ nét cho những nỗ lực hết mình của MISA.
Xem Con người là yếu tố then chốt quyết định thành công: MISA đã xây dựng

được một đội ngũ trẻ, có trình độ cao và luôn tràn đầy nhiệt huyết. Các sản phẩm của
MISA chính là kết tinh của trí tuệ và sức trẻ. Thành quả của MISA là công sức của cả
một tập thể cán bộ, nhân viên đoàn kết một lòng phấn đấu và cống hiến vì sự phát
triển chung.
Đối với nhân viên mới tuyển dụng, trước khi được tiếp nhận, các ứng viên sẽ
được tham gia một khóa đào tạo miễn phí về nghiệp vụ, kỹ năng, văn hóa... gắn với
công việc sắp tới của mình. Đối với cán bộ, nhân viên chính thức, trong quá trình làm
việc, căn cứ vào thực tế nhu cầu nâng cao trình độ của cá nhân và công ty, cán bộ
nhân viên MISA sẽ được cử đi học ở các lớp chuyên ngành với kinh phí do Công ty
đài thọ.
Chính sách động viên Khen thưởng là động lực, là đòn bẩy thúc đẩy khả năng
sáng tạo, sự cống hiến hết mình của mỗi người: MISA có hàng loạt các chính sách
khen thưởng tức thời, định kỳ, đột xuất theo công việc, chiến dịch... bằng vật chất, đề
bạt các chức vụ quan trọng... cho những tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc.
Bên cạnh đó, các chế độ khen thưởng, động viên cán bộ nhân viên trong các các dịp
lễ tết, sinh nhật, hay thăm hỏi, chia sẻ, động viên, khuyến khích, phụ cấp, trợ cấp cho
các thành viên khi hỷ, lúc hiếu... được MISA đặc biệt quan tâm.
Ngoài chính sách lương tốt, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp được cụ thể
và minh bạch hóa: Tất cả các cán bộ, nhân viên của MISA đều được làm việc trong
một môi trường chuyên nghiệp với sự hỗ trợ đầy đủ của các trang thiết bị tốt hiện đại,
có nhiều cơ hội thăng tiến và được hưởng mức thu nhập tương xứng với khả năng,
năng lực bản thân cùng các trợ cấp xã hội phù hợp với Luật Lao động như BHXH và
BHYT... Việc xét điều chỉnh lương được thực hiện theo lộ trình:


Đối với nhân viên và cán bộ quản lý từ cấp Trưởng phòng trở xuống: 6 tháng
xét 1 lần.



Giám đốc, Phó giám đốc: Xét theo nhiệm kỳ (02 năm/lần).

(Thời điểm xét : Vào tháng 3 và tháng 9 hàng năm, và áp dụng từ tháng 4 và tháng
10).
Nhằm tạo động lực để mỗi thành viên MISA không ngừng tự tìm tòi, sáng tạo, nâng


cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ .. và có cơ hội được khẳng định mình trong công
việc cũng như trong các vị trí quản lý, nhiệm kỳ giữa các chức vụ ứng với các cấp
quản lý của MISA được thực hiện:


Đối với cấp Trưởng nhóm: nhiệm kỳ được bổ nhiệm là 06 tháng.



Đối với cấp Trưởng, Phó phòng: nhiệm kỳ được bổ nhiệm là 01 năm.



Đối với cấp Giám đốc, Phó giám đốc: nhiệm kỳ được bổ nhiệm là 02 năm.

KẾT LUẬN
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp là bài toán không phải
dễ dàng của doanh nghiệp, nhà trường, xã hội, nhà nước và của bản thân người lao
động. Xu thế chuyển đổi sang nền kinh tế tri thức đòi hỏi mỗi cá nhân phải không
ngừng học tập để sở hữu các tri thức mới. Hành động quan trọng hơn tranh luận,
nhưng tranh luận là cần thiết để định hướng hành động.
Các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ nhân lực là yếu tố then chốt đối với
sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Họ không ngừng đầu tư công sức và chi phí cho

công tác tuyển dụng với mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân viên có trình độ
cao nhưng thực tế cho thấy chất lượng nguồn nhân lực trẻ hiện nay chưa thực sự đáp
ứng được đòi hỏi của nhiều doanh nghiệp. Trong khi đó, khoảng cách giữa cung – cầu
nhân lực ngày càng lớn, khiến cuộc đua giữa các doanh nghiệp để tranh giành nguồn
nhân lực chất lượng cao ngày càng căng thẳng.Vì vậy đầu tư vào công tác đào tạo
nguồn nhân lực hiện nội bộ sẽ đem lại hiệu quả cao trong việc nâng cấp nhân viên
dưới quyền, khẳng định vai trò và năng lực của nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt
đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh công ty trong mắt khách hàng và đối tác.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác phát triển nguồn nhân lực chất lượng
cao chưa đủ, mà cần phải có phương pháp đúng, hành động đúng phù hợp với định
hướng, tầm nhìn của doanh nghiệp thì mới đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền
vững và hiệu quả cao.


Tài liệu tham khảo:
1.

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) John M. Ivancevich, nhà xuất bản tổng hợp
TP.HCM, 12/2010

2.

Human resource management, John M Ivancevich, Boston: McGraw-Hill Irwin,2007, Edition English
10th.

3.

Tổ chức, hành vi, cơ cấu, quy trình (Organizations Behavior, Structure, Processese), James L.
Gibson,Nhà xuất bản tổng TP.HCM, tháng 11/2011.

4.

Báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam 2011- Chủ đề"Liên kết kinh doanh" VCCI, Nhà xuất bản
thông tin và truyền thông, tháng 3/2012

5.
6.

Quản lý xuyên văn hóa, Charlene M Solomon & Michael S. Shell, NXB Tổng Hợp TP. HCM, 2010
De praktijk van strategisch personeelsmanagement (The Pratice of Strategic HR Mamagement) By C

7.

P M Kouwenhoven, P.L.R.M. van Hooft, L.H. Hoeksema
Bài giảng của Tiến sĩ LÊ VĂN ĐẠI

(1). />(2). />(3) />(4) />(5) />(6) />(7) />(8) />_doanh_nghiep.
(9) TBKTSG, 10/12
(10) />nhat-viet-nam.html.
(11) ACB báo cáo thường niên 2011,acb.com.vn
(12) />(13) />
nghiep/775-top-20-ngan-hang-lon-