Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty CP XD điện 1

QUY TRÌNH ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CP XD ĐIỆN 1
Hiện nay, tôi đang công tác tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 1, là
một công ty tư vấn hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây
dựng các công trình nguồn và lưới điện như các dự án nguồn điện: Thuỷ điện
Sơn La, Tuyên Quang, … nhiệt điện Quảng Ninh, Uông Bí, … và đường dây
truyền tải 500kV. Do đặc thù của công ty chúng tôi là quản lý một lực lượng
nhân sự sử dụng chất xám nên vấn đề quản trị nhân sự luôn được đặt lên hàng
đầu. Mặc dù, thực chất con người là trung tâm trong bất cứ hoạt động nào, cho
dù hoạt động đó đạt mức độ tự động hoá tới đâu.
Do vậy, tài sản chính của công ty chính là con người mà khả năng và năng lực
của con người không phải thứ là bất biến; lao động chân tay bị “hao mòn hữu
hình” vì sút vì lý do sức khoẻ (sức khoẻ giảm sút theo tuổi tác); lao động trí óc
cũng sẽ bị “hao mòn vô hình” nếu tri thức của con người không được bổ sung
thường xuyên.
Chính vì thế, việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho con người; nguồn
nhân lực của của công ty chúng tôi luôn luôn được coi trọng và đặt lên hàng đầu.
Với đặc thù như vậy, quy trình tác nghiệp mà tôi lựa chọn để phân tích trong chủ
đề này là “Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực”, một trong những qui
trình quyết định sự tồn tại và phát triển của của công ty chúng tôi.
Trình bày một cách khái quát, Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực của
công ty tôi gồm các bước sau:


1.

Bước lập kế hoạch đào tạo:

-

Hàng năm, vào cuối năm trước đó, căn cứ vào định hướng phát triển của

công ty và đơn vị, các xí nghiệp thành viên và các đơn vị trực thuộc gửi
đăng ký nhu cầu đào tạo cho Công ty. Trên cơ sở đó, Công ty rà soát, bổ
sung và tổng hợp thành kế hoạch đào tạo của Công ty trong năm tiếp theo.

-

Kế hoạch đào tạo của toàn Công ty được lập theo năm, có chia ra từng quý
và tháng, bao gồm 3 loại hình đào tạo chính: đào tạo bổ sung, đào tạo nâng
cao và đào tạo lại.

-

Trong đề cương kế hoạch đào tạo có đề cập đến các nội dung:
+

Đối tượng đào tạo

+

Lý do đào tạo

+

Nội dung đề cương đào tạo và kết quả dự kiến đạt được

+

Hình thứ đào tạo và dự kiến kinh phí đào tạo

2.

Bước triển khai kế hoạch đào tạo.

-

Theo kế hoạch đã được lập, Công ty sẽ triển khai các khoá đào tạo theo nhu
cầu hàng tháng/hàng quí hoặc các khoá đào tạo dài hạn hơn nữa.

-

Tại thời điểm này, sẽ tổng hợp, rà soát, phê duyệt một cách cụ thể, chi tiết
các vấn đề đã đề cập tổng quát tại kế hoạch đào tạo, như: danh sách học
viên, nội dung chi tiết của khoá đào tạo được phân bổ theo thời khoá biểu
cụ thể, làm việc với đối tác cụ thể về giảng viên và kinh phí đào tạo.

-

Sau khi thống nhất với các đối tác đào tạo, sẽ ký hợp đồng đào tạo và thông
báo đến các đơn vị cấp dưới để bố trí cử học viên đi học.


-

Trong quá trình triển khai đào tạo, công ty sẽ cử người giám sát kiểm tra
chuyên trách đảm bảo tính nghiêm túc của khoá đào tạo.

3.

Tổng kết, thanh quyết toán kinh phí đào tạo.

-

Sau khi mỗi khoá đào tạo kết thúc, Công ty tổ chức tổng kết khoá đào tạo.
Tuỳ từng tính chất của khoá học, có thể cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng
nhận của khoá đào tạo.

-

Sau đó tổ chức thanh quyết toán kinh phí đào tạo của khoá học.

Trên đây, tôi đã mô tả một cách tổng quan về quy trình tác nghiệp trong lĩnh vực
đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty chúng tôi.
Nhận xét, đánh giá:
Về lý thuyết thì cơ bản quy trình đào tạo trên đã phù hợp. Tuy nhiên, xét trên
thực tế, đặc biệt là về hiệu quả thì còn rất nhiều vấn đề bất cập cần phải được
xem xét lại.
-

Thứ nhất, về đề cương kế hoạch đào tạo: Là cơ quan quản lý cấp trên,
quyết định cuối cùng chương trình đào tạo và là đơn vị đứng ra tổ chức các
khoá đào tạo nhưng Công ty vẫn thụ động trong các khoá đào tạo, công tác
đào tạo chưa theo kịp và chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác SXKD.
Cụ thể là:
+

chưa nắm rõ điểm yếu hiện nay của các đơn vị cấp dưới

+

chưa thực hiện tốt việc thẩm tra tính thiết thực của khoá đào tạo

+

chưa chủ động xác định mục tiêu đào tạo trong ngắn hạn và dài hạn


+

chủ yếu trông chờ vào đề xuất của đơn vị cấp dưới và xem xét/duyệt
đề xuất đó một cách thủ tục hành chính

+

số lượng và nội dung đề cương kế hoạch đào tạo bị ảnh hưởng nhiều
bởi kinh phí được duyệt (tức là chưa hết kinh phí dành cho đào tạo của
năm thì sẽ điều chỉnh sao cho tiêu hết).

Chính vì vậy, đề cương chương trình đào tạo trở nên thiếu hiệu quả, đôi khi
chỉ cần thiết với một số ít người và thiếu sự chuyên sâu cần thiết cho công
tác chuyên môn.
-

Thứ hai, về đối tượng đào tạo: do chưa xác định rõ tầm nhìn dài hạn nên
dẫn đến chưa trong việc lựa chọn chính xác đối tượng cần đào tạo. Thay vì,
đào tạo những đối tượng trẻ có trình độ, có năng lực để tiếp thu những kiến
thức mới thì ngược lại thường tập trung vào những đối tượng là cán bộ
quản lý (những người vì rất nhiều lý do lịch sử để lại) không đủ trình độ để
tiếp thu những kiến thức mới, tri thức mới. Hơn nữa, những đối tượng này,
do vị trí quản lý, thường bận rộn với công việc nên thời gian tham gia khoá
học thường không đều, dẫn đến kiến thức thu được không đầy đủ, thiếu hệ

thống. Việc này đôi khi còn dẫn đến phản tác dụng từ chính người được cử
tham gia đào tạo cho rằng không phù hợp với chính họ.

-

Thứ ba, về kỷ luật trong khoá đào tạo: Vì nhiều lý do khác nhau như bận
rộn công việc, chương trình đào tạo không thiết thực hoặc lặp lại, … nên
đối tượng được cử tham gia khoá đào tạo đã không tham dự đầy đủ và thực
hiện nghiêm túc kỷ luật khoá học. Mặc dù có qui định về kỷ luật trong khoá


học nhưng thiếu rõ ràng cụ thể cùng với những biện pháp thưởng phạt phân
minh nên việc kiểm tra kiểm soát thiếu hiệu quả.
-

Thứ tư, về đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau
đào tạo: Chưa thiết lập được một quy trình kèm theo các chỉ tiêu được định
lượng để đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau đào tạo.
Chính vì vậy, kết quả trong quá trình đào tạo thường không chính xác và
mang nặng tính hình thức, hiệu quả sau đào tạo thường rất hạn chế, dẫn đến
việc lãng phí thời gian và chi phí tài chính để tổ chức khoá đào tạo.

Với những tồn tại như vậy, theo tôi quy trình này cần phải cải thiện tại các khâu
sau:
-

Thứ nhất, về đề cương kế hoạch đào tạo: Kế hoạch đào tạo không nên
được lập cho toàn Công ty; nên phân quyền và cung cấp nguồn tài chính
cho các đơn vị cấp dưới để các đơn vị cấp dưới chủ động lập kế hoạch đào
tạo của đơn vị mình cho phù hợp với đặc thù của đơn vị. Cấp trên phải có

tầm nhìn dài hạn và chỉ tổ chức một số khoá đào tạo vì lợi ích lâu dài, vì lợi
ích tương lai của tổ chức.

-

Thứ hai, về đối tượng đào tạo: Do để cấp dưới chủ động trong vấn đề đào
tạo; vì vậy, họ sẽ có quyết định chính xác về lựa chọn đối tượng đào tạo vì
lợi ích cụ thể của đơn vị họ. Công ty chỉ nên qui định những yêu cầu chính
mang tính chất định hướng.


-

Thứ ba, về kỷ luật trong khoá đào tạo: cần qui định rõ ràng cụ thể cùng
với các hình thức xử lý nếu không tuân thủ và thực hiện nghiêm túc để đảm
bảo tính nghiêm túc của khoá đào tạo.

-

Thứ tư, về đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau
đào tạo: Phải xây dựng một quy trình kèm theo các chỉ tiêu được định
lượng để đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau đào tạo.
Đặc biệt là quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Việc thực hiện các cải tiến ở qui trình này theo các ý kiến nêu trên, tôi tin tưởng
rằng công tác đào tạo sẽ mang lại hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp.
Câu 2:
Sau khi học môn học Quản trị tác nghiệp, với kiến thức thu nhận được, cá nhân
tôi nhận thấy rất nhiều vấn đề giúp tôi áp dụng vào hoạt động của đơn vị tôi nói
chung và trong quá trình tác nghiệp của cá nhân tôi nói riêng.

Đặc biệt là vấn đề loại bỏ 7 loại lãng phí theo quan điểm Ohno (sản xuất thừa,
đợi chờ, vận chuyển, lưu kho, thao tác, gia công thừa và sản phẩm hỏng) và nội
dung sản xuất Lean, hướng đến khách hàng (bắt đầu với việc hiểu khách hàng
muốn gì và tối ưu hoá quá trình sản xuất để thoả mãn nhu cầu của khách hàng).
Với chức năng, nhiệm vụ của mình tôi đã đang thử nghiệm việc loại bỏ các lãng
phí trong quá trình SXKD mà theo tôi, chắc chắn hiện nay đang xảy ra trong đơn
vị tôi. Thực tế cho thấy, hiện tượng lãng phí tồn tại ở khắp các khâu trong quá
trình sản xuất ra một sản phẩm đề án thiết kế, từ khâu khảo sát hiện trường đến
khâu thiết kế tại văn phòng. Ví dụ tại khâu khảo sát như việc di chuyển máy


móc thiết bị từ một nơi xa đến thay vì tăng giờ làm để có thể điều chuyển từ một
công trường gần đó; hoặc với một khối lượng công việc khảo sát rất nhỏ nhưng
vẫn điều động máy móc từ xa đến thay vì thuê đơn vị ngoài tại địa phương, …
Tại khâu thiết kế, việc phối hợp thiết kế giữa các chuyên nghành chưa tốt và
thiếu đồng bộ không theo qui trình dẫn đến sản phẩm mang nặng tính sao chép
của từng bộ môn dẫn đến sai sót, phải thiết kế lại, in ấn xuất bản lại, … gây lãng
phí thời gian và nguồn lực. Nhận thức được điều đó, tôi đã lập qui trình sơ đồ
thiết kế thể hiện tính trình tự và liên quan giữa các công việc của các chuyên
nghành đồng thời kiểm soát chặt chẽ ngay từ đầu, đặc biệt trong công tác thiết
kế định hướng. Qua một số dự án cho thấy, mặc dù có vất vả hơn nhưng công
việc bước đầu đã khá suôn sẻ và tiết kiệm được nhiều công sức và thời gian
cũng như văn phòng phẩm do không phải làm lại, thiết kế lại.
Song song với việc qui trình và tối ưu hoá dây chuyền khảo sát thiết kế, tôi cũng
đầu tư thời gian tìm hiểu làm rõ nhu cầu của từng khách hàng đối với từng dự án
khác nhau nhằm đưa ra các giải pháp kỹ thuật phù hợp nhất trong điều kiện
nguồn lực tài chính và tiến độ thực hiện của họ. Trước đây, khi chưa xác định
được điều này, sản phẩm thiết kế tạo ra khá đơn điệu và thiếu thuyết phục, mang
tính khả thi thấp và chưa thuyết phục được khách hàng, dẫn đến mất nhiều thời
gian chỉnh sửa hoàn thiện ảnh hưởng đến tiến độ triển khai bước tiếp theo cũng

như cơ hội của khách hàng. Sau khi có suy nghĩ định hướng khách hàng, các
giải pháp kỹ thuật đưa ra đã căn bản đáp ứng được và có thể tối ưu hoá theo đặc
thù của từng dự án, được khách hàng đánh giá cao và tiến trình thực hiện dự án
được liên tục và thuận lợi.


Với những thành công bước đầu như vậy, từ qui trình chung ISO 9001 hiện đang
áp dụng tại công ty, tôi sẽ cải tiến và cụ thể hoá theo các mục tiêu:
-

tập trung nghiên cứu nhu cầu của khách hàng trong những điều kiện cụ thể

-

giảm thiểu sự lãng phí ở những khâu trong quá trình khảo sát thiết kế

-

từ đó sẽ tối ưu hoá giải pháp kỹ thuật nhằm đưa ra một sản phẩm thiết kế
hoàn thiện nhất và phù hợp nhất với điều kiện của khách hàng.

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay với các hãng thiết kế của nước
ngoài và đối thủ cạnh tranh trong nước, việc vận dụng các nguyên lý căn bản
của môn học Quản trị tác nghiệp chắc chắn sẽ mang lại lợi thế cho những công
ty áp dụng thành công, đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững của doanh
nghiệp nói chung và của công ty tôi nói riêng.