Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần du lịch đông hà travel

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH
ĐÔNG HÀ TRAVEL

Sinh viên thực hiện

Giáo viên hướng dẫn

Hoàng Thị Thanh Tuyền

Nguyễn Thị Thúy Đạt

Lớp: K47 Quản trị kinh doanh – PHQT
Niên khóa: 2013-2017

Quảng Trị, tháng 5 năm 2017.


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành 3 tháng thực tập trọn vẹn, em đã nhận được sự quan tâm từ
nhiều phía.
Trước tiên, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu nhà trường, quý thầy cô
giáo khoa Quản Trị Kinh Doanh trường Đại Học Kinh Tế Huế, đã tận tình truyền đạt
cho em những kiến thức quý báu, đặc biệt là Thạc sĩ Nguyễn Thị Thúy Đạt, giảng viên
đã trực tiếp hướng dẫn để em có thể hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các Cô, Chú, Anh, Chị trong
công ty Cổ Phần Du Lịch Đông Hà Travel đã tạo điều kiện thuận lợi và hướng dẫn cho
tôi trong thời gian thực tập, đặc biệt là các Cô, Chú, Anh, Chị trong Phòng Kinh
Doanh đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình chỉ bảo tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp
của mình.
Cuối cùng, em xin kính chúc quý Thầy, Cô, dồi dào sức khỏe và thành công
trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong Công ty Cổ
Phần Du Lịch Đông Hà Travel luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công trong
công việc.
Xin chân thành Cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Hoàng Thị Thanh Tuyền


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt
MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ.........................................................................iii
...................................................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG...............................................................................iv
DANH MỤC HÌNH.....................................................................................................v
1.Lý do chọn đề tài.......................................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................1
3.Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu.........................................................2
4.Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................2
5.Kết cấu đề tài............................................................................................................. 3
1.1 Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu.................................................................4
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc.......................................................................4

1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc........................................................4
1.1.3 Thuyết nhu cầu của Maslow:.......................................................................6
1.1.4 Thuyết công bằng của J. Stacy Adam:........................................................8
1.1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:.............................................................9
1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc...........................................10
1.1.6.1 Chính sách công ty..................................................................................10
1.1.6.2 Môi trường làm việc...............................................................................14
1.2 Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu............................................................16
1.3 Mô hình nghiên cứu..........................................................................................18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐÔNG HÀ
TRAVEL.....................................................................................................................19
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần du lịch Đông Hà Travel................................19
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch Đông Hà Travel....19
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của CTCP Du Lịch Đông Hà Travel. .19
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức..............................................................................20
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận..................................................21
2.1.5. Tình hình lao động tại công ty..................................................................22
2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm từ 2014-2016. 23
Hoàng Thị Thanh Tuyền

i


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công
ty Cổ phần Du lịch Đông Hà Travel......................................................................25

2.2.1 Thống kê mẫu nghiên cứu..........................................................................25
2.2.2 Chính sách của công ty..............................................................................25
2.2.2.1 Chính sách tiền lương............................................................................25
2.2.2.2 Chính sách khen thưởng.........................................................................28
2.2.2.3 Chính sách phúc lợi.................................................................................31
2.2.2.4. Chính sách đào tạo – phát triển.............................................................34
2.2.3 Môi trường làm việc...................................................................................37
2.2.3.1. Điều kiện vật chất làm việc....................................................................37
2.2.3.2. Công việc.................................................................................................39
2.2.3.3. Quan hệ đồng nghiệp.............................................................................40
2.2.3.4. Văn hóa doanh nghiệp............................................................................42
2.2.3.5. Phong cách lãnh đạo...............................................................................43
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH ĐÔNG HÀ
TRAVEL.....................................................................................................................47
3.1 Cơ sở đề ra giải pháp........................................................................................47
3.1.1 Định hướng của công ty.............................................................................47
3.1.2 Kết quả nghiên cứu....................................................................................48
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên..............49
3.2.1 Tích cực sử dụng những biện pháp kích thích nhân viên........................49
3.2.2. Nâng cao hiệu quả của việc thực hiện nội quy công ty...........................50
3.2.3. Có chính sách đào tạo và phát triển hấp dẫn..........................................50
3.3.4. Cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các bộ phận
với nhau và củng cố môi trường văn hóa trong công ty....................................51
3.3.5 Trong công việc...........................................................................................53
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................55

Hoàng Thị Thanh Tuyền

ii

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Hoàng Thị Thanh Tuyền

iii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
Bảng 1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu và áp dụng vào môi
trường làm việc của doanh nghiệp..............................................................................7
Bảng 2: Tình hình lao động tại công ty qua các năm 2014-2016............................22
Bảng 3: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty qua các năm 2014-2016.........24
Bảng 4: Bảng tổng kết phiếu điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên về chính
sách tiền lương...........................................................................................................28
Bảng 5: Bảng tổng kết phiếu điều tra mức độ ảnh hưởng của chính sách khen
thưởng......................................................................................................................... 29
Bảng 6 Bảng tổng kết phiếu điều tra mức độ ảnh hưởng của chính sách đào tạo
và phát triển...............................................................................................................35
Bảng 7 Các trang thiết bị của các bộ phận...............................................................37
Bảng 8 mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật chất...................................................38

Bảng 9 Bảng tổng kết phiếu điều tra mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan
hệ đồng nghiệp...........................................................................................................42
Bảng 10 Bảng tổng kết phiếu điều tra mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh
đạo............................................................................................................................... 44

Hoàng Thị Thanh Tuyền

iv


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow.................................................................6
Hình 2: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc...........18
Hình 3 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty..............................................................21

Hoàng Thị Thanh Tuyền

v


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực xã hội là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định
sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế.
Trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định quá trình kết
hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu
cầu khách hàng.
Với chặng đường công nghiệp hóa và hiện đại hóa ở nước ta hiện nay đòi hỏi
đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp phải luôn năng động, tiên phong, sáng tạo
trong công việc, cần có động lực làm việc cao. Sự thay đổi nhanh chóng của khoa học
công nghệ bên cạnh việc mang lại những thành tựu lớn cho sự phát triển kinh tế - xã
hội như phương pháp sản xuất tiên tiến, chi phí thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ
cao, cũng tạo ra những thách thức không nhỏ với bất kỳ quốc gia và doanh nghiệp nào
không tìm được cách tiếp cận hợp lý. Đồng thời, xu hướng toàn cầu hóa hội nhập kinh
tế AFTA và WTO tạo ra những cơ hội cho sự phát triển kinh tế xã hội như tận dụng lợi
thế so sánh trong thương mại nhưng lại gây ra áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các quốc
gia và các doanh nghiệp. Để đứng vững và thành công trong ngành thì đội ngũ lao
động phải làm việc hết mình, cống hiến cho công việc với mục đích riêng của cá nhân
người lao động.
Trong những năm qua, Công ty cổ phần du lịch Đông Hà travel luôn là một
trong những công ty dẫn đầu ngành du lịch của tỉnh Quảng Trị, là một công ty vừa
hoạt động trên lĩnh vực thương mại vừa hoạt động trên lĩnh vực dịch vụ, việc tạo động
lực để khuyến khích nhân viên làm việc năng động, tích cực là rất cần thiết. Do đó, đề
tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên Công ty cổ phần du lịch
Đông Hà travel” có ý nghĩa thiết thực, giúp ban lãnh đạo công ty hiểu rõ thêm về
những mong muốn của nhân viên, từ đó đưa ra giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm
việc và tạo mối quan hệ bền chặt giữa nhân viên với công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được giải quyết thông qua các mục tiêu sau đây:
Thứ nhất, xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty
đang thực hiện.
Hoàng Thị Thanh Tuyền

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

Thứ hai, phân tích tác động của các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làm
việc của nhân viên.
Thứ ba, đưa ra một số giải pháp giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất
làm việc của nhân viên
3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu
Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2014- 2016, số liệu sơ
cấp thu thập từ tháng 3-4/2017.
Phạm vi không gian: Công ty cổ phần du lịch Đông Hà Travel.
Đề tài này nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao
gồm: chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển) và môi trường
làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo,
văn hóa công ty).
Đối tượng nghiên cứu là 20 nhân viên (nằm trong biên chế) làm việc tại văn
phòng Công ty Cổ phần du lịch Đông Hà Travel.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập thông tin
Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách: Quan sát, tham khảo ý kiến của một
số cán bộ lãnh đạo và nhân viên của công ty, phỏng vấn nhân viên văn phòng công ty
thông qua bảng câu hỏi.
Thông tin thứ cấp được thu thập thông qua: các báo cáo, tài liệu của CTCP Du
Lịch Đông Hà Travel, thông tin trên báo chí, Internet, sách, giáo trình, luận văn.
4.2 Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu

Điều tra tất cả nhân viên trong biên chế của công ty, làm ở các phòng khác nhau
gồm: phòng kế toán – tài chính, phòng sale, phòng dịch vụ, phòng kinh doanh.
4.3 Phương pháp phân tích
Thông tin thu thập được đưa vào phân tích dựa trên phương pháp thống kê và
tính toán bằng công cụ Excel. Đồng thời sử dụng những kiến thức học được tại trường
và thu thập qua việc đọc sách, báo, kết hợp với tham khảo ý kiến của một số cán bộ có
liên quan đến đề tài trong công ty để phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên.

Hoàng Thị Thanh Tuyền

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

5. Kết cấu đề tài
Đề tài gồm 3 phần:
Phần I: Đặt vấn đề.
Phần II: Nội dung nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lí luận chung về tạo động lực và sự cần thiết phải tạo động lực
làm việc cho nhân viên.
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Công ty Cổ phần du lịch Đông Hà Travel.
Chương 3: Các biện pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên
Công ty Cổ phần du lịch Đông Hà Travel.
Phần III: Kết luận và kiến nghị.

Hoàng Thị Thanh Tuyền

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN
CỨU
1.1 Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Theo từ điển tiếng Anh Longman: “động lực làm việc là một động lực có ý thức
hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi ”.
Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình. Yếu tố hữu hình phổ biến là
tiền, hiện vật, quà tặng v.v. Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kết quả
vượt xa kì vọng của doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng
của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng,
được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.
1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:
Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực).
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm
Nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn
là: động lực lớn hơn năng lực. Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực
và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm: Khai thác và sử dụng năng lực
cá nhân tốt nhất, khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân, xác định khả năng và tăng
hiểu biết của nhân viên, làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn, tạo cơ hội cho

nhân viên tự khẳng định mình.
Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên: không khí làm
việc căng thẳng trong công ty, đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động
của nhân viên, soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện,
yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả, làm gia tăng sự đua tranh
nội bộ giữa các nhân viên, che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công
việc của nhân viên, chỉ trích chứ không góp ý xây dựng, nhân nhượng đối với những
cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy
bị lợi dụng, đối xử không công bằng với các nhân viên, sử dụng lao động chưa phù
hợp với trình độ của nhân viên.
Hoàng Thị Thanh Tuyền

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp
nhân viên phát huy khả năng của họ: nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc
đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và
sự đa dạng; Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ;
Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến
trong công ty; Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm; Tránh những chỉ trích
cá nhân gay gắt; Cho phép nhân viên chủ động trong công việc; Thiết lập các mục tiêu
và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên; Xây dựng các tiêu chuẩn đánh
giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.
Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những
yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của

nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới đây là những mong
muốn đó: Mong muốn hoạt động, mong muốn sở hữu, mong muốn quyền lực, mong
muốn khẳng định, mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc, mong muốn
thành đạt, mong muốn được thừa nhận, mong muốn làm được việc có ý nghĩa.
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lí hiệu suất làm việc.
Trên thực tế, việc này đóng vai trò cốt lõi trong việc quản lí hiệu suất làm việc và là
điều các nhà quản lí phải luôn quan tâm. Nhân viên có thể hiểu được mục tiêu và tầm
quan trọng của nó, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu đó. Các nhà
quản lí có thể huấn luyện nhân viên khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất làm việc,
nhưng nhân viên ấy sẽ không chú tâm vào việc huấn luyện nếu nhân viên đó không
muốn hay không có động lực thúc đẩy. Các nhà quản lí sẽ lãng phí thời gian cho việc
đánh giá hiệu suất hoạt động hàng năm của nhân viên và trao đổi về nó nếu nhân viên
không có động cơ tiến bộ.
Các nguyên tắc tạo động lực làm việc hiệu quả đã có từ lâu. Có lẽ ở giai đoạn
nào các nhà lãnh đạo và quản lí cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động
lực nên đã thử nghiệm nhiều cách khác nhau để truyền cảm hứng cho họ, một người
bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được
bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến
mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau, điều đó được trình bày
một cách cụ thể qua thuyết nhu cầu của Maslow.
Hoàng Thị Thanh Tuyền

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

1.1.3 Thuyết nhu cầu của Maslow:

Có 5 loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao
trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc:

Hình 1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này đó là: cho đến khi nào những nhu
cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp
cao hơn.
Nhu cầu sinh học là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,
nước, quần áo, chỗ trú ngụ... và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của
Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để
đảm bảo sống còn.
Nhu cầu an toàn bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những
rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến
an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó
có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính
sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách
an toàn khác.
Nhu cầu xã hội là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung
quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu... Trong tổ chức,
những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng
nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
Hoàng Thị Thanh Tuyền

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

Nhu cầu được tôn trọng là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những
người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những
phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt
được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như
vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng
của mình. Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa
mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã
hội. Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự
hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài.
Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến
của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với
những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.
Nhu cầu tự thể hiện đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang
bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn
thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được
thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối
phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn
thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong
muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích. Trong tổ chức,
để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng
tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những
yêu cầu công việc và những thách thức mới.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn
chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào
bảng sau:
Bảng 1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu và áp dụng vào môi
trường làm việc của doanh nghiệp
Cấp
độ
5

Theo cách nhìn chung

Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra
triển tiềm năng sáng tạo, vượt quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Được

Hoàng Thị Thanh Tuyền

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

lên chính mình trong hiệu suất khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành
làm việc.

tích. Được xây dựng thành nhân vật hình

mẫu, được để lại dấu ấn của mình.
Nhu được tôn trọng: Chứng tỏ Được giữ các chức vụ quan trọng. Được
4

năng lực của mình, gây được độc lập suy nghĩ và làm việc. Được
ảnh hưởng, được xung quanh khuyến khích, động viên của lãnh đạo.
chấp nhận và được tôn trọng.
Nhu cầu về xã hội: Là thành Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.

3

viên của một nhóm. Được lắng Được làm việc trong môi trường làm việc
nghe và được hiểu, chia sẻ.

thân thiện. Được kết giao tình bạn trong

công việc.
Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo Được bảo đảm quyền có việc làm. Được
2

dài của các nhu cầu cấp 1 như hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu,
được bảo hiểm, có tiết kiệm.

trợ cấp. Được trả lương theo lao động và

đóng góp.
Các nhu cầu về sinh lý: thở, Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối
1

ăn, uống, ngủ, sinh sôi…

thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ.
Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu

như lương cơ bản, địa điểm làm việc.
Nguồn: Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu ÁAIM
1.1.4 Thuyết công bằng của J. Stacy Adam:
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một

công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối
chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người
khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta
cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang
bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện
bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có
thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: Làm méo mó các đầu
vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác. Cư xử theo một
cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. Cư
Hoàng Thị Thanh Tuyền

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân
họ. Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. Bỏ việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng
phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan
hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như
nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra
như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận
thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người
khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà
mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
1.1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:

Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy lao động, nó giải thích xem con
người được thúc đẩy bằng cách nào là lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Học thuyết
kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện
những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ
có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu đó.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên.
Trong đó: Hấp lực (phần thưởng) là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?); Mong đợi (thực hiện công việc) là niềm tin của nhân viên rằng
nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất
vả như thế nào để đạt mục tiêu?); Phương tiện là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ
nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá
những nỗ lực của tôi?).
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà
lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân
viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân
viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ v.v. sẽ được
mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu
nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp
Hoàng Thị Thanh Tuyền

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ
cấp dưới lên, thì niềm tin vào công ty của nhân viên đó sẽ thấp đi và sẽ khó có thể

khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng gồm 3 bước:
Nỗ lực

Hoàn thành

Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau: (1) Tăng kỳ vọng từ nỗ lực
đến hoàn thành công việc: chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên
tốt, "Phân vai" rõ trong công việc, cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cặp, giám
sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi. (2) Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc
tới hiệu quả: Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác, mô tả các kết quả làm
việc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc. (3)
Tăng mức độ thỏa mãn: Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần),
cá biệt hóa phần thưởng, Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết
quả.
1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.1.6.1 Chính sách công ty
Chính sách tiền lương
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên
theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm). Frederick W.Tayor viết rằng “…không
thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong thời gian
dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”
Tháp nhu cầu Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ bản nhất là nhu cầu
sinh lý. Điều này nghĩa là lao động quan tâm đầu tiền là đến thu nhập để đảm bảo cuộc
sống của mình và gia đình, để tái tạo sản xuất sức lao động. Học thuyết của Herzberg
cũng chỉ ra rằng tiền lương thuộc nhóm có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động. Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị,
địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội. Có nhiều hình thức

trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm riêng:
Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào
thời gian làm việc thực tế. Ưu điểm : đơn giản, dễ tính toán. Nhược điểm : chưa chú ý
Hoàng Thị Thanh Tuyền

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết quả lao động cuối cùng, do đó
không có khả năng kích thích người lao động tăng năng suất lao động. Hình thức này
được áp dụng đối với những công việc chưa định mức được, công việc tự động hóa
cao, đòi hỏi chất lượng cao.
Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào
số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động được
chi trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động
hoàn thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn. Ưu điểm: gắn thu nhập
của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác dụng khuyến khích người lao
động tăng năng suất lao động. Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng
sản phẩm hơn chất lượng dẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian
sửa chữa.
Các hình thức tiền lương theo sản phẩm: (1) Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá
nhân: hình thức này được áp dụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, công
việc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một
cách cụ thể, riêng biệt. Trong hình thức tính lương này, mối quan hệ giữa tiền công mà
công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng, do đó kích thích công nhân
cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng cao thu nhập; (2) Tiền lương sản

phẩm gián tiếp: hình thức này được áp dụng để trả lương cho công nhân phụ, làm
những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm
gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việc nâng cao
năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ.
Trả lương khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định rõ
ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất
định, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi
tiết không có lợi về mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ
trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán
chặt chẽ.
Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù
đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không
thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có
Hoàng Thị Thanh Tuyền

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào
mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường v.v. Phần lớn các
khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm
việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong
những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Chính sách khen thưởng
Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các

doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm
nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế
hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom chỉ ra rằng: để tạo động lực cho
người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối
với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần
thưởng, giúp cho nhân viên hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích,
thành tích kết quả và phần thưởng.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất;
thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng
mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho
doanh nghiệp. Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương.
Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn
mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho những hoạt
động này, xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ. Tuy nhiên, ở khía
cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát
triển doanh nghiệp.
Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều
này cũng làm gia tăng sự trung thành đối với Công ty. Một số Công ty cổ phần còn
nhạy bén và linh động hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một
thời gian, họ có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của Công ty.

Hoàng Thị Thanh Tuyền

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc
biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật
cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những
kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo v.v. Có công ty thưởng
nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng
một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.
Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện
lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào
tháng tiếp theo. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào
phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu v.v.).
Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và
phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong
nhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh
nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động,
có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của
doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn
trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tăng quà cho nhân viên nhân ngày
sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên v.v.
Ý nghĩa của phúc lợi: Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc
sống cho người lao động; Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm
người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao
động có trình độ; Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động; Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong
việc chăm lo cho người lao động
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ

văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người
lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ
hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức,
Hoàng Thị Thanh Tuyền

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

thú vị v.v. Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình
học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt
động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ
lao động có hiệu quả hơn. Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi
công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa
trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Các phương pháp đào tạo và phát triển: (1) Đào tạo trong công việc: là các
phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Bao gồm: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên
chuyển công việc; (2) Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người
học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm: Tổ chức các lớp cạnh
doanh nghiệp, cử người đi học ở các trường chính quy, các bài giảng, hội nghị hoặc
hội thảo, đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy, đào tạo theo
phương thức từ xa, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả
thực hiện công việc, nâng cao chất lượng của thực hiện công việc, giảm bớt giám sát vì
người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát, nâng cao tính ổn định

và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, tạo điều
kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp, tạo ra được lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ: Tạo ra
được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp, tạo ra tính chuyên nghiệp của
người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng
như tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo cho
người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát
huy tính sáng tạo của họ trong công việc.
1.1.6.2 Môi trường làm việc
Điều kiện vật chất làm việc
Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt bằng sản
xuất, nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc cùng với các
Hoàng Thị Thanh Tuyền

14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

điều kiện khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm, v.v. mà trong lúc làm
việc người lao động phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con
người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao
động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài. Mọi người đều
thích làm việc trong môi trường tốt. Do đó môi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởng
tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên.
Công việc:
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động

hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như:
một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, qui tắc hay tự do phù
hợp với cá tính của họ. Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn,
cá tính của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất.
Quan hệ đồng nghiệp
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta
thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện
với đồng nghiệp. Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều
người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Họ có thể là thành viên
của một nhóm, có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành
một hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên
ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan
trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình
thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý
chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Theo
K. Lêvin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:
Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền
lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình,
trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

Hoàng Thị Thanh Tuyền

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết
phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào
việc khởi thảo các quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi
để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch
và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình
quản lý.
Phong cách lãnh đạo tự do, theo đó người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung,
ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở
văn phòng. Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường
hợp đặc biệt.
Văn hóa công ty
Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác
động đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên. Văn hóa công ty bao
gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất
thành văn và các nghi lễ. Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong
cách quản trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên
của công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác,
tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng
tin vào sự thành công của công ty.
1.2 Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu
Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (Vinaconex) là
một trong những công ty có quy mô lớn, chính quy và hoạt động trong lĩnh vực xây
dựng, được thành lập tháng 9/1988. Công ty đã có những chính sách tạo động lực
trong những năm qua và đạt được những kết quả nhất định. Đa số người lao động bày
tỏ ý định gắn bó với công việc và công ty, dần yêu thích công việc của mình hơn.
Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, được làm việc trong môi
trường chuyên nghiệp, được giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát huy tối
đa năng lực của mình nên hiệu quả làm việc cao. Công ty đã lập mục tiêu là tạo lập

một môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ chân được đội ngũ nhân
viên tài năng. Công ty khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sở
trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình để phát triển công việc.
Hoàng Thị Thanh Tuyền

16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

Công ty rất đề cao những ý kiến đóng góp của người lao động, khuyến khích nhân viên
đưa ra ý kiến và luôn sẵn sàng xử lý những ý kiến đó.
Công ty Samsung Việt Nam đã rất thành công với cách quản lý mục tiêu
(MBO). Dựa vào mục tiêu của tổ chức và của bộ phận mà cấp trên và cấp dưới sẽ thảo
luận đặt ra các mục tiêu và nhất trí về sự đo lường các mục tiêu này, xác định khoảng
thời gian để hoàn thành mục tiêu, làm tăng quyền tự chủ và thúc đẩy sự sáng tạo của
người lao động. Chính sách trả lương cao và các phúc lợi hấp hẫn công ty này áp dụng
cũng có tác dụng kích thích người lao động.
Bên cạnh đó, một số các khoá luận, luận văn về đề tài tạo động lực cho người
lao động như luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại tổng
công ty xi măng Việt Nam” của tác giả Mai Quốc Bảo (2009) cũng chỉ ra rằng nhóm
các yếu tố về chính sách công ty và môi trường làm việc ảnh hưởng lớn đến động lực
làm việc của người lao động. Trong đó chính sách về tiền lương, thưởng và tác phong
của người lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ nhất. Những phân tích và đánh
giá của tác giả cũng cho thấy công tác tạo động lực cho người lao động đóng một vai
trò hết sức quan trọng cũng như tính cấp thiết của vấn đề, các nhà lãnh đạo cần phải có
những biện pháp và kế hoạch cụ thể để thực hiện tốt và phát huy tối đa hiệu quả của
công tác tạo động lực.

Từ những kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp đã thành công
trong thu hút và giữ chân nhân tài, cùng với việc tham khảo các nghiên cứu và đánh
giá của các tác giả qua những đề tài về vấn đề tạo động lực cho người lao động, em đã
rút ra một số kinh nghiệm có thể áp dụng cho công ty Cổ phần du lịch Đông Hà travel
như sau: Việc quan tâm đến nhu cầu vật chất (lương, thưởng, v.v.) là điều quan trọng
hơn hết. Nâng cao thu nhập cho nhân viên phải được coi là mục tiêu hàng đầu của
doanh nghiệp. Cần gắn trách nhiệm và thu nhập thực tế của nhân viên với số lượng và
chất lượng công việc mà họ đã hoàn thành. Phần thù lao không cố định mà thay đổi
tùy theo tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Như vậy, nhân viên sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận
được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt
hơn. Tạo ra môi trường làm việc tốt, công bằng cho tất cả thành viên trong doanh
nghiệp sẽ làm cho người lao động phấn đấu làm việc để có cơ hội thăng tiến, nâng cao
Hoàng Thị Thanh Tuyền

17


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Thúy Đạt

trình độ chuyên môn. Doanh nghiệp cần quan tâm đến các chương trình phúc lợi cho
nhân viên hăng say làm việc. Doanh nghiệp cần làm tăng quyền tự chủ của nhân viên,
khuyến khích họ tham gia vào các quá trình ra quyết định. Điều này sẽ giúp nhân viên
làm việc có trách nhiệm, sáng tạo và hiệu quả hơn, làm tăng sự thỏa mãn với công
việc. Cùng với việc quan tâm đến nhu cầu vật chất, doanh nghiệp cần chú ý đến các
nhu cầu tinh thần của nhân viên như tạo điều kiện cho họ được giao lưu, học tập, phát
huy khả năng của mỗi người. Từ đó nhân viên sẽ cống hiến hết mình cho doanh
nghiệp.

1.3 Mô hình nghiên cứu
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như lương,
thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, v.v. nhưng có thể tổng hợp lại thành 2 yếu tố
chính được mô tả qua mô hình sau:
Môi trường làm việc

Chính sách công ty
Động lực làm việc

- Điều kiện làm việc
- Công việc
- Quan hệ đồng nghiệp
- Phong cách lãnh đạo
- Văn hoá doanh nghiệp

- Lương
- Thưởng
- Phúc lợi
- Đào tạo và phát triển

Hình 2: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Hoàng Thị Thanh Tuyền

18