NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA

TRẦN THỊ CẨM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 12/2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP. HỒ CHÍ MINH

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA

TRẦN THỊ CẨM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn: ThS. TRẦN ĐỨC LUÂN

Thành phố Hồ Chí Minh

Tháng 12/2012


Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại
Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Nghiên cứu Chiến
Lược Kinh Doanh tại Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa” do Trần Thị Cẩm,
sinh viên khóa 35, ngành Quản trị kinh doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng
vào ngày

Ths.Trần Đức Luân
Người hướng dẫn
(Chữ ký)

Ngày…… tháng….. năm 2012

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo
(Chữ ký, họ tên)

Ngày…. tháng…. năm 2012

Thư ký hội đồng chấm báo cáo
(Chữ ký, họ tên)

Ngày…. tháng…. năm 2012


LỜI CẢM TẠ
Lời đầu tiên con xin chân thành cám ơn Ba Mẹ người đã có công sinh thành,
nuôi dưỡng để con có được ngày hôm nay, cũng như trong suốt quá trình học tập và
làm đề tài Ba Mẹ đã động viên con rất nhiều.

Em xin chân thành cám ơn quý Thầy Cô trường Đại Học Nông Lâm TP Hồ Chí
Minh, đặc biệt là các Thầy Cô trong Khoa Kinh Tế đã giảng dạy và truyền đạt cho em
những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường.
Em xin chân thành cám ơn thầy Trần Đức Luân đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn
em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành đề tài.
Em xin chân thành cám ơn các Cô Chú, Anh Chị trong Công Ty Cổ Phần Cao
Su Phước Hòa, đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho em trong quá
trình thực tập tại công ty.
Tôi cũng xin cám ơn đến bạn bè, các em, những người luôn ở bên động viên,
giúp đỡ trong suốt quá trình học tập và làm đề tài.
Cuối cùng, em xin kính chúc Ba Mẹ, quý Thầy Cô trong trường, các Cô Chú,
Anh Chị trong công ty, bạn bè, anh chị em được dồi dào sức khỏe, thành công trong
công việc và trong cuộc sống.
TPHồ Chí Minh, tháng 12 năm 2012
Trần Thị Cẩm


NỘI DUNG TÓM TẮT
TRẦN THỊ CẨM. Tháng 12 năm 2012 “Nghiên CứuChiến Lược Kinh
Doanh tại Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa”.
TRAN THI CAM. December 2012. “Research on Business Strategy of Phuoc
Hoa Rubber Joint Stock Company”.
Khoá luận tập trung nghiên cứu về chiến lược kinh doanhcủa Công Ty Cổ Phần
Cao Su Phước Hòa, nghiên cứu môi trường tác động đến các chiến lược của công ty để
thấy được cơ hội cũng như nguy cơ, đồng thời tìm hiểu môi trường nội bộ công ty
nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu. Phối hợp với việc tham vấn ý kiến các cán
bộ nhân viên có uy tín trong công ty để đề xuất các chiến lược phù hợp và một số biện
pháp thực hiện các chiến lược đó. Đồng thời đưa ra một số đề nghị đối với nhà nước
nói chung và công ty nói riêng trong việc phát triển của ngành chế biến cao su cũng
như các ngành kinh tế có liên quan.

MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

vii 

DANH MỤC CÁC BẢNG

viii 

DANH MỤC CÁC HÌNH

ix 

CHƯƠNG 1.MỞ ĐẦU

1 

1.1. Đặt vấn đề

1 

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

2 

1.2.1. Mục tiêu chung

2 

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

2 

1.3. Phạm vi nghiên cứu

2 

1.4. Cấu trúc luận văn

2 

CHƯƠNG 2.TỔNG QUAN

4 

2.1. Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa.

4 

2.1.1. Giới thiệu chung về công ty

4 

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

4 

2.1.3. Ngành nghề và địa bàn kinh doanh của công ty

6 

2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty

7 

2.2.1. Số lượng và trình độ của công nhân viên

7 

2.2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty

7 

2.2.3. Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty

8 

2.3. Chức năng-Nhiệm vụ của công ty

9 

2.4. Triển vọng phát triển của công ty

10 

2.4.1. Vị thế của công ty trong ngành

10 

2.4.2. Triển vọng phát triển của công ty và ngành

10 

CHƯƠNG 3.NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

11 

3.1. Nội dung nghiên cứu

11 

3.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

11 

3.1.2. Phân tích môi trường kinh doanh

15 

3.2. Các công cụ hoạch định chiến lược

18 

3.2.1. SWOT

18 
v

3.2.2. SPACE

18 

3.3. Phương pháp nghiên cứu

19 

3.3.1. Thu thập dữ liệu

19 

3.3.2. Xử lý số liệu

19 

CHƯƠNG 4.KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

21 

4.1. Tình hình hoạt động và các chiến lược kinh doanh của công ty

21 

4.1.1. Tình hình hoạt động và kết quả SXKD, 2009 – 2011

21 

4.1.2. Các chiến lược kinh doanh của công ty, 2009 – 2011

23 

4.1.3. Lợi thế cạnh tranh và tiềm lực của công ty

25 

4.2. Phân tích môi trường ảnh hưởng đến CLKD của công ty

26 

4.2.1. Môi trường vĩ mô

26 

4.2.2. Môi trường vi mô

32 

4.3. Các yếu tố bên trong

41 

4.3.1. Tình hình marketing

41 

4.3.2. Quản trị nguồn nhân lực

46 

4.3.3. Quản trị sản xuất

47 

4.3.4. Hệ thống thông tin

48 

4.3.5. Tài chính – Kế toán

48 

4.4. Phân tích và thảo luận các chiến lược kinh doanh thông qua các công cụ hoạch
định chiến lược

54 

4.4.1. Phân tích SWOT

54 

4.4.2. Phân tích SPACE

59 

4.4.3. Thảo luận các chiến lược có thể áp dụng cho công ty

60 

4.5. Biện pháp đề nghị và phương hướng của công ty, 2012 - 2015
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

62 
65 

5.1. Kết Luận

65 

5.2. Kiến nghị

65 

5.2.1. Kiến nghị với chính phủ và các cơ quan cấp trên

65 

5.2.2. Kiến nghị đối với Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa

66 

TÀI LIỆU THAM KHẢO

67

vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CLKD

Chiến lược kinh doanh.

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

KQKD

Kết quả kinh doanh.

SXKD

Sản xuất kinh doanh.

TGHĐ

Tỷ giá hối đoái.

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn.

TSLĐ và ĐTNH

Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn.

VRG

Tập Đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam.

VRA

Hiệp Hội Cao su Việt Nam.

vii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1. Thị phần của công ty so với ngành

10 

Bảng 4.1. Tình hình nguyên Liệu của công ty

21 

Bảng 4.2. Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh, 2010 – 2011

23 

Bảng 4.3. Doanh Thu Tiêu Thụ Của Thị Trường Trong Nước Và Xuất Khẩu

38 

Bảng 4.4. Thị Trường Tiêu Thụ Sản Phẩm Của Công Ty, 2009 – 2011

39 

Bảng 4.5. Thị Trường Tiêu Thụ Trong Nước Của Công Ty Năm 2009 – 2011

40 

Bảng 4.6. Sản Lượng Một Số Sản Phẩm Chính Của Công Ty

42 

Bảng 4.7. Giá Bán Một Số Sản Phẩm Chính của công ty, 2009 - 2011

43 

Bảng 4.8. Lao Động Của Công Ty, 2009 – 2011

46 

Bảng 4.9. Tình Hình Thu Nhập Của CB – CNV Công Ty

47 

Bảng 4.10. Kết Quả Hoạt Động SXKD của Công Ty

49 

Bảng 4.11. Các Tỷ Số Về Khả Năng Thanh Toán

50 

Bảng 4.12. Các Tỷ Số Về Đòn Cân Nợ

51 

Bảng 4.13. Các Tỷ Số Về Hoạt Động

52 

Bảng 4.14. Các Tỷ Số Về Doanh Lợi

53 

viii


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1. Sơ Đồ Tổ Chức Của Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa

7 

Hình 4.1. Tốc độ tăng GDP, 2009 – 2011

26 

Hình 4.2. Tốc Độ Tăng CPI, 2009 – 2011

26 

Hình 4.3. Biểu Đồ Cơ Cấu Sản Phẩm Của Công Ty

42 

Hình 4.4. Quy Trình Sản Xuất Mủ Ly Tâm

48 

Hình 4.5. Quy Trình Sản Xuất Mủ Khối

48 

Hình 4.6. Mô Hình Ma Trận SWOT

56 

Hình 4.7. Mô Hình Ma Trận Space

59 

ix


CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU

1.1. Đặt vấn đề
Thế kỷ 21 với nhiều biến đổi sâu sắc về khoa học, công nghệ, với xu hướng
toàn cầu hóa kinh tế cũng như việc hình thành và phát triển của nền kinh tế tri thức
tiếp tục đặt nền kinh tế đất nước ta trước những vận hội mới nhưng cũng không thiếu
những thách thức, đe dọa mới.

Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh như hiện nay, sự gay gắt
quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp trong nước đối đầu với các
doanh nghiệp, công ty nước ngoài và đã không ít các doanh nghiệp trong nước đã thất
bại trong kinh doanh, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần phải thay đổi để
thích ứng với môi trường. Nói một cách khác, môi trường kinh doanh thay đổi đòi hỏi
phải xem xét lại định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
nào hoạch định cho mình một CLKD đúng đắn sẽ có lối ra và là bước phát triển có
hiệu quả trong tương lai. Ngành cao su từ nhiều thập kỷ trở lại đây luôn giữ vai trò là
một trong những ngành trọng yếu của nền kinh tế Việt Nam. Trải qua giai đoạn khủng
hoảng kinh tế với nhiều biến động, cao su Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp
cao su nói riêng ít nhiều đã phải gánh chịu những tác động tiêu cực. Bước sang giai
đoạn hậu khủng hoảng và phục hồi kinh tế, nhiều thách thức đang dần hiện ra trước
mắt trong lộ trình phát triển của ngành cao su. Thiết nghĩ, để có sự chuẩn bị tốt nhất
cho tương lai, đã đến lúc cần nhìn nhận đánh giá thực trạng, vị thế và triển vọng của
ngành cao su trong thời gian sắp tới.Chính vì thế, Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước
Hòa là một thành viên của Tập Đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam, thấy được tính
quan trọng của CLKD đối với sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp trong tương
lai, vì vậy được sự chấp thuận của ban lãnh đạo Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa,
1


cùng với sự hướng dẫn tận tình của thầy Trần Đức Luân, sự nhiệt tình giúp đỡ của các
côchú, anh chị trong công ty, thúc đẩy tôi tiến hành thực hiện đề tài: “Nghiên Cứu
Chiến Lược Kinh Doanh tại Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa”.
Trên tinh thần trau dồi kiến thức đã học qua thực tế, đóng góp ý kiến hoàn thiện
hơn các chiến lược của công ty nhằm tăng hiệu quả SXKD của công ty, cũng như nâng
cao vị thế của công ty trên thương trường.
1.2.Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa

nhằm giúp cho công ty nhìn lại các chiến lược kinh doanh trong thời gian qua.Từ đó
có những biện pháp cụ thể giúp công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả và ổn định
hơn.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
 Mô tả kết tình hình hoạt động và các chiến lược kinh doanh của công ty
 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoàiảnh hưởng đến các chiến lược
kinh doanh
 Phân tích và thảo luận các chiến lược kinh doanh của công ty thông qua các
công cụ hoạch định chiến lược
 Đề xuất các biện pháp và phương hướng hoạt động cho công ty
1.3.Phạm vi nghiên cứu
Tại phòng kế hoạch vật tư Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa thuộc ấp 2A,
xã Phước Hòa, huyện Phú Giáo, tỉnh Bình Dương. Nghiên cứu, phân tích số liệu báo
cáo hoạt động kinh doanh của công ty trong hai năm 2010-2011.
Thời gian nghiên cứu từ 9/8/2012 đến 8/10/2012.
1.4.Cấu trúc luận văn
Luận văn gồm có 5 chương :
- Chương 1: Đặt vấn đề
Nêu lí do chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu của đề tài .
- Chương 2: Tổng Quan
Nêu lên quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm
vụ của từng phòng ban trong công ty.
2


- Chương 3: Nội Dung Và Phương Pháp Nghiên Cứu
Trình bày một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược cũng như vai trò của
nó trong hoạt động kinh doanh của công ty, các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình quản
trị chiến lược, đưa ra một số công cụ hoạch định chiến lược mà đề tài sử dụng khi tiến
hành phân tích chiến lược hoạt động của công ty, các phương pháp nghiên cứu mà đề

tài áp dụng.
- Chương 4 : Kết Quả Và Thảo Luận
Thông qua việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xác định được
điểm mạnh, điểm yếu của công ty.Thông qua các ma trận, xác định các biện phápchiến
lược tổng thể và các chiến lược cụ thể cho công ty.Từ đó chọn lựa các biện pháp chiến
lược phù hợp với thực trạng của công ty.
- Chương 5: Kết Luận và Đề Nghị
Chương này trình bày kết quả chính mà khóa luận đạt được trong quá trình
nghiên cứu, ý nghĩa rút ra từ các kết quả, đồng thời đưa ra những kiến nghị với công
ty, với ngành nhằm giúp hoạt động của công ty ngày càng đi vào ổn định và hiệu quả
hơn.

3


CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN

2.1.Tổng quan về Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa.
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa.
Tên tiếng anh: PHUOC HOA RUBBER JOINT STOCK COMPANY.
Logo công ty:

Tên giao dịch: PHURUCO.
Mã chứng khoán: PHR
Địa chỉ trụ sở chính: Ấp 2A, Xã Phước Hòa, Huyện Phú Giáo, Tỉnh Bình
Dương.
Điện thoại: (0650)3657106.
Fax: (0650)3657110.

Email:
Website: ;
Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa niêm yết cổ phiếu PHR ngày 04/08/2009
tại sở giao dịch chứng khoán Tp.HCM và chính thức giao dịch ngày 18/08/2009.
Vốn điều lệ: 813 tỷ đồng.

4


2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
a) Quá trình hình thành
Ngày 25/12/1982, Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa được thành lập theo
quyết định số 103/QĐ-TCCS của Tổng Cục Cao Su Việt Nam dưới dạng là một doanh
nghiệp nhà nước. Nhưng đến nay, công ty đã chuyển sang hoạt động dưới hình thức
công ty cổ phần do Sở Kế Hoạch Đầu Tư Tình Bình Dương cấptheoQĐ số
4603000509 ngày 03/03/2008. Tiền thân của công ty là đồn điền cao su Phước Hòa,
sau ngày miền nam hoàn toàn giải phóng đổi tên thành Nông Trường Quốc Doanh
Phước Hòa.Hoạt động từ 30/4/1975 trên cơ sở tiếp quản đồn điền cao su Pháp với
699ha cao su trồng từ thời Pháp. Khi mới thành lập, công ty có 8 nông trường, 6 xí
nghiệp tỏa ra trên địa bàn của hai huyện Tân Uyên và Bến Cát thuộc tỉnh Bình Dương.
Chủ yếu là ở các xã kháng chiến cũ và kinh tế mới. Qua quá trình phát triển và sắp xếp
lại theo chủ trương nhà nước, hiện nay công ty có 6 nông trường, 2 công ty con, 1 xí
nghiệp cơ khí chế biến và 2 nhà máy chế biến mủ.
Về mặt quản lý công ty chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ Tập Đoàn Cao Su Việt Nam
và chịu sự quản lý của các cơ quan trung ương và địa phương theo luật định, hạch toán
độc lập và có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam. Công ty hoạt động theo hiến
pháp và pháp luật Việt Nam.
b) Quá trình phát triển
Thực hiện chủ trương của nhà nước về việc phát triển mạnh cây cao su trên cơ
sở vốn hợp tác với Bungari.Trong những năm 1982 đến 1992 công ty đã trồng 15.799

ha.Trong đó với những năm 1985, 1986, 1987công ty trồng trên 400 ha/năm. Với tốc
độ trồng nhiều và nhanh trong điều kiện đất đai trong vùng hạn chế và không chuẩn bị
kĩ nên có khoảng ¼ diện tích cao su trồng trên đất bạc màu hoặc trũng thường xuyên
bị ngập úng đã dẫn đến hậu quả khó khắc phục. Cùng với sự phát triển nhanh của diện
tích cây cao su, công ty cũng đã tiếp nhận một lượng lớn lao động và làm việc, tạo
công ăn việc làm cho hàng ngàn gia đình từ các tỉnh miền Bắc, miền Trung chuyển
vào góp phần ổn định và phát triển các xã kinh tế mới theo chủ trương của nhà nước.
Song song với việc mở vườn cây và tạo việc làm cho người lao động, công ty
từng bước đầu tư vào cơ sở hạ tầng phát triển đường giao thông, cơ sở làm việc, nhà,
trường học, trạm y tế, nhà ở cho công nhân. Đặc biệt từ năm 1992-1995 công ty đã hỗ
5


trợ địa phương hàng tỷ đồng để kéo lưới điện quốc gia về các xã, đến các nông
trường.Đến năm 1996 toàn bộ các xã nằm trong phạm vi của nông trường cao su đều
có lưới điện góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và chuyển đổi bộ mặt của
vùng cao su.
Năm 1993 công ty xây dựng nhà máy mủ cốm Bố Lá công suất 600
tấn/năm.Với việc đầu tư máy móc trang thiết bị hiện đại đã nâng cao được chất lượng
sản phẩm đáp ứng nhu cầu đa dạng hóa sản phẩm, đủ sức cạnh tranh trên thị trường
nội địa và xuất khẩu.
Năm 1996 xây dựng nhà máy mủ cốm Cua-Paris công suất 1200 tấn/năm.Công
ty bắt đầu ủy thác và trực tiếp xuất khẩu, đến nay sản phẩm xuất khẩu hàng năm chiếm
trên 50% sản lượng chế biến.
Năm 1998 bắt đầu xuất khẩu thứ sản phẩm SVR CV 50-60, một sản phẩm có
giá trị tăng cao.Năm 1999 bắt đầu sản xuất trực tiếp.
Năm 2000 giảm dần và bỏ hẳn xuất khẩu mậu biên Trung Quốc, tăng xuất khẩu
sang các khu vực khác như Mĩ, Anh, Pháp, Nhật, Nga.
Năm 2001 công ty xây dựng nhà máy chế biến mủ tạp công suất 6.000 tấn/năm.
Năm 2002 xây dựng nhà máy chế biến mủ kem 3.000 tấn/năm.

Năm 2004 bắt đầu tái canh hàng năm 400ha đến 800ha.
Năm 2007 trực tiếp và ủy thác xuất khẩu 15.883 tấn, tỉ lệ 51% giá trị hàng hóa
tiêu thụ. Từ năm 2007 công ty góp vốn đầu tư trồng cao su sang khu vực Tây Bắc,
Lào.
Ngoài cao su là sản phẩm đa dạng hóa ngành nghề, nâng dần tỉ trọng công nghệ
và dịch vụ.
Đầu năm 2008 công ty đã chuyển đổi từ doanh nghiệp 100% vốn nhà nước sang
hình thức công ty cổ phần, năm 2008 cũng là năm mà một số dự án của công ty đi vào
hoạt động như: Công ty cổ phần Khu Công Nghiệp Nam Tân Uyên, công trình đường
BĐT 741, dự án khu dân cư Phước Hòa.
2.1.3.Ngành nghề và địa bàn kinh doanh của công ty
Theo giấy phép kinh doanh số 4603000509 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư tỉnh Bình
Dương cấp ngày 3/3/2008. Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa hoạt động chính
trong các lĩnh vực sau đây:
6


-

Trồng, khai thác, chế biến, kinh doanh mủ cao su, kinh doanh chế biến gỗ.

-

Bán lẻ xăng, dầu.

-

Thi công và sửa chữa cầu đường, công trình giao thông, đầu tư xây dựng công

trình dân dụng, công nghiệp.Kinh doanh cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp, cụm công

nghiệp và khu dân cư, kinh doanh địa ốc, nhà ở và các công trình dịch vụ du lịch.
2.2.Cơ cấu tổ chức của công ty
2.2.1.Sốlượng và trình độ của công nhân viên
Tại thời điểm 31/09/2012 Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa có đội ngũ cán
bộ công nhân viên với tổng số là 5.974 người. Trong đó:
Quản lý gián tiếp: 412 người
Phục vụ sản xuất: 272 người
Lao động trực tiếp: 5258 người
Sự nghiệp đoàn thể: 32 người
Qua sắp xếp bố trí, tình hình lao động của công ty đã đi vào ổn định. Trình độ
nhận thức của công nhân lao động được nâng lên, luôn tin tưởng vào sự lãnh đạo của
Đảng, chấp hành thực hiện các chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và Nhà
Nước.
2.2.2.Cơ cấu tổ chức của công ty
Hình 2.1.Sơ Đồ Tổ Chức Của Công Ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa

Nguồn: Phòng nhân sự

7


2.2.3.Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty
Phòng quản lý công ty
Hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc chịu trách nhiệm các vấn đề có giấy phép
kinh doanh, thuê mướn mặt bằng, ký kết hợp đồng lao động, xếp lương, khen thưởng,
kỉ luật theo quy định của nhà nước.
Đưa ra các quyết định, định hướng phát triển. Điều hành hoạt động kinh doanh
chung chỉ đạo kinh doanh và hợp tác đầu tư.
Ban kiểm soát
Được hội đồng thành viên bầu ra nhằm theo theo dõi, kiểm tra định kỳ, bất kỳ

thời điểm nào đối với sự hoạt động của công ty,đồng thời kiểm soát xem công ty có
chấp hành theo lệnh của cấp trên và có đúng luật không. Từ đó báo cáo lại cho hội
đồng thành viên về kết quả hoạt động của công ty một cách chính xác, chịu trách
nhiệm trước hội đồng thành viên và trước pháp luật về việc làm của mình.
Văn phòng công ty
Quản lý giấy tờ nội bộ, nhân sự, máy móc.
Tiếp nhận các công văn, văn bản chỉ thị từ cơ quan cấp trên như: Chính phủ, tập
đoàn cao su, cơ quan liên ngành, cơ quan chính quyền.
Được sự ủy quyền của phòng quản lý trong việc quản lý nội bộ công ty.
Thực hiện việc triển khai và chuyển tải thông tin từ phòng quản lý đến các
phòng ban khác trong công ty.
Thực hiện chuyển đề xuất cấp dưới lên phòng quản lý.
Phòng tổ chức lao động tiền lương
Phụ trách và tổ chức bộ máy quản lý, nghiên cứu sắp xếp sử dụng cán bộ quản
lý, nắm số lượng và chất lượng cán bộ. Hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các
chính sách, chế độ, tiêu chuẩn đối với công nhân viên công ty. Xây dựng tổ chức đội
ngũ cán bộ trong đơn vị vững mạnh đáp ứng nhu cầu, nhiệm vụ được giao. Giúp giám
đốc công ty sử dụng hợp lý mức lao động sản xuất, quản lý quỹ lương cho các đơn vị
nhằm đẩy mạnh việc gia tăng năng suất lao động.
Phòng kế hoạch vật tư
Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Thực hiện các nhiệm vụ giao nhận thông qua hải quan.
8


Tìm kiếm khách hàng mới, khách hàng tiềm năng và giữ mối quan hệ thường
xuyên với khách hàng.
Chuẩn bị các chứng từ kèm theo cho lô hàng.
Phòng kỹ thuật
Chịu trách nhiệm về máy móc, trang thiết bị, tay nghề kỹ thuật vườn cây. Khai

thác đào tạo cán bộ chuyên nghiệp nhằm phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh.
Phòng tài chính kế toán
Kiểm soát tình hình tài chính, quản lý tính toán kinh tế và kiểm tra việc sử dụng
và bảo vệ tài sản các khoản thu chi, các khoản nợ nhằm đảm bảo cho sự chủ động
trong sản xuất kinh doanh và chủ động trong tài chính.
Thực hiện các nghĩa vụ với nhà nước như: Đóng thuế, nộp lệ phí.
Báo các doanh thu, chí phí, lợi nhuận của công ty.
Phòng kiểm phẩm
Có nhiệm vụ kiểm tra hàng hóa trước và sau khi hàng hóa được chế biến, nhằm
mục đích đảm bảo chất lượng hàng hóa khi xuất khẩu.
Phòng thanh tra bảo vệ
Có nhiệm vụ kiểm tra và bảo vệ tài sản của công ty
Các nông trường cao su
Có nhiệm vụ vun trồng, chăm sóc, khai thác cây cao su.
Phân công lao động phù hợp, sắp xếp công việc khoa học chính xác.
Xí nghiệp cơ khí chế biến
Xưởng cơ khí sửa chữa: Có nhiệm vụ bảo hành sửa chữa các thiết bị máy móc,
phương tiện vận chuyển của công ty.
Nhà máy chế biến mủ cao su: Sơ chế, chế biến mủ cao su.
2.3.Chức năng-Nhiệm vụ của công ty
 Chức năng: Công ty có chức năng trồng, khai thác, chế biến và kinh doanh mủ
cao su thiên nhiên. Đồng thời tham gia vào các hoạt động kinh doanh khác trong nền
kinh tế
 Nhiệm vụ:Phương châm của công ty là luôn tạo ra sản phẩm đạt chất lượng tốt
để cung ứng cho thị trường tiêu thụ, thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tổ chức thực hiện
kế hoạch sản xuất kinh doanh nhằm đạt chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra
9


Vị trí địa lý:

Công ty trực thuộc ấp 2A, xã Phước Hòa, huyện Phú Giáo, tỉnh Bình Dương,
nằm gần cảng Thành Phố Hồ Chí Minh nhất so với các công ty khác(65km), tiết kiệm
chi phí vận chuyển, công ty nằm trong vùng kinh tế năng động của tỉnh Bình Dương,
rất thuận lợi trong việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế sang hướng Công Nghiệp-Dịch Vụ.
2.4. Triển vọng phát triển của công ty
2.4.1.Vị thế của công ty trong ngành
Tập Đoàn Cao Su Việt Nam hiện nay là đơn vị chính cung ứng gần như tất cả
sản lượng mủ cao su xuất khẩu cũng như tiêu thụ trong và ngoài nước. Công Ty Cổ
Phần Cao Su Phước Hòa là một thành viên của tập đoàn này.
Bảng 2.1. Thị phần của công ty so với ngành
Diễn giải
Sản lượng tiêu thụ
của công ty
Sản lượng tiêu thụ
của ngành
Thị phần của công ty
so với ngành

2009

2010

Đơn vị: Tấn mủ
2011

32.393

31.006

25.733

309.185

338.706

360.274

10,48%

9,15%

7,14%

Nguồn:
2.4.2. Triển vọng phát triển của công ty và ngành
Sản lượng khai thác của ngành cao su Việt Nam so với các nước khác như Thái
Lan, Malaysia, Indonesia… Đang còn khá nhỏ nên chúng ta chưa thể chủ động về giá
cũng như cung cầu sản lượng mà phải phụ thuộc hoàn toàn vào biến động của thị
trường thế giới.Vừa qua, Việt Nam được Thái Lan, Malaysia, Indonesia (ba nước xuất
khẩu cao su hàng đầu thế giới) mời gia nhập Consortium cao su thế giới (IRCO) để
cùng hợp tác bình ổn giá cao su trên thị trường thế giới. Đây là một tín hiệu vui cho
các nhà trồng cao su ở Việt Nam trong thời đại biến động giá như hiện nay.

10


CHƯƠNG 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1.Nội dung nghiên cứu

3.1.1.Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
a) Khái niệm chiến lược
Theo cách tiếp cận truyền thống , chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc
phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đã xác định. Cũng có thể hiểu
chiến lược là một phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai
nhằm đạt lợi nhuận và duy trì sự phát triển.
Khác với quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới. Ông
cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình
hành động.
Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của CLKD vẫn là phác thảo
hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác.
Theo cách hiểu này, thuật ngữ CLKD được dùng theo 3 nghĩa phổ biến đó là:
-

Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.

-

Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

-

Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để

thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Từ đó định nghĩa QTCL được hiểu là một nghệ thuật về khoa học thiết lập trên
cơ sở các mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt
động và các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt
được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được thế

bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
11


b) Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Bao gồm các nội dung sau:
Xác định sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược hiện tại đồng thời, phân tích môi
trường vĩ mô, vi mô để xác định cơ hội và nguy cơ chính, phân tích các nguồn lực để
xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Xác định lợi thế cạnh tranh, phân tích các
ma trận và xét lại các sứ mệnh.Xác định mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.xây
dựng chiến lược cho công ty. Ngoài ra còn thực hiện các chính sách và phân phối tài
nguyên, lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược mới,thực hiện những thay đổi
để tiến hành chiến lược. Xây dựng đội ngũ lãnh đạo quyền lực và văn hóa tổ chức.Đo
lường và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược.
c) Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó khiến cho nhà sản xuất phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng
đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và
mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được
những việc gì cần làm để đạt được thành công.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi,
những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ, phương cách dùng
quản lí chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, các tổ chức sẽ gắn liền các quyết định đề
ra với điều kiện môi trường liên quan.Tuy các quyết định phản ứng thụ động đôi khi
cũng mang lại hiệu quả nhưng quản trị chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường
giúp tổ chức chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm
chủ được tình hình.
Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước

đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược.
d) Các giai đoạn của quản trị chiến lược
 Giai đoạn hình thành chiến lược:
Là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để
xác định các yếu tố ưu điểm, khuyết điểm bên trong và cơ hội cũng như đe dọa từ bên
12


ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn
những chiến lược thay thế.
 Giai đoạn thực thi chiến lược:
Thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.Thực thi có
nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên thực hiện các chiến lược đã lập ra, ba
hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra chính
sách và phân phối các nguồn tài nguyên.Đây là giai đoạn khó khăn nhất đòi hỏi tính kỉ
luật cao, sự tận tụy và hy sinh của các cá nhân.Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh
hưởng đến tất cả các quản trị viên và các nhân viên trong tổ chức.Để đạt được mục
tiêu đề ra đòi hỏi mọi bộ phận và phòng ban phải hoàn thành tốt công việc của mình.
e) Các cấp chiến lược
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau. Thông thường có
ba mức chiến lược cơ bản:
 Chiến lược cấp công ty
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ
mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty
theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công
ty.
Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, chiến lược công ty thường
áp dụng cho toàn bộ công ty.
Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó
công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.

13


 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm
hoặc dạng thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và
nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh
cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi
đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành
mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
 Chiến lược cấp chức năng
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh
vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
d) Quá trình hình thành chiến lược
Gồm ba giai đoạn:
Giai đoạn thiết lập chiến lược: Gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác
định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu
từ bên trong, thiết lập mục tiêu dài hạn tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các
chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Giai đoạn thực hiện chiến lược: Đòi hỏi các công ty phải thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để
các chiến lược đặt ra có thể thực hiện được. Thực hiện chiến lược gồm có việc phát
triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả phù hợp
cho chiến lược được chọn, bố trí lại nguồn nhân lực,…
Giaiđoạn đánh giá chiến lược: Giai đoạn này là vô cùng cần thiết vì thành công
của hiện tại không đảm bảo cho thành công của tương lai. Ba hoạt động chính của giai
đoạn này là:

-

Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các yếu tố còn lại.

-

Đo lường thành tích.

-

Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.

14


3.1.2.Phân tích môi trường kinh doanh
a) Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài còn được gọi là môi trường ngoại vi của doanh nghiệp, là
môi trường mà doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được và hoàn toàn phụ thuộc vào
nó. Môi trường bên ngoài đặc biệt chú trọng đến các cơ hội, rủi ro, đe dọa trong quá
trình hoạt động của doanh nghiệp.Mức độ tác động theo từng ngành, từng doanh
nghiệp, sự thay đổi của môi trường này làm thay đổi cục diện của môi trường cạnh
tranh và môi trường nội bộ.
Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô có tác động trên bình diện rộng và lâu dài. Đối với doanh nghiệp,
chúng tác động đến cả ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng tác động đến cả
doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường vĩ
mô bao gồm:
 Môi trường kinh tế - công nghệ

Môi trường này có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Các yếu tố cơ bản bao gồm: Tiềm năng của nền kinh tế; Các thay đổi về cấu
trúc, cơ cấu kinh tế của nền kinh tế quốc dân; Tốc độ tăng trưởng kinh tế; Lạm phát và
khả năng điều khiển lạm phát; Hoạt động ngoại thương xu hướng đóng mở của nền
kinh tế; Tỉ giá hối đoái và khả năng chuyển đổi của đồng tiền quốc gia; Hệ thống thuế
mức độ hoàn thiện và thực thi; Cơ sở hạ tầng kỹ thuật của nền kinh tế.
 Môi trường thể chế và pháp lý
Các yếu tố thuộc lĩnh vực chính trị và pháp luật chi phối mạnh mẽ sự hình thành
cơ hội và khả năng thực hiện mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào.Sự ổn định chính
trị đã được xác định là một trong những điều kiện tiền đề quan trọng cho hoạt động
của doanh nghiệp.
Các yếu tố cơ bản: Quan điểm, mục tiêu định hướng phát triển xã hội của Đảng
đang cầm quyền; Chương trình, kế hoạch triển khai thực hiện các quan điểm mục tiêu
của Chính Phủ và khả năng điều hành của Chính Phủ; Mức độ ổn định chính trị xã hội.
15