Áp dụng các lý thuyết quản trị hiện đại – quản trị hoạt động hiệu quả vào quản lý nhằm nâng cao hiệu quả

ÁP DỤNG CAC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ HIỆN DẠI – QUẢN TRỊ
HOẠT DỘNG HIỆU QUẢ VAO QUẢN LÝ NHẰM NANG CAO HIỆU QUẢ

1. Những lý thuyết cơ bản nào đã được sử dụng để quản lý sản xuất trong
thế kỳ 19 và 20 nhằm nâng cao năng suất.

1.1 Lý thuyết lãnh đạo, quản trị cổ điển

a - Lý thuyết lãnh đạo, quản trị khoa học

Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một công nhân và trở
thành kỹ sư trải qua quá trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học. Trong
quá trình làm việc trong nhà máy luyện cán thép, Taylor đã có nhiều cơ hôi quan sát
và thực hành lãnh đạo, quản trị trong nhà máy. Ông là tác giả với những nghiên cứu
và lý thuyết khá nổi tiếng về lãnh đạo, quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930.

Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:

-Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của
từng công nhân
-Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa
học để thực hiện công việc
-Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng
phương pháp
-Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà lãnh đạo, quản trị

1


Biện pháp thực hiện: Ðể thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến
hành:

-Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc.
-Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ
để cải tiến và tối ưu hóa.
-Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công
theo lao động.

Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên
rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng
về "kỹ thuật hóa, máy móc hóa" con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho
công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về lãnh đạo, quản trị.

Herny L. Gantt: Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy. Trên
cơ sở các lý thuyết của Taylor, Gantt đã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình, trong
đó chủ yếu tập trung vào mở rộng hệ thống khuyến khích vật chất cho người lao động
với các biện pháp như :

-Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt.
-Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công
nhân dưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc lãnh đạo,
quản trị.

Biện pháp này đã khuyến khích các đốc công quản lý tốt hơn. Cũng trên cơ sở
này, các phương pháp quản trị tiến độ thực hiện mới được đưa vào trong quản lý như
phương pháp đường găng (CPM -Critical Path Method) và phương pháp sơ đồ mạng
lới (PERT - Program Evaluation and Revie Technique). Trong lý thuyết này, khía cạnh
lợi ích được chú ý hơn nhiều.
2


Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp có giá trị cho

sự phát triển của tư tưởng lãnh đạo, quản trị, phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản trị qua
phân công, chuyên môn hóa quá trình lao động, đồng thời là những người đầu tiên nêu
lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng
năng suất lao động.

Tuy nhiên, các tác giả đã phát triển một phương pháp lãnh đạo, quản trị mang
tính khoa học hóa một cách thuần túy như "máy móc hóa con người", gắn chặt con
người vào một dây chuyền công nghệ để lãnh đạo, quản trị và tăng năng suất lao
động.

b . Lý thuyết lãnh đạo, quản trị hành chính

Trường phái lãnh đạo, quản trị hành chính đã phát triển những nguyên tắc lãnh
đạo, quản trị chung cho cả tổ chức, tiêu biểu cho trường phái này có các tác giả với
các công trình nghiên cứu và lý thuyết như sau:

Henry Fayol (1841 - 1925): Quan điểm của Fayol là tập trung vào xây dựng
một tổ chức tổng thể để lãnh đạo, quản trị quá trình làm việc. Ông cho rằng, năng suất
lao động của con người làm việc chung trong một tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp, tổ
chức của nhà lãnh đạo, quản trị. Ðể có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức doanh nghiệp,
Fayol đã đề ra và yêu cầu các nhà lãnh đạo, quản trị nên áp dụng 14 nguyên tắc trong
lãnh đạo, quản trị:

1. Phân công lao động trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ
2. Phải xác định rõ mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm.

3


3. Phải xây dựng và áp dụng chế độ kỷ luật nghiêm ngặt trong quá trình làm

việc .
4. Thống nhất trong các mệnh lệnh điều khiển, chỉ huy
5. Lãnh đạo tập trung
6. Lợi ích cá nhân phải gắn liền và phục vụ cho lợi ích của tập thể , lợi ích
chung.
7. Xây dựng chế độ trả công một cách xứng đáng theo kết quả lao động
8. Lãnh đạo, quản trị thống nhất
9. Phân quyền và định rõ cơ cấu lãnh đạo, quản trị trong tổ chức
10. Trật tự
11. Công bằng: tạo quan hệ bình đẳng trong công việc
12. Công việc của mỗi người phải được ổn định trong tổ chức
13. Khuyến khích sự sáng tạo trong quá trình làm việc
14. Khuyến khích phát triển các giá trị chung trong quá trình làm việc của một
tổ chức.

Max Weber (1864 - 1920): Nhà xã hội học người Ðức, tác giả đã phát triển
một tổ chức quan liêu bàn giấy. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa: là hệ
thổng chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công phân nhiệm chính xác,
hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự. Theo Weber, hệ thống tổ chức kinh doanh phải
được:

-Xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ.
-Ðịnh rõ các quy định, các luật lệ, chính sách trong hoạt động lãnh đạo, quản
trị.
-Ðịnh rõ quyền lực và thừa hành trong lãnh đạo, quản trị.

4


Chester Barnard (1886 - 1961): Tác giả cho rằng một tổ chức là một hệ thống

hợp pháp của nhiều người với ba yếu tố cơ bản:

- Sự sẵn sàng hợp tác.
- Có mục tiêu chung.
- Có sự thông đạt.

Nếu thiếu một trong ba yếu tố đó tổ chức sẽ tan vỡ. Cũng như Weber, ông nhấn
mạnh yếu tố quyền hành trong tổ chức, nhưng ông cho rằng nguồn gốc quyền hành
không xuất phát từ người ra lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Ðiều đó
chỉ có được khi với bốn điều kiện như sau:

- Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh
- Nội dung ra lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức
- Nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân của cấp dưới
- Cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.

* Trường phái lãnh đạo, quản trị hành chính chủ trương rằng năng suất lao
động sẽ đạt cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý, đóng góp trong lý luận cũng
như trong thực hành lãnh đạo, quản trị: những nguyên tắc lãnh đạo, quản trị, các hình
thức tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền....

1.2. Nhóm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội trong lãnh đạo, quản trị kinh
doanh

Nhóm lý thuyết này nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức, quan điểm của
nhóm này cho rằng năng suất lao động không chỉ do yếu tố vật chất quyết định mà
5


còn do nhu cầu tâm lý xã hội của con ngời. "Vấn đề tổ chức là vấn đề con người" và

họ chỉ ra rằng trong trường phái cổ điển có nhiều hạn chế vì đã bỏ qua yếu tố con
người trong quá trình làm việc.

Mary Parker Pollet (1868 1933): Tác giả của lý thuyết các quan hệ con người
trong tổ chức. Nữ tác giả này cho rằng, trong quá trình làm việc, người lao động có
các mối quan hệ giữa họ với nhau và giữa họ với một thể chế tổ chức nhất định bao
gồm:

-Quan hệ giữa công nhân với công nhân
-Quan hệ giữa công nhân với các nhà lãnh đạo, quản trị

Ðồng thời tác giả cũng nhấn mạnh, hiệu quả của lãnh đạo, quản trị phụ thuộc
vào việc giải quyết các mối quan hệ này.

* Những quan điểm về hành vi con người: các tác giả trong trường phái này
cho rằng hoạt động của con người phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội.
Chính các yếu tố này tạo nên các quan hệ tốt đẹp trong quá trình lao động, từ đó mà
có thể đạt hiệu quả cao trong quá trình làm việc.

Ðiển hình trong quan điểm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào
quá trình lao động tại Western Electric’s Hawthorne Plant. Công trình nghiên cứu
này gọi là những nghiên cứu Hawthorne. Trong nghiên cứu đó, các tác giả đã sử dụng
các biện pháp tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang được các nhà lãnh đạo,
quản trị chú ý đến như:

- Thay đổi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng).
- Thay đổi về tiền lương.
6

- Thay đổi thời gian làm việc.

Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động.
Tiếp cận các động cơ về hành vi của con người: các tác giả đã tập trung nghiên cứu
vào các yếu tố tác động vào hành vi của con người trong quá trình làm việc với tư
cách là động cơ làm việc của họ.

Abraham Moslow (1908 - 1970): nhà tâm lý học, tác giả đã xây dựng lý
thuyết về nhu cầu của con người, bao gồm 5 cấp độ được xếp từ cấp thấp đến cấp cao:
- Nhu cầu thiết yếu
- Nhu cầu an toàn
- Nhu cầu được hoà nhập
- Nhu cầu được nhận biết và tôn trọng
- Nhu cầu tự hoàn thiện

Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn thì nó không còn là xung động mạnh
để thôi thúc nữa. Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn, tác phong con người sẽ bị
chi phối bởi nhu cầu khác cao hơn. Như vậy, muốn lãnh đạo, quản trị hữu hiệu phải
chú ý đáp ứng nhu cầu của con người.

Doughlas Mc Gregor (1906 - 1964) đã phát triển lý thuyết tác phong trong
lãnh đạo, quản trị, ông cho rằng các nhà lãnh đạo, quản trị trước đây đã tiến hành cách
thức lãnh đạo, quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong con người. Những
giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chi
huy hơn là tự chịu trách nhiệm và hầu hết làm việc vì lợi ích vật chất. Vì vậy các nhà
lãnh đạo, quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra
nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi

7

những giả thuyết đó là X và đề nghị một lọat giả thuyết khác mà ông gọi là giả thuyết
Y.

Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những
thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho rằng, thay vì
nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà lãnh đạo, quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến
sự phối hợp hoạt động.

Chris Argyris: nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức
đã cho rằng, một sự nhấn mạnh thái quá của nhà lãnh đạo, quản trị đối với việc kiểm
sóat nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc và né tránh trách
nhiệm. Trong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có thái độ tiêu cực đối
với việc hoàn thành mục tiêu chung. Argyris cho rằng bản chất con người luôn muốn
độc lập trong hành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và khả năng tự chủ. Nhà lãnh
đạo, quản trị hữu hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử như những
người trưởng thành và điều đó chỉ có lợi cho tổ chức.

* Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý
trọng và tự thể hiện mình của người lao động. Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết
lãnh đạo, quản trị cổ điển khi cho rằng năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỹ
thuật. Nó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong lãnh đạo, quản trị trong tổ chức,
xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động.

Lý thuyết tác phong có sự đóng góp lớn trong lý thuyết và thực hành lãnh đạo,
quản trị, giúp các nhà lãnh đạo, quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về
ảnh hưởng của tập thể đối với tác phong cũng như các vấn đề tâm lý lãnh đạo, quản
trị.

8

1.3. Lý thuyết Lean Manufacturing

a) Mục Tiêu của Lean Manufacturing

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ
và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất.
Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn
thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

1. Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không
cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể
ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm
vốn không được khách hàng yêu cầu;

2. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy
trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

3. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,
nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với
yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

4. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao
nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không
cần thiết);

9

5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu
quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất
trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

6. Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một
cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

7. Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm
thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng
kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành
sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí
khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến
chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ
làm giảm giá vốn hàng bán.

Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với
cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít
mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.

b) Các Nguyên Tắc Chính của Lean Manufacturing

Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như sau:

1. Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và
những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình
hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là
thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng
phí và có khả năng được loại bỏ.

10


2. Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết
cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và
kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác
biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.

3. Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản
xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi
được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.

4. Sản xuất “Pull” – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ
trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác
động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công
đoạn kế tiếp.

5. Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc
kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong
quy trình sản xuất.

6. Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách
không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự
tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

2. Có thể sử dụng những lý thuyết đó để nâng cao năng suất trong giai
đoạn ngày nay và những năm sắp tới. Giải thích tại sao?
Trong giai đoạn hiện nay và những năm sắp tới chúng ta vẫn phải sử dụng các
học thuyết đó để tăng năng xuất lao động vì để cạnh tranh trong nền kinh tế ngày nay,
ít nhất bản thân doanh nghiệp phải phấn đầu bằng các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, nếu

11


không nói là phải hơn. Điều này không chỉ đúng về mặt chất lượng, mà còn về các chi
phí, thời gian sản phẩm, chế biết, giao hàng, lắp đặt, phản ứng và các vấn đề khác.
Việc áp dụng các học thuyết trên sẽ giúp doanh nghiệp;
a) Tối ưu hóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức
lao động); tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân công
chuyên môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quản lý);
và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượng sản phẩm
để kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất).
b) Loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, lãng phí các nguồn
lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng và việc giao hàng. Hàng hoá tồn kho
nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn nhân lực chưa được
khai thác, thời gian ngừng sản xuất không được hoạch định và thời gian thay đổi điều
chỉnh hệ thống đều là các hiện tượng lãng phí. Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí
khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi nhuận, lượng vật liệu đầu vào và tính hiệu
lực tăng lênvà giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất.
c) Tạo cho doanh nghiệp có văn hóa riêng, khác biệt đối với những doanh
nghiệp khác từ môi trường làm việc, điều kiện làm việc, nghỉ ngơi, bầu không khí
trong lao động tập thể, quan hệ hợp tác trong doanh nghiệp, sự quan tâm của các nhà
lãnh đạo đối với nhân viên về tình hình sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, nhu cầu tinh
thần của nhân viên. Tất cả những điều đó nếu làm tốt sẽ là động lực khích lệ để cho
cán bộ, nhân viên hăng say tăng năng xuất lao động, công hiến sức lực cho sự phát
triển của doanh nghiệp.

3. Lấy ví dụ cụ thể ở đơn vị các anh chị.

Tôi đang công tác tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC) là một doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ đặc thù đó là dịch vụ bảo hiểm. Trong quá trình hoạt động

kinh doanh Công ty cũng đã áp dụng các lý thuyết trên vào việc quản trị và điều hành
các hoạt động kinh doanh nhằm tăng năng xuất lao động và hiệu quả hoạt động của
Công ty cụ thể:
12


a) Khi Công ty Bảo hiểm Quân đội mới thành lập Hội đồng quản trị cũng đã
xây dựng mô hình tổ chức, quy chế tổ chức và hoạt động của cả Tổng công ty, quy
định rõ chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận trong công ty. Ban hành hệ
thống các văn bản quy định quản lý đối với từng hoạt động của công ty, các quy trình
làm việc như quy định lập, luân chuyển, lưu trữ chứng từ, giải quyết công văn của các
đơn vị trực thuộc. Ban hành một loạt quy trình quản lý nghiệp vụ bảo hiểm như quy
trình khai thác, giám định, bồi thường đối với từng nghiệp vụ kinh doanh bảo hiểm
tạo một hành lang pháp lý đảm bảo cho mọi hoạt động của Công ty thông suốt rõ
ràng. Phân công rõ chức trách quyền hạn giải quyết công việc phát sinh trong các hoạt
động của Công ty, tránh việc giải quyết công việc một cách chồng chéo. Ngoài ra
công ty còn áp dụng hệ thống tin học trong việc quản lý nhân sự, quản lý nghiệp vụ
bảo hiểm để quản lý được các đơn bảo hiểm phát sinh, các vụ bồi thường, các nghiệp
vụ kinh tế phát sinh hàng ngày của công ty. Áp dụng hệ thống tin học vào quản lý
nhân sự và quản lý văn bản, tất cả các văn bản nội bộ của công ty đều được duyệt trên
phần mềm quản lý văn bản trừ các văn bản phải gửi quan hệ bên ngoài Công ty. Việc
áp dụng này đã làm tăng hiệu xuất, năng xuất lao động của công ty.

b) Đối với Ban lãnh đạo Công ty thì thường xuyên liên lạc, trao đổi với nhân
viên để nắm bắt được năng lực làm việc của nhân viên, thông qua trao đổi thông tin
mà từ đó phát hiện ra những ý tưởng mới, sáng tạo mang đến hiệu quả trong công
việc. Liên lạc thăm hỏi và trò chuyện cũng là cách tạo sự quan tâm, thân thiện mang
đến động lực cho nhân viên luôn cố gắng và nhiệt tình làm việc hết mình. Khuyến
khích việc hình thành những tư tưởng mới. Khuyến khích đội ngũ nhân viên luôn đi
đầu trong việc phát triển các sản phẩm bảo hiểm mới. Sẵn sàng đón bắt, tìm hiểu

những gì đang xảy ra trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm và sớm chọn ra được những
xu hướng mới.

13


c) Xây dựng “ Quy chuẩn về nhận diện thương hiệu” dựa trên những ý tưởng,
cảm xúc, định hướng và thể hiện được một bản sắc một công ty của Quân đội và thể
hiện được ngành nghề kinh doanh đó là:

+ Truyền thống quân đội; kỷ luật, trách nhiệm và dũng cảm
+ Phòng ngữa rủi ro: Là điểm tựa vững chắc
+ Hình ảnh mới trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ: khác biệt, hiện đại và tự
tin

Trong quyền hồ sơ thương hiệu sẽ quy định các vấn đề sau

+ Hình chữ đặc trưng của LOGO thương hiệu
+ Quy chuẩn kỹ thuật biểu tượng, bố cục thiết kế tên các đơn vị trực thuộc,
bảng màu, quy định cách sử dụng LOGO, các kiểu chữ đặc trưng.
+ Quy định về ứng dụng đối với các sản phẩm văn phòng phẩm như: Nhãn địa
chỉ, tiêu đề thư, danh thiếp, phong bì, File tài liệu, thẻ nhân viên, bút viết, mẫu giấy
Fax, hóa đơn, ấn chỉ..
+ Quy định về ứng dụng nhận diện địa chỉ như: Hệ thống biển văn phòng, biển
chính trụ sở, biển chi nhánh, trang trí khu vực lễ tân, quầy lễ tân, khu tiếp khách, biển
đại lý, mẫu biển các phòng ban…
+ Quy định về ứng dụng quảng cáo như: Quảng cáo tấm lớn, quảng cáo đèn,
quảng cáo đường phố, quảng cáo báo…
+ Quy định về ứng dụng đối với các sản phẩm xúc tiến: quà tặng, huy hiệu,
mũ, cốc chén, túi nilon.

+ Quy định về ứng dụng thương mại điện tử: chữ ký thư điện tử, giao diện
chính trang Web, mẫu thuyết trình PPT…

14


Đây sẽ là một tài sản của Công ty, công cụ kinh doanh của công ty, bất cứ ai,
tập thể, đơn vị trực thuộc công ty đều phải tuân thủ các quy định này và cũng thông
qua các biểu tượng hình ảnh quy định này thì khách hành sẽ nhận biết được sự khác
biệt giữa MIC và các công ty khác.

d) Hoạt động của các tổ chức chính trị trong công ty

Thường xuyên quan tâm tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức chính trị như
tổ chức Đảng, tổ chức công đoàn, tổ chức đoàn thanh niên, Hội phụ nữ hoạt động
đúng chức năng nhiệm vụ, nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức chính trị
hướng vào hoàn thành các mục tiêu kinh doanh của Công ty. Đặc biệt là việc tổ chức
xây dựng phong trào:.

- Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua lao động nhằm hoàn thành tốt
các chỉ tiêu kinh doanh.
- Xây dựng và tổ chức các phong trào văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao trong
công ty. Hàng năm vào ngày thành lập công ty tổ chức một cuộc hội thao toàn công ty,
mỗi năm một lần vào ngày cuối năm sẽ tổ chức "ngày hội gia đình của Công ty" trong
ngày hội đó tất cả các người thân trong gia đình gồm vợ, chồng, con đều có thể đi dự,
tạo mối quan hệ thân ái, khăng khít giữa các thành viên trong đại gia đình của Công ty
tạo điều kiện về mặt tinh thần, là động lực để động viên khuyến khích tinh thần làm
việc hăng say cống hiến cho việc hoàn thành các mục tiêu công ty đề ra cũng như xây
dựng công ty ngày một phát triển.
- Tổ chức tốt các hoạt động xã hội như: phong trào “ Đền ơn đáp nghĩa”,”xoá

đói giảm nghèo” ủng hộ đồng bào bị thiên tai.

e. Tổ chức tốt các họat động giáo dục lý tưởng, truyền thống, kỷ luật cho thành
viên của Công ty để cán bộ công nhân viên công ty tự hào và gắn bó.

15


f. Xây dựng chế độ đãi ngộ xứng đáng, một chế độ lương tốt, chế độ đối xử
công bằng, trả lương theo công việc, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, điều
kiện làm việc thuận lợi, trang thiết bị đầy đủ, đảm bảo các khoản phúc lợi xã hội, cung
cấp trang phục khi làm việc, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác các chuyến tham
quan, du lịch, khám bệnh định kỳ.....

g. Xây dựng cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ
biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng
cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công
việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn, tạo điều kiện về cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động được đào tạo và phát triển, cần
được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và
được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến mạnh, kể cả giao
cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty...

Trong bối cảnh hoạt động kinh doanh hội nhập toàn cầu Công ty Cổ phần Bảo
hiểm Quân đội là một Công ty của Quân đội cần phải tạo dựng được bản sắc văn hóa
của Công ty một cách riêng biệt, đặc sắc. Ở đó, mỗi cá nhân được làm việc trong môi
trường thân thiện, giúp phát huy tính sáng tạo của mỗi cá nhân. Xây dựng mối quan
hệ lao động đồng thuận, hài hòa, tác phong làm việc theo hướng tạo thuận lợi cho
khách hàng, môi trường làm việc cởi mở, đoàn kết, tôn trọng, tin tưởng nhau góp phần
xây dựng Công ty vững mạnh, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có ý thức kỷ luật,

có phẩm chất, năng lực từng bước đáp ứng yêu cầu công việc. Toàn thể các bộ nhân
viên đều làm việc để hướng tới mục tiêu đưa Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội trở
thành một trong những doanh nghiệp Bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu ở Việt Nam với
một triết lý kinh doanh thông suốt trong toàn hệ thống là “ĐIỂM TỰA VỮNG
CHẮC” cho các tổ chức kinh tế xã hội và cá nhân cộng đồng.

16


17