Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần đầu tư thương mại g9 việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.19 MB, 77 trang )
i
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng em và được sự hướng
dẫn khoa học của ThS. Nguyễn Kiên Cường. Các nội dung nghiên cứu, kết quả
trong đề tài này là trung thực. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc
phân tích, nhận xét và đánh giá được em thu thập từ các nguồn khác nhau, có ghi rõ
trong phần tài liệu tham khảo.
Nếu như phát hiện có bất kỳ gian lận nào, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về
nội dung luận văn của mình.
Hà Nội, ngày 10 tháng 5 năm 2018
Người làm báo cáo
Trần Thị Phương Anh
ii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian qua, bằng sự cố gắng nỗ lực của bản thân cùng với sự giúp đỡ
nhiệt tình của thầy cô giáo trong khoa Quản lý Nguồn nhân lực trường Đại học Lao
động Xã hội, em đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình với đề tài: “Thực
trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9
Việt Nam”. Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này của em là nhờ vào những
kiến thức mà em đã được thầy cô trong trường truyền dạy, cũng như được sự quan
tâm giúp đỡ của các cán bộ nhân viên trong Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại
G9 Việt Nam.
Em xin chân thành cảm ơn ThS. Nguyễn Kiên Cường đã tận tình hướng dẫn
em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp. Em cũng xin được gửi tới
các thầy cô giáo trong khoa Quản lý lao động và các anh/chị cán bộ nhân viên tại
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam lời cảm ơn chân thành vì đã tạo
mọi điều kiện thuận lợi để em có thể hoàn thành tốt bài Khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Trần Thị Phương Anh
iii
DANH MỤC TỪ VÀ CỤM TỪ VIẾT TẮT
TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT
NỘI DUNG
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
NLĐ
Người lao động
NSDLĐ
Người sử dụng lao động
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại
mại G9 Việt Nam
G9 Việt Nam
G9VN
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại
G9 Việt Nam
NSLĐ
Năng suất lao động
KD
Kinh doanh
CSKH
Chăm sóc khách hàng
HĐQT
Hội đồng quản trị
CBCVN
Cán bộ công nhân viên
SXKD
Sản xuất kinh doanh
THCV
Thực hiện công việc
ĐGTHCV
Đánh giá thực hiện công việc
iv
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................. 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ...... 4
1.1.MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC ....................... 4
1.1.1.Động lực, nhu cầu, lợi ích, động cơ....................................................... 4
1.1.1.1.Động lực ................................................................................................ 4
1.1.1.2.Nhu cầu ................................................................................................. 4
1.1.1.3.Lợi ích ................................................................................................... 5
1.1.1.4.Động cơ ................................................................................................. 5
1.1.2.Tạo động lực lao động ............................................................................ 5
1.2.MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG ........................................................................................................................... 6
1.2.1.Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow ........................................... 6
1.2.2.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner .............................. 8
1.2.3.Thuyết công bằng của J. Stacy Adam .................................................. 8
1.2.4.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ................................................ 9
1.2.5.Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg ........................................ 10
1.3.NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP .11
1.3.1.Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất....................... 11
1.3.2.Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần..................... 14
1.4.CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỚNG ĐỂN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG......17
1.4.1.Các nhân tố về bản thân người lao động ........................................... 17
1.4.2.Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức........................ 18
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI
G9 VIỆT NAM .............................................................................................. 21
2.1GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI
G9 VIỆT NAM ............................................................................................................21
2.1.1Thông tin chung về công ty .................................................................. 21
2.1.2Tổ chức bộ máy của công ty ................................................................. 22
v
2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ........................................................................... 22
2.1.2.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy .......................................................................... 23
2.1.2.3 Hệ thống vị trí việc làm, chức danh công việc .................................... 24
2.1.2.4 Cơ chế hoạt động ................................................................................ 25
2.1.3 Nguồn nhân lực của công ty ................................................................ 25
2.1.3.1Cơ cấu lao động theo độ tuổi ............................................................... 25
2.1.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính ........................................................... 26
2.1.3.3Theo trình độ chuyên môn .................................................................... 27
2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI G9 VIỆT NAM ...................................28
2.2.1Tạo động lực thông qua kích thích vật chất ....................................... 28
2.2.1.1Tạo động lực thông qua hệ thống tiền lương ....................................... 28
2.2.2. Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền thưởng.................. 32
2.2.3 Tạo động lực thông qua một số chế độ phúc lợi ................................ 32
2.2.4Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần ..................................... 34
2.2.4.1 Tạo động lực lao động thông qua bố trí, sử dụng nhân lực hợp lý .... 34
2.2.4.2 Đánh giá thực hiện công việc và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công
việc ................................................................................................................................35
2.2.4.3Tạo động lực thông qua đào tạo, tạo điều kiện phát triển cho người lao
động ................................................................................................................ 36
2.2.4.4Tạo động lực lao động thông qua môi trường làm việc và văn hóa doanh
nghiệp ...........................................................................................................................37
2.2.5Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động cho người lao
động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam .................. 39
2.2.5.1Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức ........................... 39
2.2.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức ......................... 40
2.3ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI G9
VIỆT NAM...................................................................................................................41
2.3.1Những mặt đạt được ............................................................................. 41
vi
2.3.2Những mặt hạn chế và nguyên nhân ................................................... 42
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
THƯƠNG MẠI G9 VIỆT NAM .................................................................. 44
3.1XÂY DỰNG HỆ THỐNG THANG BẢNG LƯƠNG CHO CÁC CHỨC
DANH CÔNG VIỆC...................................................................................................44
3.2HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG THÔNG QUA
TIỀN THƯỞNG VÀ CÁC CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI .........................................47
3.2.1Tiền thưởng............................................................................................ 47
3.2.2Các chính sách phúc lợi ........................................................................ 47
3.3.HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÔNG QUA VIỆC XÂY
DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA CÔNG TY ................................................48
3.4 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG THÔNG QUA
ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ..................................................50
3.5HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG THÔNG QUA
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC .................................................................50
KẾT LUẬN .................................................................................................... 57
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 58
PHỤ LỤC ...........................................................................................................
vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg ................................................... 11
Bảng 2.1: Bảng hệ thống việc làm và chức danh công công việc tại Công ty
Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam .................................................... 24
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi tính đến ngày 1/3/2017 ........... 25
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động phân theo giới tính............................................... 26
Bảng 2.4: Số liệu lao động phân theo trình độ chuyên môn ........................... 27
Bảng 2.5: Bảng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về việc trả lương
theo ngày công lao động ................................................................................. 29
Bảng 2.5: Bảng phân bổ lương cứng theo doanh thu...................................... 30
Bảng 2.6: Bảng phân bổ lương mềm theo doanh thu...................................... 31
Bảng 2.6. Tiền thưởng bình quân người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư
Thương mại G9 Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017 ......................................... 32
Bảng 2.7: Đánh giá mức độ phù hợp với công việc hiện tại........................... 35
Bảng 2.7 : Mức độ hài lòng của nhân viên khi có kết quả đánh giá THCV ... 36
Bảng 2.8. Bảng đánh giá môi trường làm việc tai G9VN............................... 38
Bảng 3.1. Bảng hệ thống các chức danh công việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư
Thương Mại G9 Việt Nam .............................................................................. 44
Bảng 3.2: Bảng tổng hợp điểm đánh giá cho các chức danh công việc ......... 45
Bảng 3.3: Bảng lương bậc 1 cho các chức danh công việc tại G9VN ............ 46
Bảng 3.4: Bảng lương các chức danh công việc tại G9VN ............................ 47
viii
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ................................................................ 6
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9
Việt Nam ......................................................................................................... 23
1
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa
học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp để đạt được
hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanhđều phải thừa nhận vai trò của
công tác quản trị nguồn nhân lực. Trước một môi trường luôn luôn biến động, với
nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế
nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng
và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động
của tổ chức. Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề
đơn giản, một sớm một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái
nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô
hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm,
điều kiện của họ. Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực
của mình. Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy
trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với
hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm
nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độ lương bổng,
đãi ngộ … phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người
lao động trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật
chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn
lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và
nhiệt tình với công việc. Vì vậy, vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện
nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
Trong quá trình thực tập và làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại
G9 Việt Nam, cùng với việc nghiên cứu về vấn đề tạo động lực, em nhận thấy ban
lãnh đạo công ty luôn đặt việc tạo động lực làm việc cho các CBCNV lên hàng đầu
qua việc đưa ra những chính sách nhằm khuyến khích người lao động. Bên cạnh
những mặt đạt được thì những chính sách đưa ra vẫn còn nhiều điểm hạn chế. Chính
vì vậy, em chọn đề tài “Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ
phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam” làm đề tài khóa luận cuối khóa.
2. Mục đích nghiên cứu
Hiểu rõ những lý luận về vấn đề tạo động lực lao động tại các doanh nghiệp
Việt Nam
2
Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá thực trạng công tác tạo động
lực lao động cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương Mại G9 Việt
Nam
Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao
động cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương Mại G9 Việt Nam
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu
tư Thương Mại G9 Việt Nam
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Đầu tư Thương Mại G9
Việt Nam
Phạm vi thời gian nghiên cứu: giai đoạn 2015-2017
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, bài Khoá luận này là kết quả của sự
kết hợp các phương pháp nghiên cứu, các số liệu được thu thập từ các nguồn thông
tin khác nhau. Các phương pháp được sử dụng chính trong bài gồm:
- Phương pháp phỏng vấn: Tôi sử dụng phương pháp này để phỏng vấn cán bộ
nhân viên trong phòng nhân sự của công ty chủ yếu vào thời gian nghỉ giải lao.
Công việc cụ thể là:
+ Chuẩn bị trước một số mẫu câu hỏi
+ Đến khu vực nghiên cứu và gặp gỡ những thành viên dự kiến theo mẫu lựa
chọn.
+ Phân phát các bảng câu hỏi và hướng dẫn trả lời.
+ Ghi chép các phản ứng của người được phỏng vấn 1 cách trung thực về
những vấn đề có liên quan với nội dung nghiên cứu.
+ Tiến hành xử lý thông tin vừa thu thập được.
+ Hoàn thiện công việc nghiên cứu
Qua các bước cụ thể mà việc phỏng vấn đạt được hiệu quả hơn các thông tin tôi
thu thập được rất hữu ích.
- Phương pháp thu thập thông tin:
+ Thu thập số liệu thứ cấp: Thông tin bên trong Công ty là những tài liệu, số
liệu lao động của các năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của Công ty. Sự hướng
3
dẫn trực tiếp và giúp đỡ của lãnh đạo Công ty. Thông tin từ bên ngoài là những kiến
thức học được từ các bài giảng, sách giáo khoa, tài liệu của các giảng viên trong và
ngoài nhà trường, thông tin trên internet, các bài luận văn, báo cáo thực tập của sinh
viên các năm trước.
+ Thu thập số liệu sơ cấp: Phát phiếu điều tra, khảo sát cho 113 nhân viên
trong Công ty.
- Phương pháp quan sát: Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các
thành viên của tổ chức thực sự đang làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại
giữa những người ra quyết định và các thành viên khác của tổ chức.
- Phương pháp phân tích tài liệu: Sau khi thu thập được các tài liệu liên quan
đến công tác tuyển dụng của công ty tôi tiến hành phân tích, đánh giá các thông tin
từ đó tìm ra những mặt đạt được, hạn chế trong công tác tạo động lực lao động tại
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam, tôi tiến hành so sánh để thấy
điểm khác biệt và giải thích tại sao lại khác nhau. Vận dụng phương pháp này giúp
tôi có cái nhìn khách quan hơn về công tác tạo động lực lao động tại các doanh
nghiệp
5. Kết cấu của bài khóa luận
Bài báo cáo gồm 3 chương:
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI G9 VIỆT
NAM
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI
G9 VIỆT NAM
4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1.
MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC
1.1.1. Động lực, nhu cầu, lợi ích, động cơ
1.1.1.1.
Động lực
“Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó.” [3,
tr.134].
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao” [8,
tr.85].
Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành
đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong
muốn khác nhau. Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao
động. Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu
quả cao và ngược lại.
Như vậy, ta có thể hiểu: “Động lực lao động là sự nỗ lực một cách tự nguyện
của người lao động nhằm tăng cường hiệu suất làm việc hướng tới đạt được mục
tiêu của mình thông qua việc đạt được mục tiêu của tổ chức”.
1.1.1.2.
Nhu cầu
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [8,
tr.88].
Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng
đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản
nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu
xã hội
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác nhau
trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm
của từng cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con
người phải tìm cách để đáp ứng. Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi
trạng thái mong muốn. Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này, mong
muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.
5
1.1.1.3.
Lợi ích
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó
tạo ra” [4, tr.143].
Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả mà người lao động
nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi họ tham gia sản xuất
hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội. Lợi ích có vai trò to
lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người, tạo ra động
lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, buộc con người phải động não, cân
nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình. Các nhà quản trị doanh nghiệp khi
tìm hiểu được tâm lý lợi ích của người lao động sẽ có những biện pháp phù hợp để
khuyến khích người lao động hăng say làm viêc đạt hiệu quả công việc tốt nhất.
1.1.1.4.
Động cơ
“Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn
các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát
triển, được tôn trọng…” [4, tr.142].
Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau. Với người lao động có động cơ
lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất
lượng cao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất hiệu
quả công việc sẽ thấp.
1.1.2. Tạo động lực lao động
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc” [8, tr.87].
Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng
xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng
hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ
chức” [4, tr.145].
Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến
khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự
chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong
muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản
trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng
các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao
động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
6
quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là
hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động
lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc
Như vậy, Theo TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB
Lao động – Xã hội, ta có thể hiểu: “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện
pháp và cách ứng xử của tổ chức, của nhà quản lý nhằm nâng cao sự khát khao và
tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ
chức”.
1.2.
MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn
mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5
nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II,
NXB Lao động– xã hội, Hà Nội, tr.158)
Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà
con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như chúng ta đang phải chống
chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và
nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu
cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
7
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ
không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc
trong điều kiện an toàn.
Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay
lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm
lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là
thành viên của một tập thể nào đó.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có
được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác.
Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được,
lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh
danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…
Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên
được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ
khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Như thế
rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy
rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu
như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau.
Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến
khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Maslow đã khẳng định:
+ Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng
những cách, những phương tiện khác nhau.
+ Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước
khi được khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
+ Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ. Từ đó có biện
pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được NLĐ của mình đang ở
nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động
cao nhất.
8
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những
hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại:
Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để
tạo động lực cho người lao động đó là:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng
có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng,
đề bạt.
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ
không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm
sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho
rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức
sử dụng hình phạt.
Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá
tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng
các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.
Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi
nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên
một cách trực diện trước tập thể.
1.2.3. Thuyết công bằng của J. Stacy Adam
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất
này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi
tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,
họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những
9
người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu
vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh
- Bỏ việc
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới
cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các
đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh
với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi
mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so
với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở
cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng
và thỏa đáng.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự
(OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Malow bên cạnh thuyết
công bằng.
Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến
nay học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực. Về căn bản, học thuyết kỳ
vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc
vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp
dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến số sau
đây:
- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng
tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không
được thỏa mãn của cá nhân.
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện
công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong
muốn.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được
10
rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Mặc dù lý thuyết này nghe có vẻ rất phức tạp, song thực sự hình dung ra nó
không phải là khó khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời
điểm nhất định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của
người đó về sự đánh giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt tới
các mục tiêu này.
Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc
người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì
mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng
một cách thỏa đáng, và, nếu như được tổ chức thưởng, liệu phần thưởng có thỏa
mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không? Chúng ta hãy xem xét bốn
bước gắn liền với lý thuyết này.
- Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì
cho mình? Kết quả có thể là tích cực: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy,
phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác. Mặt khác,
người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất
vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc. Vấn đề quan trọng là cá
nhânnhận thứ gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không.
- Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu
họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? Đây rõ ràng là vấn đề nội bộ của cá
nhân và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào thấy một
kết quả nào đó là hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt
được kết quả. Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại
không muốn đạt được nó. Những người khác nữa có thể có nhìn nhận trung lập.
- Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết
quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết
quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác
mình phải làm gì để đạt được chúng. Chẳng hạn, “làm việc tốt” có nghĩa là gì xét về
mặt đánh giá kết quả làm việc? Kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựa
theo tiêu chí nào?
1.2.5. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố
tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn
bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
11
Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi
nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ,
công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái.
Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu
không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên
quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân
sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều
này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải
thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn
có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.
Bảng 2.1: Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg
Nguồn: TS. Hà Văn Hội (được lấy từ link: />
1.3.
NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1. Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất
Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương
Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong
việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng nâng
cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Tiền lương là động lực chủ
12
yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Tiền
lương một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn,
ngừng trệ sản xuất nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá
nhân người lao động.
Trong cơ chế thị trường, tiền lương chính là giá trị sức lao động. Người lao
động bán sức lao động của mình và nhận được từ người sử dụng lao động đó là tiền
lương, tiền công. Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả
cho người lao động khi hoàn thành một công việc nhất định Tiền lương cao sẽ thu
hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu
nhập chính của người lao động để có thể chi trả và nâng cao mức sống của anh ta và
gia đình anh ta. Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao
động, do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động hăng hái làm việc
và ngược lại nếu tiền lương không thoả đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của người
lao động đối 16 với công việc.
Tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của đa số người lao động. Do
vậy mỗi công ty phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lương sao cho hợp lý và
khoa học, tiền lương phải có chức năng kích thích tức là tạo động lực trong lao
động. Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế là động lực cơ bản nó biểu hiện
dưới nhiều dạng, tuy nhiên lợi ích cá nhân người lao động là động lực trực tiếp và
tiền lương tạo ra động lực trực tiếp đó. Do đó khi người lao động làm việc đạt hiệu
quả cao thì họ xứng đáng đựơc nhận tiền lương cao. Hiện nay các doanh nghiệp sử
dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy người lao động làm việc tốt.
Để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương
phải chú ý đến các nguyên tắc sau:
+ Tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp: Đảm bảo trả lương phải được dựa
trên kết quả lao động của người lao động và công bằng giữa người lao động với
nhau. Sự công bằng sẽ khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và phải đảm
bảo trả lương tương ứng với kết quả sản xuất kinh doanh.
+ Tạo sự công bằng bên ngoài: Đảm bảo sự công bằng so với thị trường lao
động
+ Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của người lao động
+ Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân: Đảm bảo hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh
13
tế quốc dân.
+ Người lao động phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lương, biết cách
tính lương của mình
Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng
Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lương thì tiền thưởng cũng có tác
dụng kích thích lao động to lớn. Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho
tiền lương. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất
cho người lao động và trong chừng mực nhất định, được người sử dụng lao động sử
dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động,
nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao
động. Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động nó còn là
phương tiện để đánh giá thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối
với công việc và doanh nghiệp.
Tiền thưởng là một trong những bỉện pháp khuyến khích người lao động quan
tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, thời gian hoàn thành công
việc.
Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyên tắc
sau:
+ Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân. Thưởng
phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực
đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động
phấn khởi, thoả mãn với công việc.
+ Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với mức
thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa
trong cuộc sống hàng ngày.
+ Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải
có những tiêu chuẩn thưởng nhất định
+ Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không
nên quá dài.
Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh của
mình mà lựa chọn hình thức trả lương phù hợp, quán triệt được đầy đủ nhất nguyên
tắc phân phối theo lao động và thực sự làm cho tiền thưởng thành đòn bẩy kinh tế
thúc đẩy tạo động lực làm việc cho NLĐ, thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển
14
Tạo động lực thông qua phúc lợi
Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao động
dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống. Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các
khuyến khích tài chính. Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được chia làm 2
loại đó là phúc lợi theo pháp luật quy định (bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y
tế), các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện do công ty tự thành lập, tổ chức, tuỳ vào khả
năng tài chính của công ty (như phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi về mặt thời gian, dịch
vụ ăn, ở đi lại...) một phần nhằm kích thích động viên người lao động gắn bó với
doanh nghiệp, một phần là để thu hút lao động giỏi.
Qua các chương trình phúc lợi có thể thấy đây cũng là một công cụ tạo động
lực có hiệu quả, tác động đến NLĐ trong tổ chức. Các cơ quan, doanh nghiệp thực
hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm tới người lao động, góp
phần tạo động lực cho NLĐ, khuyến khích họ yên tâm làm việc và làm việc có hiệu
quả
1.3.2. Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần
Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí nhân lực
Bố trí lao động phù hợp với công việc các nhà quản lý trước hết phải xác định
đúng trình độ lành nghề của người lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xác
định được mức độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp và bố trí lao động phù hợp
với từng công việc cụ thể. Các nhà quản lý cần biết phân công công công việc sao
cho phù hợp với năng lực, giao việc đúng người, đúng việc thì sẽ mang lại kết quả
cao đồng thời phải tìm cách lôi kéo họ tham gia vào các hoạt động quan trọng của
doanh nghiệp để họ nhận thấy mình là thành viên quan trọng của doanh nghiệp đó.
Việc phân công bố trí đúng người, đúng việc sẽ giúp người lao động có cơ hội
phát huy tối đa năng lực bản thân làm cho họ hăng say, gắn bó hơn với công việc
mà họ đang đảm nhiệm Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai
thác được tiềm năng của họ gây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao sẽ nâng
cao được năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho
người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc
Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan
trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Đánh giá thường xuyên và công bằng
mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động là một công việc cần thiết để biết
15
được kết quả hoàn thành công việc của người lao động. Đánh giá thực hiện công
việc là hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của người lao động, do vậy
kết quả đánh giá có tác động rất lớn đến thái độ, hành vi trong công việc của mỗi
lao động.
Trong nhiều trường hợp, trả lương cao chưa chắc người lao động đã có động
lực làm việc. Ngoài vấn đề thù lao lao động cao, người lao động còn cần sự công
bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc và các vấn đề khác. Việc đánh
giá kết quả lao động cho người lao động cũng là đòn bẩy tạo động lực trong lao
động. Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng kích thích người
lao động hăng hái làm việc. Nó là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương,
thưởng và các hoạt động nhân sự khác như thăng tiến.
Khi kết quả thực hiện công việc của người lao động gắn với những gì mà họ
nhận được, họ sẽ cảm thấy thoã mãn bởi lẽ nó đảm bảo sự công bằng giữa những
người lao động. Hơn nữa nếu đánh giá đúng sẽ giúp cho người lao động thấy được
khuyết điểm của mình trong quá trình hoạt động, từ đó mà họ có phương hướng
khắc phục để có thể đạt hiệu quả cao hơn. Nâng cao hiệu quả hoạt động cho người
lao động là tạo ra động lực lao động cho họ.
Các nhà quản trị, lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm hơn đến vấn đề thăng
tiến cho người lao động đồng thời phải xây dựng tiêu chí để được thăng tiến rõ
ràng, công khai, minh bạch cho tất cả mọi người trong tổ chức biết để phấn đấu. Bởi
sự thăng tiến chính là cách để khẳng định giá trị của bản thân trong tổ chức và trước
đồng nghiệp đặc biệt là những người có hoài bão và năng lực thực sự vì sau một
thời gian khá dài làm việc ở một vị trí nào đó thì họ muốn có một vị trí mới hơn để
họ có thể phát huy hết năng lực của mình đồng thời tránh sự nhàm chán trong công
viêc.
Tạo động lực lao động thông qua điều kiện, môi trường làm việc
Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố: máy móc, thiết bị
phục vụ cho lao động, bầu không khí trong tập thể, văn hoá công ty, thời giờ làm
việc, thời giờ nghỉ ngơi, bảo hộ lao động, chính sách về nhân sự, yêu cầu của công
việc...
Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điều kiện về
công nghệ, máy móc, thiết bị tốt để phục vụ cho lao động. Tạo ra bầu không khí
thoải mái trong tập thể, tạo ra văn hoá tổ chức lành mạnh, tổ chức phục vụ nơi làm
việc theo đúng yêu cầu của công việc, mọi người giúp đỡ tương trợ lẫn nhau...Bảo
16
đảm những điều kiện thuận lợi nhất để người lao động tiến hành quá trình lao động,
để quá trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạo hứng thú tích cực cho người lao
động, để người lao động cảm thấy được tôn trọng, được phát huy hết tiềm năng của
mình Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, giúp người lao động có nhiều
khả năng tăng năng suất lao động, giảm bớt thời gian lãng phí không cần thiết, tạo
ra sự thoải mái trong công việc từ đó người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với
công việc, với tổ chức. Bởi vì mỗi con người luôn bị chi phối của môi trường sống,
môi trường làm việc. Người lao động sẽ không thể làm việc tốt nếu các điều kiện và
môi trường làm việc không tốt, điều đó sẽ gây ra tâm lý chán nản, họ cảm thấy công
việc ngưng trệ, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ. Người lao động sẽ không
có hưng phấn để làm việc, ngược lại nếu điều kiện và môi trường làm việc tốt là
điều kiện thuận lợi để người lao động hăng say làm việc và làm việc đạt hiệu quả
công việc cao
Đối với lao động gián tiếp, lao động quản lý, môi trường làm việc chi phối
mạnh mẽ đến kết quả hoạt động, sự căng thẳng trong công việc, bầu không khí
không lành mạnh là nguyên nhân làm giảm hiệu suất hoạt động, đôi khi mang đến
những quyết định sai lầm Do đó người quản lý cần quan tâm đến điều kiện và môi
trường làm việc cho người lao động đó là nhân tố tạo ra sự hứng thú, kích thích khả
năng sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, tạo hưng phấn trong
công việc.
Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triền nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động học tập có
tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay
đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Đối với các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ được xem là tài sản quan trọng
nhất của mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện
đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng
chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của
người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người
lao động. Đối với người lao động, việc được đào tạo và phát triển trong quá trình
làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ tay nghề và kỹ năng
thực hiện công việc của họ. Thông qua đó, quá trình thực hiện công việc của họ
nhanh hơn, hiệu quả hơn có thể giúp họ có được mức thu nhập cao hơn, đóng góp
17
và nhận về những giá trị lớn hơn từ tổ chức. Khi hoạt động đào tạo và phát triển
được tổ chức cho người lao động, người lao động sẽ tin tưởng hơn vào những chiến
lược phát triển lâu dài và sự phát triển bền vững của tổ chức. Người lao động cũng
có thể tin tưởng vào những cơ hội thăng tiến dành cho họ.
Đào tạo là cơ sở của để đề bạt lao động. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người
lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền
hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó
không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động
đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết
khả năng của chính mình. Việc thăng tiến phải được xem xét cả một quá trình lao
động lâu dài một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao
động dựa trên những đóng góp, thành tích, kết quả thực hiện công việc, năng lực và
nhu cầu của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và
được mọi người tán thành. Điều này cũng đảm bảo được sự công bằng giữa các
nhân viên trong tổ chức. Nó đem lại lợi ích cho tổ chức và tạo động lực khuyến
khích người lao động phấn đấu hết mình trong công việc vì lợi ích thiết thân của
bản thân và lợi ích của doanh nghiệp.
1.4.
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỚNG ĐỂN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.4.1. Các nhân tố về bản thân người lao động
Đặc điểm cá nhân của NLĐ:
Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống… của
từng NLĐ cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động. Nếu biết rõ đặc điểm cá
nhân của NLĐ để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động
lực cho NLĐ. Mặt khác nếu nhà quản lý biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục
tiêu của tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho
NLĐ gắn bó tận tụy với tổ chức và công việc. Trong đó đặc biệt là mục tiêu cá
nhân. Do vậy tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu của mỗi cá nhân và phải có những
biện pháp để để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp vói mục tiêu của tổ chức. Vì vậy
mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hểu đến những NLĐ của
mình.
Năng lực thực tế của NLĐ:
Năng lực thực tế của NLĐ là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà NLĐ đã
đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động. Mỗi người lao động có
những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau,
