các quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực và các quy trình phụ trợ

Trong cơ chế kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, mọi doanh
nghiệp phải hoàn toàn tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự quyết định và tự chịu
trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điều này đòi
hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì không còn cách nào khác
phải biết đổi mới cho phù hợp từ việc nghiên cứu xem sản xuất cái gì, sản xuất
như thế nào đến việc tổ chức điều hành sản xuất ra sao để với chi phí thấp nhất
sản xuất ra những sản phẩm đạt chất lượng đáp ứng được nhu cầu của người tiêu
dùng. Đứng trước thực tế như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng vận
động luôn bám sát để nắm bắt sự thay đổi của thị trường, mạnh dạn áp dụng
những thành tựu của khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất, tổ chức điều
chỉnh lại cơ cấu lao động, tác phong làm việc công nghiệp trong công ty …
Hệ thống quản lý doanh nghiệp được cấu thành từ các tài liệu về cơ cấu tổ
chức, tài liệu phân công phân nhiệm các bộ phận, tài liệu đặc tả chức năng các vị
trí công việc, các bản quy chế, quy định và cuối cùng là tài liệu về các quy trình
hoạt động (trong đó có nội dung quy trình, các bản hướng dẫn công việc và các
mẫu hồ sơ lưu trữ số liệu).
Thực tế, trong doanh nghiệp, các công việc của các nhân viên trong các
phòng ban này thường xuyên có liên quan đến các công việc của các nhân viên
trong các phòng ban khác. Mối liên hệ này được thể hiện trong các quy trình
hoạt động và sự trao đổi thông tin giữa các bước trong các quy trình. Hệ thống
các quy trình hoạt động của doanh nghiệp được phân ra thành các Quy trình hoạt
động sản xuất kinh doanh chính, các Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực
và các quy trình phụ trợ. Các quy trình chính có thể được phân chia thành các
quy trình con nhỏ hơn, mỗi quy trình con được phân chia thành các bước theo
thứ tự. Mỗi bước của quy trình thường là một công việc được xác định bằng các
yếu tố: Đầu vào (nguyên liệu, thông tin), công cụ máy móc, nhân công (nguồn

Page 1 of 4


lực) và đầu ra (kết quả). Kết quả của bước trước thường là đầu vào của bước tiếp

theo.
Vấn đề quản trị con người ở đây luôn được đặt lên hàng đầu, bởi xét cho
cùng, quản trị tổ chức chính là quản trị con người. Con người là trung tâm trong
bất cứ hoạt động nào, cho dù hoạt động đó đạt mức độ tự động hoá như thế nào.
Con người đóng góp cho tổ chức bằng cả lao động trí óc và lao động chân
tay. Khả năng và năng lực của con người không phải thứ là bất biến, lao động
chân tay bị “hao mòn hữu hình” vì lý do sức khoẻ (sức khoẻ giảm sút theo tuổi
tác); lao động trí óc cũng sẽ bị “hao mòn vô hình” nếu tri thức của con người
không được bổ sung thường xuyên. Để hạn chế những hao mòn đó chính là việc
các doanh nghiệp phải nâng cao trình độ con người bằng cách đào tạo bồi dưỡng
nguồn nhân lực của tổ chức mình
Công ty nơi tôi đang công tác, là một doanh nghiệp chuyên về đầu tư và
xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp nhưng cũng không thể nằm
ngoài yêu cầu mang tính nguyên tắc của tổ chức, đó là, đào tạo phát triển nguồn
nhân lực.Vì vậy tôi chọn chủ đề Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực của
Công ty tôi để phân tích.
Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty chúng tôi được
chia ra các bước sau:
Kế hoạch đào tạo:
Tùy theo kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành
viên trong công ty, hàng năm các đơn vị đăng ký nhu cầu đào tạo cán bộ cho đơn
vị mình. Trên cơ sở đó, Công ty rà soát, bổ sung và tổng hợp thành kế hoạch đào
tạo của Công ty. Kế hoạch đào tạo của toàn Công ty được lập ra và phân loại
theo ba loại hình đào tạo chính:
- Đào tạo bổ sung.
- Đào tạo nâng cao.

Page 2 of 4

- Đào tạo lại.
Triển khai kế hoạch đào tạo.
Công ty tiến hành triển khai các khoá đào tạo theo kế hoạch đã được lập
ra, đồng thời phê duyệt cụ thể nội dung chi tiết của khóa đào tạo, danh sách các
cán bộ được cử đi đào tạo bổ sung hay đào tạo nâng cao…
Cuối cùng là ký hợp đồng đào tạo với đối tác và thông báo cho các đơn vị
thành viên trong công ty để biết và sắp xếp thời gian bố trí cử cán bộ đi học
Quyết toán kinh phí đào tạo.
Sau khi mỗi khoá đào tạo kết thúc, Công ty tổ chức tổng kết khoá đào tạo.
Tuỳ từng tính chất của khoá học, có thể cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận của
khoá đào tạo. Sau đó tổ chức thanh quyết toán kinh phí đào tạo của khoá học.
Trên đây, tôi đã mô tả một cách tổng quan về quy trình tác nghiệp trong
lĩnh vực đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty chúng tôi.
Theo tôi nhận xét quy trình Công ty tôi có những bất cập như sau:
Cơ bản xây dựng quy trình đào tạo như trên là phù hợp, tuy nhiên về hiệu
quả thì còn rất nhiều vấn đề còn bất cập như sau:
- Công ty vẫn thụ động trong các khoá đào tạo, công tác đào tạo chưa theo
kịp và chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác sản xuất kinh doanh. Công tác
đào tạo phát triển nguồn nhân lực của cấp trên chưa có tầm nhìn dài hạn, mà
thường bị các vấn đề ngắn hạn chi phối. Cụ thể, không biết hiện nay các đơn vị
cấp dưới đang bị yếu về lĩnh vực gì để phải đào tạo vì mục đích phục vụ ngay
cho sản xuất kinh doanh, mà phải phụ thuộc vào cấp dưới đề nghị.
- Ít quan tâm đến việc đào tạo bồi dưỡng những cán bộ trẻ có trình độ có
năng lực và nhạy bén trong việc tiếp thu những khoa học kỹ thuật mà thường tập
trung vào những đối tượng là cán bộ quản lý lâu năm. Những đối tượng này, do
vị trí quản lý rất bận rộn với công việc nên thời gian tham gia khoá học thường
không đều, dẫn đến kiến thức thu được không đầy đủ, không có hệ thống.

Page 3 of 4

Một số vấn đề cần cải thiện để thực hiện quy trình trở nên tốt hơn:
- Công ty nên phân quyền và cung cấp nguồn tài chính cho các đơn vị cấp
dưới để các đơn vị cấp dưới chủ động lập kế hoạch đào tạo của đơn vị mình cho
phù hợp với đặc thù của đơn vị. Cấp trên phải có tầm nhìn dài hạn và chỉ tổ chức
một số khoá đào tạo vì lợi ích lâu dài, vì lợi ích tương lai của tổ chức.
- Khi các đơn vị thành viên được chủ động trong vấn đề đào tạo, họ sẽ có
quyết định chính xác về lựa chọn đối tượng đào tạo vì lợi ích cụ thể chung
của đơn vị.

Câu 2:
Qua môn học Quản trị tác nghiệp tôi nhận thấy rất nhiều vấn đề giúp tôi
áp dụng vào hoạt động của đơn vị tôi nói chung và trong quá trình tác nghiệp
của cá nhân tôi nói riêng. Đặc biệt là vấn đề loại bỏ bẩy loại lãng phí theo quan
điểm Ohno (sản xuất thừa, đợi chờ, vận chuyển, lưu kho, thao tác, gia công thừa
và sản phẩm hỏng) và nội dung sản xuất Lean, hướng đến khách hàng (bắt đầu
với việc hiểu khách hàng muốn gì và tối ưu hoá quá trình sản xuất để thoả mãn
nhu cầu của khách hàng).
Đối với Công ty, tôi dự định áp dụng những kiến thức đó vào việc xây
dựng đề án loại bỏ các lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh. Công ty tôi
làm trong lĩnh vực xây dựng do đó trên thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh
tranh, nếu chúng tôi không xây dựng chiến lược khách hàng hợp lý, không chú ý
đến khách hàng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng thì chắc chắn trong tương
lai không xa chúng tôi sẽ mất thị trường và khách hàng sẽ quay lưng lại với
chúng tôi. Vì vậy với kiến thức về phương pháp sản xuất Lean đã học tôi sẽ tìm
hiểu và làm thỏa mãn khách hàng. Đấy là chiến lược lâu dài để chiếm thị trường
cạnh tranh và để phát triển Công ty bền vững trong tương lai.

Page 4 of 4