Quản trị chuỗi cung ứng đối với mặt hàng giày thể thao của công ty nike tại thị trường việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

----------∗∗∗----------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ĐỐI VỚI
MẶT HÀNG GIÀY THỂ THAO CỦA
CÔNG TY NIKE TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

QUÁCH NGỌC HÂN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

----------∗∗∗----------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ĐỐI VỚI
MẶT HÀNG GIÀY THỂ THAO CỦA
CÔNG TY NIKE TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được
sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Bùi Ngọc Sơn. Các số liệu, bảng biểu phục vụ
cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá, các thông tin trích dẫn trong Luận văn do
chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau đã được chỉ rõ nguồn gốc trong phần

tài liệu tham khảo. Nội dung và kết quả nghiên cứu trong Luận văn là trung thực và
chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác cũng như mọi sự giúp đỡ
cho việc thực hiện Luận văn này đã được ghi nhận và cảm ơn.
TP.HCM, ngày 05 tháng 09 năm 2017
Học viên thực hiện Luận văn

Quách Ngọc Hân


MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PHỤ LỤC


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ VÀ BẢNG BIỂU
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
10

Tên hình vẽ
Hình 1.1: Dòng chuỗi cung ứng xuôi – ngược
Hình 1.2: Dòng chuỗi cung ứng hội tụ - phân kỳ

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều ngang
Hình 1.4: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản
Hình 1.5: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng điển hình
Hình 1.6: Thành phần của chuỗi cung ứng
Hình 1.7: Hệ thống quản lý CTO và MTO của Dell
Hình 1.8: Thành phần chuỗi cung ứng của Adidas
Hình 2.1: Chuỗi giá trị mặt hàng giày thể thao của Nike

Trang
13
13
14
14
15
15
29
30
42

STT
1
2

Tên sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Nike Việt Nam
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ kênh phân phối của Nike tại Việt Nam
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ vận chuyển sản phẩm từ nhà máy đến khách hàng
của Nike
Sơ đồ 2.4: Sơ đồ quy trình xử lý khiếu nại đổi/trả hàng hoàn tiền
của Nike

Trang
36
52

Tên đồ thị
Đồ thị 1.1: Đồ thị biểu diễn giá trị gia tăng của chuỗi giá trị Ngành
Da giày

Trang

Tên bảng
Bảng 2.1: Tiêu chí kiểm soát thanh toán của Nike từ 2012-2016
Bảng 2.2: Tỷ lệ đơn hàng tương lai phân theo khu vực của Nike năm
2016

Trang
48

Tên biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân viên của Nike từ 2012-2016
Biểu đồ 2.2: Đánh giá của khách hàng cá nhân khi lựa chọn kênh
phân phối sản phẩm giày thể thao Nike
Biểu đồ 2.3: Đánh giá của khách hàng cá nhân về kênh truyền thông
của sản phẩm giày thể thao Nike tại Việt Nam
Biểu đồ 2.4: Đánh giá của khách hàng cá nhân về các hình thức
chiêu thị của sản phẩm giày thể thao Nike tại Việt Nam
Biểu đồ 2.5: Số lượng và tỷ lệ Doanh nghiệp tham gia khảo sát đánh
giá chuỗi cung ứng giày thể thao Nike tại Việt Nam
Biểu đồ 2.6: Số nhà máy gia công giày toàn cầu cho Nike từ 2014-

Trang
35

3
4
STT
1
STT
1
2
STT
1
2
3
4
5
6

55
57

24

49

38
39
40
41

45


2016
Biểu đồ 2.7: Tỷ lệ % nhà máy gia công giày Nike theo nhóm nước
từ 2012-2016
Biểu đồ 2.8: Tỷ lệ sản lượng giày tại các nhà máy gia công năm
2016
Biểu đồ 2.9: Số lượng đơn đặt hàng toàn cầu giày Nike từ 20122016

7
8
9

45
46
49

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. Tiếng Việt
STT
1
2
3
4
5
6

Từ viết tắt
CNTT

DN
DNTN
ĐVT
KCN
TNHH
2. Tiếng Anh

1

Từ viết
tắt
B/L

2

CRM

3
4

EDI
EOQ

5

ERP

6

IT

7

MRP

8

MRPII

STT

Nội dung
Công nghệ thông tin
Doanh nghiệp
Doanh nghiệp tư nhân
Đơn vị tính
Khu công nghiệp
Trách nhiệm hữu hạn

Nội dung
Bill of Lading
Customer
Relationship
Management
Electronic Data Interchange
Economic Order Quantity

Nghĩa

Vận đơn

Quản lý mối quan hệ khách
hàng
Trao đổi dữ liệu điện tử
Số lượng đơn hàng sinh lợi
Hệ thống hoạch định tài
Enterprise Resource Planning
nguyên doanh nghiệp
Information Technology
Công nghệ thông tin
Hoạch định nhu cầu nguyên
Materials Requirements Planning
vật liệu
Manufacturing
Resource Hoạch định nguồn lực sản


Planning
9

RFID

Radio Frequency Identification

10
11
12

SCM
TQM
WMS

Supply Chain Management
Total Quality Management
Warehouse Management system

xuất
Công nghệ nhận dạng đối
tượng bằng sóng vô tuyến
Quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chất lượng toàn diện
Hệ thống quản lý kho

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
Quản trị chuỗi cung ứng giày thể thao Nike tại Việt Nam được chia thành 4
hoạt động chính: Hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm (dự báo lượng cầu, công
suất sản lượng và thời gian sản xuất sản phẩm, thiết kế và định giá sản phẩm); quản
trị hoạt động cung ứng và quá trình gia công sản xuất (tìm kiếm và tuyển chọn nhà
cung cấp, đàm phán hợp đồng, mua hàng và lựa chọn hình thức gia công, quản trị
tồn kho và phân chia rủi ro, kiểm soát quá trình thanh toán); quản trị hoạt động phân
phối (quản trị đơn đặt hàng, lập lịch biểu giao hàng, vận chuyển hàng hóa) và quản
lý bán hàng (trả hàng và xử lý sản phẩm lỗi, quản trị hệ thống thông tin và ứng dụng
công nghệ, dịch vụ khách hàng và hậu mãi). Để hoàn thiện hoạt động này cần có sự
phối hợp giữa nội bộ Nike, các đối tác doanh nghiệp khác và khách hàng, nhóm các
giải pháp được xây dựng tương ứng với mỗi hoạt động SCM. Cụ thể về hoạch định
nhu cầu và thiết kế sản phẩm gồm thay đổi liên tục tần suất dự báo lượng cầu, thiết
kế công suất, chuẩn hóa quy trình, thời gian và kế hoạch sản xuất, đa dạng hóa thiết
kế và điều chỉnh giá sản phẩm phù hợp; về quản trị cung ứng và gia công sản xuất
gồm xây dựng mạng lưới tương tác nội bộ và kết nối đối tác kinh doanh, chuyển đổi
sang hình thức gia công bậc cao, giảm thiểu tối đa hàng tồn kho, kiểm soát thanh
toán và các khoản phải thu; về quản trị phân phối gồm hoàn thiện quy trình theo dõi

đơn hàng, tăng sử dụng các đại lý về Logistics quản trị chuỗi cung ứng, kiểm soát
lịch trình giao hàng và phân bổ nguồn phân phối sản phẩm; về quản trị bán hàng
gồm thực hiện tốt quản lý hàng trả lại (reverse logistics), ứng dụng công nghệ và
thiết lập hệ thống thông tin kết nối, quản trị chất lượng dịch vụ thay vì quản trị chi
phí. Một số kiến nghị đối với Nhà nước về xây dựng môi trường vĩ mô ổn định,
chính sách liên doanh liên kết doanh nghiệp, xây dựng và phát triển cụm công
nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực ngành da giày, cùng một số kiến nghị khác đối với


các cơ quan ban ngành liên quan và Hiệp hội Da - Giày Việt Nam cùng phối hợp
thực hiện nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đối với mặt hàng giày
tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho Nike tại thị trường Việt Nam.


8

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khái niệm chuỗi cung ứng ra đời cách đây vài thập niên, lần đầu được biết đến
ở Việt Nam khoảng năm 1980, đã và đang tạo ra một cuộc cách mạng quan trọng
đối với nền kinh tế thế giới, khi giờ đây cạnh tranh toàn cầu không chỉ đơn giản gói
gọn giữa các doanh nghiệp nữa mà thay vào đó là giữa những chuỗi cung ứng với
nhau. Theo thông lệ cũ trước đây, doanh nghiệp chỉ quan tâm đến chất lượng thì sản
phẩm hiện tại mang tính toàn cầu với các thành phần có nguồn gốc từ nhiều quốc
gia khác nhau, chịu áp lực giảm chi phí và đối mặt với yêu cầu khác biệt hóa cao do
nhu cầu khách hàng thường xuyên thay đổi dẫn đến doanh nghiệp phải tăng cường
sản xuất và mở rộng thị trường tiêu thụ trong điều kiện cạnh tranh quốc tế gay gắt
làm gia tăng giá trị và vai trò then chốt của chuỗi cung ứng.
Quản trị chuỗi cung ứng được hiểu cơ bản là toàn bộ quá trình từ việc hoạch
định nhu cầu, thiết kế sản phẩm, cung cấp đầu vào (5M) đến gia công sản xuất và

tạo ra đầu ra cuối cùng sau đó thông qua hoạt động tiếp thị, truyền thông, bán hàng
và mạng lưới kênh phân phối đến người tiêu dùng là một quy trình khép kín chặt
chẽ và phức tạp. Các tập đoàn lớn như Dell, Toyota, Wal-Mart, P&G, Unilever...
luôn coi trọng phát triển hoạt động quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain
Management - SCM) và coi đây là một tài sản chiến lược giúp nâng cao năng lực
cạnh tranh, phát huy được lợi thế về chi phí và giá thành so với các đối thủ giữ vững
lợi thế người dẫn đầu thị trường.
Nike là công ty đầu tiên thuê ngoài trong lĩnh vực sản xuất, không đầu tư nhà
máy sản xuất trực tiếp, mà 100% qui trình được đặt tại các nhà máy gia công bên
ngoài nước Mỹ tập trung ở khu vực châu Á. Trước đây Trung Quốc đứng đầu về các
hợp đồng gia công thì hiện nay dần chuyển sang thị trường Việt Nam với 44% thị
phần so với con số lần lượt là 29% và 21% đến từ Trung Quốc & Indonesia và còn
lại 6% đến từ các nước khác như Argentina, Brazil, Ấn Độ và Mexico....(Báo cáo
thường niên của công ty Nike 2016, tr.6). Bằng hình thức gia công xuất khẩu với
nguồn cung ứng nguyên phụ liệu từ nước ngoài và mẫu mã sản xuất theo chỉ định
nhưng hiện Ngành Da giày Việt Nam đang chiếm 4,3% thị phần thế giới, đứng thứ


9

3 khu vực châu Á sau Trung Quốc, Ấn Độ và kim ngạch xuất khẩu da giày Việt
Nam đứng thứ 4 toàn cầu với nhu cầu nhập khẩu khoảng 133 tỷ USD, dẫn đầu là thị
trường EU (chiếm 38%), tiếp đến là châu Á (chiếm 36%) và châu Mỹ (23%) (Hiệp
hội Da - Giầy Việt Nam (LEFASO), Tạp chí Da giày & Cuộc sống số 4 (11/2016),
tr.6). Ngoài ra, việc tận dụng những ưu đãi cùng tiến trình hội nhập kinh tế như
Hiệp định thương mại Việt Nam - EU cho phép mặt hàng giày dép có mũ bằng cao
su xuất khẩu sang 5 nước Liên minh Kinh tế Á - Âu (Nga, Armenia, Belarus,
Kazakhstan và Kyrgyzstan) được hưởng thuế 0%, Hiệp định thương mại xuyên Thái
Bình Dương (TPP) trong đó 12 nước thuộc TPP đang chiếm 45% tổng kim ngạch
xuất khẩu giày với triển vọng thuế suất sẽ về 0%, Hiệp định Thương mại tự do

ASEAN cam kết thuế quan thuộc khối ASEAN trở về 0%....(Công ty cổ phần
nghiên cứu ngành và tư vấn Việt Nam (VIRAC., JSC), Báo cáo nghiên cứu Ngành
Da giầy Việt Nam quý 2/2016)
Nike bắt đầu thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 1995, khởi điểm với
5 nhà máy gia công đối với mặt hàng giày thể thao. Sau hơn 20 năm hiện diện, Nike
đã mở rộng hoạt động kinh doanh lên 15 nhà máy, trở thành doanh nghiệp có vốn
đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đứng đầu về vốn đầu tư, tốc độ phát triển và mức
độ thâm dụng lao động. Trên thực tế, nhờ tích lũy kinh nghiệm, hệ thống công nghệ
thông tin hiện đại và cập nhật, Nike đã thực hiện rất tốt chuỗi giá trị toàn cầu, bao
gồm thương hiệu, nhà máy sản xuất, nhà máy nguyên phụ liệu, gia tăng chuỗi liên
kết nội địa tức là mua nguyên liệu từ những nhà cung ứng trong nước rồi quản lý
hoạt động sản xuất của đối tác thứ ba, triển khai bán hàng trong mạng lưới phân
phối nên góp phần nâng cao thị phần và sức cạnh tranh, giảm lệ thuộc nguyên liệu
từ nước ngoài và gặt hái nhiều thành công. Tuy nhiên, do kinh nghiệm quản lý chưa
nhuần nhuyễn, áp lực kiểm soát chặt chẽ, nghiêm ngặt và tư duy chậm đổi mới, bộ
máy quản lý cồng kềnh, thiếu triển khai và phối hợp từ các đối tác nên hoạt động
quản trị chuỗi cung ứng giày thể thao của Nike vẫn còn tồn đọng nhiều yếu kém.
Thực trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết cần nghiên cứu tình hình thực tế, từ đó đề
xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Nike, do
vậy, tác giả đã chọn đề tài “Quản trị chuỗi cung ứng đối với mặt hàng giày thể


10

thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp cao học
kinh tế của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài
GS. TS. Đoàn Thị Hồng Vân, TS. Nguyễn Xuân Minh, Th.S Kim Ngọc Đạt
(2011), “Quản trị cung ứng”, NXB Tổng hợp TP.HCM gồm 12 chương cung cấp
một cách hệ thống, khoa học, đầy đủ và chi tiết những kiến thức cơ bản về quản trị

cung ứng. Các tác giả đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản về cung ứng và quản trị
cung ứng như khái niệm, quá trình hình thành và phát triển, vai trò, ý nghĩa, mục
tiêu, xu hướng và các chính sách chủ yếu trong quản trị cung ứng để chứng minh
cung ứng là hoạt động không thể thiếu trong mọi tổ chức và cùng với sự phát triển
của khoa học kỹ thuật thì hoạt động này đang dần hoàn thiện, khi mới khởi đầu đó
chỉ là những hoạt động mua bán giản đơn, được thực hiện bằng tay thì hiện tại cung
ứng được khẳng định là một nghề chuyên môn năng động. Tiếp đến các tác giả phân
tích cụ thể về tổ chức trong quản trị cung ứng bao gồm tổ chức bộ máy, tổ chức
công việc và tổ chức nhân sự, căn cứ vào yêu cầu, đặc điểm cụ thể từng doanh
nghiệp để lựa chọn mô hình phù hợp, thực hiện tốt hoạt động và mang lại hiệu quả
kinh tế cao. Trên cơ sở vòng tròn Deming xây dựng quy trình nghiệp vụ cung ứng
bao gồm nhiều bước như xác định nhu cầu vật tư, lựa chọn nhà cung cấp, đàm phán,
ký kết hợp đồng cung ứng, tổ chức thực hiện đơn hàng/hợp đồng, nhập kho vật tư –
bảo quản – cung cấp đóng vai trò quan trọng và có mối quan hệ mật thiết, bên cạnh
thực hiện theo quy trình chung, cần tùy thuộc vào điều kiện cụ thể để xử lý các đơn
hàng đặc biệt, đơn hàng khẩn cấp, đơn hàng nhỏ lẻ, đơn hàng dài hạn hoặc đơn
hàng quốc gia. Để cải thiện năng suất hay sản xuất ra những sản phẩm có tính cạnh
tranh cao từ đó tăng doanh số công tác thu mua về trang thiết bị sản xuất, mua dịch
vụ được xem là hoạt động đầu tư cơ bản và là một trong những nhiệm vụ thú vị
cũng như nhiều thách thức nhất được giao cho bộ phận mua hàng. Nhờ các phương
pháp dự báo dựa trên cơ sở tình hình sử dụng vật tư trong quá khứ và hiện tại, xác
định nhu cầu vật tư và dự báo nhu cầu vật tư, làm căn cứ xây dựng kế hoạch cung
ứng – bước đầu của quá trình cung ứng đảm bảo cung cấp vật tư đầy đủ, chính xác,
nhằm đảm bảo nhịp độ sản xuất liên tục và nhịp nhàng. Trong điều kiện hội nhập và


11

toàn cầu hóa thì cung ứng quốc tế, xây dựng các chuỗi cung ứng nội địa, tham gia
vào chuỗi khu vực và toàn cầu trở thành xu hướng phát triển chủ yếu, nguồn cung

cấp và tầm quan trọng của việc lựa chọn nguồn cung cấp, chiến lược và chiến thuật
lựa chọn nhà cung cấp, phát triển và duy trì nguồn cung cấp bền vững và đánh giá
một đối tác cung cấp tiềm năng đòi hỏi phương pháp thực hiện được đánh giá công
phu và khoa học. Nền kinh tế tri thức, nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin và
thương mại điện tử trong quản trị cung ứng, sử dụng những công cụ này giúp giải
quyết nhanh chóng đầu vào và đầu ra cho quá trình, tăng sức cạnh tranh của sản
phẩm trên thị trường. Đàm phán là một khoa học cũng là một nghệ thuật và đàm
phán trong hoạt động cung ứng cũng không là một ngoại lệ, bao gồm nhiều giai
đoạn từ chuẩn bị, tiếp xúc, đàm phán, kết thục – ký kết hợp đồng đến bước rút kinh
nghiệm, để thành công trong đàm phán cần có sự chuẩn bị kỹ càng và vận dụng linh
hoạt, nhuần nhuyễn những kỹ thuật thích hợp. Cung và cầu trên thực tế không phải
lúc nào cũng dễ dàng gặp nhau nên cần đến vai trò của dự trữ trong hoạt động cung
ứng, phân loại dự trữ, chi phí dự trữ và sử dụng một số mô hình quản trị dự trữ để
xác định lượng hàng trên mỗi đơn hàng để đạt mức chi phí thấp nhất và thời điểm
đặt hàng hợp lý. Cùng với thời gian, vai trò của kho bãi ngày càng được khẳng định
với hệ thống kho bãi ngày càng phát triển ứng dụng những kỹ thuật và công nghệ
hiện đại tiêu biểu như công nghệ RFID và để đưa sản phẩm đến gần hơn với người
tiêu dùng cuối cùng không thể không quan tâm và đầu tư cho công tác vận tải,
những quyết định về điều kiện giao hàng, phương thức vận tải, hãng vận tải, lộ trình
vận tải giúp giảm chi phí Logistics và tối đa chiến lược vận tải khoa học…
Huỳnh Thị Thu Sương, “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác
trong chuỗi cung ứng đồ gỗ, trường hợp nghiên cứu: Vùng Đông Nam Bộ”, Luận
án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh năm 2012 tập
trung nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ,
trường hợp nghiên cứu: vùng Đông Nam Bộ vận dụng tổng hợp giữa phương pháp
định tính như: chuyên gia, suy diễn, sử dụng kỹ thuật định tính và định lượng như
phỏng vấn sâu cùng với phương pháp định lượng như: phân tích Cronbach Alpha,
phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định hồi quy bội (RA)….Mục đích nghiên

12

cứu của luận án nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, sự hợp tác
trong chuỗi cung ứng, phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp
(không tính doanh nghiệp FDI) trong ngành đồ gỗ trên địa bàn TP.HCM, Đồng Nai
và Bình Dương đặt trong mối liên kết hợp tác giữa doanh nghiệp sản xuất với các
nhà cung cấp nguyên liệu và nhà phân phối sản phẩm đầu ra đến tay người tiêu
dùng, xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ tác động đến sự hợp tác trong
chuỗi, tác giả trên cơ sở lập luận đưa ra các giải pháp phù hợp trong giai đoạn năm
2011 – 2020 nhằm giúp các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý doanh nghiệp có cái
nhìn đầy đủ và toàn diện hơn về một phương thức tiếp cận và đo lường các nhân tố
ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, tham khảo và ứng dụng trong thực
tiễn sản xuất kinh doanh. Mô hình nghiên cứu ban đầu gồm 8 nhân tố có ảnh hưởng
đến sự hợp tác chuỗi cung ứng sau đó đưa ra được kết quả một mô hình hợp tác
trong chuỗi cung ứng đồ gỗ Việt Nam bị chi phối bởi 6 nhân tố bao gồm: nhân tố
văn hóa và nhân tố chiến lược bên cạnh các nhân tố như tín nhiệm, quyền lực, tần
suất, thuần thục thực sự có ý nghĩa khoa học và thực tiễn.
Nguyễn Quang Vũ,“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Quản trị chuỗi cung
ứng của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam đến năm 2020”, Luận văn thạc sĩ kinh tế,
Trường Đại học Kinh tế TPHCM năm 2015 đã nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý
luận về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào ngành dệt may như về khái
niệm, cấu trúc, thành phần, mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị, phân
biệt giữa quản trị chuỗi cung ứng và quản trị Logistics, phân tích và đánh giá thực
trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam giai
đoạn 2012-2014, xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng hàng
may mặc của công ty Uniqlo bao gồm sự bất ổn về mặt môi trường, công nghệ
thông tin và các mối quan hệ hợp tác trong chuỗi, sự thỏa mãn của khách hàng. Tác
giả ứng dụng mô hình SCOR (Supply Chain Operation Reference) chia hoạt động
SCM thành các công đoạn: Lập kế hoạch (Plan), tìm nguồn cung cấp (Source), sản
xuất (Make), phân phối (Deliver), thu hồi (Return), đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi

cung ứng thông qua 4 tiêu chuẩn: Giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí. Cùng
dựa trên cơ sở định hướng phát triển chung, mục tiêu hoạt động quản trị chuỗi cung


13

ứng của Uniqlo đến năm 2020 và dự báo về định hướng và tiềm năng phát triển
ngành dệt may Việt Nam đề xuất các nhóm giải pháp cho từng công đoạn của quá
trình và các kiến nghị đối với Chính phủ và Hiệp hội dệt may Việt Nam.
Mai Thái Sơn,“Giải pháp đẩy mạnh hoạt động quan trị chuỗi cung ứng tại
công ty Decathlon Việt Nam”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Ngoại thương năm
2015 trình bày tổng quan về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng, sự cần
thiết của đẩy mạnh hoạt động SCM, đưa ra bài học kinh nghiệm từ Walmart, phân
tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Decathlon ở các công đoạn: hoạch định
nhu cầu khách hàng, cung ứng (quản lý nguyên phụ liệu, kế hoạch sản xuất, chất
lượng sản phẩm), phân phối (lưu kho thành phẩm, vận chuyển) và bán hàng, trên cơ
sở phân tích SWOT, định hướng phát triển con người và chiến lược tập trung phát
triển thị trường Châu Á của Decathlon đưa ra nhóm giải pháp đẩy mạnh trong từng
công đoạn tương ứng trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty.
Nguyễn Tấn Phát, “Giải pháp hoàn thiện việc trưng bày sản phẩm tại cửa
hàng bán lẻ Công ty TNHH Nike Việt Nam”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại
học Kinh tế TPHCM năm 2012 nghiên cứu đánh giá việc trưng bày của công ty
Nike dựa vào ba yếu tố: độ nhận biết của khách hàng mục tiêu đối với thương hiệu,
doanh số bán hàng, suy nghĩ và thái độ của khách hàng đối với sản phẩm, cung cấp
những kiến thức nền tảng về trưng bày sản phẩm, mục đích, các nhân tố ảnh hưởng,
mối quan hệ giữa trưng bày sản phẩm với hành vi khách hàng và chiến lược
Marketing Mix, phân tích thực trạng hoạt động Marketing của Nike về khách hàng
mục tiêu, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị, phân tích môi
trường, thiết kế ma trận SWOT, đánh giá trưng bày qua quy trình hoạch định, thực
hiện, kiểm tra, thiết kế bảng khảo sát gồm 18 câu hỏi về thói quen tiêu dùng của

khách hàng đối với sản phẩm Nike, việc trưng bày của Nike do áp dụng nguyên tắc
theo chuẩn toàn cầu giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn sản phẩm, nhận diện thương
hiệu, gia tăng lợi nhuận và đồng thời chỉ ra những hạn chế về mặt hàng hóa, diện
tích cửa hàng, kiến thức trưng bày của nhân viên bán hàng đã và đang tạo ra rào cản
lớn trong hoạt động. Do vậy nhóm giải pháp đề xuất hoàn thiện bao gồm cập nhật
sản phẩm theo mùa vụ, chủ động về lượng hàng tồn, vị trí cửa hàng, hỗ trợ sản


14

phẩm trang bị cho tượng người mẫu và tạo trải nghiệm khác biệt cho khách hàng sẽ
mang lại hiệu quả và có giá trị.
Nhìn chung, trong những nghiên cứu tiêu biểu đã được phân tích ở trên, các
tác giả nghiên cứu về hoạt động và quy trình quản trị chuỗi cung ứng rất bao quát,
đầy đủ và có giá trị học thuật cao, các công trình nghiên cứu khoa học đã được thực
hiện bài bản và chuyên sâu đối với lĩnh vực như ngành gỗ, ngành dệt may hoặc sản
phẩm thể thao nói chung. Liên quan đến Nike, đề tài được phân tích chỉ dừng lại ở
nghiên cứu về một khía cạnh nhỏ trong toàn bộ quy trình chuỗi cung ứng nên mối
quan hệ giữa Nike và các đối tác thể hiện chưa chặt chẽ và tính tương tác còn hạn
chế. Có thể thấy chưa có đề tài nào nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động quản trị
chuỗi cung ứng của Nike, do vậy, tác giả hy vọng sẽ khái quát hóa toàn bộ quy trình
này, đặc biệt áp dụng riêng cho mặt hàng giày thể thao tại thị trường Việt Nam để
có thể đưa đến những giá trị về mặt khoa học lý luận và thực tiễn áp dụng.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động quản trị chuỗi cung ứng,
luận văn sẽ đi sâu vào phân tích, đánh giá và nêu lên những thành tựu đã đạt được
cũng như những hạn chế và nguyên nhân tồn đọng trong thực tế vận hành, từ đó đề
xuất các giải pháp và kiến nghị hữu ích nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng đối với mặt hàng giày thể thao của Nike tại thị trường Việt Nam.
Để đạt được mục đích trên, luận văn xác định các nhiệm vụ cụ thể sau:

+ Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng,
thành phần, cấu trúc, mô hình, giới thiệu kinh nghiệm quản trị chuỗi cung ứng của
các tập đoàn lớn để rút ra bài học cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng
giày thể thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam.
+ Thứ hai, trình bày nội dung các hoạt động quản trị chuỗi ứng mặt hàng giày thể
thao của Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2012-2016, thống kê, phân tích số
liệu, đánh giá dựa trên kết quả điều tra xã hội học, nhận xét về những thành tựu, xác
định những hạn chế và nguyên nhân tồn đọng trong hoạt động của chuỗi.
+ Thứ ba, nêu ra định hướng, mục tiêu phát triển, những cơ hội, thách thức tiềm
năng từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung
ứng mặt hàng giày thể thao của Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017-2025.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


15

Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị chuỗi
cung ứng mặt hàng giày thể thao của công ty Nike tại thị trường Việt Nam, kinh
nghiệm của các tập đoàn lớn có cấu trúc và hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
tương tự như Dell, Adidas và bài học rút ra cho Nike trong chuỗi cung ứng giày.
Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Dữ liệu dùng để phân tích trong luận văn được thu
thập trong khoảng thời gian 5 năm liên tục từ 2012–2016 để đủ căn cứ và sức thuyết
phục đưa ra những nhận định và đánh giá khách quan, trong đó dữ liệu thứ cấp sẵn
có từ các báo cáo thường niên của công ty Nike, Tổng cục Hải quan, Tổng cục
thống kê, Hiệp hội Da giày, Trung tâm thương mại quốc tế... và dữ liệu sơ cấp thu
được thông qua các bảng khảo sát 100 khách hàng cá nhân và 150 doanh nghiệp
liên quan trong chuỗi, được thiết kế phù hợp với vấn đề cần nghiên cứu. Quyết định
số 6209/QĐ-BCT ngày 25 tháng 10 năm 2010, Bộ Công Thương phê duyệt “Quy

hoạch tổng thể phát triển ngành công nghiệp da - giày Việt Nam đến năm 2020, tầm
nhìn 2025”. Do đó tác giả sẽ nghiên cứu đề xuất giải pháp và kiến nghị cho hoạt
động chuỗi cung ứng của mặt hàng giày thể thao Nike tương ứng trong giai đoạn

-

2017-2025 để phù hợp với ngành và định hướng phát triển chung.
Phạm vi về không gian nghiên cứu: Các khách hàng cá nhân có nhu cầu sử dụng
sản phẩm, mạng lưới các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng giày thể thao Nike tại
thị trường Việt Nam tập trung nghiên cứu ở khu vực Đông Nam Bộ (Đồng Nai,
Bình Dương, Tây Ninh, Long An, TP.HCM…) với sự phát triển rộng khắp và nhanh
chóng của các khu công nghiệp, khu gia công xuất khẩu, mức độ đô thị hóa cao và
lực lượng lao động do tìm kiếm cơ hội việc làm và nâng cao chuyên môn tay nghề

-

tập trung về ngày một gia tăng.
Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu cơ sở lý luận của hoạt động quản trị
chuỗi cung ứng thông qua mối quan hệ hợp tác giữa 5 thành phần cơ bản của chuỗi:
doanh nghiệp cung ứng, doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp phân phối, bán lẻ và
khách hàng, sử dụng mô hình SCOR kết hợp trao đổi chia sẻ với các đối tác liên
quan trong chuỗi phân chia hoạt động SCM thành 4 công đoạn chính: hoạch định


16

nhu cầu, định giá và thiết kế sản phẩm, quản trị cung ứng và quá trình gia công/sản
xuất, quản trị phân phối và quản lý bán hàng để phân tích và đánh giá.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp tổng hợp và thống kê phân tích, mô tả, so

sánh, đối chiếu, diễn giải, quy nạp kết hợp lý luận với thực tiễn, phương pháp
nghiên cứu định tính, tổng hợp thông tin từ sách báo, tạp chí chuyên ngành,
Internet; sử dụng các số liệu thống kê thông qua thu thập dữ liệu sẵn có từ các báo
cáo hoạt động, tiến hành lập bảng biểu, vẽ các sơ đồ minh họa, đồ thị, biểu đồ… để
dễ dàng so sánh và đánh giá nội dung nghiên cứu. Tác giả đồng thời kết hợp với
trực tiếp đi khảo sát tại các nhà máy ở Đồng Nai, Bình Dương, Tây Ninh, TPHCM,
Long An… tiếp xúc với các nhân viên thu mua, nhân viên kho, nhân viên xuất nhập
khẩu và các quản lý cấp trung chia sẻ những thuận lợi và hạn chế trong nội dung
công việc liên quan đến chuỗi cung ứng. Tiến hành điều tra xã hội học thông qua
công cụ Google Docs - tạo và phân tích bản khảo sát, thiết kế phiếu khảo sát riêng
đối với nhóm các khách hàng cá nhân và nhóm Doanh nghiệp liên quan đến chuỗi
cung ứng của Nike tại Việt Nam, thông qua mạng xã hội, chia sẻ hoặc gửi email
trực tiếp đến các đối tác này để thực hiện bảng khảo sát, sau đó tổng hợp bằng
Excel các kết quả nhận được, từ đó rút ra những nhận xét và đánh giá.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn

-

gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng giày thể thao
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị chuỗi ứng mặt hàng giày thể thao của
Công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2012 - 2016

- Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mặt hàng
giày thể thao của Công ty Nike tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2017 - 2025.
Để hoàn thành luận văn này, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc
đến Quý Thầy, Cô giáo trường Đại học Ngoại Thương – Cơ sở 2 tại TP.HCM đã
nhiệt tình giảng dạy và cung cấp những kiến thức nền tảng cho tác giả trong suốt
thời gian qua. Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn PGS. TS Bùi Ngọc Sơn là người trực

tiếp hướng dẫn tận tình và chỉ bảo tác giả trong suốt thời gian hoàn thành luận văn.


17

Do hạn chế về thời gian, điều kiện nghiên cứu và khả năng kiến thức nên luận văn
không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót, vì vậy, tác giả mong nhận được
những ý kiến đóng góp từ phía Quý Thầy, Cô và bạn đọc nhằm giúp cho luận văn
được hoàn thiện hơn.

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG
GIÀY THỂ THAO
1.1.

Khái quát chung về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1.1.

Khái niệm chuỗi cung ứng

Khái niệm chuỗi cung ứng ra đời cách đây vài thập niên và xuất hiện lần đầu
tiên tại Việt Nam khoảng năm 1980. Với nhiều cách tiếp cận khác nhau đã dẫn đến
nhiều định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng có thể kể đến như:
“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn và phân phối nhằm thực
hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán sản
phẩm/thành phẩm và phân phối chúng cho khách hàng” (Ganesham, Ran and Terry
P. Harrison, 1995, An introduction to supply chain management).

18

“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián
tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà
sản xuất và nhà cung cấp, mà còn bao gồm cả nhà vận chuyển, kho bãi, người bán
lẻ và bản thân khách hàng” (Chopra Sunil và Peter Meindl, 2001, Supply chain
management: Strategy, planning and operation).
“Chuỗi cung ứng bao gồm các liên kết giữa các tổ chức trong dòng chảy xuôi
chiều và ngược chiều của sản phẩm, dịch vụ, tài chính, thông tin từ nguồn ban đầu
đến khách hàng cuối cùng” (Robert M. Monczka, Robert B. Handfield, Larry C.
Giunipero, James L. Patterson, 2009)
Trên cơ sở những định nghĩa trên có thể hiểu đơn giản “Chuỗi cung ứng là
mối liên kết thành dòng chảy phối hợp của sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận
chuyển giữa các thành viên, từ giai đoạn thu mua nguyên liệu đầu vào, sản xuất chế
biến và phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng”.
1.1.1.2.

Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Dựa theo những cách tiếp cận khác nhau về chuỗi cung ứng đưa đến nhiều
định nghĩa khác nhau về quản trị chuỗi cung ứng có thể kể đến như:
“Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp các phương pháp được sử dụng để kết
hợp một cách có hiệu quả các nhà cung cấp, các nhà sản xuất, các kho hàng và các
cửa hàng để hàng hóa được sản xuất và phân phối đúng số lượng, đúng địa điểm và
đúng thời điểm nhằm giảm thiểu các chi phí hệ thống và thỏa mãn các yêu cầu về
mức độ dịch vụ” (David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi, 2008).
“Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp các công cụ từ lập kế hoạch và điều
khiển các bước trong mạng lưới từ thu mua nguyên vật liệu, chuyển hóa thành sản
phẩm và vận chuyển sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng” (Joe D. Wisner, KeahChoon Tan, G. Keong Leong, 2009, Priciples Supply Chain Management – A

Balanced Approach).
“Quản trị chuỗi cung ứng là hoạt động định hướng, quản lý hai chiều và phối
hợp của sản phẩm, dịch vụ, thông tin, tài chính thành dòng chảy từ nguyên vật liệu
đến người sử dụng cuối cùng” (Robert M. Monczka, Robert B. Handfield, Larry C.
Giunipero, James L. Patterson, 2009).
Như vậy “Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp
nghệ thuật và khoa học liên quan đến sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận chuyển


19

nhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu
thành sản phẩm/dịch vụ, cắt giảm chi phí sản xuất, cải thiện năng suất hoạt động,
tồn kho an toàn, đưa đúng sản phẩm, đúng số lượng, đúng khách hàng, đúng thời
gian và địa điểm, gia tăng lợi nhuận mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm,
đáp ứng nhịp nhàng và hiệu quả nhu cầu thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững
cho các tổ chức liên quan trong chuỗi”.
1.1.2. Cấu trúc và mô hình chuỗi cung ứng
1.1.2.1.

Cấu trúc chuỗi cung ứng

a Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều dọc: khi hai hoặc nhiều tổ chức chia sẻ trách
nhiệm, nguồn lực và thông tin cho các bên liên quan, thường áp dụng trong các
ngành công nghiệp thâm dụng vốn và công nghệ như sản xuất xe hơi, máy bay, điện
tử. Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều dọc gồm:
+ Dòng chuỗi cung ứng xuôi – ngược: khi lấy một tổ chức làm quy chiếu, các hoạt
động dịch chuyển nguyên vật liệu đến được gọi là ngược dòng; ngược lại các hoạt
động dịch chuyển vật liệu ra gọi là xuôi dòng.

Hình 1.1: Dòng chuỗi cung ứng xuôi – ngược
(Nguồn: IESCL, 2012, Lý thuyết chuỗi cung ứng, tr.11)
+ Dòng chuỗi cung ứng hội tụ - phân kỳ: Trên thực tế đa số nguyên vật liệu được
mua từ nhiều nhà cung cấp và sản phẩm được bán cho nhiều khách hàng. Chuỗi hội
tụ khi nguyên vật liệu dịch chuyển giữa các nhà cung cấp như nhà lắp ráp bộ phận,
cụm chi tiết là nhà cung cấp cấp 1, công ty sản xuất linh kiện là nhà cung cấp cấp 2,
nhà cung cấp vật liệu là nhà cung cấp cấp 3. Chuỗi phân kỳ khi sản phẩm dịch
chuyển xuyên suốt các khách hàng như trung gian bán sỉ là khách hàng cấp 1, nhà
bán lẻ là khách hàng cấp 2 và khách hàng cuối cùng là khách hàng cấp 3.


20

Hình 1.2: Dòng chuỗi cung ứng hội tụ - phân kỳ
(Nguồn: IESCL, 2012, Lý thuyết chuỗi cung ứng, tr.13)
b Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều ngang: khi hai hay nhiều tổ chức thay vì hợp
tác, chia sẻ các thông tin và nguồn lực lại cạnh tranh nhau, chuỗi cung ứng do phía
cầu hay người mua quyết định, thường áp dụng trong những ngành công nghiệp sản
xuất hàng tiêu dùng thâm dụng lao động như ngành may mặc, giày dép và các hàng
thủ công khác. Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều ngang gồm:
+ Dòng vật chất/hàng hóa: Dòng nguyên liệu đi từ nhà cung cấp qua các trung gian,
chuyển đến doanh nghiệp trung tâm để sản xuất ra thành phẩm và cung cấp cho
khách hàng cuối cùng thông qua mạng lưới phân phối.
+ Dòng thông tin: Dòng trao đổi 2 chiều giữa các mắt xích, kết nối từ hoạt động đặt
hàng với nhà cung cấp (thị trường nguyên liệu, kế hoạch thu mua sản xuất) đến các
phản hồi từ khách hàng (dự báo thị trường, đặc điểm cung cầu sản phẩm, thị hiếu
người dùng, ý kiến sau khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ).
+ Dòng tài chính: ngược với dòng hàng hóa, dòng tài chính đi từ người mua tới
người bán, liên kết các thành phần trong chuỗi bởi yếu tố lợi nhuận.

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng hợp tác theo chiều ngang
(Nguồn: IESCL, 2012, Lý thuyết chuỗi cung ứng, tr.16)
1.1.2.2.

Mô hình chuỗi cung ứng


21

a. Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản: công ty mua nguyên vật liệu từ một nhà cung
cấp, sản xuất ra sản phẩm tại một địa điểm duy nhất và bán hàng trực tiếp cho người
sử dụng, áp dụng phổ biến ở công ty có quy mô nhỏ.
NHÀ CUNG CẤP

NHÀ SẢN XUẤT

KHÁCH HÀNG

Hình 1.4: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản
(Nguồn: Souviron, 2006, Strategic Supply Chain Planning, tr. 23)
b. Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng: Công ty tự sản xuất, thu mua nguyên vật liệu
trực tiếp hoặc thông qua trung gian từ các nhà cung cấp, các bộ phận được chế tạo ở
nhiều nhà máy chuyển đến doanh nghiệp sản xuất, sản phẩm phân phối đến nhà bán
sỉ rồi đến nhà bán lẻ và sau cùng đến tay nhiều người tiêu dùng thông qua hợp tác
với các đối tác cung cấp dịch vụ về logistics, hậu cần, tài chính, marketing, công
nghệ thông tin, nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm...

Hình 1.5: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng điển hình
(Nguồn: Souviron, 2006, Strategic Supply Chain Planning, tr. 32)
1.1.3. Thành phần của chuỗi cung ứng

Hình 1.6: Thành phần của chuỗi cung ứng


22

(Nguồn: Lambert và cộng sự, 2005, An Evaluation of process oriented supply chain

-

frameworks, tr 25)
Nhà cung cấp: có khả năng chuyên môn đặc thù cung ứng đầu vào phục vụ sản
xuất và các dịch vụ như công nghệ thông tin, logistics, nghiên cứu thị trường. Ví dụ,
để sản xuất ra một đôi giày Nike Việt Nam cần sử dụng cao su thiên nhiên/tổng
hợp, các hợp chất nhựa, vật liệu đệm bọt, da vải, nylon, polyester và canvas, màng
phim polyurethane, trong đó có các nhà cung cấp tiêu biểu như về đệm Air-Sole
(DOAS/IHM), hộp giày (CLCBD, Tân Á), thùng (AP, CLCBD, Tomoku, Tân Á),
giấy gói (Nam Phương), giấy nhét (Đông Tây Tây Nguyên), dây giày (HongWon,
ChenTai), vải (DongJin, You Young, GJL), da giày (KuoYuen, TongHong, YoungIl),
polymer (nhập khẩu từ Đài Loan), OIA (dịch vụ quản trị chuỗi cung ứng SCM),

-

Damco (dịch vụ vận chuyển cho thuê kho bãi)…
Nhà sản xuất: sử dụng các yếu tố đầu vào (nguyên liệu, bán thành phẩm) tận dụng
tối đa nghiệp vụ quản lý sản xuất tạo ra sự thông suốt và hiệu quả của dây chuyền
chuỗi cung ứng. Mỗi công ty sẽ có 3 lựa chọn để sản xuất (1) sở hữu tự vận hành
các nhà máy, (2) gia công nội địa với lợi thế dễ dàng theo dõi, lực lượng lao động
có tay nghề cao, hiểu rõ nội quy lao động nhưng tốn kém chi phí, (3) gia công ngoài
tại các nước đang phát triển ưu thế về chi phí nhân công, nguồn nguyên vật liệu,

vận chuyển, giảm rủi ro tồn kho, sự bất ổn về môi trường kinh tế, chính trị và xã hội
trong nước và giải quyết vấn đề cung ứng tại thị trường đầu ra nhưng phải đối mặt
với áp lực về giám sát chất lượng sản phẩm và khả năng kiểm soát về điều kiện làm
việc tại các nhà máy gia công. Ví dụ danh sách các nhà máy gia công giày thể thao

-

của Nike tại Việt Nam tham khảo tại phụ lục 3.
Nhà phân phối (nhà bán sỉ): thu mua sản phẩm với số lượng lớn, lưu trữ, quản lý
tồn kho, vận chuyển, điều hành cửa hàng và thực hiện các chương trình khuyến mãi,
chăm sóc khách hàng và hạ giá sản phẩm, theo dõi và khuyến khích tạo ra sản phẩm
phù hợp, thích ứng nhu cầu khi mới phôi thai hoặc có thay đổi và là cầu nối đưa sản
phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng. Ví dụ, Uniqlo - công ty thiết kế, may mặc và
bán lẻ trang phục của Nhật Bản định hướng thời trang đơn giản và tiện dụng cùng
với H&M, Zara là ba thương hiệu thời trang bình dân bán lẻ lớn nhất thế giới với sở
hữu hơn 1.000 cửa hàng. Uniqlo kinh doanh theo hai phương thức thương mại trực


23

tiếp và gián tiếp, ứng với mỗi phương thức có hệ thống phân phối khác nhau: tại thị
trường Nhật, Uniqlo hợp tác phân phối với các công ty thương mại lớn như
Mitsubishi, Marubeni, Itochu. Ngược lại tại các quốc gia khác Uniqlo sẽ thông qua

-

hệ thống quản lý và phân phối của chính công ty Uniqlo.
Nhà bán lẻ: bao gồm hệ thống siêu thị, tạp hóa, cửa hàng trưng bày/giới thiệu sản
phẩm, tồn trữ và bán sản phẩm với số lượng nhỏ hơn, đem đến nhiều sự lựa chọn
tiện ích, độc đáo cho khách hàng và cung cấp mức độ dịch vụ cao. Chẳng hạn Nike

thông qua chuỗi các cửa hàng độc quyền và nhượng quyền được cấp phép toàn cầu
để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, như tại Việt Nam sẽ phân phối thông qua
công ty Planet Sports, công ty cổ phần Việt Thái Quốc tế và công ty TNHH Duy

-

Anh cùng danh sách các cửa hàng chính hãng khác tham khảo phụ lục 4.
Người tiêu dùng (khách hàng): đối tượng sử dụng sản phẩm cuối cùng hoặc dùng
để trao đổi mua bán với sản phẩm khác. Ví dụ sản phẩm Nike hướng đến phân khúc
khách hàng trẻ trung, năng động, có thu nhập cao, yêu thích thể thao, sản phẩm chất
lượng và các huấn luyện viên, vận động viên dùng cho thi đấu thể thao chuyên
nghiệp hoặc phân phối cho các nhà bán buôn/đại lý bán lẻ …
1.2.

Nội dung hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
Có rất nhiều cách tiếp cận để phân chia quy trình hoạt động quản trị chuỗi

cung ứng, mỗi quan điểm đều có ưu và nhược điểm riêng, cụ thể có thể kể đến như:
+ Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị dịch vụ khách hàng, quản trị
mối quan hệ với nhà cung cấp, quản trị nhu cầu, quản trị sản xuất, phát triển và kinh
doanh sản phẩm, tiến trình thực hiện đơn hàng và tiến trình thu hồi (Viện quản trị
chuỗi cung ứng, 2000).
+ Lập kế hoạch chuỗi cung ứng, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và
thu hồi (Hội đồng chuỗi cung ứng SCOR, 2003).
+ Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị phát triển sản phẩm và quản
trị chuỗi cung ứng (Stravistava và cộng sự, 1999).
+ Lập kế hoạch, thu mua, sản xuất, phân phối, thiết kế và thiết kế lại sản
phẩm, quản trị năng lực, tiến trình thiết kế và thiết kế lại, đo lường (Boversox và
cộng sự, 1999) (Nguồn: Dr. Javad Feizabadi, 2006, A New Classification of Supply
Chains Based on Resourced Based View in Automotive Industry, tr. 56)

24

Sau khi tác giả phân tích ở nội dung cơ sở lý luận ở phần 1.1 kết hợp nghiên
cứu các mô hình SCM trong thực tế điển hình như SCOR - mô hình cung cấp
phương pháp chuẩn cho hoạt động SCM chú trọng vào năm quy trình có thể đo
lường được bao gồm: Lập kế hoạch (Plan), tìm nguồn cung cấp (Source), sản xuất
(Make), phân phối (Deliver) và thu hồi (Return) đồng thời thông qua chia sẻ trực
tiếp với cán bộ các bộ phận liên quan đến từ các đối tác trong chuỗi và tiến hành
khảo sát cá nhân, doanh nghiệp đặc trưng trong ngành Da giày đặc biệt sản phẩm
giày thể thao, nhằm mục đích đưa ra phương pháp tiếp cận có hệ thống, rõ ràng và
thuận tiện cho phân tích, tác giả gợi ý 4 công đoạn trong quản trị chuỗi cung ứng
bao gồm: hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm, quản trị cung ứng và gia công
sản xuất, quản trị phân phối và quản trị bán hàng. Cụ thể những nội dung trong từng
công đoạn sẽ được trình bày khái quát hóa như dưới đây:
1.2.1. Hoạch định nhu cầu và thiết kế sản phẩm
1.2.1.1.

Dự báo lượng cầu

Dự báo lượng cầu là dự kiến, đánh giá, xác định nhu cầu tương lai của sản
phẩm về chủng loại, số lượng, thời điểm cần hàng, là nền tảng của kế hoạch sản
xuất nội bộ, cơ sở cho hoạch định và ra quyết định kinh doanh nhằm đáp ứng nhu
cầu thị trường với 4 biến số chính:
+ Nhu cầu của toàn bộ thị trường đối với nhóm sản phẩm/dịch vụ liên quan.
+ Nguồn cung quyết định bởi số lượng nhà sản xuất và thời gian sản xuất liên quan.
+ Đặc điểm sản phẩm và các tính năng tác động đến nhu cầu của khách hàng.
+ Môi trường cạnh tranh và các hoạt động của công ty đối thủ.
1.2.1.2.

Công suất sản lượng và thời gian sản xuất sản phẩm

Công suất sản lượng là phân bổ những nguồn lực sẵn có (thiết bị, lao động,
nhà xưởng) vào quá trình sản xuất nhằm sử dụng hiệu quả, cân bằng giữa các mục
tiêu và tạo ra lợi nhuận thông qua hoạt động lập kế hoạch sản xuất.
Thời gian sản xuất sản phẩm là số ngày/tuần/tháng/năm cần thiết để làm ra
sản phẩm hoàn thiện trên cơ sở sử dụng tối đa hàng tồn kho, giúp tạo ra sản phẩm
linh hoạt, đạt hiệu quả chi phí, có khả năng thành công trên thị trường.
1.2.1.3.

Thiết kế và định giá sản phẩm


25

Thiết kế sản phẩm gồm nhiều hoạt động liên kết chặt chẽ từ nghiên cứu, xác
định nhu cầu thị trường, hình thành ý tưởng, khảo sát, thiết kế bản vẽ, lập kế hoạch
sản xuất, tổ chức sản xuất thử, đưa sản phẩm vào thử nghiệm, đánh giá kiểm định
và đưa vào sản xuất đại trà dựa trên tính năng yêu cầu và công nghệ sẵn có. Quan
điểm chuỗi cung ứng mới cho rằng nên thiết kế những sản phẩm với cơ cấu đơn
giản, ít bộ phận cấu thành, chỉ do một nhóm nhà cung cấp chuyên trách phụ trách.
Định giá sản phẩm do nhân viên tiếp thị và kinh doanh thực hiện để kích
thích nhu cầu trong các mùa cao điểm, gia tăng tối đa tổng doanh thu/lãi gộp, tăng
khuyến mãi giá, dễ dàng thay đổi quy mô của lực lượng lao động và năng suất sản
xuất; ngược lại do nhân viên sản xuất và tài chính đảm trách trong các mùa thấp
điểm nhằm mang lại mức doanh thu đủ bù đắp chi phí, giảm khuyến mãi, khó thay
đổi quy mô của lực lượng lao động và năng suất sản xuất.
1.2.2. Quản trị hoạt động cung ứng và gia công sản xuất
1.2.2.1.

Tìm kiếm và tuyển chọn nhà cung cấp

Nhà cung cấp được phân loại thành 3 nhóm chính sau:
+ Nhà cung cấp cơ bản: cung cấp những sản phẩm tiêu chuẩn hóa và không có mối
quan hệ đầu tư đặc biệt.
+ Nhà cung cấp chính: kiểm soát các công nghệ chủ yếu liên quan đến sản phẩm,
tiếp cận và phối hợp phát triển năng lực công nghệ trong mạng lưới.
+ Nhà cung cấp chiến lược: có mối quan hệ đầu tư, hợp tác, phát triển năng lực đặc
biệt thông qua hệ thống hỗ trợ thông tin trực tuyến.
Tìm kiếm nhà cung cấp là quá trình xác định các nhà cung cấp chiến lược thu
mua nguyên vật liệu cần thiết, hỗ trợ kế hoạch kinh doanh và vận hành mô hình.
Tuyển chọn nhà cung cấp dựa trên năng lực, mức giá, chất lượng sản phẩm,
mức độ dịch vụ, khả năng giao hàng theo tiến độ và các hỗ trợ công nghệ đi kèm
với nguyên tắc thu hẹp dần số lượng, lựa chọn đối tác kinh doanh phù hợp, tạo đòn
bẩy quyết định quyền lực của người mua, hưởng lợi với mức giá tốt nhất khi mua
hàng với số lượng lớn. Trên thực tế, các nhà cung cấp được lựa chọn vì những cải
tiến kĩ thuật giúp giảm chi phí, có sức mạnh tài chính, cùng chia sẻ rủi ro, tọa lạc ở
vị trí địa lý đảm bảo tiến độ giao hàng…
1.2.2.2.

Đàm phán hợp đồng, mua hàng và lựa chọn hình thức gia công