Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh thái nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƯƠNG THỊ THANH VÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI
NHÁNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

DƯƠNG THỊ THANH VÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI
NHÁNH THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN QUANG HUY

THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, chưa
công bố tại bất cứ nơi nào. Mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là những thông
tin xác thực.
Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn

Dương Thị Thanh Vân


ii
LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình nghiên cứu làm luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ, ủng hộ
của thầy giáo hướng dẫn, các anh, chị, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình tôi đã tạo
điều kiện để tôi có thể hoàn thiện luận văn này.
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Trần Quang Huy, thầy giáo hướng
dẫn luận văn cho tôi, thầy đã giúp tôi có phương pháp nghiên cứu đúng đắn, nhìn
nhận vấn đề một cách khoa học, lôgíc, qua đó đã giúp cho đề tài của tôi có ý nghĩa
thực tiễn và có tính khả thi.
Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Ngân hàng Thương mại
Cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên, Các doanh nghiệp,

Khách hàng và các đồng nghiệp... đã giúp tôi nắm bắt được thực trạng, cũng như
những vướng mắc và đề xuất trong công tác phát triển dịch vụ ngân hàng tại Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và các đồng nghiệp đã góp ý
và tạo điều kiện cho tôi để tôi có thể hoàn thành luận văn.
Ngoài ra, bên cạnh sự giúp đỡ của thầy giáo hướng dẫn, các đồng nghiệp, tôi
còn nhận được sự ủng hộ, giúp đỡ của bạn bè và gia đình để hoàn thành luận văn
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn TS. Trần Quang Huy đã tận tình chỉ
bảo, hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi có thể hoàn thành luận văn
tốt nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2014
Tác giả luận văn

Dương Thị Thanh Vân


3

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................. iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................vii
DANH MỤC CÁC BẢNG...................................................................................... viii
DANH MỤC CÁC HÌNH ..........................................................................................ix
MỞ
ĐẦU
.................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................

1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ...............................................................................
1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài .......................................................... 2
4. Những đóng góp của Luận văn ............................................................................... 2
5. Nội dung của Luận văn ........................................................................................... 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP ..................................................... 4
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược của doanh nghiệp ........................................
4
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh .......................................................... 4
1.1.2. Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác .....................................................
5
1.1.3. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh .................................................................. 6
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh .................................................................... 7
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh .......................................................................... 7
1.2.1. Chiến lược cấp công ty...................................................................................... 7
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh .................................................................. 11
1.2.3. Chiến lược chức năng...................................................................................... 11
1.3. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược ................................................
13
1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược .................................................................... 14
1.3.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược .........................................................
14


4

1.4. Quy trình quản trị chiến lược .............................................................................
15

1.5. Căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh .........................................................
16
1.5.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................ 17
1.5.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)............................................................. 19


5

1.5.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp...................................................................... 22
1.6. Một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược ............................................. 24
1.6.1. Mô hình BCG (Boston Consulting Group) ..................................................... 24
1.6.2. Mô hình Mc.Kinsey ........................................................................................ 27
1.6.3. Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ...................... 28
1.6.4. Mô hình SWOT ............................................................................................... 29
1.7. Công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược.......................................... 31
1.7.1. Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược.......................................................... 31
1.7.2. Hai công cụ cơ bản của quản trị chiến lược .................................................... 32
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 34
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 34
2.2. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu ............................................................................... 34
2.3. Phương pháp thu thập dữ liệu ............................................................................
34
2.3.1. Thu thập số liệu thứ cấp .................................................................................. 34
2.3.2. Thu thập số liệu sơ cấp.................................................................................... 35
2.4. Phương pháp tổng hợp số liệu............................................................................ 37
2.5. Phương pháp phân tích thông tin ....................................................................... 37
2.5.1. Phương pháp thống kê mô tả........................................................................... 37
2.5.2. Phương pháp phân tích SWOT ....................................................................... 37
2.5.3. Phương pháp so sánh....................................................................................... 38
2.5.4. Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo........................................................... 38

2.6. Các công cụ hỗ trợ ............................................................................................. 38
2.7. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................................. 39
2.8. Những hạn chế, khó khăn khi thực hiện phương pháp nghiên cứu ...................
39
Chương 3: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CHIẾN LƯỢC VÀ MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI
NHÁNH THÁI NGUYÊN ........................... 40
3.1. Giới thiệu về BIDV Thái Nguyên ...................................................................... 40
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ................................................................. 40


6

3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ................................................................................. 41
3.1.3. Các sơ đồ về tổ chức, lĩnh vực hoạt động chính ............................................. 41
3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ................................................................. 44
3.2.1 Mục tiêu, chiến lược kinh doanh, phát triển của BIDV Thái Nguyên đến
năm 2020 ................................................................................................................... 44
3.2.2. Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên................................................ 47
3.3. Đánh giá chiến lược hiện tại của BIDV Thái Nguyên thông qua các yếu tố
của mô hình Delta Project ......................................................................................... 81
3.3.1. Định vị tam giác chiến lược ............................................................................ 81
3.3.2. Sứ mệnh, mục tiêu của BIDV Thái Nguyên ................................................... 81
3.3.3. Cơ cấu ngành và xác định vị trí cạnh tranh của BIDV Thái Nguyên
trong ngành Ngân hàng - Tài chính........................................................................... 81
34. Chiến lược kinh doanh hiện tại của BIDV Thái Nguyên .................................... 81

3.4.1 Tính hiệu quả chiến lược cạnh tranh của BIDV Thái Nguyên ........................ 82
3.4.2 Những khó khăn ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược của BIDV ............ 83
Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN GIAI
ĐOẠN 2015 - 2020 ........................................... 84
4.1. Mục tiêu chiến lược của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2015 - 2020 ................ 84
4.2. Vận dụng mô hình ma trận SWOT lựa chọn và hoàn thiện chiến lược cho
BIDV Thái Nguyên ................................................................................................... 86
4.2.1. Cơ sở lựa chọn mô hình ma trận SWOT......................................................... 86
4.2.2. Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................... 87
4.2.3. Phân tích Ma trận SWOT ................................................................................ 89
4.3. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho BIDV Thái
Nguyên giai đoạn 2015 - 2020. ................................................................................. 95
4.3.1. Chiến lược Marketing ..................................................................................... 95
4.3.2. Chiến lược nguồn nhân lực ...........................................................................102


7

4.4. Đề xuất một số giải pháp phát triển sản phẩm, dịch vụ tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ..........................107
4.4.1. Giải pháp về sản phẩm - dịch vụ ...................................................................107
4.4.2. Giải pháp về truyền thông, tiếp thị sản phẩm ...............................................108
.......................................112
......................................114
........................................................................................................116
4.4.6. Giải pháp về việc phát triển mạng lưới và khách hàng .................................117
4.4.7. Giải pháp hỗ trợ khác ....................................................................................118
4.5. Các kiến nghị, đề xuất ......................................................................................119
4.5.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ..........119

4.5.2. Kiến nghị với Chính phủ, NHNN và các cơ quan, ban ngành ......................122
4.5.3. Đề xuất, kiến nghị đối với địa phương, NHNN tỉnh Thái Nguyên...............123
KẾT LUẬN
............................................................................................................125
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................127
PHỤ LỤC
...............................................................................................................128


vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ATM

:

Máy rút tiền tự động

BIDV

:

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BSMS

:

Dịch vụ vấn tin tài khoản qua điện thoại

BIDV Thái Nguyên :

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam,
Chi nhánh Thái Nguyên

DN

:

Doanh nghiệp

DNNN

:

Doanh nghiệp nhà nước

DNVVN

:

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

DVNHHĐ

:

Dịch vụ ngân hàng hiện đại

NHNN

:

Ngân hàng Nhà nước NHTM

:

Ngân hàng thương mại

NH

:

Ngân hàng

POS

:

Máy chấp nhận thẻ

TMCP

:

Thương mại cổ phẩn

UBND

:

Ủy ban nhân dân


8

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey ....................................... 28
Bảng 1.2. Ma trận SWOT ......................................................................................... 30
Bảng 2.1: Số mẫu điều tra ở các điểm nghiên cứu.................................................... 36
Bảng 2.2: Số mẫu cá nhân điều tra theo các tiêu chí ................................................ 36
Bảng 2.3: Số mẫu doanh nghiệp điều tra theo các tiêu chí .......................................
37
Bảng 3.1: Tỷ lệ huy động vốn/GDP ........................................................................573
Bảng 3.2: Kết quả kinh doanh của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2011 - 2013 ....... 57
Bảng 3.3: Huy động vốn và thị phần huy động vốn của các NHTM trên địa
bàn năm 2011 - 2013 ............................................................................... 59
Bảng 3.4: Dư nợ tín dụng và thị phần dư nợ tín dụng của các NHTM trên địa
bàn năm 2011 - 2013 ............................................................................... 61
Bảng 3.5: Tình hình thu nhập của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2011 - 2013 ........ 63
Bảng 3.6: Doanh số thanh toán nội địa của BIDV Thái Nguyên năm 2011 - 2013 .......
64
Bảng 3.7: Doanh số thanh toán quốc tế của BIDV từ 2011 - 2013 .......................... 64
Bảng 3.8: Hệ thống mạng lưới của BIDV Thái Nguyên và các NHTM trên địa
bàn năm 2013 ...........................................................................................
65
Bảng 3.9: Tình hình kinh doanh thẻ của BIDV Thái Nguyên giai đoạn 2011 2013.......................................................................................................... 66
Bảng 3.10: Kết quả dịch vụ BSMS giai đoạn năm 2011 - 2013 ............................... 67
Bảng 3.11: Tình hình phát triển dịch vụ Internet Banking (2012-2013) .................. 68
Bảng 3.12: So sánh các dịch vụ Ngân hàng điện tử.................................................. 69
Bảng 3.13: Phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại qua tình hình khách hàng

năm 2011 - 2013 ...................................................................................... 70
Bảng 3.14: So sánh giá cả một số dịch vụ ................................................................ 72
Bảng 3.15: Mức độ hài lòng của khách hàng đối với BIDV Thái Nguyên .............. 77
Bảng 3.16: Mức độ trung thành của khách hàng đối với BIDV Thái Nguyên ......... 78
Bảng 4.1: Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) ......... 88
Bảng 4.2: Kết hợp SWOT và đề xuất một số chiến lược cho BIDV Thái Nguyên
giai đoạn 2015 - 2020 .............................................................................. 89


9

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường.................................................. 17
Hình 1.2: Các tác lực trong môi trường vi mô .......................................................... 22
Hình 1.3: Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược .................. 25
Hình 1.4: Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh ................................................... 27
Hình 1.5: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược.................................................... 31
Hình 1.6: Mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược ............................................ 33
Hình 2.1: Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của BIDV ........................... 34
Sơ đồ 3.1: Mô hình cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển
Việt Nam-Chi nhánh Thái Nguyên ........................................................... 43
Biểu đồ 3.1: So sánh tăng trưởng huy động vốn các NHTM trên địa bàn năm
2011 - 2013 ............................................................................................... 60
Biểu đồ 3.2: Phát triển dịch vụ ngân hàng qua thị phần huy động tại thời điểm
31/12/2013 ................................................................................................ 61
Biểu đồ 3.3: Thị phần tín dụng trên địa bàn tại thời điểm 31/12/2013 .....................
62
Biểu đồ 3.4: So sánh tăng trưởng dư nợ tín dụng các NHTM trên địa bàn năm
2011-2013 ................................................................................................. 62
Biểu đồ 3.5: Tình hình thu nhập của BIDV từ 2011-2013 ....................................... 63

Biểu đồ 3.6: Phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại qua cơ cấu và số lượng
khách hàng năm 2011 - 2013 .................................................................... 71
Biểu đồ 3.7: Thương hiệu ngân hàng mạnh trên địa bàn Thái Nguyên .................... 73
Biểu đồ 3.8: 05 thương hiệu mạnh nhất theo khảo sát ..............................................
74
Biểu đồ 3.9: Các yếu tố tác động đến sự nhận biết thương hiệu ngân hàng .............
74
Biểu đồ 3.10: Tỷ lệ nhận biết thương hiệu BIDV Thái Nguyên ............................... 75
Biểu đồ 3.11: Tỷ lệ nhận biết thương hiệu của BIDV Thái Nguyên tại các địa
bàn khác nhau ........................................................................................... 75
Biểu đồ 3.12: Kênh thông tin quảng bá thương hiệu được quan tâm ....................... 76
Biểu đồ 3.13: Mức độ sử dụng sản phẩm của BIDV so với các ngân hàng khác ..... 77


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực
và quốc tế. Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội cũng như không ít thách
thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Trong xu thế đó, với tư cách là một trong các
tổ chức trung gian tài chính mang tính huyết mạch của nền kinh tế, các ngân hàng
nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của công tác quản lý, điều hành có phương pháp
và hệ thống. Chính vì điều đó, quản trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ
hàng đầu của các ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên là
một trong những ngân hàng quốc doanh lớn trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Với
xu thế cạnh tranh lành mạnh trong ngành tài chính ngân hàng về cung cấp các dịch
vụ ngân hàng, các ngân hàng trên địa bàn bao gồm cả ngân hàng quốc doanh, ngân
hàng thương mại cổ phần, ngân hàng liên doanh và các chi nhánh của ngân hàng

nước ngoài có sự cạnh tranh mạnh mẽ để mở rộng mạng lưới, mở rộng thị
phần, chiếm lĩnh thị trường về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại. Chính vì
điều đó khiến cho nhiệm vụ quản trị chiến lược tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên càng trở nên cần thiết và quan
trọng để tìm ra con đường đi tốt nhất, là kim chỉ nam cho hành động thực hiện
mục tiêu là ngân hàng hàng đầu trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Để làm được điều
này đòi hỏi Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái
Nguyên phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển, từ đó có những
biện pháp cụ thể nhằm mục tiêu đưa đơn vị ngày một phát triển xứng đáng là một
Ngân hàng thương mại hàng đầu trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên. Tuy nhiên, trong
thời gian vừa qua do cơ chế cũng như một số quy định còn mang tính hạn chế nên
công việc lập kế hoạch của đơn vị còn phụ thuộc nhiều vào Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Việt Nam. Do đó, việc tổ chức xây dựng chiến lược kinh doanh giai
đoạn 2015 - 2020 cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh
Thái Nguyên là điều quan trọng. Vì thế, tôi chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện
chiến lược của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái
Nguyên”.
2. Mục têu nghiên cứu của đề tài
2.1 Mục tiêu chung
Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên (BIDV Thái Nguyên) nhằm


2

thực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra, đảm bảo kinh doanh hiệu quả và phát
triển bền vững của BIDV Thái Nguyên.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu, tìm hiểu các công cụ lý thuyết về quản trị chiến lược mà Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên đang áp dụng.

Sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá chiến lược của
đơn vị này.
- Khảo sát thực tiễn, tìm hiểu chiến lược hiện tại của đơn vị này đã phù hợp
với tình hình và điều kiện thực tế hay chưa? Qua đó đưa ra những nhận xét đánh
giá khách quan về chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
- Để đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư
và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên giai đoạn từ 2015 đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiến về
chiến lược phát triển các dịch vụ tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng
phát triển các dịch vụ tín dụng và chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên đến năm 2020, từ đó đề xuất
một số giải pháp cụ thể nhằm thực hiện chiến lược phát triển của Chi nhánh.
4. Những đóng góp của Luận văn
Hệ thống hóa được những vấn đề lý luận về chiến lược và xây dựng chiến
lược kinh doanh, ứng dụng những vấn đề lý thuyết đó vào việc phân tích môi
trường, đánh giá những ưu nhược điểm, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Thái Nguyên trong những năm qua, cũng như đưa ra các giải pháp
chiến lược cụ thể cho đơn vị trong thời gian tới.
Từ những đánh giá trên, Luận văn đưa ra định hướng cho hoạt động kinh
doanh trong giai đoạn 2015 - 2020 của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam - Chi nhánh Thái Nguyên cùng các giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu
đề ra, nhằm đạt được kết quả cuối cùng là đưa Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên ngày càng phát triển bền vững, kinh
doanh đạt hiệu quả cao, đủ sức cạnh tranh và vững bước trong tiến trình hội
nhập kinh tế quốc tế.

3

5. Nội dung của Luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục, Danh mục tài liệu tham khảo, Luận
văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Phân tích hiện trạng chiến lược và môi trường kinh doanh của
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên.
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên giai đoạn 2015 - 2020.


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN
TRỊ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” (Strategy) xuất phát từ lĩnh vực quân sự theo gốc Hy
Lạp có nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, là
“nghệ thuật để chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương”. Như vậy, chiến
thuật được hiểu là khoa học hoạch định và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực,
phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn, có thời gian dài để tạo
ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất
mang lại cơ hội thành công lớn nhất.

Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh tế
cả ở phạm vi vĩ mô và vi mô: chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược phát
triển các ngành như công nghiệp cơ khí, ngành giáo dục, ngành y tế, chiến lược phát
triển Tập đoàn, công ty đến năm 2015, 2020… với nội dung xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực
hiện các mục tiêu của nền kinh tế, ngành hay doanh nghiệp trong tương lai xa.
Khác với thuật ngữ chiến thuật là việc lựa chọn cách thức tiến hành những hoạt
động cụ thể để thực hiện mục tiêu trước mắt, mục tiêu ngắn hạn hơn.
Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược kinh
doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác
nhau.
James B Quinn cho rằng “chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự thành một tổng thể kết
dính lại với nhau.
William J.Glueck trong giáo trình “Business Policy & Strategic Management”
quan niệm “chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, tính
phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp
sẽ được thực hiện”
Alfred Chandler đại học Harvard định nghĩa “Chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức
tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó”. Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp có những điểm chung là:


5

- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu
kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của
doanh nghiệp để đạt tới tương lai tươi sáng. Các chính sách cơ bản quan trọng của

doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh thì chỉ có người chủ sở hữu của doanh
nghiệp mới có quyền thay đổi các chính sách này.
- Trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các
điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiều đề ra.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục
tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ
hội và thách thức từ bên ngoài.
- Chiến lược như là mô hình vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một
tổ chức được phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan
đến
chiến lược với mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai của nó
Vậy chiến lược của một tổ chức nào đó có thể được hiểu là “Định hướng
hoạt động có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện
pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của tổ chức trong một
khoảng thời gian tương ứng.”
1.1.2. Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác
Chiến lược được các nhà quản trị hiểu với nhiều cách khác nhau trong
nghiên cứu. Song quy lại, chiến lược là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn được
khởi thảo trên cơ sở tin chắc là cái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để
phản ánh lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Tuy vậy, chiến lược
có những điểm khác biệt so với kế hoạch, quy hoạch và quản lý chiến lược mà
chúng ta cần phân biệt:
- Kế hoạch là tập hợp các chỉ tiêu, mục tiêu và những công việc cần đạt được
trong một quá trình phát triển tương lai trên cơ sở nguồn lực về thời gian, về
bối cảnh kinh tế - xã hội cụ thể xác định. Kế hoạch bao gồm kế hoạch dài hạn, kế
hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn.
- Quy hoạch là sự bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần được thực hiện
một cách hợp lý theo không gian lãnh thổ nhất định có tính đến nguồn lực và thời
gian thực hiện làm cơ sở cho việc lập kế hoạch dài hạn.

- Về quản lý chiến lược cũng có một số khái niệm sau:


6

+ Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của
nó.


7

+ Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
+ Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện các quyết định
nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Chiến lược và quản lý chiến lược không đồng nhất với các chức năng và
phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp. Cho dù có tính độc lập tương đối nhưng
quản lý chiến lược và các mặt quản lý khác đều có mục tiêu chung là nhằm tăng
cường quản lý doanh nghiệp và thực hiện các mục tiêu hoạt động của doanh
nghiệp. Hơn nữa, chúng có mối quan hệ gắn bó không thể tách rời được. Cụ thể là,
các chức năng quản lý khác cung cấp cho quản lý chiến lược những thông tin cần
thiết trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, đến lượt mình chúng sẽ
nhận được các kết luận của quyết định chiến lược cung cấp. Những kết luận đó
sẽ là một trong những cơ sở quan trọng phục vụ cho quá trình thực hiện các chức
năng quản lý của doanh nghiệp.
1.1.3. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện
và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của

doanh nghiệp sẽ được thực hiện. Do đó, chiến lược kinh doanh phải:
+ Đảm bảo giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ
sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt
hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, phát huy được các
lợi thế của mình nhằm tăng cường thế lực và giành lợi thế cạnh tranh.
+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để tập trung các nguồn lực vào chiến lược đó.
+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong
tương lai.
+ Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng những thay đổi từ
môi trường xung quanh.
+ Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu phải phù hợp với
thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh
nghiệp, phù hợp với các dự báo của môi trường trong tương lai và đảm bảo thực
hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.


8

1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, loại trừ những yếu tố may
rủi ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ
thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các
chiến lược đó. Vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ những ưu điểm cơ
bản, tác động của chiến lược trong kinh doanh so với doanh nghiệp không xây
dựng và thực hiện
chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ được mục đích hướng đi

của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.
- Giúp cân đối giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh
nghiệp với bên kia là các cơ hội thị trường đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề
ra. Giúp doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi
môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các
lĩnh vực hoạt động khác nhau. Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp
hướng về tương lai phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại
thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về
doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý tránh được rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của
doanh nghiệp. Nâng cao đời sống cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh
Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt
chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là cơ
hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Tuỳ theo các căn cứ phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành
các loại chiến lược khác nhau:
1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Hoạch định chiến lược cấp công ty là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và
dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích
hợp để quyết định những vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường
doanh nghiệp đang kinh doanh, luồng vận động tài chính và các nguồn lực khác,
mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường


9

kinh doanh và cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến
lược. Các chiến


10

lược phát triển trước hết thường gắn với các lựa chọn định hướng tổng thể của
doanh nghiệp tăng trưởng, ổn định hay cắt giảm.
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng
a) Xét tính chất của quá trình tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập
trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong một thời kỳ chiến lược
cụ thể nào đó. Chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm hoặc thị
trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bởi các phương thức
sau:
+ Tập trung khai thác thị trường là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực của hoạt động
marketing. Với chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần với các giải pháp
chiến lược như: tăng sức mua sản phẩm của khách hàng, lôi kéo khách hàng của đối
thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cạnh tranh
+ Mở rộng thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào
những thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất.
Mở rộng thị trường được thực hiện ở cả cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh
doanh chiến lược với các giải pháp là: tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới, tìm
kiếm thị trường mục tiêu mới, tìm giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Những sản
phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp, hợp
đồng nhượng quyền hay sát nhập với một doanh nghiệp khác. Để thực hiện

chiến lược phát triển sản phẩm có thể sử dụng một số phương thức sau:
+ Phát triển một sản phẩm riêng biệt có thể được thực hiện thông qua các
con đường: thay đổi tính năng của sản phẩm, cải tiến chất lượng, cải tiến kiểu dáng,
mở rộng mẫu mã sản phẩm.
+ Phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thông qua việc
bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất.
b) Xét theo hình thức tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết (hội nhập) thích hợp với
các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do
dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược
này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ
hơn các tiềm năng của doanh nghiệp.


11

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết có thể được thực hiện bằng
các phương thức:
Liên kết dọc là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu đến
sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược
liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của
mình. Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với
mục tiêu doanh nghiệp, tăng cường vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho
phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Có thể phân
loại các loại chiến lược liên kết theo nhiều tiêu thức khác nhau:
+ Căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia ra thành chiến
lược tăng trưởng liên kết dọc ngược chiều và chiến lược tăng trưởng liên kết dọc
xuôi chiều.
+ Căn cứ vào mức độ liên kết người ta phân các chiến lược liên kết dọc thành
hai loại là chiến lược liên kết dọc toàn bộ và chiến lược liên kết từng phần.

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá là chiến lược đầu tư
vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh
trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lược này có thể thích hợp với những
doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất
hiện tại với những sản phẩm, thị trường hiện tại.
Các hình thức chủ yếu của chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng
hoá như sau:
+ Đa dạng hoá đồng tâm là sự tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có liên
hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tương đồng giữa
một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị.
+ Đa dạng hoá theo hàng ngang là quá trình phát triển một hoặc nhiều sản
phẩm mới không có liên hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại phục vụ khách hàng
hiện tại, đây thường là chiến lược của các công ty đa ngành.
+ Đa dạng hoá tổ hợp hay còn gọi là đa dạng hoá không liên quan tìm kiếm
sự tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với sản phẩm mới không
liên hệ gì về quy trình công nghệ sản phẩm sẵn có.
c) Xét theo phương thức tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng nội bộ: được áp dụng trong trường hợp nếu doanh
nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn
lực tự thân (tự đầu tư phát triển). Theo mô hình này chiến lược được triển khai
chậm nhưng thường phát triển vững chắc.


12

- Chiến lược tăng trưởng hợp nhất: có thể thực hiện bằng cách sát nhập
hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích nhằm tăng thêm sức
mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để
hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược.
- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính: được hình thành và phát triển thông

qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm
lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển doanh nghiệp có quy mô lớn
hơn, mạnh hơn.
- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế: mô hình này khá
phổ biến trong nền kinh tế thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc
nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ
sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi
ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần…
1.2.1.2. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh
doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Chiến lược ổn định
không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khi không có điều kiện tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có
nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy trì thế cân
bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo.
1.2.1.3. Chiến lược cắt giảm
Chiến lược cắt giảm phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường
hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ
hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi
xuất hiện các cơ hội hấp dẫn hơn. Có thể thực hiện bốn chiến lược suy giảm sau:
- Chiến lược cắt giảm chi phí: là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời ngừng
việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh
nghiệp hay những khó khăn tạm thời kiên quan đến điều kiện môi trường. Các giải
pháp có thể là: giảm bớt chi phí điều hành và tăng năng suất, giảm sự thuê mướn,
sa thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm không hiệu quả…
- Chiến lược thu lại vốn đầu tư: doanh nghiệp bán hoặc giải thể một trong
những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn
khổ hoạt động.
- Chiến lược thu hoạch: Tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền mặt
trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài như thế nào. Chiến lược này thích

hợp cho những đơn vị kinh doanh chiến lược có tương lai mờ mịt.


13

- Chiến lược giải thể: Đây là giải pháp cực đoan nhất của chiến lược suy
giảm khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế. Với
các cấp đơn vị kinh doanh để tạo lợi thế cạnh tranh thường có 3 chiến lược: chiến
lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược trọng
tâm hoá.
1.2.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Mục tiêu của chiến lược là sản xuất các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp
hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả.
Đây là cơ sở để tăng cầu, tăng quy mô sản xuất và cung cấp sản phẩm của doanh
nghiệp.
1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thoả mãn các loại nhu cầu có
tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau
của doanh nghiệp. Lợi thế của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là liên tục tạo ra
nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm…nhằm đáp ứng đồng
thời cầu
của nhiều nhóm khách hàng khác nhau.
1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá
Mục tiêu của chiến lược trọng tâm hoá là tập trung đáp ứng cầu của
một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc một đoạn thị trường. Dựa vào việc
phân tích năng lực đặc biệt gắn với từng thời kỳ chiến lược mà doanh nghiệp tập
trung hoá vào khai thác một hay một vài năng lực đặc biệt cụ thể, có thể như:

tập trung vào
chiến lược phân phối và tiêu thụ sản phẩm, tập trung phục vụ một đoạn thị trường…
1.2.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động
cụ thể của doanh nghiệp. Các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược
giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chiến
lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả
cụ thể về phân tích và dự báo môi trường xung quanh. Trong mỗi thời kỳ chiến
lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh
nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau: chiến lược
marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến
lược mua sắm và dự trữ, chiến lược tài chính…