Giải pháp nâng cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối vinaphone tại trung tâm kinh doanh VNPT TP hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
VINAPHONE TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT
TP. HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LAI THANH HOÀNG ANH

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Giải pháp nâng cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối
Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP. Hồ Chí Minh

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: Lai Thanh Hoàng Anh

Người hướng dẫn: PGS, TS Võ Khắc Thường

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Lai Thanh Hoàng Anh, học viên lớp cao học CH22 của Trường Đại
học Ngoại Thương, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, mã số 60340102 với đề tài
luận văn thạc sĩ: “Giải pháp nâng cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối
Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP. Hồ Chí Minh”, xin cam đoan:

-

Luận văn thạc sĩ này là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, được

-

thực hiện dưới sự hướng dẫn của PST,TS Võ Khắc Thường.
Các thông tin, số liệu được sử dụng trong đề tài được thu thập, tổng hợp từ

-

những nguồn đáng tin cậy, được trích dẫn đầy đủ và đúng quy định.
Nội dung nghiên cứu của luận văn chưa từng được công bố.
TP. HCM, ngày 05 tháng 09 năm 2017
Người cam đoan

Lai Thanh Hoàng Anh


LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh, bên cạnh sự
nỗ lực cố gắng của bản thân còn có sự hướng dẫn tận tình của quý Thầy Cô, cũng
như sự động viên ủng hộ của gia đình và bạn bè trong suốt thời gian học tập nghiên
cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ.
Xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến PGS. TS. Võ Khắc Thường, người đã
giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn này. Xin chân
thành bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý Thầy Cô khoa sau đại học Đại học Ngoại
Thương đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện
thuận lợi nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và cho đến khi thực
hiện đề tài luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến gia đình, các anh chị và các bạn
đồng nghiệp đã hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và
thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh.
Học viên thực hiện Luận văn
Học viên cao học

Lai Thanh Hoàng Anh


MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH – SƠ ĐỒ


DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Nội dung


1
2

BCVT
BHTT

3

BTS

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

20
21

CP
CSKH
ĐL
DT
GTGT
HTKPP
KPP
NQTM
VNPT
SXKD
TB
TTKD
TP.HCM
CNTT
BHKV
PTTT
GDV
VNP

Bưu chính viễn thông
Bán hàng trực tiếp
Base Transceiver Station –
Trạm thu phát sóng
Chi phí
Chăm sóc khách hàng
Đại lý
Doanh thu

Giá trị gia tăng
Hệ thống kênh phân phối
Kênh phân phối
Nhượng quyền thương mại
Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam
Sản xuất kinh doanh
Thuê bao
Trung tâm Kinh doanh
Thành phố Hồ Chí Minh
Công nghệ Thông tin
Bán hàng Khu vực
Phát triển Thị trường
Giao dịch viên
Vinaphone

TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Trong chương 1 tác giả đã đưa ra sơ bộ các lý luận về dịch vụ - dịch vụ viễn
thông, lý luận về kênh phân phối nói chung và kênh phân phối trong lĩnh vực dịch
vụ viễn thông: các khái niệm, phân loại, mô hình, thiết kế, quản lý kênh, lựa chọn
thành viên, xúc tiến hoạt động v.v.. Ngoài ra chương 1 còn có nêu được hiệu quả
hoạt động kênh phân phối, các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt động các thành
viên trong kênh phân phối – kênh phân phối dịch vụ viễn thông. Chính vì vậy, nội


dung chương này sẽ là cơ sở để nghiên cứu khảo sát tình hình thực tế của doanh
nghiệp và định hướng cho các giải pháp hợp lý nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả
hoạt động kênh phân phối của Vinaphone tại TP.HCM.
Trong chương 2 tác giả đã nêu khái quát về công ty, kết quả hoạt động sản
xuất của Công ty qua các năm. Nêu phân tích và đánh giá hoạt động của hệ thống
kênh phân phối Vinaphone cho thấy HTKPP của Vinaphone đã được xây dựng khá

lâu và được tổ chức khoa học. Tuy nhiên, cũng còn tồn tại các bất cập cần khắc
phục để phát huy tối đa vai trò của các thành viên trong kênh phân phối. Trong
chương này tác giả cũng nêu kết quả thực hiện của 2 cuộc khảo sát đối với khách
hàng và điểm bán lẻ. Qua đó, đánh giá những điểm mạnh yếu bên cạnh cơ hội thách
thức đối với hệ thống kênh phân phối của Vinaphone tại TP.HCM. Đây là một trong
các cơ sở để thực hiện giải pháp nâng cao hiệu quả HTKPP của Vinaphone tại
TP.HCM.
Từ cơ sở lý luận chương 1 và phân tích thực trạng chương 2. Ở chương 3 tác
giả đã nêu xu hướng thị trường thông tin di động và định hướng của Công ty. Mục
tiêu định tính và định lượng của các giải pháp. Các giải pháp hỗ trợ được xây dựng
bên cạnh giải pháp cơ bản được cụ thể hóa nhằm đạt được mục tiêu nâng cao hiệu
quả HTKPP của Vinaphone tại TP.HCM.


9

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của luận văn
Tình hình kinh tế thế giới thời gian qua có nhiều biến đổi phức tạp: lạm phát
gia tăng, khủng hoảng giá dầu, sự sụp đổ của thị trường tài chính chứng khoán. Nền
kinh tế Việt Nam bước đầu hội nhập cũng chịu những ảnh hưởng không nhỏ từ bối
cảnh chung đó. Tuy nhiên, trong bức tranh xám xịt và ảm đạm ấy, thị trường viễn
thông, TTDĐ Việt Nam nổi lên như một hiện tượng chứng minh cho khả năng và
sức bật vượt qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và suy giảm kinh tế trong nước
trong tương lai. Các cuộc đua giảm giá giữa các mạng di động liên tiếp xảy ra khiến
giá cước TTDĐ giảm liên tục. Sự xuất hiện của các mạng di động mới liên tiếp tạo
cú hích cho những đợt giảm giá và khuyến mãi mới trên thị trường.
Bên cạnh sự phát triển vượt bậc, ngành công nghiệp viễn thông vẫn đang
đối mặt với nhiều thử thách như cuộc chiến về giá cước, doanh thu trên thuê bao
(Arpu) giảm, các yêu cầu về việc xây dựng thương hiệu, cải thiện chất lượng mạng

dưới dịch vụ, phục vụ, tăng cường vùng phủ sóng, phát triển các dịch vụ giá trị gia
tăng,... đòi hỏi các nhà cung cấp dịch vụ cần phải có những phương án về giá cước,
khuyến mãi, chăm sóc khách hàng đặc biệt hơn. Những phương án về giảm giá
cước, khuyến mãi, chăm sóc khách hàng đặc biệt,… đã không còn hiệu quả cao và
rất dễ bị sao chép. Do đó, phương án về việc xây dựng một hệ thống kênh phân phối
vững mạnh, rộng khắp đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm vì nó đòi hỏi
quá trình xây dựng lâu dài và sẽ trở thành sức mạnh của doanh nghiệp mà không
doanh nghiệp nào có thể sao chép được.
Là một trong 7 nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động hiện nay tại Việt
Nam, Tổng công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone được biết đến là một trong những
nhà cung cấp thông tin di động hàng đầu Việt Nam với chất lượng dịch vụ tốt , chất
lượng phục vụ tốt và dịch vụ chăm sóc khách hàng khá tốt với hệ thống kênh phân
phối trải dài khắp các miền đất nước. Ngay từ khi mới thành lập, Vinaphone đã xác
định rõ việc xây dựng kênh phân phối vững mạnh trở thành một trong những mục
tiêu hàng đầu. Trải qua hơn 20 năm hoạt động, hệ thống kênh phân phối của
Vinaphone ngày càng vững mạnh và trở thành kim chỉ nam trong chiến lược phát


10

triển kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, sự phát triển của hệ thống kênh phân phối
vẫn còn chậm chưa theo kịp tốc độ phát triển của thị trường, đặc biệt trong thị
trường cạnh tranh khốc liệt, với sự xuất hiện của 6 nhà khai thác dịch vụ thông tin
di động khác. Nhiều bất cập trong hoạt động của hệ thống kênh phân phối đang kìm
hãm sự phát triển kinh doanh của công ty và chịu sự tấn công mạnh mẽ từ các đối
thủ cạnh tranh. Chính vì vậy việc tìm hiểu, phân tích để tìm ra nguyên nhân và đề ra
các biện pháp nhằm khắc phục những điểm yếu, phát huy các điểm mạnh của hệ
thống kênh phân phối để phục vụ cho các mục tiêu phát triển trong thời gian tới trở
thành một nhu cầu tất yếu.
Trong tình huống cạnh tranh gay gắt như vậy, đặc biệt trong gần đây các

quy định của Chính phủ cũng như Thông tư của Bộ Thông tin Truyền Thông về các
vấn đề quản lý thuê bao trả trước, xử lý vi phạm trong lĩnh vực viễn thông, chuyển
mạng giữ số càng gây khó khăn cho Doanh nghiệp. Các mạng di động liên tục mở
rộng hoạt động và tăng cường hỗ trợ cho HTKPP. Áp lực thu hút và duy trì mối
quan hệ với các điểm bán lẻ trên thị trường cũng như đòi hỏi gắn kết và mở rộng hệ
thống đại lý trung thành với doanh nghiệp ngày càng cao. Điều này đặt ra cho các
doanh nghiệp viễn thông các tính toán mới về chính sách, chi phí, hiệu quả trong
việc xây dựng và phát triển KPP. Vinaphone cũng không nằm ngoài việc đặt ra bài
toán và đi tìm lời giải cho vấn đề hiệu quả hoạt động của HTKPP trong tình hình
kinh tế như hiện nay.
TP.HCM là thị trường trọng điểm, mang lại doanh thu cao nhất cho
Vinaphone. Trung tâm kinh doanh VNPT Vinaphone TP.HCM được thành lập trên
cơ sở chia tách từ Viễn thông Thành phố thành 2 bộ phận kỹ thuật và kinh doanh,
bộ phận kinh doanh của Viễn Thông Thành Phố –gộp với Vinaphone TP.HCM từ
2012 nhằm quản lý và hỗ trợ và phát triển hoạt động của HTKPP tại thị trường này.
Quá trình thành lập mới rồi chia tách cũng gây những xáo trộn không nhỏ trong việc
quản lý HTKPP trên thị trường.
Trước áp lực cạnh tranh trên thị trường và thực tiễn công tác quản lý còn
nhiều vấn đề chưa ổn định, luận văn “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của


11

hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP. Hồ
Chí Minh” nhằm hướng tới giải quyết những vấn đề đặt ra ở trên.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Kênh phân phối và lý thuyết quản trị kênh phân phối trong kinh doanh của
các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ đã được đề cập ở nhiều tài liệu,
công trình nghiên cứu tại nhiều nước trên thế giới cũng như tại Việt Nam. Trong các
giáo trình về quản trị marketing đề có đề cập đến kênh phân phối: Kênh phân phối

sản phẩm là một trong bốn biến số của Marketing hỗn hợp mà doanh nghiệp cần
phải xây dựng để triển khai những nỗ lực marketing tới thị trường mục tiêu. Việc
phát triển và tổ chức tốt kênh phân phối giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì
được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Theo tìm hiểu của tác giả, đề tài nghiên cứu về hoạt động của Tổng công ty
dịch vụ viễn thông Vinaphone trong 03 năm qua hầu hết là các đề tài nghiên cứu về
hình ảnh, nhận diện thương hiệu, chăm sóc khách hàng, nguồn nhân lực, chiến lược
kinh doanh,… như: “Phát triển dịch vụ thông tin di động Vinaphone tại trung tâm
dịch vụ viễn thông khu vực III” của tác giả Nguyễn Thị Thảo Nguyên, “Nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ di động
mạng Vinaphone tại Gia Lai” của tác giả Đặng Thị Hiền, “Nghiên cứu công nghệ
LTE và giải pháp triển khai cho mạng Vinaphone” của tác giả Nguyễn Quốc Anh,
“Nghiên cứu chất lượng dịch vụ di động mạng Vinaphone tại Quảng Nam” của tác
giả Lê Thị Tuyết Mai, “Giải pháp Marketing phát triển giá trị gia tăng của Công ty
dịch vụ Viễn thông Vinaphone” của tác giả Phạm Thị Lan,… Có một số các đề tài
nghiên cứu về hệ thống kênh phân phối của Vinaphone tiêu biểu có thể kể đến như:
Trong bài nghiên cứu “ Hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ điện
thoại di động của Vinaphone” của tác giả Nguyễn Thị Lụa, tác giả tập trung phân
tích một số mô hình kênh phân phối của các doanh nghiệp khác nhằm rút ra bài học
cho Vinaphone trong việc tổ chức, khai thác và vận hành kênh phân phối. Phân tích
thực trạng quản trị kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ của Vinaphone từ đó đưa ra một
số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phối Vinaphone.


12

Với sự tập trung nghiên cứu sâu hơn đặc điểm, các nhân tố ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh dịch vụ di động của các doanh nghiệp viễn thông nói chung
trong đề tài “Phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ di
động tại Việt Nam” luận án tiến sỹ của tác giả Lê Ngọc Minh. Tuy nhiên, vẫn không

đề cập cụ thể đến đặc tính riêng về phân phối của sản phẩm di động.
Bài nghiên cứu “Quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trên
địa bàn Bắc Ninh” luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Ngọc Quý. Nghiên cứu đã
cho thấy phần nào thực trạng của hệ thống kênh phân phối Vinaphone, các yếu tố
ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối. Từ đó đề xuất sơ bộ một số giải pháp nâng
cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối.
Hầu hết, các nghiên cứu tập trung về Vinaphone với các mảng chăm sóc
khách hàng, thương hiệu, tổ chức kênh phân phối có tuy nhiên các số liệu phân tích
về kinh doanh và thị trường của các đề tài này với số liệu khá cũ từ năm 2014 trở về
trước – giai đoạn mà vai trò của kênh phân phối chưa thực sự rõ nét và môi trường
cạnh tranh chưa gay gắt như hiện nay. Do đó, đề tài này sẽ nghiên cứu sâu hơn về
hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Vinaphone từ 2012 đến nay.
Từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động hệ thống kênh phân phối
Vinaphone trong thời gian tới – giai đoạn thị trường dịch vụ thông tin di động cạnh
tranh rất gay gắt với những quy định mới của Chính Phủ cũng như Bộ Thông tin
Truyền thông.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối trong ngành
viễn thông, hiệu quả hệ thống kênh phân phối để làm căn cứ cho việc nâng cao hiệu
quả HTKPP của Vinaphone tại TP.HCM.
Tìm hiểu và phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Vianphone tại thị
trường TP.HCM. Phân tích thực trạng và đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKPP
Vinaphone tại TP.HCM từ đó rút ra những điểm còn tồn tại nhằm khắc phục kịp thời
cũng như đưa ra các giải pháp mới nhằm nâng cao hiệu quả HTKPP.


13

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của HTKPP
Vinaphone tại TP.HCM trong thời gian tới. Bên cạnh đó đây cũng là các đề xuất để

các doanh nghiệp trong ngành viễn thông có thể tham khảo và vận dụng.
Đề xuất một số kiến nghị đối với Tổng Công ty và nhà nước.
4. Đối tượng nghiên cứu: của đề tài là hiệu quả của hoạt động hệ thống kênh phân
phối của Vinaphone tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP.Hồ Chí Minh.
5. Phạm vi nghiên cứu:

- Giai đoạn nghiên cứu: 2012 - 2017
- Không gian nghiên cứu: TP.HCM
- Giới hạn – phạm vi nghiên cứu:
 Luận văn nghiên cứu những kiến thức lý luận về cơ bản HTKPP để
phân tích đánh giá và đề xuất các biện pháp cụ thể nhằm nâng cao
HTKPP của Vinaphone tại TP.HCM
 Luận văn nghiên cứu, phân tích thực trạng tình hình hoạt động sản
xuất kinh doanh và tình hình HTKPP, hiệu quả HTKPP của
Vinaphone tại TP.HCM. Bên cạnh đó cũng nghiên cứu các mô hình
của các nhà đối thủ cạnh tranh trong nước. Bên cạnh đó luận văn cũng
nghiên cứu một số chính sách,văn bản của Chính phủ, Bộ Thông tin
truyền thông để làm rõ các vấn đề phân tích đồng thời đề xuất các
hướng giải pháp thích hợp, hiệu quả.
6. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: Phương pháp thu
thập số liệu, phương pháp phân tích tổng hợp, suy luận logic,…
Trong luận văn tác giả có thực hiện 2 cuộc khảo sát nhỏ với câu hỏi được
thiết kế sẵn đối với khách hàng và các thành viên trong hệ thống KPP. Từ đó dựa
vào phương pháp nghiên cứu truyền thống để tổng hợp, phân tích, tổng kết và đánh
giá kết quả.
7. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 3 phần:

14

Phần A - Mở đầu: Giới thiệu khái quát về ý nghĩa, mục tiêu, phạm vi,
phương pháp nghiên cứu và kết cấu của đề tài.
Phần B - Nội dung: gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận. Chương này trình bày các đặc điểm về dịch vụ viễn
thông; marketing- phân phối: khái niệm, môi trường, cấu trúc, quản trị, chiến lược
kênh phân phối và các lý luận khác. Luận văn cũng đã xây dựng được bộ tiêu chuẩn
để đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKPP.
Chương 2: Khảo sát thực tế. Chương này trình bày các vấn đề tổng quan về
Vinaphone, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình hoạt động và hiệu
quả hoạt động của HTKPP Vinaphone tại thị trường TP.HCM trong giai đoạn 2012
– 2017. Luận văn cũng tiến hành phân tích các mối tương quan, xác định các hàm
xu thế và tiến hành dự báo. Kết quả tổng quan của các cuộc khảo sát, ma trận
SWOT của Vinaphone tại Trung Tâm kinh doanh VNPT TP.HCM
Chương 3: Giải pháp. Chương này đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động của HTKPP Vinaphone tại Trung Tâm kinh doanh VNPT TP.HCM.
Các đề xuất, kiến nghị.
Phần C - Kết luận: Tóm tắt ngắn gọn nội dung của luận văn và so sánh với
mục tiêu đề ra, đánh giá tổng quát tính khả thi khi áp dụng vào thực tiễn hoạt động.
Trong quá trình học tập và tìm hiểu để thực hiện để tài này, tác giả đã nhận
được rất sự giúp đỡ vô cùng quý báu. Tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành
tới quý thầy cô giáo trường Đại học Ngoại Thương đã tân tình giảng dạy và chỉ bảo
trong suốt thời gian học tập tại trường. Đặc biệt, tác giả xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc
tới PGS, TS Võ Khắc Thường, người đã trực tiếp hướng dẫn, gợi ý, phân tích và
giúp đỡ tác giả có thể hoàn thành đề tài này một cách tốt nhất. Dù tác giả đã có
nhiều cố gắng nhưng không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót; tác giả rất
mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý thầy cô, các bạn học viên và
những người quan tâm để luận văn được hoàn thiện hơn.
Học viên thực hiện

Lai Thanh Hoàng Anh


15


16

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI TRONG NGÀNH VIỄN THÔNG
VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
1.1 Lý luận về dịch vụ - dịch vụ viễn thông

1.1.1 Lý luận chung về dịch vụ
1.1.1.1 Khái niệm về dịch vụ
Trong quá trình hiện đại hóa nền kinh tế, dịch vụ được đánh giá là khu vực
trọng điểm cho sự phát triển kinh tế. Hoạt động của các ngành dịch vụ ngày càng
được mở rộng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội. Tại Việt Nam, tỉ
trong ngành dịch vụ đóng góp khoảng 40% GDP tỉ lệ này được đánh giá khá thấp so
với các nước trong khu vực và trên Thế giới (tại các nước phát triển dịch vụ thường
đóng góp từ 70 – 80% GDP và tại Trung Quốc tỉ lệ này đạt khoảng 50%).
So với hàng hóa là những sản phẩm hữu hình, có thể sờ nắm và cảm nhận thì
dịch vụ lại là dịch vụ vô hình, đa dạng và phức tạp. Dịch vụ cần có những sản phẩm
vật chất trợ giúp trong quá trình tạo ra dịch vụ đó ví dụ như cần có những chiếc xe
giường nằm cao cấp để cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách chất lượng cao.
Vậy dịch vụ là gì? Do tính chất đa dạng, vô hình của dịch vụ mà đến hiện tại các
nhà nghiên cứu vẫn chưa có định nghĩa thống nhất nào về dịch vụ. Từ các quan
điểm khác nhau, dịch vụ được định nghĩa như sau: “Dịch vụ là các lao động của
con người được kết tinh trong các sản phẩm vô hình nhằm thoả mãn những nhu cầu
sản xuất và sinh hoạt của con người”.

1.1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ:
Mặc dù chưa có khái niệm mang tính thống nhất về dịch vụ trên toàn cầu.
Nhưng dù được mô tả thế nào thì nhìn chung, dịch vụ đều chứa những đặc điểm cơ
bản sau:
Tính vô hình (Intangibility): nếu sản phẩm là hàng hóa thông thường có tính
chất cơ, lý, hóa học, tiêu chuẩn kĩ thuật cụ thể được sản xuất theo một tiêu chuẩn
nhất định; có thể được cầm nắm, cảm nhận, đánh giá bằng những tiêu chuẩn kỹ
thuật đã được lượng hóa dễ xác định. Thì dịch vụ lại không tồn tại dưới dạng vật
chất cụ thể như hàng hóa thông thường, cũng như không thể xác định chất lượng
dịch vụ trực tiếp bằng những tiêu chuẩn kĩ thuật đã được lượng hóa được. Ví dụ như


17

bạn không thể biết được mình sẽ trông chính xác như thế nào sau khi bước ra từ
tiệm cắt tóc.
Tính không đồng nhất (Inconsistency): tính chất không xác định của chất
lượng dịch vụ - nếu hàng hóa thông thường đa phần có quy chuẩn sản xuất đảm bảo
chất lượng như sau giữa các sản phẩm thì hàng hóa lại khó có đặc tính này. Chất
lượng dịch vụ phần lớn phụ thuộc vào người tạo ra chúng. Vì thế trong những môi
trường khác nhau, thời gian, hoàn cảnh, tâm lý khác nhau mà những chất lượng dịch
vụ cũng phần nào khác đi. Mặt khác, chất lượng dịch vụ lại còn phụ thuộc vào cảm
nhận của khách hàng. Các điều trên càng làm tính không đồng nhất của chất lượng
dịch vụ càng rõ rệt hơn. Ví dụ như cùng một bài hát do cùng một ca sĩ thể hiện tuy
nhiên cũng sẽ có thể khác nhau tùy theo tâm trạng, sức khỏe của ca sĩ đó, hay do
hôm đó bạn có tâm trạng đồng điệu cùng bài hát nên cảm thấy hay hơn bình thường
chẳng hạn.
Tính không tách rời (Insapararity): Hàng hóa thông thường thường được sản
xuất rồi nhập kho, xuất kho qua các nhà phân phối, qua nhiều khâu rồi đến tay
khách hàng. Thì dịch vụ lại khác thường sản xuất và tiêu thụ dịch vụ được xảy ra

đồng thời. Những người tiêu dùng sản phẩm dịch vụ cũng tham gia vào quá trình
hình thành và hoàn thành dịch vụ đó. Ví dụ như dịch vụ y tế, hoạt động phẫu thuật
của bác sĩ và hoạt động hợp tác đồng ý của bệnh nhân (khách hàng), hai hoạt động
này đi liền kề nhau, nếu thiếu một trong hai thì dịch vụ phẫu thuật này không được
thực hiện.
Tính không lưu giữ được (Inventory): dịch vụ không thể lưu kho được. Ví dụ
như dịch vụ máy bay dù khách trống nửa khoang ghế trống thì vẫn phải cất cánh khi
đến giờ bay.

1.1.2 Lý luận về dịch vụ viễn thông
1.1.2.1 Khái niệm về dịch vụ viễn thông
Theo Pháp lệnh BCVT, dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu,
số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các
điểm kết cuối của mạng viễn thông. Dịch vụ viễn thông bao gồm:

- Dịch vụ cơ bản


18

-

Dịch vụ giá trị gia tăng
Dịch vụ kết nối Internet
Dịch vụ truy nhập
Dịch vụ ứng dụng

1.1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ viễn thông
Tính vô hình (Intangibility): Sản phẩm của dịch vụ là vô hình vì hầu hết các
dịch vụ là không sờ mó hoặc sử dụng trước khi mua vì thế khách hàng khó có thể

đánh giá được họ đang mua gì trước khi mua. Chính vì vậy các doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ phải “hữu hình hóa dịch vụ” thông qua các cửa hàng, các đại lý, các
điểm giao dịch,… hình ảnh tượng trưng và sử dụng các biểu tượng để thay thế.
Tính không đồng nhất (Inconsistency): Tính không đồng nhất trong dịch vụ sẽ
ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Các nhà cung cấp dịch vụ có thể giảm tính
không đồng nhất của dịch vụ bằng tự động hóa, tiêu chuẩn hóa quy trình cung cấp
dịch vụ, tăng đào tạo nhân viên và củng cố nhãn hiệu.
Tính không tách rời (Insapararity): Dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng cùng
một lúc. Khách hàng của dịch vụ viễn thông mong đợi dịch vụ chất lượng cao và
luôn sẵn sàng bất cứ lúc nào họ cần. Ngoài kinh nghiệm ra thì các nhà cung cấp
dịch vụ không có nhiều công cụ để dự báo nhu cầu một cách chi tiết và cũng có ít
thời gian để củng cố hệ thống cơ sở cung cấp dịch vụ nếu như nhu cầu về dịch vụ
luôn cao.
Tính không lưu giữ được (Inventory): Do tính đồng thời của dịch vụ và tính
vô hình mà dịch vụ không thể sản xuất trước và dự trữ. Chính vì vậy các nhà cung
cấp dịch vụ viễn thông sử dụng chính sách giá để điều tiết thời lượng dịch vụ vào
các giờ thấp điểm., ngoài ra các nhà cung cấp dịch vụ có thể điều tiết nhu cầu bằng
cách phát triển các dịch vụ tọa đàm qua điện thoại hoặc điện thoại có màn hình
video có đặt lịch sử dụng trước.
(Nguồn: “Tổ chức sản xuất viễn thông” – TS. Hồ Thị Sáng)


19

1.2 Lý luận về Marketing – Hệ thống kênh phân phối

1.2.1 Lý luận chung về Marketing
1.2.1.1 Khái niệm Marketing
Marketing là một môn khoa học kinh tế nghiên cứu các tính quy luật hình
thành nhu cầu trên thị trường và hệ thống các chính sách phương pháp, nghệ thuật

làm cho quá trình sản xuất phù hợp với nhu cầu xã hội, thỏa mãn nhu cầu ở mức tối
đa nhằm đạt được hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất.
Theo Philip Kotler cho rằng: “Marketing là quá trình tạo dựng các giá trị từ
khách hàng và mối quan hệ thân thiết với khách hàng nhằm mục đích thu về giá trị
lợi ích cho doanh nghiệp, tổ chức từ những giá trị đã được tạo ra”.
Marketing dịch vụ là tất cả các hoạt động giúp đưa dịch vụ đến tay người tiêu
dùng. So với marketing trong sản xuất hàng hóa thông thường thì marketing trong
lĩnh vực dịch vụ phát triển có phần chậm hơn và có kế thừa những kết quả của
Marketing hàng hóa.

1.2.1.2 Marketing mix trong lĩnh vực dịch vụ
Ngoài hệ thống Marketing mix trong lĩnh vực hàng hóa bao gồm 4P như: Sản
phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place) và Chiêu thị (Promotion) thì hệ
thống marketing mix trong lĩnh vực dịch vụ các doanh nghiệp thường triển khai
thêm 3P nữa. Chính là Con người (People), Qui trình (Process) và Chứng minh thực
tế (Physical evidence).
Con người (People): đây có thể được xem là yếu tố mang tính chất sống còn
trong doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực dịch vụ. Đặc biệt những nhân viên tiếp xúc
khách hàng, thái độ và kỹ năng của các nhân viên này chính là cơ sở để khách hàng
đánh giá, tin tưởng và sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Chất lượng dịch vụ phần
nào được tạo ra yếu tố này, vì thế yếu tố con người cần được chú trọng đặc biệt.
Quy trình (Process): do tính không tách rời trong quá trình cung cấp dịch vụ.
Chất lượng của dịch vụ cần được đảm bảo trong quá trình cung ứng và tiêu thụ dịch
vụ đồng thời. Vì vậy quy trình cung ứng cần rõ ràng, chuẩn xác, loại trừ được
những sai sót từ cả hai phía. Bên cạnh đó, một quy trình hiệu quả cũng hạn chế
được phần nào đặc tính không thể tách rời của dịch vụ.


20

Chứng minh thực tế ( Physical evidence): do tính vô hình của dịch vụ mà nhà
cung ứng dịch vụ cần khắc phục đặc tính này thông qua các “bằng chứng” để khách
hàng có thể tin tưởng như: trang thiết bị, cửa hàng, biểu tượng, giá cả, v.v..

1.2.2 Lý luận chung về hệ thống kênh phân phối
1.2.2.1 Khái niệm về Kênh phân phối
Trong nền kinh tế sản xuất hay dịch vụ kênh phân phối đóng vai trò hết sức
quan trọng, hầu như không có doanh nghiệp nào có thể mang sản phẩm/ dịch vụ đến
tay người tiêu dùng mà không thông qua hệ thống kênh phân phối. Vậy kênh phân
phối là gì và tùy theo quan điểm sử dụng mà kênh phân phối có nhiều định nghĩa
khác nhau:
Theo quan điểm của chức năng quản trị “Kênh phân phối là một tổ chức có
các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thị
sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường”.
Theo quan điểm của chức năng phân phối “ Kênh phân phối là một hệ thống
hậu cần nhằm chuyển một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng tại
một thời điểm và một địa điểm nhất định”.
Theo quan điểm của nhà sản xuất “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ
chức, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào tất cả các hoạt động từ
tạo ra nhu cầu, kích cầu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thông qua việc cung
cấp và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ”
Còn theo quan điểm của các nhà trung gian “Kênh phân phối chính là dòng
chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung
gian đến tay người tiêu dùng”
Nhìn chung, kênh phân phối được định nghĩa là một hệ thống vận hành trực
tiếp hoặc gián nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến thị trường hay người tiêu
dùng đúng thời điểm, đúng địa điểm. Bên cạnh đó, phải đảm bảo cung cấp đủ số
lượng sản phẩm, đảm bảo sản phẩm có sẵn trên thị trường để người cuối cùng sử
dụng cũng có thể mua và sử dụng. Hầu hết các kênh phân phối thường thông qua
các trung gian phân phối hay còn gọi là các nhà trung gian thương mại.

21

1.2.2.2 Chức năng của kênh phân phối
Các nhà sản xuất bản chất có thể thực hiện được các chức năng của kênh phân
phối tuy nhiên điều đó sẽ làm phân tán nguồn lực, đồng thời thực hiện không
chuyên đôi khi chi phí tăng lên trong khi hiệu quả không được đảm bảo. Vì thế, nhà
sản xuất thường chuyển giao các chức năng của kênh phân phối cho các trung gian
nhằm tăng hiệu quả và giảm thiểu chi phí cũng như nguồn lực do chuyên môn hóa
cao hơn. Dù là nhà sản xuất hay trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý) hay
các thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó tuy nhiên cũng chỉ
nhằm thực hiện các chức năng cơ bản như sau:
Thông tin giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin,
thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng, khách hàng hiện có và về đối thủ cạnh
tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục
đích liên kết nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo
sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa.
Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các
thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với
khách hàng và trung gian.
Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp
xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông
báo cho khách hàng biết các thông tin, thiếp lập mối quan hệ thương mại và nhận
các đơn đặt hàng.
Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt
động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn
thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói, cung
cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.
Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan

đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa
và dịch vụ.


22

Lưu thông: thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho hàng hóa
làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị
trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.
Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm
các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh.
Chấp nhận rủi ro: Trung gian phải chấp nhận những rủi ro có thể gặp do một
số nguyên nhân khách quan hoặc chủ quan như: sự thay đổi thị hiếu của người tiêu
dùng, sản phẩm bị hư hỏng,…

1.2.2.3 Quá trình phát triển kênh phân phối
1.2.2.4 Môi trường kênh phân phối
1.2.2.4.1Môi trường bên trong KPP
Các yếu tố môi trường bên ngoài KPP bao gồm: kinh tế, công nghệ, chính trị,
pháp luật, dân số, văn hóa, xã hội. Sự tác động, ảnh hưởng của nó tương tự như
phần lý luận của môi trường kinh doanh nói chung.

1.2.2.4.2Môi trường bên trong KPP
Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh: Các thành viên trong kênh
phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Mỗi thành
viên trong kênh đều phải xác định trách nhiệm và quyền lợi của mình gắn bó mật
thiết với sự thành công của cả hệ thống, là điều kiện để các dòng chảy được thông
suốt. Nếu mối quan hệ này không chặt chẽ, rời rạc, thiếu sự gắn bó sẽ dẫn đến sự
thiếu đồng bộ trong hoạt động, dẫn đến tắt nghẽn trong các dòng chảy.
Sức mạnh của các thành viên trong kênh: Mỗi thành viên trong kênh đều có

khả năng điều khiển hoạt động của các thành viên khác trong kênh. Đó là khả năng
quản lý hoặc ảnh hưởng của thành viên này đến hành vi của thành viên khác trong
kênh.

 Sức mạnh tiền thưởng: nó thể hiện dưới dạng nhận thức và kết quả tài chính
mà một thành viên thưởng cho các thành viên khác nếu những người này
tuân theo ảnh hưởng của họ. Điều này nhằm duy trì mối quan hệ phụ thuộc
lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh.


23

 Sức mạnh áp đặt: sự trừng phạt các thành viên khác nếu họ không tuân theo
ảnh hưởng của một thành viên nào đó như: người sản xuất, người bán buôn,
và người bán lẻ nắm vị trí thống trị hoặc độc quyền trong kênh.
 Sức mạnh hợp pháp: tồn tại rõ ràng và dễ dàng trong nội bộ doanh nghiệp,
thể hiện thông qua quan hệ cấp trên, cấp dưới, hoặc qua các hợp đồng pháp
lý.
 Sức mạnh thừa nhận: các thành viên chấp nhận cùng hoạt động vì một mục
tiêu nhất định, thành viên này thừa nhận các mục tiêu của mình gắn bó hoặc
thống nhất với các mục tiêu của thành viên khác.
 Sức mạnh chuyên môn: là sự ảnh hưởng của thành viên này đến thành viên
khác bằng kiến thức và sự lành nghề.
 Để khai thác hiệu quả nhất sức mạnh của các thành viên trong kênh, nhà
quản trị phải xem xét đến hoàn cảnh cụ thể về thời gian và không gian cũng
như cấu trúc kênh, mục tiêu của các thành viên.
Cạnh tranh: Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyền lợi và trách
nhiệm của tất cả các thành viên trong kênh. Có các hình thức cạnh tranh:

 Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: giữa các thành viên cùng loại ở cùng một

cấp độ KPP.

 Cạnh tranh chiều ngang giữa các loại: giữa các doanh nghiệp ở cùng một
cấp độ KPP nhưng khác loại.
 Cạnh tranh chiều dọc: giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau của cùng
một HTKPP.
 Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: giữa các hệ thống độc lập nhau.
Xung đột: Xung đột xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa mục tiêu và hiệu quả
hoạt động giữa các thành viên trong kênh. Các xung đột trong kênh thường ảnh
hưởng tiêu cực đến hoạt động của kênh, thậm chí đe dọa sự tồn tại của kênh tuy
nhiên trong một số trường hợp nếu các bên nhận thức được sự tồn tại của mình thì
họ sẽ tìm cách chung sống trong xung đột mà hiệu quả hoạt động của kênh không bị
ảnh hưởng. Để quản lý xung đột trong kênh, nhà quản trị phải tiến hành ba bước cơ
bản là: phát hiện xung đột, đánh giá ảnh hưởng của xung đột thông qua các phương
pháp đo lường và giải quyết xung đột.


24

1.2.2.5 Mô hình kênh phân phối
Mô hình kênh phân phối thường được thiết kế phù hợp với từng loại sản
phẩm/ dịch vụ. Mô hình này có thể phù hợp với việc phân phối sản phẩm/ dịch vụ
này nhưng lại không phù hợp với sản phẩm/ dịch vụ khác. Mô hình kênh phân phối
thường được chia ra làm hai mô hình cơ bản dành cho hai dòng hàng:

 Hàng hóa dịch vụ và sản phẩm tiêu dùng cá nhân.
 Hàng hóa và dịch vụ công nghiệp.
1.2.2.5.1Kênh phân phối cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân
Mô hình kênh phân phối dành cho ngành hành hóa dịch vụ và sản phẩm tiêu
dùng cá nhân được chia làm 2 loại là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Có các kênh

chủ yếu như sau:
Kênh A
Nhà
sản xuất

Người tiêu dùng

Kênh B
Nhà
sản xuất

Nhà
bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà
bán buôn

Nhà
bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhà
bán buôn

Nhà
bán lẻ

Người tiêu dùng

Kênh C
Nhà
sản xuất

Kênh D
Nhà
sản xuất

Đại lý

Bảng 1-1 Mô hình kênh phân phối dành cho ngành hàng hóa tiêu dùng và sản
phẩm tiêu dùng cá nhân
(Nguồn: Bài giảng “Marketing căn bản” – Nhà xuất bản lao động Hà Nội)
Kênh A: (Kênh cấp 0) Dòng chảy sản phẩm/ dịch vụ từ trực tiếp từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Ví dụ như công ty bán hàng trực tiếp trên
internet của công ty Dell.
Kênh B: (Kênh cấp 1) Dòng chảy sản phẩm/ dịch vụ được thông qua thêm 1
cấp “Nhà bán lẻ”. Các nhà bán lẻ có quy mô lớn thường chọn loại kênh này vì nó


25

cho phép họ được mua sản phẩm/ dịch vụ với khối lượng lớn từ nhà sản xuất.
Kênh C: (Kênh cấp 2) trong kênh sẽ xuất hiện thêm “Nhà bán buôn”. Sản
phẩm/ dịch vụ từ nhà sản xuất đến nhà bán buôn, từ nhà bán buôn đến nhà bán lẻ,
rồi mới đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh này thường phân phối những hàng hóa
có giá đơn vị thấp và được tiêu dùng thường xuyên như bánh kẹo, thuốc lá. Kênh
này giúp đưa số lượng lớn sản phẩm/ dịch vụ đến số lượng lớn người tiêu dùng

thông qua mạng lưới nhà bán lẻ rộng khắp.
Kênh D: (Kênh cấp 3) có kênh phân phối dài nhất, xuất hiện thêm đại lý trong
kênh. Kênh này thường được sử dụng với mô hình kênh phân phối rộng lớn.
Trong 4 mô hình kênh trên ngoại trừ kênh A là trực tiếp thì 3 kênh còn lại B,
C, D là các kênh gián tiếp. Các nhà quản trị thường đưa ra quyết định chọn mô hình
kênh nào dựa trên các tính toán kĩ lưỡng về: chiến lược phát triển, định hướng của
doanh nghiệp; chi phí giá thành theo hướng tối thiểu chi phí và tối đa hiệu quả đáp
ứng nhu cầu của thị trường.

1.2.2.5.2 Kênh phân phối cho sản phẩm công nghiệp
Khác với các kênh phân phối cho sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm công nghệ
thường ngắn hơn và thường chỉ có một trung gian hoặc không có. Có 4 mô hình
kênh:

Bảng 1-2 Mô hình kênh phân phối dành cho sản phẩm công nghiệp
(Nguồn: Bài giảng “Marketing căn bản” – Nhà xuất bản lao động Hà Nội)