Luận văn “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thủy lợi Sông Tích”

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
LỢI SÔNG TÍCH

Học viên cao học

: Đặng Phương Nam

Lớp

: 24KT11

Chuyên ngành

: Quản lý tài nguyên và môi trường

Người HD khoa học

: PGS.TS. Ngô Thị Thanh Vân

Bộ môn quản lý

: Quản lý xây dựng

TẠI
THỦY



LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả. Các kết quả
nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một
nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào. Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã
được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.

Tác giả
Đặng Phương Nam

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn sự chỉ dạy của các quý tập thể thầy cô Khoa Kinh tế và
Quản lý, các quý thầy cô của Nhà Trường, các anh chị cán bộ của thư viện của Nhà
trường. Đặc biệt là sự chỉ bảo, hướng dẫn, giúp đỡ, động viên nhiệt tình của cô giáo
Phó giáo sư, tiến sỹ Ngô Thị Thanh Vân đã giúp tôi hoàn thành bản luận văn này. Đặc
biệt, là sự động viên, giúp đỡ của các anh chị em học viên lớp 24KT 11, những người
thân của tôi và những cán bộ, tập thể viên chức Ban Quản lý Dịch vụ thủy lợi Hà Nội
đã giúp tôi hoàn thiện bản luận văn này. Tôi xin trân trọng biết ơn tất cả.

i


Tác giả
Đặng Phương Nam

ii


MỤC LỤC

iii


DANH MỤC BẢNG

iv


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG VIẾT ĐẦY ĐỦ

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

DVDL

Dịch vụ du lịch

ĐBSCL

Đồng bằng sông Cửu Long

ĐTXD

Đầu tư xây dựng

KTCT

Khai thác công trình

NNL

Nguồn nhân lực

NN&PTNT

Nông nghiệp & phát triền nông thôn

QLCTĐM

Quản lý công trình đầu mối

QTNL

Quản trị nhân lực

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

v


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp (DN) là một trong những yếu tố quan trọng
nhất quyết định sự thành công của DN. Một tổ chức dù là quốc gia hay DN, muốn
phát triển thành công, ổn định và bền vững thì việc quản trị nhân lực hiệu quả là
cực kỳ quan trọng và cần thiết. Thực tế hiện nay, Việt Nam ngày càng hội nhập
quốc tế sâu, rộng, phạm vi toàn cầu đã và đang tạo sức ép ngày càng lớn cho các
DN, buộc các DN cũng phải tự đổi mới, hội nhập để thành công. Trong bối cảnh đó,
việc chủ động được nhân lực, thu hút, sử dụng hiệu quả nhân lực, đặc biệt là nhân
lực chất lượng cao có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định sự thành công hay
thất bại của một DN, một tổ chức.
Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích là một DN có 100% vốn thuộc sở hữu nhà
nước, do UBND Thành phố Hà Nội quyết định thành lập. Nhiệm vụ chính của
Công ty là quản lý hệ thống công trình thủy lợi phục vụ tưới tiêu cho sản xuất nông
nghiệp, dân sinh xã hội trên địa bàn các huyện: Ba Vì, Thạch Thất, Phúc Thọ, Quốc
Oai và Thị xã Sơn Tây. Đến thời điểm 31/12/2015, tổng số cán bộ, công nhân, lao
động của Công ty là 870 người.
Thực hiện chính sách tam nông “nông nghiệp, nông thôn và nông dân”, chính sách
cơ giới hóa, hiện đại hóa trong sản xuất nông nghiệp, chính sách dồn ô đổi thửa,
xây dựng nông thôn mới của Đảng và Nhà nước đã và đang đặt ra nhiều cơ hội,
thách thức đối với các DN sản xuất nông nghiệp nói chung, các DN thủy lợi nói
riêng cũng như đối với Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích. Với Công ty
TNHH MTV thủy lợi Sông Tích trong bối cảnh hiện nay như vậy, trong xu thế ngày
càng cạnh tranh quyết liệt trên thị trường của các doanh nghiệp để tồn tại cùng lộ

trình sắp xếp, đổi mới các DN nhà nước của Thành phố Hà Nội thì vấn đề đặt ra là
việc quản trị Công ty như thế nào để có hiệu quả, để tồn tại và phát triển là yêu cầu
bức thiết. Công tác quản trị của Công ty có rất nhiều việc phải làm nhưng có lẽ việc
quan trọng nhất là quản trị nhân lực sao cho hiệu quả, tinh gọn là một trong những
điều kiện tiên quyết để Công ty khẳng định vị trí và phát triển đi lên.

1


Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài: “Hoàn
thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
thủy lợi Sông Tích” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài được thực hiện với mục đích làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích, đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Công
ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác
này tại Công ty.
3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp thống kê, kinh nghiệm;
- Phương pháp tổng hợp, so sánh;
- Phương pháp tham vấn chuyên gia;
- Phương pháp phân tích;
Và một số phương pháp kết hợp khác.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực, cụ thể là công tác
quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích.
b. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Phạm vi về nội dung và không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị

nhân lực tại Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài sử dụng số liệu về kết quả quản trị nhân lực giai đoạn
2015 – 2017, nghiên cứu đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công

2


tác quản trị nhân lực giai đoạn 2017-2022.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
a. Ý nghĩa khoa học:
Luận văn đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực;
những nhân tố tác động đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để làm cơ sở cho
việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
trong điều kiện kinh doanh mới của nền kinh tế thị trường định hướng XHCN.
b. Ý nghĩa thực tiễn:
Những giải pháp khả thi, có cơ sở khoa học được đề xuất là những gợi ý giúp cho việc
nghiên cứu triển khai trong công tác quản trị nhân lực, nhằm góp phần hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV thủy lợi Sông Tích.
6. Dự kiến kết quả đạt được
Những kết quả mà đề tài nhằm đạt được gồm 3 mảng vấn đề sau:
- Hệ thống những cơ sở lý luận về nhân lực; hệ thống chỉ tiêu đánh giá công tác quản
trị nhân lực; vai trò của công tác quản trị nhân lực và những nhân tố ảnh hưởng đến
hiệu quả của công tác này;
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTV
thuỷ lợi Sông Tích trong thời gian qua, qua đó đánh giá những kết quả đạt được,
những mặt mạnh cần duy trì, phát huy và những tồn tại cần tìm giải pháp khắc phục;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH MTV thuỷ lợi Sông Tích nói riêng và doanh nghiệp khai thác công trình thủy
lợi nói chung.
7. Nội dung luận văn

Ngoài những nội dung quy định của một luận văn thạc sỹ như: Phần mở đầu, Phần kết
luận, kiến nghị, Danh mục tài liệu tham khảo, ...Nội dung chính của luận văn gồm có 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong Doanh nghiệp.

3


Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV thủy lợi
Sông Tích.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH MTV thủy lợi Sông Tích.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Tại trang 7 mục 1 phần II chương I giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học KTQD
Hà Nội năm 2007, khái niệm nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà
nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.

4


Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của
từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ
y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, lòng tin, nhân cách … của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh
truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ

thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần đến mức cạn kiệt. Sự
khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn
kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn cả mỗi con người.
Trong mỗi doanh nghiệp, NNL là nguồn lực quan trọng không thể thiếu, quyết định
đến sự thành bại của doanh nghiệp. Do đó, nhà quản lý cần phải quan tâm, bồi dưỡng
NNL của mình để đảm bảo NNL đủ mạnh cả về chất và lượng, đảm bảo cho sự phát
triển của doanh nghiệp của doanh nghiệp không chỉ hiện tại mà trong cả tương lai.
Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người, trong đó có cả nguồn lực hiện hữu và
nguồn lực tiềm năng. Nó thể hiện ra ngoài bởi khả năng làm việc, nó bao gồm sức
khỏe, trình độ, tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng say mê,...
Thực tế đã chứng minh vai trò của con người trong sản xuất là vô cùng quan trọng,
nhân lực là yếu tố trung tâm trong mọi yếu tố khác của sản xuất. Khi không có nhân
lực, mọi yếu tố khác sẽ không được vận hành, sử dụng vào sản xuất.
Thuật ngữ “nhân lực” hay “nguồn nhân lực” đã được xuất hiện từ thập niên 80 của thế
kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người
trong kinh tế lao động. Nếu như trước đó nhân viên được coi là lực lượng thừa hành,
phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những
năm 80 đến nay quản lý nguồn nhân lực (NNL) với phương thức mới mang tính mềm
dẻo, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao
nhất các khả năng tiềm tàng vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình
lao động phát triển.
Đã có nhiều quan điểm khác nhau về NNL như:
Theo Liên Hợp Quốc trong các chỉ số phát triển thế giới (World Development
Indicators)(2000) thì: “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực
và tính sáng tạo của con người có quan hệ với sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất
nước”[21,Tr.3].
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân (2008) thì “NNL là
nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội

5

được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất
định”[2,Tr.12]. “NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả
năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông
qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người
có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”[2,Tr.13].
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước
hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn
sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng
(hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển
đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH-HĐH”[7,Tr.269].
Các quan điểm trên tiếp cận NNL ở góc độ vĩ mô, còn ở góc độ tổ chức, doanh nghiệp
thì lại có những quan điểm về NNL như:
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Lao động – Xã hội (2009) thì:”NNL của tổ
chức là nguồn lực của toàn thể cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt
trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những
khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của
tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên
cơ sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên”[6,Tr.9].
Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội”
(2006) thì: NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số
người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [11, Tr.72].
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có nhiều khái niệm khác nhau về
NNL, những khái niệm trên đều thống nhất nội dung cơ bản: NNL là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội. Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất
đứng hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể
chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng mà là tổng hợp của cả số lượng và chất
lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người

với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự
chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất
theo sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi

6


trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã
tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề
quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần là vấn đề
quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và
thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người của tất cả các
quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ trước
đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm
phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh
nghiệp. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự
với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình
sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang
đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và
hiệu quả cao hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ
sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa mãn
nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng
góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao
cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển

và sử dụng tối đa các kỹ năng của của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng
trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực
phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức luật pháp và các
nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực nâng lên rõ rệt và
trở thành một trong những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh nghiệp.
Từ cuối thập niên 1990, các nghiên cứu và thực tiễn quản trị ở nhiều nước công nghiệp
phát triển đề cập đến khái niệm quản trị chiến lược nguồn nhân lực (strategic human
resource management). Đây là sự hoàn thiện hoặc phát triển tiếp theo của quản trị
nguồn nhân lực, với các đặc trưng:

7


- Doanh nghiệp chú trọng đến toàn bộ các yếu tố của nguồn nhân lực khi phát triển
chiến lược kinh doanh.
- Doanh nghiệp có hoạch định nguồn nhân lực và các lãnh đạo trực tuyến tham gia
rộng rãi trong hoạch định nguồn nhân lực.
- Mối quan hệ chặt chẽ giữa kế hoạch nguồn nhân lực với kế hoạch kinh doanh.
- Mối quan hệ qua lại giữa bộ phận nhân lực và các bộ phận khác.
- Cán bộ quản lý thực hiện vai trò hỗ trợ, trao quyền, khuyến khích cấp dưới, chú trọng
sự cam kết va phát triển tính sáng tạo.
- Con người là nguồn lực chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Các giám đốc nhân lực thực sự có quan hệ hợp tác chiến lược với các bộ phận chức
năng khác và quản trị trực tuyến.
1.1.3. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tập trung vào các nội dung sau:
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về nhân lực
của doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất

lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch kinh doanh.
Phân tích và thiết kế công việc: vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công
việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần
thiết, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó.
Tuyển mộ, tuyển chọn, biên chế nhân lực: nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp, bố trí
người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong doanh nghiệp.
Tạo động lực trong lao động: vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía nội tại người lao
động cũng như về phía tổ chức, xã hội và các phương hướng tạo động lực cần quan
tâm.
Đánh giá thực hiện công việc: làm cơ sở cho việc thuê mướn, sa thải, trả thù lao cho
người lao động.
Đào tạo và phát triển: đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đồng thời đáp ứng nhu
cầu của người lao động.
Đãi ngộ và phúc lợi: có tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho tổ chức, củng cố
lòng trung thành của nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ tổ chức, rời bỏ doanh
nghiệp.
Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ của người sử dụng
lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể.
Bất bình và kỷ luật lao động: thủ tục giải quyết các bất bình có hiệu quả để bảo vệ
người lao động cũng như các nguyên tắc, hình thức tiến hành kỷ luật đối với người lao
động.

8


An toàn và sức khỏe cho người lao động: chương trình an toàn để loại trừ các tai nạn
sẽ xảy ra và các chương trình sức khỏe cho người lao động.
Tổ chức hệ thống QTNL: Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của phòng QTNL và của
quản trị viên nhân lực.
Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi hỏi

những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó làm thành
hệ thống, cơ chế bảo đảm mối quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc
trong doanh nghiệp, tạo nên các đòn bẩy, các kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo
của từng người, nối kết những cố gắng của từng người thành những cố gắng chung cho
mục tiêu chất lượng và hiệu quả làm việc của doanh nghiệp.
1.2. Những tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình xét lại một cách có hệ thống những yêu
về nhân sự để bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ kỹ năng theo yêu
cầu. Sau khi đề ra các mục tiêu, Công ty sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi phối
toàn bộ các hoạt động của đơn vị mình. Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, giám đốc
hoặc trưởng phòng kinh doanh sẽ đề xuất dự kiến doanh số của Công ty từ một đến
năm năm. Sau khi thông qua kế hoạch doanh số này, trưởng các bộ phận chuyên môn
sẽ đề ra kế hoạch chuyên môn cho bộ phận mình đồng thời lên kế hoạch về nhân lực
cho bộ phận mình, và giám đốc, trưởng phòng nhân lực sẽ từ đó hoạch định nhân lực
cho cơ quan.
Khi hoạch định nguồn nhân lực nhà quản trị cần tiến hành bốn bước sau:
- Bước 1: Dự báo nhu cầu và khả năng sẵn có của doanh nghiệp về nhân lực, khi dự
báo nhà quản trị sẽ dựa vào các yếu tố khác nhau như: kế hoạch sản xuất kinh doanh
và các thay đổi về năng suất. Phải xác định số lượng nhân viên cũng như các kỹ năng
cần thiết theo nhu cầu. Sau khi phân tích khả năng sẵn có của tương lai nhà quản trị sẽ
thấy dư thừa hay thiêu hụt nhân lực.
- Bước 2: Nhà quản trị sẽ đề ra các chính sách và các chương trình cụ thể để cấp trên
duyệt xét.
- Bước 3: Trưởng phòng hay giám đốc nhân sự sẽ phối hợp với các nhà quản trị của
các bộ phận khác thực hiện các chương trình cụ thể:
+ Nếu thiếu nhân viên: Nếu nhân viên hiện nay chưa đúng vai trò hoặc chưa được
phân công đúng khả năng, nhà quản trị sẽ tiến hành thuyên chuyển hoặc thăng chức,

9

hoặc giáng chức để đạt được nhu cầu nhân lực trong tương lai. Nếu còn thấy thiếu nhà
quản trị sẽ tiến hành tuyển dụng từ bên ngoài.
+ Nếu thừa nhân viên: Doanh nghiệp có thể giảm bớt giờ làm việc, hạn chế tuyển
dụng lại, cho về hưu sớm hoặc cho nghỉ tạm thời.
- Bước 4: Kiểm tra đánh giá các kế hoạch
Để thực hiện được công việc dự báo nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống thông tin,
hồ sồ lưu trữ của doanh nghiệp.
- Trong thực tiễn, có năm mức độ phối hợp các chiến lược và chính sách kinh doanh
với các chiến lược và chính sách nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần đặt các yếu
tố của hệ thống quản trị nguồn nhân lực và các quá trình quản trị nguồn nhân lực vào
trong môi trường làm việc cụ thể.
- Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên gồm có: phân tích xu hướng; phân tích
tương quan; theo đánh giá của các chuyên gia; và sử dụng máy vi tính.
- Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực cần dự toán chi phí hoạt động của phòng nhân lực
với các nội dung chính: Chi phí tổ chức hoạt động, chi phí văn phòng, quỹ lương,....
- Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa biên chế trong doanh nghiệp là: (1) cho nghỉ
việc; (2) nghỉ không ăn lương; (3) giảm giờ làm việc hoặc nhân viên thay nhau làm
chung một việc; (4) cho thuê nhân viên; (5) nghỉ hưu sớm; (6) không thay thế nhân
viên cho các công việc trống. Khi tinh giản biên chế, cần lưu ý để không làm giảm sản
lượng và không ảnh hưởng đến tinh thần, không khí làm việc của những người ở lại.
1.2.2. Tuyển dụng nhân lực:
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu
của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển
chọn và họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin

việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong
muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số
nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn
nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn
ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình

10


hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các
mối quan hệ lao động,...
Tuyển dụng bao gồm tất cả các hoạt động mà các nhà quản trị tham gia để khai thác
một nhóm các ứng viên có đào tạo cho những vị trí còn trống. Thông thường có hai
kiểu tuyển dụng là tuyển dụng bên trong và tuyển dụng bên ngoài.
- Tuyển dụng bên ngoài: Là khi các nhà quản trị tìm kiếm những người bên ngoài để
đáp ứng những vị trí còn trống của Công ty, các phương pháp có thể được áp dụng là:
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp
với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và
các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng
lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch
quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt.
Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc
khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc
làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các
doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Các
trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên

nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa
phương, trung ương (Bộ Lao động, Sở Lao động, Công đoàn, báo Lao động,...)
+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương
pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép
các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa
chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển
dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới
những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và các nhà tuyển dụng.
+ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển
mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
- Tuyển dụng bên trong: Là khi các nhà quản trị chuyển sang các nhân viên đang có để
đáp ứng những vị trí còn trống của Công ty. Các nhân viên được tuyển từ nội bộ hoặc

11


là đang tìm kiếm luân chuyển nội bộ (thay đổi công việc mà không có những thay đổi
lớn về trách nhiệm hay mức độ quyền lực) hoặc sự đề bạt.
+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về
các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân
viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc
và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực
phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, mà
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân
sự của tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện
có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề
nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển

mộ.
Muốn tuyển dụng được đủ số người, nhà quản trị cần cân nhắc, lựa chọn xem vị trí nào
nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và
đi kèm là phương pháp tuyển dụng phù hợp. Tiến trình tuyển dụng được bắt đầu bằng
việc xem xét hồ sơ xin việc để đánh giá xem các ứng viên có đáp ứng được yêu cầu
của tổ chức hay không.
Sau đó các ứng viên phải trải qua một số kiểm tra trắc nghiệm tùy theo từng loại công
việc. Trắc nghiệm có nhiều lợi điểm, tuy nhiên cũng có hạn chế của nó. Có rất nhiều
loại trắc nghiệm: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm trí
thông minh,...
Giai đoạn quan trọng là giai đoạn phỏng vấn sâu hay phỏng vấn tuyển dụng. Thông
thường cuộc phỏng vấn sơ khởi là do bộ phận nhân sự chọn lọc. Trong cuộc phỏng vấn
sâu, thường đích thân trưởng bộ phận nhân sự đang cần người phụ trách phỏng vấn.
Nhà quản trị cần chuẩn bị cuộc phỏng vấn cho chu đáo cũng như tạo một bầu không
khí phỏng vấn thoải mái. Có hai loại phỏng vấn: Phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn
không theo mẫu. Phỏng vấn sâu rất quan trọng cho nên nhà quản trị phải biết nên làm
gì và nên tránh những gì khi phỏng vấn.
Sau khi đã hoàn thành các nội dung trên, thì chuyển sang đoạn sau cùng là khám sức
khỏe và quyết định tuyển dụng. Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài

12


trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm
bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh
giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nguồn
nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên
gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một
cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.
1.2.3. Bố trí và sử dụng nhân lực:

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí của doanh
nghiệp, sử dụng và phát huy tối đa năng lực là việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả
cao trong công việc. Yêu cầu việc bố trí sắp xếp nguồn nhân lực trong tổ chức và các
vị trí công việc phải được dựa trên những nguyên tắc: Đúng người, đúng việc, đúng
lúc, đúng nơi. Quá trình sắp xếp, bố trí công việc cho người lao động làm việc trong tổ
chức thường phân chia thành hai nhóm:
- Nhóm những người mới được tuyển dụng mới: Nhóm này dựa trên nguyên tắc tuyển
chọn người cho các vị trí trống, mới cho tổ chức nên sau khi có người đúng yêu cầu,
không đặt ra công việc bố trí sắp xếp. Họ hiển nhiên đã có việc để làm.
- Nhóm những người đang làm việc trong tổ chức: Nhóm này đã làm một thời gian
nhất định trong tổ chức, đặt dưới sự quan tâm, chú ý thường xuyên của nhà quản lý và
chuyên gia, kết hợp với những người đang có trong cơ quan có thể thực hiện một quá
trình sắp xếp, bố trí lại công việc cho cá nhân. Điều này đảm bảo lợi ích chung cho tổ
chức cũng như phát huy tốt hơn năng lực cá nhân trong công việc mới được giao.
Qúa trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh
nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu của biên chế nội bộ doanh
nghiệp là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng
thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Biên chế
nội bộ doanh nghiệp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.
Thuyên chuyển:
Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác
hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.
Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không tự
nguyện), cũng có thể được đề xuất từ phía người lao động với sự chấp nhận của doanh
nghiệp (thuyên chuyển tự nguyện). Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển có thể được
thực hiện do những lý do sau:

13

+ Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà
công việc kinh doanh đang bị suy giảm.
+ Để lấp các vị trí việc làm còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi,
chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng.
+ Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động.
Từ đó, có các dạng thuyên chuyển như:
Thuyên chuyển sản xuất: do nhu cầu sản xuất, để điều hòa lao động, để tránh phải giãn
thợ.
Thuyên chuyển thay thế: để lấp vào vị trí việc làm còn trống.
Thuyên chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa những sai sót trong tuyển chọn hay bố trí
lao động.
Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển là:
Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa lao
động, tận dụng lao động tạm thời,...
Thuyên chuyển lâu dài: thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu cầu sản
xuất, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lực của cán bộ...
Để quản lý có hiệu quả các quá trình thuyên chuyển, tổ chức cầ đề ra các chính sách
và các quy định cụ thể về thuyên chuyển, trong đó cần lưu ý đến các vấn đề sau:
- Cần quy định rõ ràng về người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và người có
quyền và chịu trách nhiệm về việc ra quyết định thuyên chuyển. Thông thường, các
cán bộ lãnh đạo bộ phận, những người quản lý là người có quyền đề xuất việc thuyên
chuyển, phòng nguồn nhân lực có vai trò điều tiết, xem xét các vấn đề cũng như trực
tiếp đề xuất việc thuyên chuyển, quyền quyết định thường thuộc về người lãnh đạo cấp
cao trong doanh nghiệp.
- Khi thuyên chuyển, cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của lao động và vị trí việc
làm mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kỹ
năng cần thiết cho người lao động.
- Khi thuyên chuyển, cần lưu ý mối quan hệ giữa mức tiền công hiện tại của người lao
động với mức tiền công ở vị trí việc làm mới.
- Việc thuyên chuyển đối với những “người lao động có vấn đề” cần phải thực hiện bởi

các thủ tục chặt chẽ, phải có các biện pháp giáo dục trước khi thuyên chuyển, phải
được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận.
Đề bạt và bổ nhiệm là một việc hết sức quan trọng trong công tác bố trí và sử dụng lao
động, cụ thể
Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có quyền hạn, trách nhiệm
và vai trò cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện việc làm tốt hơn

14


và có các cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt có vai trò quan trọng đối với sự phát triển
của tổ chức và cá nhân người lao động.
Đề bạt có hai dạng:
Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến
một vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác.
Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao
hơn trong cùng một bộ phận.
Các hoạt động đề bạt nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác dụng tích
cực đối với cả người lao động và doanh nghiệp:
Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực và phát triển doanh nghiệp, đồng thời sử dụng
được tài năng của người lao động.
Khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình và phấn
đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp.
Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ được những người lao động giỏi, có tài năng và thu
hút những người lao động giỏi đến với doanh nghiệp.
Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công việc, tức
là phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động và yêu cầu của
các vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo, kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết.
Tuy nhiên một người lao động chỉ có thể được đề bạt khi năng lực làm việc của họ đáp

ứng được các yêu cầu đó. Năng lực làm việc của một người thì không thể chỉ thể hiện
ở thành tích đạt được mà còn ở tiềm năng của con người đó. Thâm niên chỉ là yếu tố
xem xét khi các điều kiện khác là như nhau.
Để quá trình thăng tiến đạt được kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp cần
có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và các thủ tục đề
bạt rõ ràng, nhất quán. Một chính sách đề bạt tốt nên thể hiện quan điểm của quản lý là
khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến trong nội bộ doanh nghiệp để
nhằm tạo điều kiện có tiền lương cao hơn, công việc tốt hơn cho người lao động.
Trong chính sách đề bạt của doanh nghiệp cũng cần xác định rõ ranh giới trách nhiệm
của những cán bộ có liên quan trong việc thực hiện đề bạt. Tương tự như thuyên
chuyền, thông thường các cán bộ lãnh đạo bộ phận có quyền đề xuất việc thăng tiến
trong sự tư vấn hỗ trợ của phòng Nguồn nhân lực, quyết định cuối cùng thuộc về
người lãnh đạo cấp cao. Thủ tục đề bạt tùy thuộc vào quy định của từng doanh nghiệp,
song tổ chức cần kế hoạch hóa việc thăng tiến và thực hiện các hoạt động đào tạo, phát
triển đối với người lao động để chuẩn bị cho họ kiến thức, kỹ năng cần có khi nhận vị

15


trí làm việc mới, sử dụng các phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn thích hợp để tìm và
sàng lọc được những người phù hợp với công việc. Tổ chức cũng nên dự tính trước các
“vị trí quay trở lại” tức là dự tính trước những vị trí công việc có cùng cương vị và tiền
lương như công việc trước khi được thăng tiến của người lao động để họ có thể được
chuyển đến khi không thực hiện thắng lợi ở cương vị mới.
Xuống chức
Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và tiền
lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa
việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộ không đáp ứng hay
do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc). Xuống chức phải được thực

hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc
của người lao động.
Thôi việc
Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động
và tổ chức. Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế/sản xuất kinh
doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân. Dù cho quyết định đó xảy ra vì nguyên nhân gì,
thì vai trò của phòng Nguồn nhân lực là tìm ra những biện pháp thỏa đáng để sự chia
tay giữa người lao động và doanh nghiệp được diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả
hai phía.
Trên thực tế, thường xảy ra ba dạng thôi việc là: giãn thợ, sa thải và tự thôi việc.
Giãn thợ:
Giãn thợ là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý
do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: giảm quy mô sản xuất, thừa biên chế do sáp nhập,
tổ chức lại sản xuất, hoặc do tính chất của sản xuất. Tổ chức cần đưa ra các quyết định
hợp lý: Ai mất việc trước tiên? Ai được gọi lại làm việc trước tiên? Quyết định đó có
thể được lựa chọn trên cơ sở thâm niên làm việc hoặc những người có hoàn cảnh khó
khăn. Tổ chức có thể đưa ra những cam kết khi thực hiện ký hợp đồng lao động để
giúp cho người lao động khỏi bị “sốc” khi mất việc làm. Tổ chức cũng cần có biện
pháp hỗ trợ theo luật định và theo khả năng kinh tế của doanh nghiệp để giảm bớt khó
khăn cho người lao động như bồi thường, trợ cấp thôi việc, đào tạo học nghề mới, giới
thiệu việc làm mới ở doanh nghiệp khác... Đồng thời, cần phải thông báo cho người
lao động theo một cung cách hợp lý.
Sa thải: Có hai dạng sa thải lao động:

16


- Người lao động bị đuổi việc (sa thải) do lý do kỷ luật lao động. Đây là hình thức cao
nhất của kỷ luật lao động. Trong trường hợp này, phòng nguồn nhân lực và người lãnh
đạo trực tiếp của người lao động cần phải thực hiện đầy đủ các bước của quá trình kỷ

luật.
- Người lao động có thể bị sa thải do lý do sức khỏe mà pháp luật không cho phép làm
việc tiếp. Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc.
Tự thôi việc
Tự thôi việc là dạng thôi việc do nguyên nhân từ phía người lao động. Dạng này đơn
giản nhất, ít gây ra các vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng lại tạo ra các vị trí
trống. Các vị trí đó cần người thay thế. Tuy nhiên, nếu thấy không cần thiết, tổ chức có
thể xóa bỏ vị trí đó. Đồng thời cần phỏng vấn để tìm nguyên nhân của sự tự thôi việc.
Hưu trí
Hưu trí không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động cao tuổi
với tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật, nó cho phép những người lao
động cao tuổi được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động và đồng
thời mở ra những vị trí trống và cơ hôi nghề nghiệp cho những người khác. Những
người lao động về hưu sẽ được hưởng trợ cấp hưu trí theo luật định và các phúc lợi
theo quy định của doanh nghiệp (nếu có).
Luân chuyển: Là việc chuyển đổi định kỳ hoặc đột xuất vị trí công tác của một người
sang vị trí khác theo yêu cầu của tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đặt ra của tổ
chức
1.2.4. Trả lương, thưởng, đãi ngộ
Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một
nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng.
Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân lực,
với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc
đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại
kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất
và đãi ngộ tinh thần:
Đãi ngộ vật chất: Là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc với tinh
thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. Đãi ngộ vật chất
được thực hiện thông qua các hình thức sau:

17


- Tiền lương: Là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách liên quan
đến con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người hưởng
lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ
quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao
động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng
sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Có hai hình thức trả
lương chủ yếu trong doanh nghiệp:
+ Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc
của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này
thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc
các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả
lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động.
Nhưng hình thức trả lương này cũng có nhược điểm là mang tính bình quân hóa, do đó
không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó
giảm hiệu quả công việc.
+ Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà
dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của người lao
động với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình
thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. Có thể
vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn
cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp,
trả lương khoán,...
Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp,
trợ cấp, tiền thưởng. Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù
cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc
biệt. Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất

thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó. Các khoản thu
nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa
miễn phí, bồi dưỡng thêm,... Tiền thưởng là một công cụ mang tính chất khuyến khích
vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần
cho nhân viên. Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng
thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.

18