Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao – nhu cầu cấp bách

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG
CAO – NHU CẦU CẤP BÁCH.
Nội dung bài làm:
Nói đến nguồn lực doanh nghiệp người ta thường nói đến 5M. Đó là Material,
Machine, Method, Money and Men. Cùng với sự phát triển không ngừng của khoa
học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh
truyền thống của các doanh nghiệp như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ,… đã dần trở
nên bão hoà. Thay vào đó một yếu tố cạnh tranh mang tính quyết định đối với sự tồn
tại và phát triển của các doanh nghiệp đó chính là con người - nguồn nhân lực. Phát
triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những khâu
đột phá quan trọng mà các doanh nghiệp hướng tới. Theo đó, nguồn nhân lực chất
lượng cao giữ vai trò trung tâm; là khâu quan trọng nhất chi phối việc thực hiện các
đột phá trong kinh doanh.
Từ một kết quả nghiên cứu của Ngân hàng thế giới tại Việt Nam cho thấy chất lượng
nguồn nhân lực nước ta thực sự có vấn đề. Đó là có tới 50% doanh nghiệp may mặc,
hóa chất không hài lòng về trình độ lao động được đào tạo; 90% số lao động tuyển
dụng mới ở một số doanh nghiệp công nghệ thông tin phải tái đào tạo. Và nếu lấy
thang điểm 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm, xếp thứ 11/12
nước Châu Á tham gia xếp hạng.
Với đề tài “Phát triển nguồn lực chất lượng cao – Nhu cầu cấp bách”, nhóm chúng tôi
cho rằng đây là một đề tài rất hay, rất hữu ích cho bản thân chúng tôi và cả các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng tính cạnh tranh
với các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

A.

KHÁI NIỆM

Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về vấn đề này, vì vậy cách làm, cách đào
tạo cũng khác nhau. Theo quan niệm của TS. Đinh Sơn Hùng, Viện nghiên cứu phát

triển TP.HCM, để đưa ra những tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực chất lượng cao, nên
dựa trên góc độ của nhà tuyển dụng, sử dụng lao động. Chính họ mới đánh giá một
cách chính xác nguồn nhân lực của họ thật sự có chất lượng cao hay không.
Theo kết quả điều tra gần đây của Trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị
trường lao động TP.HCM, khi yêu cầu nhà tuyển dụng nêu ra các tiêu chí để đánh giá
chất lượng của người lao động, kết quả thu được cho thấy có 3 tiêu chí được nhiều sự
đồng thuận nhất: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng xử lý thực tế, kỹ năng giao
tiếp, làm việc nhóm: 30%; có kỷ luật đạo đức: 20%; trình độ văn hóa và kiến thức cơ
bản: 10%. Dựa vào kết quả khảo sát trên, có thể xây dựng 3 tiêu chí để đánh giá nguồn
nhân lực chất lượng cao là: có khả năng thích ứng trong thời gian nhanh nhất với môi
trường lao động và với tiến bộ khoa học công nghệ mới; có tác phong kỷ luật và đạo
đức trong công việc; hai tiêu chí trước là điều kiện cần để đánh giá chất lượng lao
động, còn điều kiện đủ là khả năng tư duy đột phá trong công việc, hay còn gọi là tính
sáng tạo. Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển, đặc biệt trong thời
đại kinh tế tri thức ngày nay. Đứng yên nghĩa là đang thụt lùi, nếu không liên tục có
những ý tưởng sáng tạo thì hoạt động của các tổ chức nói riêng và suy rộng ra là đất
nước sẽ không thể phát triển, và ngày càng bị trì trệ. Tiêu chí này sở được xem như
điều kiện đủ và là tiêu chí cao nhất

B. NGUỒN TUYỂN DỤNG VÀ TUYỂN DỤNG
1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng cần phải bắt đầu từ thực trạng nguồn nhân lực và
mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Nghĩa là, chúng ta phải đánh giá đúng chất
lượng và số lượng nguồn nhân lực hiện tại. So sánh với mục tiêu kinh doanh xem
nguồn nhân lực hiện tại thừa - thiếu thế nào? Nếu thiếu thì thiếu bao nhiêu? Chất
lượng cụ thể (yêu cầu năng lực) ra sao? Lúc nào cần?
Thực tế, nhiều yêu cầu tuyển dụng rất chung chung, không thể hiện được đặc trưng
của doanh nghiệp. Việc xác định yêu cầu tuyển dụng được làm rất qua loa, thông
thường các trưởng bộ phận gửi yêu cầu, phòng nhân sự tiếp nhận và tổng hợp. Thế là

xong. Vì làm như vậy, nên kế hoạch tuyển dụng của doanh nghiệp luôn luôn "ảo" và
phòng nhân sự luôn phải chạy theo các yêu cầu phát sinh. Mà đã "chạy" thì chỉ làm
cho xong chứ không bao giờ có thể làm tốt.
Mỗi khi có nhân viên nghỉ việc hoặc trong doanh nghiệp phát sinh công việc mới thì
xuất hiện nhu cầu tuyển dụng. Cần xem xét liệu doanh nghiệp có cần tuyển thêm nhân
viên mới hay không? Các nhân viên hiện tại liệu có thể đảm nhận công việc này hay
không? Hoặc nếu được đào tào thì các nhân viên hiện tại có thể làm công việc này hay
không? Có khả năng tăng giờ làm việc của nhân viên hiện tại hay không? Sau khi đã
xem xét và so sánh các giải pháp trên với nhau thì mới tính đến chuyện tuyển nhân
viên mới. Khi đã xác định cần tuyển thêm nhân viên mới, chúng ta cần có bức tranh rõ
ràng về công việc:
- Nhiệm vụ nhân viên mới phải thực hiện
- Tiêu chuẩn tuyển dụng
- Chiến lược sử dụng nhân sự mới
2. Các giải pháp tuyển dụng
Tùy theo hoàn cảnh và điều kiện của doanh nghiệp, chúng ta sẽ áp dụng linh hoạt một
số giải pháp tuyển dụng khác nhau:
a. Tuyển dụng thay thế:
- Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực
hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ
cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ
không đảm bảo chất lượng tuyển dụng.
- Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có thời
hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo
tính liên tục của công việc.


- Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động

này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân
viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên mới
trong việc hoà nhập với môi trường công tác.
b. Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được
khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ
sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng
có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên
tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị
trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc
cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn
doanh nghiệp.
c. Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc
của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh
tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh
nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.
d. Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của
doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường
nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.
e. Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản
lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng ngân sách giữa các
giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí
nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo,
ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…
Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh
nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ
của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn.
3. Các nguồn nhân sự tuyển dụng


Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bên trong doanh

nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bên trong
thường được ưu tiên hơn, nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô rộng lớn
hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn.
- Nguồn nhân lực từ bên trong doanh nghiệp: là những người đang làm việc cho
doanh nghiệp. Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ
đang đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính
cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực
này, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì
được công việc như cũ, và kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân
viên. Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi
được chất lượng nguồn nhân lực.
- Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: rất đa dạng, phong phú như sinh viên các
trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những
lao động đang làm việc trong các tổ chức khác... Với nguồn nhân lực rộng lớn này,
doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi
tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng
dẫn...Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp.

4. Các hình thức tuyển dụng nhân sự
Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy
vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp:
- Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: đây là hình
thức tuyển dụng phố biến nhất. Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên các
kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo...Tùy vào yêu cầu và tính chất
công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết
hợp nhiều hình thức với nhau.


- Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành viên
trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá

nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp.
- Tuyên dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình thức này
thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về
quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu
việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với
doanh nghiệp
- Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển
dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để
từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.
5. Quy trình tuyển dụng
Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển dụng, xác
định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm tuyển
dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân viên mới
hòa nhập với môi trường doanh nghiệp.Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều
có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng
cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì vậy, chúng ta có thể
áp dung 1 cách linh hoạt quy trình tuyển dụng nhân sự sau đây cho các doanh nghiệp:
TT Các bước
Nội dung
1 Lập kế hoạch Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, các vị
tuyển dụng
2 Xác định

trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên.
Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và

phương pháp vị trí nào nên tuyển người ở ngoài doanh nghiệp. Các hình thức
và các nguồn tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì
tuyển dụng

3 Xác định địa Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp nguồn
điểm, thời

lao động thích hợp cho mình. Chẳng hạn lao động phổ thông, tập

gian tuyển

trung ở các vùng nông thông, còn lao động đòi hỏi tay nghề,

dụng

chuyên môn sẽ tập trung trong các trường đại học, dạy nghề...
Doanh nghiệp cũng phải lên được thời gian tuyển dụng dài hạn,

4 Tìm kiếm,

ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu của mình.
Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc biệt là

lựa chọn ứng phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp, và đúng với thực tế của
viên

doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ,
phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên quan trực
tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là
người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng
vấn...

5 Đánh giá quá Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai

trình tuyển

sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự

dụng

của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá
trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển
dụng... có hợp lý không.

6 Hướng dẫn
nhân viên

Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa
nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những

mới hòa nhập chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.

C. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG
CAO
1. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực
Loài người đang sống trong một thời đại mà nhịp độ công nghệ thay đổi diễn ra với
tốc độ vũ bão – đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những thay đổi
này đã tác động mạnh đến kỹ thuật sản xuất, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy
nghĩ của tất cả mọi người, và cũng chính sự bùng nổ này mà các nhà quản trị thấy cần


phải trang bị cho nhân viên các kiến thức mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu
đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của

doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trình liên
tục không bao giờ ngừng.
Đào tạo và phát triển là các qui trình cố gắng trang bị cho nhân viên các kỹ năng cũng
như là hiểu biết, hơn nữa nhằm phát triển nhân viên đảm nhân được nhiệm vụ ở tầm
cao hơn, nhân viên giỏi hơn làm việc có năng suất cao và hiệu quả hơn để đóng góp
cho công ty được nhiều hơn, trong đó:
- Đào tạo: Phát triển có hệ thống những năng lực và kiến thức cần thiết tại doanh
nghiệp để thực hiện tốt một nhiệm vụ hoặc công việc đã giao.
- Phát triển cá nhân: sự phát triển năng lực, sự hiểu biết và nhận thức cá nhân
Những người được chọn làm việc cho doanh nghiệp có thể đã có những kỹ năng cần
thiết, nhưng cũng có những người có rất ít hoặc không có khả năng thích hợp. Do vậy,
doanh nghiệp thường phải đào tạo và huấn luyện những người này.
Các hoạt động đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng đối với
doanh nghiệp và cả cá nhân. Ðối với doanh nghiệp, đào tạo, huấn luyện truyền đạt
những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt
động.
Những tiến bộ về công nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đối với nguồn
nhân lực. Do đó, để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và kiến thức. Việc
đào tạo, huấn luyện nhân viên có thể được thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới đầu
nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho những công việc mới.
Nội dung đào tạo, huấn luyện có thể liên quan đến các khía cạnh nghiệp vụ công việc,
hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề.


Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, một trong
những hình thức đó là các khóa huấn luyện làm quen với nghề nghiệp dành cho những
nhân viên mới. Các khóa học này cung cấp thông tin, định hướng cho những nhân
viên mới những hiểu biết và các chính sách của doanh nghiệp. Các bước tiến hành
thông thường là:

- Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị
trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người, do kiến
thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau.
- Ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể
- Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp.
- Thực hiện các chương trình đào tạo
- Đánh giá kết quả của các chương trình đào tạo

2. Các hình thức và phương pháp đào tạo
Các hình thức đào tạo hiên tại thường bao gồm:


- Đào tạo trực tiếp: học viên tiếp xúc trực tiếp với giàng viên, ưu điểm là dễ hiểu và
nhược điểm là tốn kém chi phí nhiều hơn
- Đào tạo từ xa: không tiếp xúc trực tiếp với giáo viên, có thể thông qua thư từ, điện
thoại, hoặc tivi,.. ưu điểm là chi phí rất thấp
- Đào tạo qua mạng Internet, bí quyết giảm thiểu chi phí thông qua hình thức đào tạo
trực tuyến, mọi công việc đều dung thông qua môi trường internet, từ học kiến thức
đến thi cử kiểm tra, đây là hình thích đang được ưa chuộng hiện nay
Ngày nay đã có sự thay đổi rất sâu, rộng về phương pháp được sử dụng để truyền đạt
những kỹ năng và kiến thức tùy theo từng công việc khác nhau như thông qua các
buổi thảo luận, các cuộc trao đổi kiến thức kinh nghiệm, phương pháp hội nghị, trò
chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống v.v... .
Không có bất kỳ chương trình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Chương
trình và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu cá
nhân và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một
cách có kết quả và hữu hiệu. Vấn đề quan trong sao cho việc đào tạo phải gắn liền với
thực tiễn.
Vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho
chương trình phát triển. Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất không được chỉ

dừng ở mức ra những quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp
và tham gia tích cực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển.
- Kèm cặp (đào tạo tại chỗ): sự dụng các nhân viên có kiến thức và kinh ngiệm cao
kèm cặp cho các nhân viên mới
- Các trò chơi kinh doanh: là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh điển hình hay
đặc biệt trong thực tế, người chơi sẽ đảm nhận các chức vụ quản trị để phân tích và
đưa ra các quyết định
- Nghiên cứu tình huống: đưa ra những tình huống kinh doanh khác nhau để nhằm
giải quyết một vấn đề nhất định, người học phải xử lý các thông tin có trong tình
huống rồi đưa ra cách giải quyết của mình


- Nhập vai: đưa ra 1 tình huống giống như thật, yếu cầu người đóng vai 1 nhân vật
nào đó trong tình huống để phân tích, giải quyết vần đề, rất hữu ích để phát triển kỹ
năng quản trị
- Mô hình ứng xử: các mộ hình ứng xử được soạn thảo và ghi vào video, sau đó
chiếu để các học viên quan sát xem các nhà quản trị ứng xử như thế nào, từ đó phát
triển kỹ năng của mình
- Luân phiên công việc: thay đổi công việc của nhà quản trị hoặc nhân viên từ vị trí
nay qua vị trí công tác khác trong doanh nghiệp, nhằm cung cấp cho họ kiến thức
rộng hơn, có điều kiện tiếp xúc với các hoàn cảnh thực tế khác nhau, giúp họ phát
hiện ra điểm mạnh và điểm yếu của mình
3. Tổ chức công tác đào tạo và phát triển nhân sự
a. Xác định nhu cầu đào tạo
Căn cứ vào:
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp
- Trình độ kỹ thuật của doanh nghiệp
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Trình độ năng lực chuyên môn của người lao động

- Nguyện vọng của người lao động
Doanh nghiệp nên xem xét và quyết định năng lực đang bị thiếu ở khâu nào, phân tích
các năng lực nào còn thiếu có thể tìm được trong nội bộ hoặc thu hút tuyển dụng nhân
viên mới từ bên ngoài doanh nghiệp
b. Xây dựng kế hoạch đào tạo: bao gồm các chương trình và chính sách như:
- Các chính sách đào tạo và phát triển nhân sự
- Các chương trình đào tạo


- Ngân quỹ, kinh phí dành cho chương trình đào tạo: việc đầu tư đào tạo sẽ đem lại
lợi ích tích cực, nó làm tăng khả năng nhận thức của nhân viên với cùng mức độ
kinh nghiệm và tăng năng suất làm việc, điều này có nghĩa đào tạo sẽ mang lại
doanh thu khả quan cho công ty bạn, theo Motorola thì họ thu về 33usd trên 1usd
đầu tư cho đào tạo.
- Các kế hoạch chi tiết cho các chương trình đào tạo và phát triển

c. Triển khai thực hiện hoạt động đào tạo
- Triển khai và thực hiện bên trong doanh nghiệp
Hầu hết mọi nhân viên đều có thể tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp khi làm
việc. Họ có thể học hỏi thông qua quan sát và sự chỉ dẫn của cấp trên của họ. Ðể mở
rộng tầm hiểu biết, nhân viên có thể được luân phiên làm việc giữa các bộ phận khác
nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên
quan. Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới
sự hướng dẫn của một người có trình độ và kinh nghiệm.
- Triển khai và thực hiện bên ngoài doanh nghiệp
Nhân viên có thể tạm ngưng công việc để đi học với những khóa học, đảo tạo được
thực hiện bên ngoài nơi làm việc và thực tế có rất nhiều phương pháp để áp dụng. Các
doanh nghiệp hoặc gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài doanh
nghiệp, hoặc tổ chức các lớp ngay tại doanh nghiệp. Ở các nước tiên tiến, các công ty
tổ chức các phương pháp đào tạo phức tạp và tốn kém hơn như đào tạo ngoài hành

lang trong đó nhân viên được tập làm việc, thao tác trên những máy móc, thiết bị như
trong phòng làm việc thật sự, nhưng ở trong phòng được dành riêng để đào tạo.
Ngoài ra chúng ta cần chuẩn bị các bước công việc trong quá trình này như: Mời
giảng viên, thông báo danh sách người tham gia đào tạo, Chuẩn bị tài liệu, chuẩn bị
các điều kiện vật chất, lựa chọn đối tác (các tổ chức đào tạo), cách thức tổ chức khóa
học, động viên khuyến khích
d. Đánh giá kết quả đào tạo


Chúng ta cần phải đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo thông qua việc học viên thu
được gì qua khóa học, chất lượng của việc tổ chức đào tạo, có hiệu quả so với số tiền
và công sức mà doanh nghiệp đã đầu tư, như:
- Đánh giá kết quả học tập của học viên
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo
- Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nhân sự
Thông qua tiêu chí cụ thể như là:
- Mục tiêu của chương trình
- Mức độ hoàn thành mục tiêu của học viên
- Mức độ phù hợp nội dung của chương trình với công việc thực tế
- Phương pháp giảng dạy
- Hiệu quả đào tạo (kết quả đào tạo với chi phí đào tạo)
Hình thức đánh giá: Phỏng vấn, trắc nghiệm, báo cáo dưới dạng một chuyên đề dự án,
xử lý các tình huống.
Những tiêu chí đánh giá kết quả nhân viên thể hiện sau khi được đào tạo: Năng suất
công việc, chất lượng công việc, tinh thần trách nhiệm, hiệu suất sử dụng máy móc,
tác phong làm việc, tinh thần hợp tác, hành vi xử lý.
4. Chiến lược và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo phải được thiết kế để thích ứng với cơ cấu và chiến lược của tổ chức. Ví dụ:
Một tổ chức có chiến lược hướng đến việc cung cấp dịch vụ ngoại lệ thông qua lực
lượng lao động có tay nghề và khả năng cao sẽ cần hệ thống đào tạo và phát triển nghề

nghiệp phức tạp hơn một tổ chức cạnh tranh dựa trên nền tảng của các dịch vụ đơn
giản và chi phí thấp được cung cấp bởi nhân viên tạm thời hoặc lao động phổ thông.
Những tổ chức chủ yếu dựa trên nền tảng nhóm nhận thấy rằng đào tạo rộng về các kỹ
năng nhóm cũng như kỹ năng công việc cá nhân là cần thiết để có được cấu trúc tổ
chức như mong đợi. Khi chiến lược thay đổi, đào tạo thường cần trang bị cho nhân


viên những kỹ năng đáp ứng yêu cầu mới. Đào tạo là mấu chốt trong việc thay đổi văn
hoá tổ chức theo diện rộng, chẳng hạn như phát triển sự cam kết về dịch vụ khách
hàng, áp dụng quản trị chất lượng toàn diện, hoặc tạo ra sự chuyển đổi sang các nhóm
làm việc độc lập. Các bộ phận phát triển nguồn nhân lực đã có sự dịch chuyển từ việc
đơn thuần cung cấp các dịch vụ đào tạo theo yêu cầu, sang giải quyết các vấn đề của
tổ chức. Người đào tạo bắt đầu nhìn nhận chính họ như là những người tư vấn nội bộ
hoặc các chuyên gia cải tiến thành tích hơn chỉ là những người thiết kế các hướng dẫn
hoặc những người trình bày.

D. GIỮ CHÂN NGƯỜI TÀI VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đang không chỉ tàn phá doanh nghiệp về tiềm
lực mà đồng thời đang đặt nhiều doanh nghiệp vào “cuộc chiến nhân tài “. Tìm được
nhân tài đã khó nay phải giữ những nhân viên giỏi của mình trước sự nhòm ngó và
chèo kéo của các doanh nghiệp khác lại còn khó hơn rất nhiều.
Trong thời điểm khan hiếm tiềm lực, các doanh nghiệp đang đứng trên bờ vực của sự
sống còn thì việc tuyển dụng và quy tu được nhân tài về chung vai gánh vác vực dậy
doanh nghiệp được coi là chiến lược mang tính sống còn. Để thực hiẹn mục tiêu này
có rất nhiều chuyên gia “săn nhân tài”, các doanh nghiệp thực hiện chiêu thức “ tiền
lương cao, chế độ khen thưởng hậu hĩnh” làm “ miếng mồi ngon” để mời gọi các nhân
viên giỏi từ các công ty khác nhất là những đối thủ đang cạnh tranh trực tiếp với mình.
Thực tế đó khiến rất nhiều doanh nghiệp nhất là những là những người làm công tác
nhân sự đứng trước những bài toán khó. Tăng lương thưởng trong lúc khó khăn tài
chính thực sự không phải là biện pháp lâu dài và dễ gây mất sự thăng bằng và sự ổn

định trong nội bộ doanh nghiệp. Gây sức ép, thực hiện các cam kết bằng giấy tờ và
trách nhiệm chỉ khiến nhân viên mau chóng ra đi. Phải chăng giữ chân nhân viên giỏi
là bài toán không lời đáp ?
Có lẽ là hơi muộn khi đến thời điểm này những doanh nghiệp mới chú ý nhiều hơn
đến cái khái niệm xây dựng “Văn hóa doanh nghiệp“. Nhưng đó thực sự là giải pháp
mang tính sống còn và đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp nhất là những


doanh nghiệp mang phong cách Việt. Suy cho cùng, dù là nhân viên bình thường hay
những “ngôi sao“ trong các doanh nghiệp họ chỉ trung thành với doanh nghiệp khi
doanh nghiệp đó mang lại lợi ích và tạo điều kiện cho bản thân nhân viên phát triển.
Họ sẽ bị đào thải hay tự động ra đi khi những điều kiện trên không còn được đảm bảo.
Xây dựng và đẩy mạnh “Văn hóa doanh nghiệp” trong thời kỳ khủng hoảng nghĩa là
cần biến tổ chức từ một thực thể hành chính thành một tổ chức thiên hướng gia đình
với kỷ luật cao. Nghĩa là biến doanh nghiệp thực sự là nơi các thành viên có thể chia
sẻ với nhau những tâm tư, nguyện vọng và khó khăn của mình cũng như của Doanh
nghiệp để nhân viên thực sự hiểu và gắn bó với Doanh nghiệp.
Để thực hiện được điều đó theo chúng tôi cần những giải pháp cụ thể như sau:
1. Phát triển các kênh giao tiếp
Truyền thống của Người Việt xưa nay rất trọng tình nghĩa. Vì vậy chính yếu tố tình
cảm sẽ là nhân tố gắn kết con ngươi với con người, con người với doanh nghiệp.
Đa phần những người đi làm họ đều nghĩ rằng chỉ đơn giản là đi làm thuê và nhận
lương vào cuối tháng còn vần mệnh của doanh nghiệp thế nào là phụ thuộc vào người
đứng đầu Doanh Nghiệp
Họ chỉ cố gắng làm tốt vai trò và nhiệm vụ của mình. Họ nhìn người lãnh đạo của
mình với tư cách là ông chủ và họ chỉ là người làm thuê mà đã là người làm thuê thì
chỗ nào trả lương cho họ cao và không trái với pháp luật thì họ gia nhập. Đó là lẽ rất
bình thường khi họ sẵn sàng chuyển sang các tổ chúc khác, doanh nghiệp khác khi
được trả một mức lương thưởng cao hơn cho dù đó là đối thủ cạnh tranh. Lúc này
chính là thời điểm trong nội bộ doanh nghiệp cần phải phát triển các kênh giao tiếp

nhất là giao tiếp ở cấp quản lý với nhân viên.
Người lãnh đạo nên cần nhiều thời gian hơn để đối thoại trực tiếp với những nhân viên
cấp dưới của mình. Người lãnh đạo cần phá bỏ mọi rào cản để làm sao cho nhân viên
của mình thấy rằng mình thực sự là người bạn, người anh em với họ, một không khí
thân thiện và gia đình. Việc phát triển các kênh giao tiếp không chỉ giúp doanh nghiệp
giữ chân được người tài mà còn là phương thức động viên và khích lệ nhân viên của


mình cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Hơn ai hết chúng ta cần hiểu rõ nhu cầu và
nguyên nhân của sự ra đi đối với người tài. Chúng ta có hiểu rõ nhu cầu của nhân viên
chúng ta như thế nào thì chúng ta mới có thể cho họ đúng cái họ cần và cũng có
những nhân viên khi tiền tài không còn quan trọng với họ hay việc thăng chức cao
hơn không thể níu kéo họ được thì chỉ còn tình nghĩa giữa chủ doanh nghiệp đối với
họ như thế nào thì cũng có thể họ chấp nhận hy sinh những nhu cầu cá nhân để giữ
tình nghĩa và đạo lý.
2. Thống nhất lại tầm nhìn và mục đích
Tư tưởng không thông thì xách bị bông cũng nặng. Có nhiều nhân viên dứt áo ra đi
do không có sự đồng nhất về quan điểm và tầm nhìn với tổ chức với người lãnh đạo
doanh nghiệp. Và nhiều khi sự bất đồng quan điểm đó xuất phát từ những cách nhìn
nhận khác nhau về một vần đề. Để gúp cho nhân viên của mình tiếp tục tin tưởng vào
con đường của mình đã chọn, người lãnh đạo cần tăng cường các cuộc trao đổi, trò
chuyện và họp với nhân viên. Hãy để nhân viên của mình có cơ hội tham gia vào công
việc gánh vác những khó khăn chung của doanh nghiệp.
3. Sẵn sàng đào thải khi không còn sự chọn lựa
Khó khăn mới đánh giá đúng con người. Khó khăn là cơ hội để những người đứng đầu
các doanh nghiệp lựa chọn lại những người phù hợp với tổ chức. Một doanh nghiệp
chỉ phát triển và trường tồn khi có những nhân viên tận tâm và có cùng chí hướng với
mục đích, sứ mệnh của doanh nghiệp. Khi đã biết rằng không thể giữ chân được
những nhân viên không còn đam mê với tổ chức người lãnh đạo hãy dũng cảm để họ
ra đi. Cây chỉ thực sự phát triển, đâm chồi, nẩy lộc và kết quả khi nó được chăm sóc

đúng cách.
4. Đào tạo và động viên khen thưởng
Người lãnh đạo giỏi là người luôn tạo điều kiện cho nhân viên của mình những cơ hội
không ngừng nâng cao khả năng, kỹ năng và kiến thức phục vụ cho doanh nghiệp
đồng thời biết động viên khen thưởng đúng người đúng thời điểm.


Chính trong thời điểm khó khăn, mỗi tổ chức hãy mạnh dạn đầu tư cho đào tạo. Hãy
gạt bỏ đi nỗi sợ hãi bị đối thủ cạnh tranh cuỗm mất nhân viên mình vừa đào tạo. Hãy
đa dạng hóa các hình thức động viên, khích lệ nhân viên của mình làm việc. Đôi khi
chỉ là lời khen, những cuộc trao đổi giữa hai người hay một món quà nhỏ cũng khiến
nhân viên của bạn thêm gắn với doanh nghiệp.
Giữ chân người tài trong thời kỳ khủng hoảng tài chính trước sự lôi kéo của các đối
thủ cạnh tranh thực sự là cuộc chiến của những người làm nhân sự . Nhân viên của
bạn có tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp, cùng chung tay gánh vác những khó khăn
của doanh nghiệp hay không phụ thuộc vào chính môi trường và những giá trị bạn
mang đến cho họ vào lúc này. Hãy biến doanh nghiệp của bạn thành một gia đình thực
sự, với những người anh em cùng chia sẻ khó khăn. Một gia đình với tình kỷ luật cao,
phát triển các kênh giao tiếp, thống nhất lại tầm nhìn, Tăng cường đào tạo nội bộ và
sẵn sàng đào thải khi thích hợp với những giải pháp hiệu quả lách để bạn giữ chân
được nhân viên của mình.
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước
và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt:
công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả,... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng
sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò
ngày càng quan trọng đối với mọi hoạt động của các doanh ngiệp. Thực tế đã chỉ ra
rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công
nghệ... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh
sao chép bí quyết của mình.
Việc đổi mới phương thức quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam

cần thực hiện ở tất cả các khâu, bao gồm: Tuyển dụng, đào tạo và phát triển, sử dụng
nguồn nhân lực và các chế độ chính sách đối với nguồn nhân lực. Có như vậy các
doanh nghiệp mới tạo ra cho mình được một đội ngũ nhân lực có hiệu quả, phát huy
được tối đa năng lực của người lao động. Từ đó thúc đẩy sự phát triển của các doanh
nghiệp nói riêng và của toàn xã hội nói chung.