Quy trình đào tạo tại công ty cổ phần sông đà

Quy trình đào tạo tại Công ty cổ phần
Sông Đà
1.

Cho dù chúng ta ở đâu hay trong bất cứ một tổ chức nào, vấn đề quản trị

con người luôn được đặt lên hàng đầu; bởi xét cho cùng, quản trị tổ chức chính là
quản trị con người. Con người là trung tâm trong bất cứ hoạt động nào, cho dù
hoạt động đó đạt mức độ tự động hoá như thế nào.
Con người đóng góp cho tổ chức bằng cả lao động trí óc và lao động chân
tay. Khả năng và năng lực của con người không phải thứ là bất biến; lao động
chân tay bị “hao mòn hữu hình” vì sút vì lý do sức khoẻ (sức khoẻ giảm sút theo
tuổi tác); lao động trí óc cũng sẽ bị “hao mòn vô hình” nếu tri thức của con người
không được bổ sung thường xuyên.
Do vậy, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để hạn chế cái “hao mòn hữu hình” và
“hao mòn vô hình” kia. Quan sát thì chúng ta thấy rằng, hạn chế “hao mòn vô
hình” dễ thực hiện hơn hạn chế “hao mòn hữu hình”; vì “hao mòn hữu hình” là
khách quan; “hao mòn vô hình” còn có tác động chủ quan của con người. Đó
chính là việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho con người; nguồn nhân lực
của tổ chức.
Công ty cổ phần Sông Đà 10.9, nơi tôi đang công tác, là một doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh; do vậy không thể nằm ngoài yêu cầu mang tính nguyên tắc
của tổ chức, đó là, đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Quy trình tác nghiệp mà tôi lựa chọn để phân tích trong chủ đề này là “Quy trình
đào tạo phát triển nguồn nhân lực” của Công ty tôi.
Trình bày một cách khái quát, Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực của
đơn vị tôi gồm các bước sau:
1. Lập kế hoạch đào tạo:


-

Hàng năm, vào cuối năm trước, các đơn vị cấp dưới gửi đăng ký nhu cầu

đào tạo cho Công ty. Trên cơ sở đó, Công ty rà soát, bổ sung và tổng hợp thành kế
hoạch đào tạo của Công ty.
-

Kế hoạch đào tạo của toàn Công ty được lập theo năm, có chia ra từng quý,

tháng. Bao gồm 3 loại hình đào tạo chính: đào tạo bổ sung, đào tạo lại và đào tạo
nâng cao cho cán bộ nguồn ( nâng cao học vấn , học vị.)
-

Trong kế hoạch đào tạo có đề cập đến nội dung: đào tạo ai? (đào tạo đối

tượng nào?), đào tạo cái gì? (nội dung cơ bản của khoá đào tạo?), dự trù tổng quát
kinh phí đào tạo, liên kết với đối tác nào để thực hiện chương trình đào tạo.
2. Triển khai kế hoạch đào tạo.
-

Theo kế hoạch đã được lập, hàng quý, Công ty triển khai các khoá đào tạo.

-

Tại thời điểm này, sẽ tổng hợp, rà soát, phê duyệt một cách cụ thể, chi tiết

các vấn đề đã đề cập tổng quát tại kế hoạch đào tạo, như: danh sách cán bộ nhân
viên, nội dung chi tiết của khoá đào tạo được phân bổ theo thời khoá biểu cụ thể,
làm việc với đối tác cụ thể về giảng viên và kinh phí đào tạo.
-

Sau khi thống nhất với các đối tác đào tạo, sẽ ký hợp đồng đào tạo và thông

báo đến các đơn vị cấp dưới để bố trí cử học viên đi học.

3. Tổng kết, thanh quyết toán kinh phí đào tạo.
-

Sau khi mỗi khoá đào tạo kết thúc, Công ty tổ chức tổng kết khoá đào tạo.

Tuỳ từng tính chất của khoá học, có thể cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận của
khoá đào tạo.
-

Sau đó tổ chức thanh quyết toán kinh phí đào tạo của khoá học.

Trên đây, tôi đã mô tả một cách tổng quan về quy trình tác nghiệp trong lĩnh vực
đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty chúng tôi.
Nhận xét, đánh giá:


a/ Về lý thuyết thì cơ bản quy trình đào tạo trên đã phù hợp; tuy nhiên, xét về thực
tế, đặc biệt là về hiệu quả thì còn rất nhiều vấn đề cần phải được xem xét lại.
-

Thứ nhất, về kế hoạch đào tạo: Là cơ quan quản lý cấp trên nằm trong Tập

đoàn Sông Đà , nên quyết định các nội dung cần phải đào tạo và là đơn vị đứng ra
tổ chức các khoá đào tạo nhưng Công ty vẫn thụ động trong các khoá đào tạo,
công tác đào tạo chưa theo kịp và chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác SXKD.

Cụ thể, không biết hiện nay các đơn vị cấp dưới đang bị “yếu” về lĩnh vực gì để
phải đào tạo vì mục đích phục vụ ngay cho SXKD, phải “trông chờ” vào cấp dưới
đề nghị, mà việc cấp dưới đề nghị thường là không chính xác, bởi lẽ, bản tính của
con người thường là “hay dấu dốt”. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
của cấp trên chưa có được “tầm nhìn” dài hạn, mà thường bị các vấn đề ngắn hạn
chi phối.
-

Thứ hai, về đối tượng đào tạo: Có thể nói, vì chưa có tầm nhìn dài hạn nên

dẫn đến chưa chính xác trong việc lựa chọn đối tượng đối tượng đào tạo. Thay vì,
đào tạo những đối tượng trẻ có trình độ, có năng lực để tiếp thu những kiến thức
mới thì ngược lại thường tập trung vào những đối tượng là cán bộ quản lý (những
người vì rất nhiều lý do lịch sử để lại) không đủ trình độ để tiếp thu những kiến
thức mới, tri thức mới. Hơn nữa, những đối tượng này, do vị trí quản lý, rất bận
rộn với công việc nên thời gian tham gia khoá học thường không đều, dẫn đến
kiến thức thu được không đầy đủ, không có hệ thống.
-

Thứ ba, về kỷ luật trong khoá đào tạo: Vì lý do, đối tượng tham gia khoá

đào tạo đa phần là cán bộ quản lý nên rất khó trong việc thực hiện nghiêm túc kỷ
luật khoá học.
-

Thứ tư, về đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau đào

tạo: Chưa thiết lập được một quy trình kèm theo các chỉ tiêu được định lượng để
đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau đào tạo. Chính vì vậy, kết
quả trong quá trình đạo tạo thường không chính xác và hiệu quả sau đào tạo

thường không có, dẫn đến việc lãng phí thời gian và tài chính cho khoá đào tạo.


b/ Trên đây là một số nhận xét của cá nhân tôi về quy trình đào tạo của đơn vị tôi.
Theo tôi, quy trình này cần phải cải thiện tại các khâu sau:
-

Thứ nhất, về kế hoạch đào tạo: Kế hoạch đào tạo không nên được lập cho

toàn Công ty; nên phân quyền và cung cấp nguồn tài chính cho các đơn vị cấp
dưới để các đơn vị cấp dưới chủ động lập kế hoạch đào tạo của đơn vị mình cho
phù hợp với đặc thù của đơn vị. Cấp trên phải có tầm nhìn dài hạn và chỉ tổ chức
một số khoá đào tạo vì lợi ích lâu dài, vì lợi ích tương lai của tổ chức.
-

Thứ hai, về đối tượng đào tạo: Do để cấp dưới chủ động trong vấn đề đào

tạo; vì vậy, họ sẽ có quyết định chính xác về lựa chọn đối tượng đào tạo vì lợi ích
cụ thể của đơn vị họ.
-

Thứ ba, về kỷ luật trong khoá đào tạo: Nên thiết lập quy trình để kiểm soát

việc thực hiện nghiêm túc kỷ luật khoá học.
-

Thứ tư, về đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau đào

tạo: Phải xây dựng một quy trình kèm theo các chỉ tiêu được định lượng để đánh
giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau đào tạo. Đặc biệt là quy trình

đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
2.

Sau khi học môn học Quản trị Hoạt động, với kiến thức thu nhận được, cá

nhân tôi nhận thấy rất nhiều vấn đề giúp tôi áp dụng vào hoạt động của đơn vị tôi
nói chung và trong quá trình tác nghiệp của cá nhân tôi nói riêng.
Đặc biệt là vấn đề loại bỏ 7 loại lãng phí theo quan điểm Ohno (sản xuất thừa, đợi
chờ, vận chuyển, lưu kho, thao tác, gia công thừa và sản phẩm hỏng) và nội dung
sản xuất Lean, hướng đến khách hàng (bắt đầu với việc hiểu khách hàng muốn gì
và tối ưu hoá quá trình sản xuất để thoả mãn nhu cầu của khách hàng).
Với chức năng, nhiệm vụ của mình tôi sẽ đề xuất với cấp trên cho xây dựng và
triển khai Đề án trong việc loại bỏ các lãng phí trong quá trình SXKD mà theo tôi,
chắc chắn hiện nay đang xảy ra trong đơn vị tôi.
Vì đơn vị tôi là doanh nghiệp cổ phần sản xuất kinh doanh, sản phẩm cũng
được gọi có tính chất đặc thù như: thi công các công trình Thuỷ điện, thuỷ lợi, xây


dựng các công trình hạ tầng , kinh doanh các mặt hang xuất nhập khẩu phục vụ
cho thi công trên…, đối tượng khách hàng rất đa dạng và phức tạp . Hiện nay,
chúng tôi đang là ngành kinh doanh được Nhà Nước chỉ định thầu như công trình
Thuỷ điện Sơn La, Hoà Bình ,Yaly, Hủa Na, Lai Châu.. tuy nhiên theo lộ trình của
Chính phủ phê duyệt, tương lai, thị trường điện cạnh tranh, sẽ có rất nhiều các
tập đoàn khác cũng tham gia trong lĩnh vực trên. Vì vậy, nếu ngay từ bây giờ,
không có chiến lược tiếp cận các công trình lớn, nhỏ sao cho hợp lý, thì khó có sự
phát triển bền vững, đón các công trình tiếp ở trong nước cũng như ở nước ngoài
Công ty tôi cũng đang thi công Thuỷ điện Seecaman tại Lào. Kế hoạch tiếp theo
cũng nắm bắt cơ hội xây dựng cơ sở hạ tầng như: làm đường, nhà chung cư, làm
kè sông ngòi…, Và không chú ý đến khách hang, thoả mãn nhu cầu của khách
hàng thì chắc chắn trong tương lai, khi thị trường cạnh tranh, Công ty cổ phần

Sông Đà 10.9 sẽ mất khách hàng vào các doanh nghiệp khác. Với kiến thức về
phương pháp sản xuất Lean đã được học, tôi sẽ tham mưu cho Lãnh đạo trong
việc tìm hiểu và thoả mãn nhua cầu của khách hàng để có dược mọt sự phát triển
bền vững cho doanh cho Công ty của chúng tôi.
Tài liệu tham khảo:
1. Side bài giảng và các tài liệu môn học được cung cấp trong khóa học MBA.
2. Giáo trình “Quản trị Hoạt động” của Giảng viên TS Nguyễn Danh Nguyên.
3.

Operation

Management

Chase/Jacobs/Aquilano,

for

eleventh

Competitive

edition,

McGraw

Advantage
Hill

.

International

Edition, New York 2006
• Production and Operations Management – Norman Gaither and

Greg Frazier, eighth edition, South-Western College Publish

–