LÝ THUYẾT đó để NÂNG CAO NĂNG SUẤT TRONG GIAI đoạn NGÀY NAY và NHỮNG năm sắp tới

ÁP DỤNG CÁC LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG ĐỂ NÂNG CAO NĂNG
SUẤT TRONG GIAI ĐOẠN NGÀY NAY VÀ NHỮNG NĂM SẮP TỚI

Năng suất lao động luôn là yếu tố quyết định đến kết quả và thành quả
lao động. Ở bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nên kinh tế nào, năng suất lao
động cũng được coi trọng và được tổ chức nhằm tối ưu hóa kết quả sản xuất
kinh doanh.
Phương pháp quản trị cổ điển nhằm nâng cao năng suất cũng đã được áp
dụng trong giai đoạn thế kỷ 19 và 20. Từ cuối thế kỷ 19 sang đầu thế kỷ 20,
công nghệ máy móc ngày càng phát triển, thị trường tiêu thụ lại chỉ gói ghém
trong những miền hoặc quốc gia có nền kỹ nghệ cao. Sự thiếu cân bằng trong
định luật cung cầu, và sự cách biệt về tài chánh giữa giai cấp giàu - nghèo đã
gây nên những cuộc khủng hoảng trầm trọng, làm thay đổi hẳn bộ mặt tài
chánh của thế giới, mà hậu quả trầm trọng nhất là cuộc Đại Khủng Hoảng Kinh
Tế tại Hoa Kỳ vào năm 1929, sau đó là cả thế giới năm 1930. Sau biến cố này,
các kinh tế gia nói chung và giới quản trị gia nói riêng, đã nỗ lực tìm kiếm
những phương pháp lãnh đạo và quản trị đem lại hiệu năng cao mà không làm
mất đi sự cân bằng cần thiết về kinh tế.

I. NHỮNG LÝ THUYẾT CƠ BẢN ĐƯỢC SỬ DỤNG ĐỂ QUẢN LÝ SẢN XUẤT
TRONG THẾ KỶ 19 VÀ 20 NHẰM NÂNG CAO NĂNG SUẤT

1. Quản trị công việc
Trong các xí nghiệp thời đó, quản trị viên cấp I (ở những khâu nhỏ thuộc
hạ tầng cơ sở) phải quan tâm đến những công việc thường ngày (routine) qua
việc phối hợp giữa công việc và thời biểu lao động. Mỗi nhân công khi làm
việc phải tuân thủ những nguyên tắc cũng như luật lệ được qui định để công
việc đạt năng suất ấn định. Nguyên tắc và luật lệ là kết quả của sự phân tích về
những đòi hỏi cần thiết của công việc trong tương quan với sức lao động và kỹ

thuật sẵn có. Do đó, Phân tích công việc là một khả năng quan trọng có tính
cách kỹ thuật mà mỗi quản trị viên phải có trước khi được thuê mướn.
1.1. Nguyên tắc quản trị công việc
Vào những năm cuối thế kỷ 19, Frederick W. Taylor, Giám Thị Viên một
khâu máy tiện của xí nghiệp Philadelphia Midvale Steel, trong nỗ lực nâng cao
lượng và phẩm của sản phẩm, đã hình thành lý thuyết quản trị công việc của
ông. Ông nghiên cứu cung cách làm việc của nhân công dưới quyền và đo
lường thời gian mỗi công việc của họ. Sau đó qui định một phương pháp làm
việc mới, với thời biểu do ông ấn định gọi là “một ngày làm việc công bằng” (a
fair day’s work). Nỗ lực của Taylor được tóm lược trong 4 nguyên tắc sau đây:
- Đối với mỗi yếu tố trong công việc của một nhân công, hãy thiết lập một
phương pháp có tính cách khoa học thay vì chỉ làm việc theo thói quen.
- Đối với mỗi nhân công, hãy cẩn thận chọn lựa, huấn luyện, tái huấn
luyện và phát triển họ theo phương pháp và bài bản có tính cách khoa học.
- Kiểm soát nhân công để bảo đảm rằng tất cả mọi công việc được hoàn
thành theo đúng những qui định đã được đề ra.
- Trong mỗi khâu, công việc và trách nhiệm được san sẻ công bằng giữa
quản trị viên và nhân công dựa trên cấp bậc. Quản trị viên nắm giữ và hoàn
thành những công việc đúng với công tác của mình.

1.2. Nguyên tắc đơn giản hoá công việc
Vợ chồng Frank và Lilian Gilbreth đã phối hợp trong công trình nghiên
cứu của mình và cống hiến khoa Quản Trị Học nguyên tắc đơn giản hoá công
việc. Frank không phải là một kỹ sư được huấn luyện qua trường lớp nhưng là
một người có tài năng. Công việc đầu đời của ông là một “thợ nề vịn”. Ông
quan sát những thợ cả làm việc và nghĩ ra rằng có rất nhiều động tác thừa thãi
làm hao tổn sức lực của họ khiến năng suất bị giảm thiểu: nghiêng mình, với
tay, cúi xuống, múc hồ, vv… Nếu dùng phương pháp phối hợp và giảm thiểu

động tác, người thợ nề chắc chắn sẽ tăng thêm số gạch xây trong một khoảng
thời gian nhất định. Như vậy, tài nguyên (thời gian) sẽ giảm, trong khi hiệu
năng (gạch xây) sẽ tăng.
Gilbreth trình bày vấn đề với chủ để tái huấn luyện các thợ nề trong công
ty. Với phương pháp cắt giảm những động tác thừa thãi, năng suất của thợ đã
tăng 200%. Các công ty xây dựng đã sử dụng phương pháp của Gilbreth trong
việc dùng năng lực công nhân, đồng thời phối hợp với kỹ thuật hiện đại trong
việc trộn hồ, dùng các bàn trụ cơ động nâng gạch và xi măng, vv… Công việc
xây cất ngày nay đã tiến bộ và đạt hiệu năng tới mức tối đa.
Công trình của Gilbeth rất tương đồng với nguyên tắc của Taylor ở trên,
cả hai đã tìm ra cách tốt nhất để thực hiện một công việc.
1.3. Nguyên tắc hiệu năng
Năm 1910, cả nước Mỹ rung động khi Harrington Emerson đối chất
trước Ủy Ban Thương Mại Liên Bang (Insterstate Commerce Commission)
rằng việc thiết lập đường rầy xe lửa có thể giảm bớt mỗi ngày một triệu đô la
nếu sử dụng phương pháp của Khoa Quản Trị học. Con số $1 triệu đô-la là một
con số vĩ đại vào năm 1910. Ai cũng cho rằng Emerson mạnh miệng nói càn,
nhưng ông lý luận một cách rất khoa học về nguyên tắc hiệu năng của ông và
ông đã chinh phục được toàn bộ người nghe ông lý chứng.

Đóng góp của Emerson đã được sử dụng và sau này đã phát triển xa hơn
nguyên tắc hiệu năng của ông, khi Khoa Quản Trị học khai triển, và sử dụng
như một trách nhiệm mẫu mực, mà một quản trị viên cần có để quản trị công
việc. Theo phương pháp quản trị cổ điển, ban quản trị một tổ chức có trách
nhiệm:
- Lập kế hoạch (plan) để thấy trước phẩm cũng như lượng của sản phẩm
cho mỗi công việc.


- Tổ chức (organize) công việc một cách hợp lý qua việc xác định những

phương cách hữu hiệu và cách thế hoàn thành mỗi công việc.
- Kiểm soát công việc bằng cách:
+ Chọn lựa và huấn luyện những ứng viên có khả năng thích hợp.
+ Quan sát tổng quát thành quả của những công việc hiện tại.
+ Kiểm tra phẩm và lượng của sản phẩm và đem so sánh với con số dự
định.

2. Quản trị tổ chức
2.1. Nguyên tắc quản trị
Những lý thuyết gia tiên khởi thường thao thức tìm kiếm định nghĩa cho
những nguyên tắc quản trị. Người đứng đầu trong nhóm này là một người Pháp
tên Henri Fayol. Ông là một Quản Trị Gia của một công ty than đá có tầm vóc.
Ông kết luận rằng quản trị không chỉ là một khoa học nhưng còn là một nghệ
thuật, bởi lẽ, có rất nhiều nguyên lý, nhưng nguyên lý chỉ có giá trị khi người
sử dụng nguyên lý biết áp dụng chúng vào kinh nghiệm của riêng mình. Chức
năng của quản trị viên được Fayol gói ghém trong 5 điều mà ông coi là cốt lõi:
- Kế hoạch: Quản trị viên cần biết tiên đoán những biến cố trong tương
lai có ảnh hưởng đến tổ chức của mình, dù là thuận lợi hay bất lợi. Dựa vào đó,
quản trị viên thiết lập một kế hoạch phù hợp để thích ứng với những biến cố
đó.

- Tổ chức: còn gọi là phối trí, là khả năng phối hợp giữa nhân sự, máy
móc và tài nguyên để hoàn thành kế hoạch đã định.
- Chỉ huy: Để thành công, trước hết và quan trọng nhất, quản trị viên
phải là một mẫu gương tốt, và biết rõ về cộng tác viên hoặc nhân viên của


mình. Quản trị viên phải biết khi nào cần ra lệnh (direct) và lúc nào cần đối
thoại (two-way communication) với cộng sự viên hoặc nhân viên. Hơn nữa,
quản trị viên cần biết liên tục thẩm định tình trạng của tổ chức và nhân viên.

Họ dám can đảm tái phối trí cấu trúc của tổ chức nếu họ thấy cấu trúc hiện tại
thiếu hiệu năng, hoặc khai trừ nhân viên, nếu nhân viên không đủ khả năng
hoặc không đạt năng suất.
- Phối hợp: Quản trị viên cần biết nắm vững những hoạt động có sức hấp
dẫn các nhân viên trong tổ chức, dùng những hoạt động này để hướng họ tới
mục tiêu chung của tổ chức.
- Kiểm soát: để bảo đảm các hoạt động gắn liền với kế hoạch.
2.2. Nguyên tắc tổ chức
Năm 1947, James D. Mooney và Alan C. Reiley, bổ sung và cập nhật
cuốn sách họ viết năm 1931 với nhan đề là “Onward Industry”, và đồi tên lại
thành “The Principles of Organization”. Cuốn sách đã này trở nên một phần
sinh động trong phương pháp quản trị cổ điển. “The Principles of Organization
– Các Nguyên Tắc Tổ Chức” bổ sung nguyên tắc quản trị của Fayol và thêm
vào các định hướng mới rất có giá trị trong khoa Lãnh Đạo và Quản Trị hiện
hành.
Mooney chủ trương rằng quản trị vừa là một kỹ thuật, và vừa là nghệ
thuật để chỉ huy và để gợi hứng người khác. Định luật tự nhiên về quản trị đã
hiện hữu từ khi con người biết kết đoàn, ông chỉ làm công việc tìm tòi và xếp
đặt chúng theo phương pháp lý luận. Những nguyên tắc tổ chức theo Mooney
là:

- Phối hợp: Là công tác chính của một tổ chức. Khi các tổ chức được
chuyên môn hoá thì mục tiêu của họ phải đạt cho được là chuyên môn hoá mọi
nhân viên và ban ngành trong tổ chức của mình.


- Quyền hành: Việc đầu tiên và thiết yếu của quyền hành là mỗi công
việc quản trị phải được định nghĩa một cách rõ ràng dựa trên bổn phận và trách
nhiệm của quản trị viên. Chức năng của mỗi quản trị viên xác định quyền hành
của họ. Quyền hành được ban phát theo quan hệ hàng dọc.

- Lãnh đạo: Đây là một tư tưởng rất tiến bộ ở thời điểm của Mooney. Sau
này, khoa Lãnh Đạo và Quản Trị đã khai triển và tận dụng như chìa khóa thành
công trong mọi công tác quản trị. Mooney chủ trương rằng quyền hành phải
được phân phối và ủy thác cho người dưới quyền để công việc được giải quyết
tốt đẹp phù hợp với thời gian tính.
- Chuyên môn: Ở bất kỳ một tổ chức nào, như Fayol, Taylor, và nhiều lý
thuyết gia khác đã quan sát và chứng thực, chuyên môn hoá nhân viên luôn là
một nhu cầu cần thiết cho tất cả mọi công việc khác nhau và ở thời điểm khác
nhau.
Những nguyên lý của khoa Quản Trị cổ điển này, tuy không hoàn toàn
phù hợp và đem lại những kết quả thực tiễn cho xã hội hôm nay, nhưng đã là
những viên gạch lót đường rất chắc chắn, để khoa Lãnh Đạo và Quản Trị ngày
nay triển khai và áp dụng. Mỗi lý thuyết gia nhìn vấn đề theo một chiều kích
riêng biệt, tùy vào công việc họ làm, và tổ chức họ phục vụ. Thực ra, ở vào đầu
thế kỷ 20, thời điểm mà kỹ nghệ thông tin còn sơ sài, thì việc nhận ra một
mảng mầu trong bức tranh vĩ đại là một điều rất khó. Nhìn sâu vào cách dung
hoà của màu sắc để thấy góc cạnh của bức tranh hài hòa và rực rỡ lại càng khó
hơn. Dù sao, sự đóng góp của các lý thuyết gia cổ điển cũng rất đáng quí.
Chính họ đã nhận ra giá trị của hoạch định (planning), tổ chức (organizing),
kiểm soát (controlling), và lãnh đạo (Leading). Tất cả bốn chức năng này đã trở
nên những chức năng chủ yếu của khoa Lãnh Đạo và Quản Trị (Leadership and
Management) hiện hành và góp phần không nhỏ trong việc huấn luyện nhiều
nhân tài trong ngành quản trị trong suốt nhiều thập niên qua.

II. SỬ DỤNG NHỮNG LÝ THUYẾT ĐÓ ĐỂ NÂNG CAO NĂNG SUẤT TRONG
GIAI ĐOẠN NGÀY NAY VÀ NHỮNG NĂM SẮP TỚI


Trong giai đoạn ngày nay và những năm sắp tới, kinh tế thế giới đang đi
theo quá trình toàn cầu hóa, quản trị sản xuất ngày càng được các nhà quản trị

cấp cao quan tâm, vấn dề thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều chức
năng sản xuất.
Việc sử dụng những lý thuyết quản lý sản xuất trong thế kỉ XIX và XX
là vẫn còn cần thiết vì nó là những lý thuyết cơ bản, được đúc kết qua kinh
nghiệm thực tiễn và đã ứng dụng thành công từ khi nó ra đời:
- Việc phân công lao động chuyên môn hóa: Hiện nay và trong tương lai,
các nhà máy vẫn đang sản xuất theo dây truyền với quy mô và mức độ hiện đại
khác nhau. Tuy nhiên với mỗi dây truyền đều có sự phân công lao động theo
chức năng, khả năng ở mỗi vị trí
- Vấn đề quản trị sản xuất: Tại mỗi doanh nghiệp hiện nay đều có những
nhân sự được phân công để giám sát, kiểm tra, đánh giá và lên kế hoạch cho
từng lĩnh vưc, bộ phận. Họ có trách nhiệm quản lý và đánh giá đúng về từng
cá nhân trong lĩnh vực, bộ phân đó để có sự kế hoạch phân công lao động, đào
tạo kỹ năng … đảm bảo hoàn thành và vượt chỉ tiêu về

năng suất lao động

- Về nguyên tắc đơn giản hóa trong công việc: Các chủ doanh nghiệp
hiện nay đang cố gắng giảm bớt số lượng “lao động thừa” trong doanh nghiệp
của họ. Các doanh nghiệp đang phấn đấu đến sự chuyên môn hóa toàn diện,
tránh việc sử dụng một lao động làm việc không đúng chuyên môn, hạn chế
đến mức tối thiểu các công việc không quan trọng đến quá trình sản xuất
- Việc quản lý công việc theo sự phân cấp từ trên xuống dưới, tập trung
vào bộ máy lãnh đạo: Một ông chủ giỏi khi có những cán bộ lãnh đạo cấp dưới
giỏi. Khi ấy ông chủ chỉ cần chỉ đạo và nghe báo cáo công việc qua những lãnh
đạo cấp dưới của mình. Việc đó sẽ tiết kiệm chi phí, thời gian thay cho việc
đích thân ông phải đến từng đơn vị, phòng, ban để chỉ đạo trực tiếp.
- Sử dụng phương pháp thống kê trong quản lý: Việc thống kê hiện nay
rất được quan tâm trong các doanh nghiệp. Nhờ có những bảng thống kê, lãnh
đạo doanh nghiệp có thể đưa ra được những quyết định và chiến lược hợp lý,

chính xác.


Tuy nhiên, trong thế thới hiện đại với nền kinh tế cạnh tranh ngày càng
khốc liệt, việc áp dụng cứng nhắc những lý thuyết cũ không phải lúc nào cũng
là thành công
- Một trong những yếu tố quan trọng trong sản xuất hiện đại và yếu tố
nhu cầu khách hàng. Trước đây, khi sự đa dạng các mặt hàng còn kém, khách
hàng có ít sự lựa chọn vì thế, yếu tó con người chỉ là thứ yếu. Tuy nhiên hiện
nay, sự đa dạng hóa về chất lượng, kiểu dáng, … của các loại hàng hóa khiến
nhà sản xuất phải đặt yếu tố nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu, vì đó là
chiến lược mục tiêu của mỗi doanh nghiệp.
- Với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, sự tham gia của
các tập đoàn đa quốc gia vào các nền kinh tế và sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa
các loại mặt hàng nên thị trường khó có thể dự báo được vì luôn thay đổi bất
thường
- Nhờ có sự tiến bộ về khoa học, các doanh nghiệp cạnh tranh trong cùng
một lĩnh vực luôn đưa ra những sản phẩm mới để thay thế đòi hỏi các doanh
nghiệp cần phải xây dựng cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
- Hiện nay văn hóa doanh nghiệp cũng đang được quan tâm, các doanh
nghiệp cũng tập chung xây dựng thương hiệu vững mạnh trong doanh nghiệp
mình
- Người lao động ngày càng đòi hỏi về quyền lợi của bản thân mình, vì
thế việc quan tâm đến người lao động cũng cần được lưu ý trong mỗi doanh
nghiệp

Với nền kinh tế như hiện nay, việc quản lý sản xuất là một bài toán khó
và là mối quan tâm thường xuyên của lãnh đạo doanh nghiệp. Để giải bài toán
này, các doanh nghiệp cần phải biết kế thừa những lý thuyết quản lý của những

người đi trước và áp dụng một cách sáng tạo và thực tế đối với doanh nghiệp
mình trong điều kiện và hoàn cảnh cụ thể.

III. ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH HÀ NỘI

Là một đơn vị du lịch, vì thế sản phẩm chính của công ty tôi là những
dịch vụ liên quan đến hoạt động du lịch. Cũng chính vì đặc điểm sản phẩm của
công ty có sự khác biệt với sản phẩm của các doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực sản xuất (các sản phẩm hữu hình) dẫn đến khó khăn trong việc đánh
giá chất lượng sản phẩm dịch vụ. Vì vậy, công ty không ngừng nghiên cứu, cải
tiến và áp dụng những chiến lược mới để nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm
thu hút khách hàng đến với công ty. Như đã biết: “dịch vụ là quá trình cung cấp
lợi ích cụ thể cho khách hàng trực tiếp và mang tích chất vô hình”. Với những
đặc điểm: sự vô hình; đầu vào rất đa dạng, khó tiêu chuẩn hóa ( một trong
những yếu tố đầu vào đó là khách hàng sử dụng dịch vụ); quan hệ trực tiếp với
khách hàng; quá trình cung cấp và tiêu dùng đồng thời; không có dịch vụ dự
trữ; không đo lường năng suất, chất lượng. Xuất phát từ việc nhận thức được
những đặc điểm đó trong hoạt động cung cấp sản phẩm của công ty và việc
nắm bắt được các học thuyết về quản trị sản xuất và tác nghiệp nên công ty
cũng đã có những điều chỉnh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường.
1. Tạo dựng hình ảnh và cải thiện chất lượng tư vấn, phục vụ
Công ty đã tiến hành việc đầu tư để đổi mới, lắp đặt thêm các trang thiết
bị vật chất. Cụ thể: chỉnh trang lại văn phòng giao dịch với khách hàng, bổ
sung thêm các thiết bị giải trí như lắp đặt thêm ti vi, máy tính, cung cấp các kệ
để các tạp chí và các tài liệu liên quan đến các sản phẩm của công ty để khách
hàng có thể tìm hiểu. Việc thực hiện bước điều chỉnh này nó đã góp phần giải
quyết được một số vấn đề rất bức bách trong thời gian vừa qua như sự nóng
bức khi phải làm việc trong mùa hè, sự phàn nàn về thiếu các thông tin sản

phẩm dịch vụ và đặc biệt làm giảm sự khó chịu của khách hàng trong quá trình


chờ đợi vào thời gian cao điểm khi khách hàng đến nhiều.
2. Tiến hành hàng loạt những chương trình đào tạo, bồi dưỡng
Xuất phát từ đặc điểm là việc cung cấp dịch vụ của công ty phải luôn
gắn liền với khách hàng nên công ty cũng đã tiến hành hàng loạt những chương
trình đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao khả năng giao tiếp, nghiệp vụ chuyên
môn, tính chuyên nghiệp của nhân viên trong quá trình phục vụ. Bên cạnh đó,
công ty cũng ban hành các chế độ khen thưởng, động viên đa dạng nhằm
khuyến khích tinh thần lao động của toàn thể các anh chị em trong công ty.
3. Nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty
Nhằm tăng thêm sức thu hút và thõa mãn nhu cầu của khách hàng ngày
một tốt hơn nữa thì công ty cũng đã tiến hành một cuộc điều tra nghiên cứu về
sự thỏa mãn của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ. Qua cuộc điều tra
tìm hiểu đó, công ty nhận thấy cần phải có một số điều chỉnh về sản phẩm như
sau:
- Đa dạng hóa sản phẩm:
- Nâng cao chất lượng của các khâu phục vụ khách hàng trong quá trình
thực hiện tour
Ngoài ra, công ty cũng tiến hành phát phiếu điều tra cho khách hàng sau
khi thực hiện xong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ để nắm bắt được những
đánh giá và ý kiến đóng góp của khách hàng nhằm qua đó không ngừng cải
thiện chất lượng phục vụ khách hàng.


IV. KẾT LUẬN
Thông qua việc nghiện cứu các học thuyết cơ bản về quản lý sản xuất
trong thế kỷ 19 và 20 nhằm nâng cao năng suất đã giúp tôi hiểu hơn về quá
trình phát triển của quản trị sản xuất và hiểu sâu hơn nữa về vai trò, ý nghĩa và

những ứng dụng của các lý thuyết này trong thực tế. Qua đó, tôi nhận thấy
rằng: Quản trị sản xuất thật sự là vấn đề mang tính sống còn đối với từng
doanh nghiệp dù doanh nghiệp đó hoạt động trong khu vực kinh tế nào. Vì vậy,
các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì không còn cách nào khác là cần
phải không ngừng nâng cao khả năng quản trị doanh nghiệp của mình, nhất là
quản trị sản xuất.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu tham khảo Quản trị hoạt động – Chương trình GaMBA
2. Slide bài giảng Quản trị sản xuất và tác nghiệp – PGS.TS Trương Đoàn
Thể
3. Quản trị sản xuất – TS. Nguyễn Thanh Liêm - NXB Tài Chính