Thực tập Giáo trình 2

Mục lục

LỜI CẢM ƠN…………………………………………………… 4
I.

II.

MỞ ĐẦU…………………………………………………………..
1.1. Tính cấp thiết của đề tài………………………...............
1.2. Mục tiêu nghiên cứu……………………………………
1.3. Phương pháp nghiên cứu……………………………….
1.4. Phạm vi nghiên cứu…………………………………….
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN………………..
II.1. Tổng quan về công ty TNHH sản xuất thương mại Viettech.
II.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty………
II.1.2. Đặc điểm kinh doanh của công ty……………………
II.1.3. Cơ cấu bộ máy công ty………………………………

5
5
6
6
6
7
7
7
8
9

3.2. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của
công ty……………………………………………………………… 10

3.2.1. Đánh giá theo năng xuất lao động………………………. 10
3.2.2. Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập……………… 11
3.3. Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty…... 12
3.3.1. Đánh giá chung……………………………………….

12

3.3.2. Thực trạng về sử dụng lao động hiện nay của công ty….. 13
3.3.2.1. Đánh giá về số lượng lao động………………… 14
3.3.2.2. Đánh giá về chất lượng lao động……………… 15
3.3.3. Thực trạng lao động của công ty căn cứ vào cơ cấu theo độ
tuổi………………………………………………………….
16
3.3.4. Công tác tuyển dụng……………………………….

17

3.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực……………………..

18

1


3.3.6. Đãi ngộ đối với lao động………………………….. …

18

3.4. Đánh giá việc quản lý và sử dụng lao động của công ty………..23
3.4.1. Những thuận lợi…………………………………………..23

3.4.2. Những khó khăn…………………………………………. 24
3.4.3. Nguyên nhân……………………………………………...24
3.5. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo
phát triển nguồn nhân lực công ty……………………………………………..26
3.5.1. Phương hướng và nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới…26
3.5.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào
tạo phát triển nguồn nhân lực công ty……………………………………..26
III.

KẾT LUẬN……………………………………………………. …. ….33

Danh mục sơ đồ, bảng biểu.
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty.
2


Bảng 1: Năng suất lao động bình quân 2010- 2012.
Bảng 2: Thu nhập của người lao động trong Công ty.
Biểu đồ 1: Cơ cấu trình độ lao động của công ty năm 2010.
Bảng 3: Lao động trong các phòng ban.
Bảng 4: Cơ cấu lao động trong công ty năm 2010-2012
Bảng 5: Trình độ cán bộ lãnh đạo trong công ty.
Bảng 6: Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi.
Bảng 7: Tình hình tuyển dụng lao động của công ty.

3


LỜI CẢM ƠN
Nhóm chúng em gồm các thành viên Nguyễn Thị Thỏa (NT), Nguyễn Thị

Hải và Phạm Thị Khuyên lời đầu tiên chúng em xin trân trọng cảm ơn các thầy
cô giáo trong khoa Kế toán và quản trị kinh doanh trường Đại học Nông nghiệp
Hà nội đã trang bị và truyền thụ kiến thức quý báu cho chúng em thời gian qua.
Đặc biệt, chúng em vô cùng biết ơn thầy giáo Nguyễn Anh Trụ đã chu đáo,
tận tình giúp đỡ chúng em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành bài thực
tập giáo trình lần 2 này.
Đồng thời chúng em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty TNHH
sản xuất thương mại Viet Tech cùng tập thể cán bộ công nhân viên trong phòng
nhân sự của công ty. Đặc biệt là người hướng dẫn thực tập chúng em chị Hà trưởng phòng nhân sự đã nhiệt tình hướng dẫn, tạo điều kiện cho chúng em
hoàn thành bài báo cáo của mình.
Cuối cùng, chúng em xin dành lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã động viên,
khuyến khích và tạo điều kiện cho chúng em hoàn thành tốt bài báo cáo này.
Thay mặt nhóm em xin chân thành cảm ơn tất cả sự giúp đỡ của mọi người!
Hà Nội, tháng 4 năm 2013
Nhóm sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Thỏa
Phạm Thị Khuyên

Nguyễn Thị Hải
4


I.

MỞ ĐẦU.
1.1. Tính cấp thiết của đề tài.
Kể từ khi con người xuất hiện và trở nên có ý thức rõ ràng, con người
bắt đầu biết hợp lại thành tổ chức thì vấn đề quản trị cũng xuất hiện. Xã
hội càng phức tạp, đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà
quản trị càng quan trọng bấy nhiêu. Có rất nhiều thứ cần quản trị, song

một vấn đề mấu chốt và khó khăn nhất vẫn là quản trị nguồn nhân lực.
Một công ty hay một tổ chức nào, dù có nguồn tài chính phong phú,
nguồn tài nguyên vật tư dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại,
tân tiến, hay thậm chí được trang bị những công thức khoa học kỹ thuật
thần kỳ đi chăng nữa, cũng trở nên vô dụng nếu không biết quản trị
nguồn tài nguyên nhân sự. Bởi lẽ, những thứ đó chỉ có tác dụng khi con
người ta tác động hiệu quả đến nó mà thôi. Mặt khác, chính cung cách
quản lý tài nguyên nhân sự lại tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra
bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng, u ám của tổ chức mà
chúng ta gọi là bầu không khí sinh hoạt của công ty. Chính bầu không khí
sinh hoạt này hầu như là yếu tố quyết định cho sự thành đạt của công ty.
Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực quản trị
khác. Nhưng rõ ràng quản trị tài nguyên nhân sự đóng vai trò quan trọng
nhất trong mọi tổ chức. Bất kỳ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị
nhân viên của mình. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp, khó khăn.
Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học
thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học, nhưng đồng thời cũng là
nghệ thuật- nghệ thuật quản trị con người. Tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực cũng là một trong các nội dung của quản trị tài nguyên nhân sự.
Qua thời gian xuống cơ sở thực tập, chúng em được biết công ty đang có
dự án mở rộng sản xuất tại khu vực Đông Anh, Hà Nội. Bên cạnh đó,
trước những tìm hiểu về công tác tuyển dụng và đào tạo của công ty
TNHH sản xuất và thương mại Viettech. Chúng em có lựa chọn đề tài
“Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của công ty
TNHH sản xuất và thương mại Viettech” làm đề tài nghiên cứu trong lần
thực tập giáo trình thứ 2.

5

1.2.
-

II.

Mục tiêu nghiên cứu.
1.2.1. Mục tiêu chung.
Hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty.
Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể.
Đánh giá tầm quan trọng của quản trị nhân sự và công tác tuyển
dụng và đào tạo nguồn nhân lực.
Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
Xem xét tình hình quản trị nhân sự và công tác tuyển dụng của
công ty.
Đánh giá các dự án của công ty.
Đưa ý kiến hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo.
1.3. Phương pháp nghiên cứu.
Thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp.
Phân tích các tỷ số phản ánh năng suất lao động.
1.4. Phạm vi nghiên cứu.
Phạm vi không gian: tại công ty TNHH sản xuất thương mại
Viettech.
Phạm vi thời gian: từ tháng 3/2013- tháng 5/2013.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

6

3.1. Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH sản
xuất thương mại Viettech.
3.1.1. Công ty TNHH sản xuất thương mại Viettech.
Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất thương mại Việt Tech được thành lập
vào ngày 23 tháng 03 năm 2010. Hiện hoạt động được hơn 2 năm. Công ty đã đạt
được hình thành với những thành quả bước đầu khá tốt. Bước đầu đã có những
hợp đồng và mối quan hệ với các Công ty khác. Qua 2 năm hoạt động, Công ty
ngày càng phát triển không ngừng, có những điểm mới.
Tên công ty:
Tên công ty viết bằng tiếng việt: Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất
thương mại Việt Tech.
Tên bằng tiếng nước ngoài: VIET TECH MANUFACTURING TRADING
COMPANY LIMITED.
Địa chỉ trụ sở chính: thôn Mạch Tràng, xã Cổ Loa, huyện Đông Anh, Hà Nội
Điện thoại:

Fax:

Email :

Website:

Ngành nghề sản xuất kinh doanh: sản xuất thân xe có động cơ, phụ tùng và bộ
phận phụ trợ cho xe có động cơ và nhiều ngành nghề khác.
Vốn điều lệ: 1.600.000.000 đồng
( Bằng chữ: một tỷ sáu trăm triệu đồng )
Danh sách thành viên góp vốn: Nguyễn Mạnh Thái( 80% cổ phần) và Trương Thị
Hoàn (20% cổ phần).
Người dại diện theo pháp luật của công ty:
Chức danh: Giám đốc

Họ và tên: Nguyễn Mạnh Thái
Sinh ngày: 23/09/1975

Giới tính: Nam
Dân tộc: Kinh

Loại giấy chứng thực cá nhân: Giấy chứng minh nhân dân
7

Quốc tịch: Việt Nam


Số: 011736010
Ngày cấp : 28/01/2004

Nơi cấp: Công an thành phố Hà Nội

Nơi đăng kí hộ khẩu thường trú:
Thôn Mạch Tràng, xã Cổ Loa, huyện Đông Anh, Hà Nội.
Chỗ ở hiện tại: Thôn Mạch Tràng, xã Cổ Loa, huyện Đông Anh, Hà Nội.
3.1.2. Đặc điểm ngành kinh doanh của công ty.
Hoạt động kinh doanh chính của công ty là:
Sản xuất thân xe có động cơ , rơ mooc và bán rơ mooc.
Sản xuất phụ tùng và bộ phận phụ trợ cho xe có động cơ.
Sản xuất bi, bánh răng, hộp số, các bộ phận điều khiển và chuyển động.
Dịch vụ chăm sóc và duy trì cảnh quan
Thoát nươc và xử lý nước thải
Xử lý và tiêu huỷ rác độc hại.
...
Công ty có 3 phân xưởng mỗi phân xưởng làm một nhiệm vụ khác nhau tuỳ

theo sự sắp xép của Quản lý phân xưởng:
Phân xưởng số 1: Chuyên sản xuất thân xe.
Phân xưởng số 2: Dịch vụ chăm sóc và vệ sinh nhà cửa.
Phân xưởng số 3: Xử lý ô nhiễm và rác thải
Tuy mỗi phân xưởng làm một nhiệm vụ khác nhau nhưng khi cần thiết( lúc
nhiều hàng dồn dập hoặc cần gấp ) thì họ có thể hỗ trợ nhau. Chính vì vậy mà công
nhân của các phân xưởng luôn đoàn kết, giúp đỡ nhau trong công việc, không ai có
chuyên môn hẳn lĩnh vự nào, như vậy sẽ tạo cho mỗi người sự năng động và có thế
phát hiện ra ai mạnh ở lĩnh vực nào để khuyến khích phát huy và trả lương cho
người lao động một cách hợp lý.

8


3.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty.
Quản lý trong công ty đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức, điều hành
đảm bảo cho sự phát triển của công ty. Công ty TNHH sản xuất thương mại Việt
Tech đang từng bước hoàn thiện hơn công tác tổ chức quản lý dưới sự điều hành
trực tiếp của Ban Giám đốc Công Ty để có bộ máy quản lý tiết kiệm, hiệu quả cao.
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty

Ban giám đốc

Phòng hành
chính – nhân sự

Phòng kỹ thuật

Phòng tài
chính kế

toán

Phân xưởng
sản xuất

Phân
xưởng SX
1

Phân
xưởng SX
2

* Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban:
- Ban giám đốc:

9

Phân
xưởng SX
3

Phòng kinh
doanh


+ Giám đốc : Chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty, quản lý toàn bộ về tài sản, nhân sự, cơ sở vật chất của Công
ty, là người đại diện cho Công ty ký kết các hợp đồng hợp tác kinh doanh, quản
lý toàn bộ con người phương tiện máy móc của Công ty.

- Phòng hành chính- nhân sự :
+ Lập kế hoạch kinh doanh hàng năm và kế hoach dài hạn về công tác đào
tạo bồi dưỡng lực lượng lao động, quản lý, kiểm tra đánh giá việc sử dụng quỹ
thời gian hiệu quả lao động của Công ty.
+ Triển khai các công văn chỉ thị , quản lý và thực hiện các nhiệm vụ về
hành chính, văn thư lưu trữ, bảo mật theo quy định hiện hành.
+ Mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại, chủ động quan hệ tiếp thị khách
hàng, tìm đối tác trong hoạt động kinh tế.
+ Tổ chức bộ phận giao nhận có trình độ.
+ Nhân sự: có chức năng quản lý nhân viên, tham gia công tác tuyển dụng
và bố trí đào tạo theo kế hoạch của công ty; đảm bảo công nhân được đóng bảo
hiểm đầy đủ; thực hiện bảo hộ lao động cho nhân viên trong quá trình sản xuất.
- Phòng tài chính- kế toán: Lập kế hoạch tài chính, quản lý và theo dõi tình
hình biến động tăng giảm tài sản, tổ chức và thực hiện công tác kế toán tài chính,
báo cáo tham mưu cho Ban Giám đốc về tình hình tài chính Công ty.
- Phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm tổ chức và lên kế hoạch kinh doanh,
tìm kiếm và tư vấn cho khách hàng.
- Phòng kỹ thuật: lập và đưa ra những mẫu, bản vẽ về chi tiết sản phẩm, rồi
chuyển tới phân xưởng đề sản xuất.
- Phân xưởng sản xuất: Là phân xưởng để SX, gia công các loại kim loại.
Bao gồm: PXSX số 1, PXSX số 2, PXSX số 3. Mỗi phân xưởng làm nhiệm vụ
khác nhau tuỳ theo sự sắp xếp của Quản lý phân xưởng.

10


3.2. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
3.2.1. Đánh giá theo năng suất lao động.
Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao
động của công ty có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình quân

năm, ta có thể thấy được một cán bộ công nhân viên Công ty có thể tạo ra bao
nhiêu giá trị. Để phản ánh được hiệu quả của lao động trong công ty như sau:
Bảng 1: Năng suất lao động bình quân 2010- 2012
Chỉ tiêu
Tổng doanh
thu
Số LĐ BQ
trong năm
Năng suất lao
động

Đơn vị
Triệu đồng

2010
3.077

2011
9.786

2012
12.548

Người

30

35

40

Triệu
102,57
279,6
đồng/người/nă
m
Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự

313,7

Qua bảng số liệu cho thấy giai đoạn từ năm 2010- 2012 thì tổng doanh thu của
công ty tăng: Năm 2011 tăng 218,04% gấp hơn 3 lần so với năm 2010, nhưng số
lao động bình quân chỉ tăng 16,67%; năng suất lao động của nhân viên tăng lên
2,7 lần so với năm 2010 và năm 2012 tăng 282,24% gấp hơn 1,7 lần so với năm
2010. Với tình hình tăng liên tục về cả doanh thu và cả số lượng lao động bình
quân của công ty làm năng suất lao động của công ty không ngừng tăng, giúp cải
thiện đời sống công nhân viên trong Công ty.
Điều này minh chứng cho việc Công ty đang có hướng đi đúng đắn trong việc
quản lý nhân sự cũng như trong việc phân bổ lại nguồn nhân lực của Công ty.
Công ty nên tiếp tục có những biện pháp hợp lý làm tăng hiệu quả sản xuất của
công ty hơn nữa.

3.2.2. Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập
Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên cũng là một chỉ tiêu quan trọng
đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty. Thu nhập có thể phản ánh được
11


mức sống của người lao động. Thu nhập phụ thuộc vào quỹ lương và thu nhập
khác( quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, thu từ các loạt động khác).Nếu quỹ lương

cao thì người lao động có thu nhập cao, đời sống được cải thiện.
Bảng 2: Thu nhập của người lao động trong Công ty.
Chỉ tiêu
Tổng số
lao động

Năm 2010
SL
%
30

Lao động
trong
danh sách
Hợp đồng

25

Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Phổ thông

12

Nam
Nữ

20
10

5

18

Năm 2011
SL
%
35

Phân theo tính chất công việc
83,3
30
85,7
16,7
5
14,3
Phân theo trình độ, cấp bậc
40
15
42,9
60

20
57,1
Phân theo giới tính
66,7
25
71,4
33,3

10
28,6

Năm 2012
SL
%
40
35

87,5

5

12,5

15

37,5

25

62,5

28
12

70
30

Nguồn: phòng kế toán

Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên
tang lên hàng năm 2010- 2012. Năm 2010 thu nhập bình quân 1 cán bộ công nhân
viên công ty là 703 nghìn đồng/người/tháng, năm 2011 là 1.700 nghìn
đồng/người/tháng, năm 2012 tăng lên mức 1.917 nghìn đồng/người/tháng. Do năm
2012 chịu sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nên tốc độ tăng thu nhập chậm
hơn so với năm 2011.
Điều này cho thấy Công ty làm ăn có uy tín, luôn giữ được mối làm ăn với
khách hàng cũ và luôn tìm kiếm khách hàng mới, Công ty đã có định hướng mở
rộng thị trường trong tương lai. Điều này giúp nâng cao đời sống của nhân viên
trong công ty, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết tài năng của
mình. Nếu giữ được phương pháp kinh doanh như vậy, Công ty sẽ ngày càng làm
12


ăn có hiệu quả trong những năm tới. Tuy nhiên, trên tình hình thực tế, đồng tiền
đang trượt giá, với số tiền thu nhập bình quân tăng thấp như trên, công ty cần có
những biện pháp tốt hơn để tạo được công ăn việc làm nhiều hơn nữa cho công ty.
Tăng mức thu nhập cho CBCNV cũng chính là tăng thu nhập cho người lãnh đạo.
3.3. Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty.
3.3.1. Đánh giá chung
Đây là một công ty mới thành lập được 3 năm nay, với nguồn lực ban đầu
còn khiếm tốn. Kể từ khi Công ty chính thức đi vào hoạt động với tư cách là một
công ty Trách nhiệm hữu hạn, có tư cách pháp nhân và có vốn riêng. Số lao động
của công ty luôn thay đổi, tăng dần.
Năm 2010, Công ty tiến hành sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý và có
hiệu quả, sử dụng nhiều biện pháp tối ưu cho tổ chức, sử dụng lao động phù hợp
với yêu cầu của công ty. Cơ cấu tổ chức được bố trí lại một cách hiệu quả hơn,
kênh thông tin trong quản lý thông suốt hơn nhằm giúp quản lý điều hành công ty
một cách có hiệu quả hơn.
Hàng năm, công ty đều có một đợt tuyển dụng nhân viên mới. Nhân viên

mới hầu hết là sinh viên đã qua đào tạo, có trình độ và năng lực tay nghề làm việc
thực sự. Năm 2010, số công nhân làm trong 2 xưởng của công ty là 30 người.
Trong đó 6 người lao động gián tiếp, 24 người tham gia sản xuất trực tiếp. Trong
tổng số lao động của công ty lao động có trình độ đại học chiếm 20%, lao động có
trình độ trung cấp nghề chiếm 50%, còn lại là số lao động phổ thông được công ty
đào tạo tay nghề.
Nhìn chung, lao động đã qua đào tạo tại công ty nhiều, công nhân đã có
nhiều kinh nghiệm trong ngành cũng khá nhiều. Việc đào tạo lại không mất nhiều
thời gian vì trong đó có tới 60% công nhân đã có kinh nghiệm làm việc. Vì thế mà
doanh nghiệp đã tận dụng được tối đa nguồn nhân lực hiện có.

13


Biểu đồ 1: Cơ cấu trình độ lao động của công ty năm 2010

Đai học
TC nghề
Phổ thông

3.3.2. Thực trạng về sử dụng lao động hiện nay của công ty.
3.3.2.1. Đánh giá về số lượng lao động
Vì là công ty sản xuất, công việc luôn bận rộn nên công ty cần nguồn lực công
nhân viên ổn định để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh liên tục của
mình.Vì vậy, Công ty cần phải có công tác dự phòng về việc tuyển thêm nhân viên,
nhưng cũng chính điều này làm cho lực lượng lao động tăng lên gây khó khăn
trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong Công ty.
Mặt khác, do phải tuyển dụng lao động, Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí
tuyển dụng cũng như tái đào tạo cho phù hợp với văn hóa Công ty và chi phí này
được tính vào chi phí nhân công trực tiếp. Đây là một phần chi phí tính giá trị sản

phẩm nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Đây là một trong những khó khăn
của Công ty, vì vậy Công ty phải có biện pháp làm sao để giảm chi phí một cách
tốt nhất. Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty được thể hiện trong
bảng sau:

14


Bảng 3: Lao động trong các phòng ban
Phòng ban
Tổng CBCNV hiện có
Tổng số lao động
40
Ban lãnh đạo
1
Phòng tài chính kế toán
1
Phân xưởng sản xuất trực tiếp
36
Phòng Hành chính- nhân sự
2
Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự
Số lao động bố trí trong các phòng ban của công ty không đồng đều nhau, có
phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên là do mỗi phòng có những nhiệm
vụ khác nhau. Ban lãnh đạo chỉ có 1 người( 1 giám đốc). Ngoài ra, với sự phân bố
các phòng ban như vậy có các trưởng bộ phận là người giúp quản lý nhân viên cấp
dưới, họ là những người trực tiếp quản lý nhân viên của mình và cũng có mỗi quan
hệ cầu nối giữa nhân viên và cấp trên. Trong phân xưởng sản xuất trực tiếp còn có
những cán bộ quản lý từ 6-7 công nhân trực tiếp sản xuất. Họ có trách nhiệm
hướng dẫn công nhân cách thực hiện công việc khi sản xuất linh kiện cho dự án

mới. Đồng thời, có trách nhiệm đảm bảo an toàn lao động cho số công nhân mình
phụ trách.

15


3.3.2.2. Đánh giá về chất lượng lao động
Bảng 4: Cơ cấu lao động trong công ty năm 2010-2012
Chỉ tiêu
Tổng số
lao động

Năm 2010
SL
%
30

Lao động
trong
danh sách
Hợp đồng

27

Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Phổ thông
Nam
Nữ

10

3

18
20
10

Năm 2011
SL
%
35

Phân theo tính chất công việc
83,3
30
85,7
50
5
71,4
Phân theo trình độ, cấp bậc
40
15
42,9
60
66,7
33,3

20

25
10

57,1

Năm 2012
SL
%
40
35

87,5

5

25

15

37,5

25
28
12

62,5

Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động trong công ty, phần lớn lao động có trình độ
phổ thông, còn lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học tập trung trong bộ
máy quản lý của Công ty. Năm 2008 là 12 người chiếm 40%, năm 2011 số nhân

viên này tăng lên 15 người chiếm 42,9%, bằng với số nhân viên năm 2012 là 15
người chiếm 37,5%. Còn lại là lao động phổ thông.
Bảng 5: Trình độ cán bộ lãnh đạo trong Công ty
Vị trí
Giám đốc điều hành

Trình độ
Nơi đào tạo
Kỹ sư
Đại học Bách khoa Hà Nội
Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự

Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy, bộ máy quản lý của công ty 100% là tốt
nghiệp đại học, đây chính là nhân tố ảnh hưởng tích cực đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty.
16


3.3.3. Thực trạng lao động của Công ty căn cứ vào cơ cấu lao động theo độ tuổi.
Độ tuổi lao động cũng là một vấn đề đáng quan tâm, nó phản ánh việc sử dụng
lao động trong Công ty có hiệu quả hay không. Nếu độ tuổi lao động của nhân viên
trẻ thì khả năng làm việc của họ sẽ cao, năng suất lao động cao.
Bảng 6: Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động
Đơn vị: Người
Chỉ tiêu
Tổng số lao động
Dưới 30 tuổi
Từ 30- 40 tuổi

Năm 2010

Năm 2011
SL
%
SL
%
30
100
35
100
27
90
32
91,43
3
10
3
8,57
Nguồn: phòng Hành Chính- nhân sự

Năm 2012
SL
%
40
100
37
92,5
3
7,5

Qua bảng số liệu cho thấy lao động của Công ty phần lớn là lao động trẻ, chủ yếu

là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối dồi dào và sung sức, phù hợp với công
việc sản xuất của Công ty. Đây chính là điều kiện góp phần tăng hiệu quả sản xuất
kinh doanh của Công ty.
Bên cạnh đó, số cán bộ công nhân viên ở độ tuổi 30-40 chỉ chiếm 10% năm
2012 nhưng họ là những người có trình độ, dày dặn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao
động chính, có năng lực, trình độ chuyên môn cao, do vậy trong công việc họ có
vai trò trong việc giám sát và đào tạo tại chỗ cho những công nhân mới.
3.3.4. Công tác tuyển dụng.
Để có được trình độ đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải
thực hiện tốt công tác tuyển dụng. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng như
tiến hành kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiên hành nhận
nhân viên làm việc tại công ty.
Sau khi tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất 1 tháng. Nếu
trong quá trình tuyển dụng mà họ tỏ ra là người có năng lực hoàn thành tốt công
việc được giao thì sẽ kí kết hợp đồng lao động với Công ty, ngược lại nếu ai đó vi
17


phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc năng lực quá kém so với yêu cầu của công ty
thì Công ty sẽ không kí hợp đồng lao động.
Người ra quyết định cuối cùng là giám đốc công ty. Sau khi nhân viên mới hoàn
thành mọi nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động
chính thức.
Công ty đã sử dụng các loại hợp đồng sau:
Hợp đồng thử việc: Nhân viên sau kho được tuyển dụng sẽ được kí hợp đồng
thử việc (thời hạn thử việc tối đa 2 tháng). Trong thời gian này, công nhân thử việc
tham gia sản xuất ăn trưa tại xưởng cùng công nhân chính khác. Đồng thời sẽ có
một quyển sổ theo dõi thử việc ghi lại các công việc được giao và đánh giá. Trong
quá trình thử việc, người nhân viên được giao các nhiệm vụ khác nhau, đồng thời
chỉ huy trực tiếp có trách nhiệm hướng dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt xem xét họ

có đáp ứng được các yêu cầu hay không, khả năng giải quyết các vấn đề đó đến
đâu, ý thức chấp hành kỷ luật như thế nào? Kết thúc quá trình thử việc, nhân viên
phải làm một báo cáo về những vấn đề mình biết và học hỏi được trong quá trình
thử việc để nộp cho Giám đốc quyết định nhận hay không?
Hợp đồng lao động và đào tạo: Công nhân sau khi thi tuyển được ký kết hợp
đồng lao động với thời gian tối đa 8 tháng để thử thách. Trong thời gian ký kết hợp
đồng lao động thử việc, Công ty có thể từ chối tuyển dụng lao động với bất cứ lý
do nào. Công nhân sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đủ điều kiện và năng
lực làm việc sẽ được tiếp tục ký hợp đồng lao động đầu tiên với thời hạn 3 năm.
Đây là khoảng thời gian công nhân học hỏi về mọi mặt.
Thực tế của việc tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty Viettech
Quá trình tuyển dụng:
Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Thu nhập và nghiên cứu hồ sơ
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
18


Bước 6: Phỏng vấn lần 2
Bước 7: Điều tra, xác minh lý lịch
Bước 8: Đánh giá
Bước 9: Quyết định tuyển chọn và khám sức khỏe
Bước 10: Hội nhập người mới tuyển vào môi trường làm việc của doanh nghiệp
Các phương pháp tuyển dụng:
Quảng cáo
Chiêu mộ từ các trường
Qua giới thiệu của người lao động trong doanh nghiệp
Qua số sinh viên thực tập tại doanh nghiệp

Qua các trung tâm dạy nghề giới thiệu
Bảng 7 : Tình hình tuyển dụng lao động của công ty:
Chỉ tiêu

Năm 2010
Số
ngườ
i

Tổng
CBCNV
Lao
động
gián tiếp
Lao
động
trực tiếp

Năm 2011
Số
ngườ
i

30

Tỷ
trọn
g
%
100

7
23

Năm 2012

So sánh
2011/2010
Số
Tốc
ngườ độ
i
tăng
%
5
16,7

So sánh
2012/2011
Số
Tốc
ngườ
độ
i
tăng
%
5
14,2

Số

ngườ
i

35

Tỷ
trọn
g
%
100

40

Tỷ
trọn
g
%
100

23,3

7

20

7

17,5

0

0

0

0

76,7

28

80

33

82,5

5

21,7

5

17,9

19


3.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực
Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho công nhân Công ty

nên bố trí và tạo điều kiện cho một số công nhân cũng như cán bộ tham gia những
khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy them kinh nghiệm nhằm phục vụ lợi
ích cho Công ty hiện tại và trong tương lai.
Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy công ty nào
có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công
nhân viên thì công ty đó thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo
này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới từng nhân
viên với những hình thức huấn luyện khác nhau.
Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận
và toàn tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ chức đáp
ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường. Quá trình
phát triển đối với một nhân viên được tiến hành từ khi người đó bắt đầu vào làm
việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên
đó hòa nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển.
Tiến trình đào tạo gồm 6 bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Bước 2: Ấn định các mục tiêu cụ thể
Bước 3: Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp
Bước 4: Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Bước 5: Thực hiện chương trình đào tạo
Bước 6: Đánh giá kết quả chương trình đào tạo
Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty đã được ban giám đốc đưa
ngay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo hình thức dưới đây:
Đối với những cán bộ có trình độ cao, hàng năm Công ty vẫn cử đi học các
lớp tập huấn để họ có thể nắm bắt được các phương pháp làm việc mới tốt hơn, để
20


nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm
đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tương lai.

Đối với công nhân mới trong công ty, do thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh
nên công ty trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm cho họ, hoặc
cử đi học lớp ngắn hạn, giúp họ dễ dàng hơn trong công việc mới.
Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Công ty, họ đã giúp rất
nhiều cho Công ty về mọi mặt, giúp doanh thu của doanh nghiệp tăng lên rõ rệt
nhất là từ năm 2010 đến năm 2012.
3.3.6. Đãi ngộ đối với người lao động
Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề quan
trọng trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho
người lao động, nhân viên là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến
hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Chế độ về tiền lương :
Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn
những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy
kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính
sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại công ty bởi vì
đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối
quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao
mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các
nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù
doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ tay nghề, được bố
trí vào những vị trí thuận lợi nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm sao
cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không ổn định dẫn đến tinh thần sa
sút và hiệu quả lao động không cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp
vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể
giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm được điều này càn tạo ra các chính
sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác.
Hiểu rõ vấn đề này, Công ty TNHH sản xuất thương mại Viettech sử dụng tiền
lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà
21

còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện nhiệm
vụ của người lao động. Do Công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều
cạch trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến
khích lao động làm việc năng suất cao hơn và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn.

Công ty áp dụng các hình thức trả lương:
Lương theo thời gian được áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty. Để trả
lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng
chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán. Hiện nay theo quy định của
Nhà nước, một tuần được nghỉ thêm ngày thứ bẩy nên lương theo thời gian được
tính như sau:
TL= ( Hs + Pc) x M x Nh
TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân viên
Hs: Hệ số lương
Pc: Phụ cấp
M: Mức lương tối thiểu hiện hành( 1.050.000 đồng)
Nh: Ngày công thực tế
Ví dụ: Một người có hệ số lương thì tiền lương một tháng là:
1.050.000 x 3,1 = 3.255.000 đồng
( Tiền lương tối thiểu Nhà nước quy định là 1.050.000 đồng)
Ngoài ra, theo quy định của Nhà nước, lương phép, lương nghỉ ốm được tính như
sau:
Lương phép, ốm = Mx (Hs + Pc) x Số ngày nghỉ phép, ốm
Chính sách thưởng của Công ty:
Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích
người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối
22

theo lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình
sản xuất kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý năm đều có khoản trích thưởng cho
cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, Công ty đều
trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng, đây đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ
hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân.

Ngoài ra, công ty khen thưởng cho các cá nhân tập thể về các thành tích sau:
Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sang tạo ra phương thức làm việc hiệu
quả.
Khen thưởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sác trong vấn đề cải tiến
phương pháp quản lý.
Khen thưởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến
phương pháp quản lý.
Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, Công ty có thưởng 1 tháng lương cho tất cả
CBCNV.

Thời gian làm việc và nghỉ ngơi:
Vì doanh nghiệp làm việc trong ngành sản xuất là chính vì vậy thời gian làm
việc cũng tương đối ổn định hơn, sáng từ 8h đến 12h, chiều từ 13h30 đến 18h, tối
làm ca 3 thì làm từ 19h đến 23h. Đối với bộ phận kỹ thuật và một phần nhân sự
làm việc cả ngày chủ nhật tuy nhiên họ được bù vào một ngày khác trong tuần và
tiền lương được tính theo quy định của Nhà nước cho việc làm them.
Thời gian nghỉ ngơi tại công ty cũng được áp dụng theo quy địh của Nhà nước.
Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể CNV trong công ty được nghỉ thêm 12
ngày phép ( sau khi đã làm đủ 12 tháng) trong điều kiện làm việc bình thường.
Nghỉ cá nhân, kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều được nghỉ phép theo quy
định của Nhà nước.
Như vậy, công ty Viettech đã thực hiện đầy đủ quy định của nhà nước về thời
gian làm việc và nghỉ ngơi cho CBCNV.

23


Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội:
Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao
động theo quy định hiện hành của Nhà nước.
Chế độ phúc lợi.
Hàng năm, công ty đã tổ chức cho các cá nhân cán bộ công nhân viên đi nghỉ
mát, tham quan với nhiều hình thức khác nhau cả trong và ngời nước. Thực hiện
chế độ nghỉ dưỡng sức tại chỗ với nguồn kinh phí bảo hiểm xã hội theo quy định
mới.
3.4. Đánh giá việc quản lý và sử dụng lao động của công ty.
3.4.1. Những thuận lợi.
Công ty đã đạt được kết quả tốt trong công tác tuyển dụng và đạo tạo
cơ bản nhờ sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo cũng như đội ngũ nhân viên của
công ty, đã cố gắng hết mình phục vụ lợi ích của công ty cũng như của mình.
Cơ cấu tổ chức năm 2013 có sự thay đổi do công ty mở rộng sản xuất và
ngày càng hoàn thiện hơn nhằm phù hợp với nền kinh tế thị trường cùng với sự
phát triển của nền kinh tế đất nước. Hiện nay, Công ty đạt đi vào hoạt động ổn
định hơn do số lượng đơn đặt hàng tăng và có những dự án kéo dài 5 năm vì vậy
lương và các chế độ đãi ngộ với nhân viên ổn định và có phần ưu đãi nhiều hơn.
Bên cạnh đó, công ty đã phát huy tốt vai trò của các cán bộ đào tạo trong công tác
đào tạo công nhân; và giữa cấp trên với cấp dưới có sự thống nhất từ trên xuống
dưới, vì thế mà chất lượng công việc ngày càng cao.
Ban lãnh đạo có chủ trương, đường lối điều hành Công ty một cách hợp lý,
thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trong công việc của mình để thu lợi nhuận cao nhất
cho Công ty.
Cán bộ công nhân viên trong Công ty đều một lòng vì sự phát triển của
Công ty, quyết tâm ký kết được những dự án dài hơi nhằm thu lợi nhuận cao nhất.

24


Các dự án sau khi nhận được, đều được triển khai nhanh chóng xuống công
nhân viên, giúp cho dự án được vận hành trôi chảy.
Công nhân viên được hưởng những chế độ ưu đãi và được tập huấn an toàn
lao động trong quá trình sản xuất. Suốt những năm qua, công ty chưa xảy ra
trường hợp chấn thương nào trong quá trình sản xuất. Mỗi người đều được cấp
trang phục bảo hộ gồm: quần áo, giày, kính bảo hộ, tai nghe chống tiếng ồn. Chế
độ đãi ngộ đối với phụ nữ mang thai và tới kỳ sinh đẻ cũng được thực hiện đầy
đủ.
3.4.2. Những khó khăn.
Bên cạnh những kết quả đạt được thời gian qua, Công ty cũng gặp phải
một số khó khăn thiếu sót trong công tác tuyển dụng và đào tạo.
Công ty ít liên kết với các trường Cao đẳng, Trung cấp nghề để tuyển công
nhân có chuyên môn, tay nghề cao.
Số lượng công nhân mới tốt nghiệp THPT nhiều, vì vậy sau khi tuyển sinh
phải đào tạo và đào tạo lại nhiều, mất thời gian.
Trong thời gian vừa qua, công tác đào tạo chưa mang lại hiệu quả cao vì
khối lượng công việc quá lớn mà các nhân viên được đào tạo nhiều nên kiến thức
đào tạo chưa được nắm vững.
Công ty chưa xác định được kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân
lực với các mục tiêu cụ thể, chức danh rõ ràng, chưa có chiến lược xây dựng kế
hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực dài hạn và chuyên sâu.
Do kinh phí hạn hẹp nên số tiền phục vụ cho đào tạo không cao, vì vậy
chưa đạt được nhu cầu nhân lực theo kế hoạch đặt ra.
Giảng viên lấy từ nguồn lực của công ty nên không có chuyên môn sư
phạm.
3.4.3. Nguyên nhân.

25