Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất và dịch vụ ngày nay ứng dụng học thuyết lean vào quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả

Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất và dịch vụ ngày nay - Ứng
dụng học thuyết Lean vào quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả
Quản trị sản xuất là quá trình hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra quá trình
sản xuất nhằm đạt được những mục tiêu phát triển sản xuất đề ra. Quản trị hoạt
động sản xuất cùng với quản trị hoạt động marketing và quản trị hoạt động tài
chính là ba chức năng cơ bản trong doanh nghiệp, nhằm giúp cho doanh nghiệp
đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh. Ba chức năng tài chính, tiếp thị và sản
xuất phải được thực hiện một các đồng bộ, nhịp nhàng, mới có thể phát huy hiệu
quả, mang lại thành công cho doanh nghiệp. Trong mối tương quan đó, hoạt động
sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ là chức năng trung tâm, tạo ra
giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp, các chức năng marketing và tài chính xoay
quanh nó.
Vào thế kỷ 19, 20; nhằm nâng cao năng suất, người ta đã áp dụng một số lý
thuyết cơ bản để quản lý sản xuất.
Khái niệm Năng suất phản ánh sự gia tăng (sản phẩm hoặc giá trị) của quá trình
sản xuất. Năng suất được tính toán bằng việc so sánh giữa kết quả đạt được với
nguồn lực bỏ ra.
Có thể nói hoạt động quản lý là hoạt động có từ khi xuất hiện loài người trên trái
đất, nhưng lý thuyết quản lý lại là sản phẩm của xã hội hiện đại. Các nhà quản lý
vẫn dùng những lý thuyết và kinh nghiệm quản lý đã hình thành trong lịch sử vào
trong nghề nghiệp của mình. Tuy nhiên, lý thuyết quản lý cũng phải dựa trên
những thực tế và quản lý cũng được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại.
Quá trình xuất hiện các lý thuyết quản lý


- Phương Tây, những ý kiến quản lý áp dụng trong kinh doanh chỉ bắt đầu
xuất hiện từ khoảng thế kỷ 16;
-

Đến thế kỷ 18, là thời kỳ có những phát minh tạo nên cuộc cách mạng
công nghiệp, trong đó có sự ứng dụng động lực máy hơi nước, làm thay

đổi qui mô sản xuất từ gia đình thành các nhà máy. Tuy nhiên, hoàn cảnh
sản xuất mới cũng chưa có tác động lớn đến sự phát triển của lý thuyết
quản lý, vì trong giai đoạn đầu của cuộc cách mạng công nghiệp, chức
năng của người sở hữu và chức năng của người quản lý chưa đuợc phân
biệt rõ rệt;

- Sản xuất kinh doanh phát triển càng mạnh thì chức năng của người sở hữu
và chức năng của người quản lý đuợc phân biệt ngày càng rõ rệt, đặc biệt
trong các công ty cổ phần. Người ta bắt đầu quan tâm đến việc cải tiến
quản lý và bắt đầu xuất hiện những tác phẩm nhưng cũng chủ yếu có liên
quan đến khía cạnh kỹ thuật sản xuất là chủ yếu;
-

Đến cuối thế kỷ 19, các nổ lực nghiên cứu nhằm đưa ra những lý thuyết
quản lý vẫn còn mới mẻ và chưa có một công trình tổng hợp nào về
nguyên tắc và kỹ thuật quản lý một cách đầy đủ;

- Đầu thế kỷ 20, Taylor là người đặt nền móng đầu tiên cho quản lý học hiện
tại vì đã biết chú ý đến khía cạnh khác của hoạt động quản lý.
Thời kỳ đầu:
Ở Anh vào những năm đầu thế kỷ XVIII, khoa học kỹ thuật phát triển mạnh kéo
theo sự bùng nổ cách mạng công nghiệp. Việc phát minh ra động cơ hơi nước của
Jame Watt vào năm 1764, tạo điều kiện cho ra đời hàng loạt những máy móc


khác trong kỹ nghệ. Hệ quả tất yếu là sự thay thế rộng rãi lực lượng lao động thủ
công bằng máy móc có năng suất cao hơn, cùng với sự thiết lập hệ thống nhà
xưởng và các phát minh khác của thời đại. Tác phẩm của Adam Smith “Sự giàu
có của quốc gia” viết năm 1776, chứng minh cho sự cần thiết của phân công lao
động, hay còn gọi là chuyên môn hóa của lao động. Việc sản xuất sản phẩm được

phân chia ra thành từng bộ phận nhỏ, những nhiệm vụ chuyên biệt được phân
công cho công nhân theo qui trình sản xuất. Vì thế, các nhà máy vào cuối thời kỳ
này không những chỉ chú ý đến việc trang bị máy móc thiết bị cho sản xuất, mà
còn ở cách thức hoạch định và quản lý công việc sản xuất của công nhân;
Cách mạng công nghiệp lan truyền từ Anh sang Hoa kỳ. Vào năm 1790, Eli
Whitney, nhà phát minh Hoa kỳ, đã thiết kế mẫu súng trường sản xuất theo dây
chuyền;
Kỳ nguyên công nghiệp mới ở Hoa Kỳ đã xuất hiện hay khi bắt đầu ở thế kỷ 20,
đã tạo ra một giai đoạn mở rộng lớn lao về năng lực sản xuất.
Đầu thế kỷ 20 Henry Ford - là người sáng lập Công ty Ford Motor, ông là một
trong những người đầu tiên áp dụng sản xuất kiểu dây chuyền lắp ráp trong sản
xuất ô tô. Ông không chỉ cách mạng ngành công nghiệp sản xuất ở Hoa Kỳ và
châu Âu mà còn có nhiều ảnh hưởng tới kinh tế và xã hội thế kỷ 20 tới mức sự
phối hợp giữa sản xuất hàng loạt, tiền lương cao và giá thành sản phẩm thấp cho
người tiêu dùng đã được gọi là "Chủ nghĩa Ford." Ông đã trở thành một trong hai
hay ba người giàu nhất thế giới thời bấy giờ và ông ta nói có thể sản xuất những
chiến hạm cho Mỹ bằng những lý thuyết dây chuyền lắp ráp cũng như trong sản
xuất ô tô;


Frederick W.Taylor được xem như là cha đẻ của phương pháp quản trị khoa học.
Ông nghiên cứu các vấn đề thuộc về nhà máy vào thời đại của ông một cách khoa
học, chú trọng đến tính hiệu quả với mong muốn đạt được kết quả về việc tiết
kiệm thời gian, năng lực và nguyên vật liệu;
Frank và Lillian Gilbreth, là nhà thầu thành đạt, người đã quan tâm đến phương
pháp làm việc khi mới bắt đầu làm thợ phụ. Sau này ông có nhiều cải tiến trong
phương pháp xây và các nghề khác của ngành xây dựng. Ông quan niệm việc lập
kế hoạch công tác và huấn luyện cho công nhân những phương pháp làm việc
đúng đắn không chỉ nâng cao năng suất, mà còn đảm bảo sức khỏe và an toàn cho
công nhân;

Nghiên cứu tác nghiệp tìm kiếm việc thay thế các quyết định phức tạp bằng một
phương pháp chỉ rõ những khả năng tối ưu thông qua việc phân tích;
Sự phát triển của các dịch vụ:
Một trong những sự phát triển khởi đầu trong thời đại của chúng ta là sự nở rộ
của dịch vụ trong nền kinh tế Hoa kỳ. Việc thiết lập các tổ chức dịch vụ đã phát
triển nhanh chóng sau thế chiến thứ II và vẫn còn tiếp tục mở rộng cho đến nay.

Giai đoạn hiện nay:
Giờ đây với sự đa dạng hóa về nhu cầu của con người, các doanh nghiệp cần có
sự linh hoạt trong việc quản trị hoạt động của doanh nghiệp đưa ra các sản phẩm
đáp ứng được sự đa dạng đó. Việc quản trị của của doanh nghiệp cũng phải thay
đổi để có thể thích ứng với tình hình thực tế hiện nay. Các lý thuyết về quản trị


thời kỳ đầu xét về quan điểm quản trị hoạt động hiện đại đôi khi không còn phù
hợp nữa chỉ có thể áp dụng cho một số các công ty lớn có sự đơn giản về sản
phẩm, ví dụ như xi măng, điện.. . Hiện nay đa số các doanh nghiệp áp dụng mô
hình quản trị hiện đại để phù hợp với nhu cầu thực tế.
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất và dịch vụ ngày nay:
- Chất lượng, dịch vụ khách hàng và các thách thức về chi phí;
- Sự phát triển nhanh chóng của các kỹ thuật sản xuất tiên tiến;
- Sự tăng trưởng liên tục của khu vực dịch vụ;
- Sự hiếm hoi của các tài nguyên cho sản xuất;
- Các vấn đề trách nhiệm xã hội.
Ảnh hưởng quan trọng của nhân tố này lên các nhà quản trị tác nghiệp là biên
giới một quốc gia đã không còn khả năng bảo vệ khỏi việc nhập khẩu hàng hóa từ
nước ngoài. Cuộc cạnh tranh đang gia tăng và ngày càng trở nên gay gắt hơn. Để
thành công trong việc cạnh tranh, các công ty phải hiểu rõ các phản ứng của
khách hàng và cải tiến liên tục mục tiêu phát triển nhanh chóng sản phẩm với sự
kết hợp tối ưu chất lượng ngoại hạng, thời gian cung ứng nhanh chóng và đúng

lúc, với chi phí và giá cả thấp. Cuộc cạnh tranh này đã chỉ ra rằng, các nhà quản
trị tác nghiệp sử dụng phương pháp sản xuất phức tạp hơn thông qua việc mở
rộng một cách nhanh chóng kỹ thuật sản xuất tiên tiến.
Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là quá trình tạo ra
sản phẩm hoặc dịch vụ.


Một hệ thống sản xuất sử dụng các yếu tố đầu vào là nguyên vật liệu thô, con
người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài
nguyên khác để chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự chuyển đổi này
là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Mối quan tâm hàng
đầu của các nhà quản trị hệ thống sản xuất, là các hoạt động chuyển hóa của sản
xuất.
Quản trị sản xuất ngày càng được các nhà quản trị cấp cao quan tâm, coi đó như
là một vũ khí cạnh tranh sắc bén. Sự thành công chiến lược của doanh nghiệp phụ
thuộc rất nhiều vào sự đánh giá, tạo dựng, phát triển các nguồn lực từ chức năng
sản xuất. Sản xuất hiện đại có những đặc điểm:
1. Sản xuất hiện đại yêu cầu phải có kế hoạch hợp lý khoa học, có đội ngũ kỹ
sư giỏi, công nhân được đào tạo tốt và thiết bị hiện đại;
2. Quan tâm ngày càng nhiều đến thương hiệu và chất lượng sản phẩm. Đây
là một tất yếu khách quan khi mà tiến bộ kỹ thuật ngày càng phát triển với
mức độ cao và yêu cầu của cuộc sống ngày càng nâng cao;
3. Càng nhận thức rõ con người là tài sản quí nhất của công ty. Yêu cầu ngày
càng cao của quá trình sản xuất, cùng với sự phát triển của máy móc thiết
bị, vai trò năng động của con người trở nên chiếm vị trí quyết định cho sự
thành công trong các hệ thống sản xuất;
4. Sản xuất hiện đại ngày càng quan tâm đến vấn đề kiểm soát chi phí. Việc
kiểm soát chi phí được quan tâm thường xuyên hơn trong từng chức năng,
trong mỗi giai đoạn quản lý;

5. Sản xuất hiện đại dựa trên nền tảng tập trung và chuyên môn hóa cao. Sự
phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đã làm cho các công ty thấy rằng
không thể tham gia vào mọi lĩnh vực, mà cần phải tập trung vào lĩnh vực
nào mình có thế mạnh để giành vị thế cạnh tranh.
6. Sản xuất hiện đại cũng thừa nhận yêu cầu về tính mềm dẻo của hệ thống
sản xuất. Sản xuất hàng loạt, qui mô lớn đã từng chiếm ưu thế làm giảm
chi phí sản xuất. Nhưng khi nhu cầu ngày càng đa dạng, biến đổi nhỏ, độc
lập mềm dẻo thì các đơn vị vừa có vị trí thích đáng;
7. Sự phát triển của cơ khí hoá trong sản xuất từ chỗ thay thế cho lao động
nặng nhọc, đến nay đã ứng dụng nhiều hệ thống sản xuất tự động điều
khiển bằng chương trình;
8. Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học, máy tính trợ
giúp đắc lực cho các công việc quản lý hệ thống sản xuất;
9. Mô phỏng các mô hình toán học được sử dụng rộng rãi để hỗ trợ cho việc
ra quyết định sản xuất – kinh doanh.
Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng
cơ bản: Marketing, sản xuất và tài chính. Các nhà quản trị Marketing chịu trách
nhiệm tạo ra nhu cầu cho sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Các nhà quản trị tài
chính chịu trách nhiệm về việc đạt được mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp không thể thành công khi không thực hiện đồng bộ các chức
năng tài chính, Marketing và sản xuất. Không quản trị sản xuất tốt thì không có
sản phẩm hoặc dịch vụ tốt; không có Marketing thì sản phẩm hoặc dịch vụ cung
ứng không nhiều; không có quản trị tài chính thì các thất bại về tài chính sẽ diễn


ra. Mỗi chức năng hoạt động một cách độc lập để đạt được mục tiêu riêng của
mình đồng thời cũng phải làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu chung cho tổ
chức về lợi ích, sự tồn tại và tăng trưởng trong một điều kiện kinh doanh năng
động.

Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt
trong hoạt động của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp
quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại
nếu quản trị xấu sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.
Ngày nay quản trị hoạt động trong các doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng bởi
nhiều các yêu tố, có những yếu tố bên trong doanh nghiệp nhưng cũng có rất
nhiều yếu tố bên ngoài. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến các quyết định trong
quản trị mà trong bài này với thời gian và điều kiện không thể nói hết được.
Trong thế kỷ 20 và đầu những năm của thế kỷ 21 này người ta đang áp dụng và
áp dụng thành công mô hình quản trị Lean nhất là các công ty hàng đầu của Nhật
bản.
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và
phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất.
Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút
ngắn thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
1. Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình
không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào,
phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các
tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;


2. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn
bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
3. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản
xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn
đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;
4. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm
thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt
năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công

việc

hay

thao

tác

không

cần

thiết);

5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất
hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa
hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian
dừng máy;
6. Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất;
7. Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,
giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng
một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều
dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và
mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ
thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho
mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá
vốn hàng bán.

Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với
cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian
hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi
phí hơn.
Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai
Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản
xuất theo lô sản phẩm trong năm 1993:
• Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45%;
• Phế phẩm giảm 90%;
• Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ; và
• Thời gian giao hàng giảm từ 4 - 20 tuần xuống còn 1 - 4 tuần.
Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota
(TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những
năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều
hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT).
Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả
nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean
Manufacturing. Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất
hiện lần đầu tiên trong quyển Cỗ máy làm thay đổi Thế giới (The Machine that
Changed the World) xuất bản năm 1990.
Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản
xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà


cung cấp thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài
ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các
công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.
Gần đây một vài doanh nghiệp trong nước đã chủ động tiến hành đào tạo và áp
dụng các phương pháp lean nhằm loại trừ những bất hợp lý trong hoạt động kinh
doanh dẫn đến việc cải thiện thời gian quy trình sản xuất và dịch vụ.

Tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay và sắp tới việc quản trị hoạt động của các
công ty được đặt lên vị trí hết sức quan trọng vì ở thời kỳ này là sự đa dạng hóa
về nhu cầu , việc quản trị hoạt động của Doanh nghiệp phụ thuộc và rất nhiều các
yếu tố , để quyết định lựa chọn phương án hoạt động của doanh nghiệp thì các
doanh nghiệp cần phải linh hoạt hơn, nhay bén hơn với nhu cầu khách hàng, các
yếu tố như đầu vào , chính sách thuế, các đơn hàng… Do vậy việc sản xuất hàng
loạt theo hình thức dây truyền trước đây để nâng cao năng suất là rất khó chỉ trừ
có một số các công ty lớn , sự đơn giản trong sản xuất sản phẩm ví dụ như xi
măng, điện là những doanh nghiệp có thể áp dụng được, còn lại không thể áp
dụng theo kiểu dây chuyền như trước đây, tuy nhiên rất nhiều doanh nghiệp họ đã
vận dụng nhiều mô hình quản trị tốt , họ tiêu chuẩn hóa các chi tiết để có thể sản
xuất theo dây truyền hoặc đa dạng hóa sản phẩm trên cùng một dây truyền sản
xuất như sản xuất ô tô, hoặc dệt may…
Đối với quản trị hoạt động hiện đại ngày nay cần chú trọng một số các yếu tố
như:
• Chất lượng, dịch vụ khách hàng và các thách thức về chi phí.
• Sự phát triển nhanh chóng của các kỹ thuật sản xuất tiên tiến.


• Sự tăng trưởng liên tục của khu vực dịch vụ.
•

Sự hiếm hoi của các tài nguyên cho sản xuất.

• Các vấn đề trách nhiệm xã hội.
Các nhà quản trị sẽ chú trọng áp dụng các mô hình quản trị hoạt động tiên tiến,
tiết kiệm chi phí , sản phẩm phế thải và hàng dự trữ… tuy nhiên cách mà các
doanh nghiệp lựa chọn ngày nay là tập trung đi vào phát triển và quản trị chất
lượng sản phẩm dịch vụ, vì chỉ có sự khác biệt trong các sản phẩm dịch vụ mới
có thể là lợi thế cạnh tranh lâu dài và bên vững cho các doanh nghiệp.

Với kinh nghiệm hơn 10 năm làm công tác quản lý trong môi trường doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ kiểm toán, việc nhận biết và vận dụng các lý thuyết
quản trị hoạt động có thể không được đầy đủ và điển hình như các doanh
nghiệp sản xuất nhưng cũng có một số vấn đề đặc thù riêng mà tôi xin vận
dụng và minh họa khi áp dụng môn học quản trị hoạt động vào thực tiễn Công
ty TNHH Dịch vụ Kiểm toán và Tư vấn như sau:
1. Nắm bắt nhu cầu của khách hàng
Để có thể phục vụ tốt thì việc đầu tiên là phải biết rõ khách hàng của mình cần gì,
cần được phục vụ như thế nào, doanh nghiệp phải:
•

Nhận ra những yêu cầu mong đợi thực sự của khách hàng về dịch vụ;

• Kiểm tra và theo dõi quá trình thực hiện dịch vụ tại doanh nghiệp;


•

So sánh sự thực hiện cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp với doanh nghiệp
cùng ngành;

•

Đo lường hiệu quả của những thay đổi trong việc nâng cao chất lượng dịch
vụ của doanh nghiệp;

•

Đánh giá sự thực hiện công việc của các nhân viên, của các bộ phận để ghi

nhận và đánh giá;

• Tìm hiểu mong đợi của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mới;
• Dự đoán những mong đợi của khách hàng trong tương lai.
2. Hoàn thiện ngay từ bước Lập kế hoạch kiểm toán

Đây là hoạt động đầu tiên trước khi bắt tay vào công việc nên cũng có vai
trò quan trọng không kém công việc nắm bắt nhu cầu của khách hàng. Việc
lập kế hoạch ban đầu ảnh hưởng đến toàn bộ cuộc kiểm toán kể cả về tổ
chức thực hiện, quá trình thực hiện và kết quả cuối cùng. Hoạt động này
không chỉ tác động đến khách hàng thông qua sự hài lòng về kết quả dịch
vụ mà còn liên quan đến chất lượng dịch vụ theo các tiêu chuẩn về kiểm
soát chất lượng nội bộ của UHY. Khâu này phải do nhân sự cấp cao thực
hiện, kết hợp giữa những kinh nghiệm phục vụ khách hàng với những hiểu
biết đối với ngành kinh doanh hoặc toàn nền kinh tế nói chung, kết hợp
hiểu biết chuyên môn về kế toán tài chính, kiểm toán với các ngành khác
như pháp luật, đầu tư, quản trị kinh doanh. Do đó, thường là Chủ nhiệm
kiểm toán cao cấp (Senior Manager) hoặc Giám đốc kiểm toán, Chủ phần
hùn đảm nhiệm hoạt động này.


3. Thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ
Trong kinh doanh , hoàn thiện quy trình thực hiện công việc và quy trình công
nghệ phục vụ giúp doanh nghiệp chuẩn hóa dịch vụ để cung cấp các sản
phẩm dịch vụ nhất quán cho khách hàng.
Tất cả các tiêu chuẩn dịch vụ của các doanh nghiệp được xây dựng là nhằm đạt
được các mục tiêu ngày càng nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế,
giảm thiểu các chi phí bất hợp lý, nâng cao chất lượng dịch vụ, làm hài lòng
khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
4. Chú trọng chất lượng nhân sự

Nhân tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ và chính
nó ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng trong quá trình tiêu
dùng dịch vụ. Vì vậy đầu tư vào con người để nâng cao chất lượng dịch
vụ là hoạt động đầu tư trực tiếp để hoàn thiện chất lượng dịch vụ của
mình.
5. Soát xét chất lượng dịch vụ thường xuyên
Sử dụng kết quả đo lường để chọn lọc ra những điểm ngắm trong quy trình và
vạch ra tiêu chuẩn dịch vụ. Quy trình tiêu chuẩn và đo lường cần được
kiểm soát để đảm bảo rằng doanh nghiệp đang phục vụ tốt khách hàng và
khuyến khích nhân viên cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Đo lường chất lượng dịch vụ doanh nghiệp cho phép người quản lý kiểm soát
thực tế hơn là trừng phạt và dựa trên tầm nhìn, mục tiêu chiến lược mong muốn


của doanh nghiệp. Người quản lý có thể sử dụng những số liệu thực tế để phân
tích và ra quyết định.
6. Cắt giảm các khoản lãng phí
Với mục tiêu cắt giảm lãng phí và bất hợp lý trong việc tổ chức các hoạt động để
tạo nên lợi thế trong cạnh tranh, do đó, chúng tôi đã áp dụng kết quả nghiên cứu
của LEAN để phân tích trong qui trình tác nghiệp và qui trình hoạt động chung
của công ty. Những lãng phí cần UHY chúng tôi tập trung là:
Một là, lãng phí về thời gian do trùng lắp công việc: ở khâu phát triển khách
hàng trong qui trình chung, người thực hiện có thể là các trưởng phó phòng,
thành viên ban giám đốc công ty, họ cũng đồng thời là các chủ nhiệm kiểm toán,
chủ nhiệm kiểm toán cao cấp hoặc Giám đốc kiểm toán, Chủ phần hùn trong
công ty. Những người này đã thực hiện các nội dung tương tự như khâu lập kế
hoạch, tìm hiểu hệ thống, đánh giá rủi ro và quyết định chấp nhận cung cấp dịch
vụ cho khách hàng mới hoặc tái tục hợp đồng đối với khách hàng cũ. Đồng thời,
người này cũng phải ước tính khối lượng công việc phải thực hiện, nhân sự các
cấp và thời gian tham gia để hoàn thành công việc đó, đây là căn cứ cho việc xây

dựng phí dịch vụ để gửi Chào hàng đến khách hàng, đàm phán và ký kết hợp
đồng. Chính vì vậy, nếu có qui định và thực hiện tốt qui trình này, tập hợp đầy đủ
các tài liệu thông tin đã thu thập cũng như ghi chép lại quá trình và kết quả công
việc thì khâu lập kế hoạch kiểm toán rất dễ dàng, hầu như không cần phải thực
hiện nữa.
Hai là, lãng phí về năng suất lao động liên quan đến bố trí cơ cấu nhân sự: các
công việc khác nhau thuộc qui trình nghiệp vụ đòi hỏi nhân sự khác nhau, việc bố
trí nhân sự các cấp phải hợp lý mới phát huy được hiệu quả thông qua tăng năng


suất lao động chung của cả nhóm. Giống như áp dụng các chiến thuật thi đấu
trong mỗi trận bóng tùy thuộc vào đối thủ và tùy thuộc và năng lực, sở trường
của các cầu thủ ở mỗi vị trí, nhân sự của một nhóm kiểm toán cần phải được bố
trí một cách phù hợp. Cụ thể:
-

Cần ưu tiên nhân sự có kinh nghiệm phục vụ chính khách hàng này, hoặc
khách hàng tương đương về qui mô, cùng đặc điểm ngành nghề hoạt động;

-

Cần ưu tiên nhân sự đã tham gia khâu lập kế hoạch kiểm toán để hiểu và
nắm bắt tốt nhất các yêu cầu công việc;

-

Cần bố trí nhân sự có trình độ và kinh nghiệm thực hiện các phần hành
kiểm toán đối với các chu trình kinh doanh hoặc các số dư quan trọng;

-

Cần bố trí số lượng nhân sự và phân công công việc phù hợp để kết thúc
công việc theo tiến độ một cách đồng đều, tránh để tình trạng người hoàn
thành trước, người lại không theo kịp tiến độ;

Ba là, lãng phí về nguồn lực do bố trí chưa hợp lý: việc lập kế hoạch nhân sự
cho toàn bộ công ty chính là một cách rất tốt để hạn chế lãng phí do về nguồn
lực. Nguồn lực của mọi đơn vị nói chung là hữu hạn, nguồn lực trong doanh
nghiệp kiểm toán càng là khan hiếm do phân bố lao động trong ngành kiểm toán
nhìn chung là thiếu nhân lực. Hơn thế, thời gian cũng là một thứ nguồn lực hữu
hạn, tính phân bố nhu cầu dịch vụ ở các thời điểm trong năm tạo nên “mùa kiểm
toán” tạo thành cuộc chạy đua với thời gian, UHY cũng không phải ngoại lệ.
Trong mùa kiểm toán, công ty phải đảm bảo tối đa hóa hiệu suất làm việc của tất
cả các nhân viên ở các cấp bậc khác nhau sao cho có thể phục vụ nhiều khách
hàng nhất, hoàn thành kịp tiến độ theo yêu cầu của họ, đồng thời đạt được doanh


thu cao nhất, mà vẫn phải đảm bảo chất lượng dịch vụ đạt được các tiêu chuẩn
ngặt nghèo.
Bốn là, lãng phí do thiếu linh động: như đã nói trên, vấn đề lớn trong mỗi công
ty kiểm toán là tính mùa vụ và sự hữu hạn nguồn lực, chúng ta đang nói đến dịch
vụ kiểm toán báo cáo tài chính cơ bản. Loại trừ đi các yếu tố khách quan, chúng
tôi nhận thấy rằng, hầu hết các doanh nghiệp kiểm toán có cường độ hoạt động
cao tập trung trong thời gian mùa vụ cao điểm, phần lớn thời gian còn lại không
hoạt động dịch vụ mà chỉ phục vụ các công việc nội bộ như hoàn thiện hồ sơ,
tuyển dụng, đào tạo nhân viên. Do thiếu tính linh hoạt, các công ty không mở
rộng được dịch vụ trong các thời gian còn lại, đây là nguyên nhân cơ bản dẫn đến
hiệu quả thấp, đồng thời, trong mùa kiểm toán, các công ty cạnh tranh gay gắt với
nhau để có được khách hàng, dẫn đến “phá giá” phí kiểm toán, gây nên hệ quả
rộng khắp và lâu dài cho toàn ngành kiểm toán. Theo đó, việc linh hoạt trong đa

dạng hóa dịch vụ, tăng cường các dịch vụ không tập trung theo mùa là bước cần
phát huy của đội ngũ quản lý Công ty trong thời gian tới.


7. Chăm sóc khách hàng
Doanh nghiệp có thể nhận nhiều lời phàn nàn khác nhau từ khách hàng như:
- Do kiểm soát hoạt động phục vụ của nhân viên lỏng lẻo, không tuân thủ
tiêu chuẩn dịch vụ đã được quy định của doanh nghiệp;
- Có thể do sự phục vụ không đúng như đã cam kết;
-

Nhân viên không quan tâm đến khách hàng hoặc có thái độ không đúng

mực...
Khách hàng luôn mong đợi sự công bằng trong chính sách, nguyên tắc và thời
gian của quy trình xử lý phàn nàn, họ luôn muốn dễ dàng tiếp cận quy trình và
muốn được giải quyết nhanh chóng.
Đây cũng là những phân tích và vận dụng lý thuyết môn học Quản trị hoạt động
vào hoạt động nhằm nâng cao năng suất trong giai đoạn hiện nay và những năm
sắp tới cũng như một số ví dụ cụ thể hoạt động thực tiễn của Công ty TNHH
Dịch vụ kiểm toán và tư vấn UHY nơi tôi đang công tác. Trong khuôn khổ bài
luận này, có thể những ví dụ thực tế tại UHY mà tôi trình bày chưa triệt để và
cũng chưa có được thống kê đầy đủ về kết quả để có sự phản hồi toàn diện. Tôi
hy vọng trong thời gian tới sẽ tiếp tục hoàn thiện hơn nữa các nghiên cứu nhằm
nâng cao năng suất cũng như khả năng ứng dụng môn học vào thực tiễn hoạt
động quản lý tại UHY./.


Tài liệu tham khảo:
1. Bài giảng và các tài liệu môn học được cung cấp trong khóa học

2. Giáo trình “Quản trị hoạt động” của Đại học Griggs, bản dịch tiếng Việt phục
vụ chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh doanh hợp tác với Đại học
Quốc gia Hà Nội.
3. Giáo trình “Quản trị hoạt động sản xuất và tác nghiệp”, TS Trương Đoàn Thể,
Nhà xuất bản Lao động xã hội.
4. Giáo trình “Quản trị sản xuất & dịch vụ” của GT.TS Đồng Thị Thanh Phương
- Nhà xuất bản Lao động xã hội.
5. Tài liệu quản trị nội bộ của Công ty TNHH Dịch vụ kiểm toán và tư vấn UHY.