Tuyen dung cong ty noi that phuong lien

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG —o0o—

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÊ TÀI:

MỘT S Ó GIẢI PHÁP NHẰ M NÂNG
CAO HIỆU QUẢ C ÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NGUỒN NHÂN LựC TẠI C ÔNG
TY TRÁCH NHIỆM
• • • HỮU HẠN NỘI THẤT PHƯƠNG
LIÊN

SINH VIÊN THựC HIỆN : NGUYỄN TUẤN ANH
MÃ SINH VIÊN

: A18945

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ N
I


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG —o0o—

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

MỘT S Ó GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
HIỆU QUẢ C ÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LựC TẠI C ÔNG TY TRÁCH
NHIỆM
• • • HỮU HẠN NỘI THẤT PHƯƠNG
LIÊN

Giảng viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Tuấn Anh : A18945

Mã sinh viên Chuyên ngành : Th.S Trương

: Quản trị kinh doanh

Đức Thao

HÀ NỘI - 2015


Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy g i áo Th.S Trương Đức Thao ,
người đã trực tiếp hướng dẫn em, trong quá trình hướng dẫn, thầy đã g iảng dạy cho e m
rất nhiều kiến thức về chuyên ngành cũng như những kinh nghiệm thực tế rất quý b áu . B
ên c ạnh đó em cũng xin cảm ơn c ác thầy c ô tại trường đại họ c Thăng L ong về những
kiến thức mà e m đã được họ c tại trường.
Ng oài ra em cũng xin được gửi lời cảm đến đội ngũ nhân viên và b an lãnh đạo
trong Công ty trách nhiệm hữu hạn và nội thất Phương Liên đã tận tình giúp đỡ em hoàn
thành khóa luận này.
Trong quá trình thực hi ện khó a luận, khóa luận mới chỉ đề cập được đến những vấn

đề cơ b ản của Công ty trách nhiệm hữu hạn và nội thất Phương Liên b ởi trình độ và kinh
nghiệm thực ti ễn c ó hạn nên khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em rất mong
nhận được nh ng ý kiến đ n p đ bài viết được hoàn thi n hơn
Xin chân thành cảm ơn.
Hà nội, ngày tháng năm 2015 Sinh viên

Nguyễn Tuấn Anh


CAM
ĐOAN
T ô i xin c am đo an Khóa luận LỜI
tốt nghi
ệp này
là do tự bản thân thực hi ện có sự hỗ trợ từ giáo
viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin
thứ c ấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhi ệ m về lời c am đo an này .
Hà nội, ngày tháng năm 2015 Sinh viên

MỤC LỤC

Nguyễn Tu ấn Anh
Trang

LỜI MỞ ĐẦU

3.2.1.
Giải pháp tuyển dụng nhằm làm phù hợp cơ cấu lao động theo trình
độ ....49

3.2.2.

Giải pháp tuyển dụng nhằm làm phù hợp cơ cấu lao động theo nguồn tuyển

3.2.3....................................................................................................................................
KẾT LUẬN
DANH MỤC VIẾT TẮT Ký hiệu viết tắt Tên

đầy

đủ

TNHH

Trách nhi ệm hữu hạn

TMCP

Thương mại c 0 phần

1. Tính cấp thiết của đề tà i
Trong b ối cảnh nền kinh tế nước nhà đang dần hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, điều
này tạo ra rất nhiều cơ hội cho nền kinh tế Việt Nam phát triển, tuy nhiên b ên c ạnh những cơ hội cũng
tồn tại rất nhiều thách thức đối với c ác do anh n hi p Vi t m.
Đối với c c o nh n hi p n i chun và c c o nh n hi p Vi t m n i ri n th nguồn nhân lực là một trong
những yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định sự tồn tại và ph t tri n củ o nh n hi p o đ phải biết phát huy
nguồn lực của mình mới có th đảm bảo cho sự tồn t i và phát tri n lâu dài. Một trong nh ng nguồn lực
quan tr ng và c ần thiết nhất của một doanh nghiệp đó là nguồn nhân lực - nguồn lực con người. T ất cả
m ọ i ho ạt động của một doanh nghi ệ p đ ề u qua tay của con người, của những nhà quản tr , của các

Thang Long University Library


LỜI CAM
ĐOAN
công nhân. Do vậy, nếu phát huy tốt nguồn
lực này
thì o nh n hi p mới c ó thể tồn tại và phát tri ển lâu
dài.
Đ ể có thể phát triển b ền vững , thì do anh nghi ệp phải c ần những người tài trong đội ngũ nguồn
nhân lực. Vì vậy, “tuyể n dụng nguồn nhân lực” chưa b ao g iờ là một đề tài xưa cũ, đặc bi ệt là s au
cuộc khủng hoảng nền kinh tế toàn c ầu. Phải dựa vào những nguyên tắc nào để ra các quyết định tuyển
dụng đúng người tổ chức c ần? Điều gì làm nên một chính s ách đãi sĩ để duy trì và phát triển được toàn
bộ tiềm năng của nguồn nhân lực?
Đ ể trả lời cho câu hỏi trên các tổ chức, doanh nghiệp không thể không nghĩ tới vi c p ụn một quy
trình tuy n dụn ưu vi t nh t đ có th thu hút và tuy n dụng được nh n nhân vi n ưu tú cho t chức, doanh
nghi p mình.
Vấn đề bố trí một nhân viên đúng vị trí, có năng lực phù hợp, hay tuyển chọn được một n ười o
độn c tr nh độ chuyên môn, có tay ngh , trung thành với doanh nghi p, gắn bó với công vi c là một v n đ
quan tr n được nhi u doanh nghi p quan tâm. Thậm chí việ c bố trí sử dụng nguồn nhân lực như thế nào
cho hợp lý, xây dựng được một h thống hoàn chỉnh ho t động có hi u quả luôn luôn là mục tiêu quan tr
ng hàn đ u của các doanh nghi p. Vì vậy các doanh nghi p đã và đ n hoàn thi n d n quy trình tuyển dụng
nhằm đạt được mục tiêu trên.
Thực tế quy trình tuy n dụng n uồn nhân ực c n hĩ r t lớn đối với ch t
lượng lao động của các bộ phận sau này của công ty. Thực hiện tốt quy
trình tuyển dụng nguồn nhân lực sẽ giảm bớt thời gian, chi phí đào tạo s
au này, là đi ều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng, khả năng hoà nhập
, đảm bảo cho đội ngũ nhân lực ổn
định. Vì vậy, quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực rất quan trọng và có ý nghĩa lớn đối với sự thành b ại
của công ty.

Trong quá trình họ c tập tại trường Đại họ c Th ăng L ong em đã c ó những kiến thức cơ b ản nhất
định để c ó thể bước đầu làm quen với c ông việc thực sự s au này. Em đã c ó điều kiện được thực tập
cũng như trải nghiệm thực tế tại C ông ty trách nhiệm hữu hạn và nội thất Phương Liên, đây là một c
ông ty ho ạt động trong ng ành thương mai dịch vụ, ho ạt động chủ yếu của c ông ty TNHH Nội Thất
Phương L i ên là kinh do anh, lắp đặt, sửa chữ a c ác mặt hàng nội thất, đi ện l ạnh. Trong thời g i an
thực tập ở đây m nhận th y hâu tuy n ụn n uồn nhân ực t i đây c n tồn t i một số đi m c òn hạn chế.
L à một sinh viên chuyên ng ành Quản trị kinh do anh, nhận thức được tầm quan tr ng của ho t
động tuy n dụng n uồn nhân ực đối với o nh n hi p n i chun và đối với c ông ty TNHH Nội Thất Phương
L i ên nó i ri êng, em quyết định thực hi ện đề tài nghiên cứu "Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nội Thất Phương Liên' nhằm nghiên cứu
những lý luận cơ ản v tuy n ụn c n như thực tr ng công tác tuy n dụn n uồn nhân ực t i công ty T

ội

Th t hươn i n. Bên c nh vi c n hi n cứu đ phát hi n ra
những điểm hạn chế c òn tồn tại đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm giúp c ông ty nân c o hi u quả
c n t c tuy n ụn từ đ c được một đội n n uồn nhân ực chất lượng hơn.

Thang Long University Library


2. Mục tiêu nghiên cứu

LỜI CAM ĐOAN

Mục ti êu kho a họ c: hệ thống c ác cơ sở lý luận li ên quan đến c ông tác tuyển dụng nguồn nhân
lực trong do anh nghiệp , đồng thời phân tích rõ c ác yếu tố tác động đến hi u quả củ c n t c tuy n ụn n
uồn nhân ực tron o nh n hi p.
Mục tiêu thực tiễn: Sử dụng những lí luận đã hệ thống hó a để phân tích thực tr n c n t c tuy n ụn n
uồn nhân ực củ c n ty T

ội Th t hươn i n

qua 3 năm (20 12-2014), làm rõ những ưu nhược đi ể m của quy trình tuyển dụng để từ đó đưa ra một số
giải pháp nhằm nâng c ao hiệu quả c ông tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại c ông ty TNHH Nội thất
Phương Liên.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: thực trạng c ông tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại c ông ty TNHH Nội
Thất Phương L i ên .
Ph m vi nghiên cứu: ho t độn tuy n ụn n uồn nhân ực tron công ty từ n m 2012-2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Khó a luận sử dụng c ác phương pháp như thống kê , so s ánh và phân tích dữ liệu để chỉ ra những
ưu điểm, nhược điểm c òn tồn t ại trong c ông tác tuyển dụng nguồn nhân lực từ đó đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng c ao hiệu quả c ông tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại c ông ty TNHH Nội thất
Phương Liên.
5. Kết cấu của Khó a l uận
Ng oài c ác phần lời cảm ơn, lời c am đo an, mục lục , danh mục viết tắt, danh mục c ác sơ đồ b
ảng b i ểu, lời mở đầu, khó a luận g ồm 3 chương:
Chương 1 : Những vấn đề lý luận cơ b ản về nguồn nhân lực và c ông tác tuyển dụng nguồn nhân
lực trong do anh nghi ệp;
Chươn : Thực tr n c n t c tuy n ụn n uồn nhân ực t i c n ty T ội Th t hươn i n;
Chương 3: Một số g iải pháp nhằm nâng c ao hi ệu quả c ông tác tuyển dụng nguồn nhân ực t i c n
ty T

ội Th t hươn i n.
D o thời gian nghiên cứu cũng như trình độ và kinh nghi ệm thực tiễn c ó hạn, khó a luận khó

tránh khỏi những s ai s ót nhất định, em rất mong nhận được những ý kiến đóng g óp của c ác thầy c ô
để khó a luận được hoàn thiện hơn, xin chân thành cảm ơn .

Thang Long University Library


14

,

,

,

,

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐẺ LÝ LUẬN cơ BẢN VẺ NGUỒN NHÂN LựC VÀ C
ÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LựC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực và công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp
1.1.1.
Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực
Trải qua rất nhi ều công trình nghiên cứu trên thế giới cũng như trong nước, “nguồn
nhân lực” được biết đến dựa trên nhi ều khái niệm khác nhau. Chẳng hạn như the o định
nghĩa của Liên Hợp Quốc: "Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề , là kiến thức và năng
lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát tri ển kinh tế
- xã hội trong một cộng đồng" [“WB. World Development Indicators”, London: Oxford,
(2000), tr.3]. Hay theo DavidBegg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà
con người tích luỹ được , nó được đánh giá c ao vì ti ềm năng đem l ại thu nhập trong

tương l ai . Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong
quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai“ [“Kinh Tế H ọ c”, nxb Thống Kê
(2007), tr.282] . C òn đối với GS.TS Phạm Minh Hạc: “ uồn nhân lực là t ng th các ti m n
n o động của một nước hoặc một đ a phương , tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các
mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công vi c o độn nào đ tức là nh n n ười o động
có kỹ n n h y hả năng nói chung) , bằng con đường đáp ứng được yêu c ầu của cơ chế
chuyển đổi cơ c ấu
l

ao động , cơ c ấu kinh tế the o hướng c ông ng hi ệp hó a, hi ện đại hó a” . [“Phát tri ể n văn hoá,
con người và nguồn nhân lực thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước”(2007), nxb Chính
trị quốc gia, tr.269]. Trong g i áo trình [“quản trị nguồn nhân lực”(2009),nxb trường đại họ c kinh
tế thành phố Hồ Chí Minh, tr . 2 4 ] của p GS.TS Tr ần Kim Dung thì khái niệm nguồn nhân lực
được nhắc đến như s au: “N guồn nhân lực là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến
thức, kỹ năng , trình độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức . . . để thành lập, phát tri ển và duy trì
doanh nghi ệp”.
Như vậy, xem xét dưới c ác g óc độ khác nhau những khái niệm trên đều thống nhất

nội dung cơ b ản: nguồn nhân lực là nguồn cung c ấp sức lao động cho xã hội. Vì
vậy, có thể định nghĩa: “Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con
người với tổng hợp các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất
đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã,
đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và
tiến bộ xã hội“.

7


Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho do anh nghi ệp: Nguồn nhân

lực đảm b ảo mọ i nguồn s áng tạo trong tổ chức . Chỉ c ó con người mới s áng tạo ra c ác
hàng ho á, dịch vụ và ki em tra được quá trình sản xuất kinh do anh đ ó . . Mặc dù trang
thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà c ác tổ chức đều c an phải
c ó , nhưng trong đó tài nguyên: con người l ại đặc b i ệt quan trọng . Không có những
con người làm việ c hiệu quả thì tổ chức đó không the nào đạt tới mục tiêu .
Nguồn nhân lực là nguồn lực m ang tính chiến lược: Trong đi ều ki ện xã hội đang
chuyen s ang nền kinh tế tri thức , thì c ác nhân tố c ông nghệ , vốn, nguyên vật liệu đang
giảm dan vai trò của nó . B ên c ạnh đó , nhân tố tri thức của con người ng ày càng chiến
vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực c ó tính năng động , s áng tạo và hoạt động trí óc củ a
con người ng ày càng trở nên quan trọng .
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp
ngày càng phát tri en và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác nguồn lực này
đúng c ách sẽ tạo ra nhi ều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu c au ngày càng cao
của con người.
1.1.2.

Khái niệm và vai trò của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp
1.1.2.1.
Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuy n dụng nguồn nhân lực: là quá trình tìm kiếm và ch n ra nh n n ười phù hợp với
yêu c u công vi c của t chức, quá trình tuy n dụng bao gồm tuy n mộ và tuy n ch n.
Tuy n mộ nguồn nhân lực là quả trình thu hút nh n n ười o độn c đủ trình độ từ nhi
ều nguồn khác nhau đến đ ăng ký, nộp đơn tìm vi ệ c làm tại doanh nghi ệp.
Tuy n ch n nguồn nhân lực à qu tr nh đ nh i ứng viên theo nhi u khía c nh khác nhau,
dựa vào các yêu c u của công vi c đ tìm ra nh n n ười phù hợp nh t với yêu c u công vi c c
n tuy n.
Có nhi u phươn ph p và h nh thức tuy n dụn h c nh u nhưn c n t c tuy n dụng nguồn
nhân lực phải đảm bảo các yêu c u sau:

Thứ nhất việ c xây dựng kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực phải được xuất phát
từ mục tiêu phát tri n, khả n n tài chính thời gian, chiến ược, chính sách nhân sự của
doanh nghi p.
Thứ hai vi c tuy n dụng nguồn nhân lực phải c n cứ vào yêu c u của từng công vi ệ c
, c ăn cứ vào đi ề u ki ện thực tế.
2

Thang Long University Library


1
4
rMrtiva L
Thứ ba kết quả tuyển dụng phải tuyển chọn được những yêu cầu, đòi hỏi cùa từng
công vi ệ c: phù hợp về kiến thức, kỹ năng , kinh nghi ệ m có thể làm với năng suất cao.
1.1.2.2.
Vai trò của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghi ệp có một ý nghĩa cực kỳ to
lớn, có tính ch ất quyết định đến sự thành b ại của mỗi doanh nghi ệp. Tuyển dụng nguồn
nhân lực c ó tác động trực tiếp đến doanh nghiệp , đến người 1 ao động và xa hơn c òn tác
động đến sự phát tri ển kinh tế - xã hội của đất nước.
Đối với doanh nghiệp
Việ c tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung c ấp cho doanh nghiệp một đội ngũ 1ao động
lành ngh n n động, sáng t o, b sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu c u ho t động kinh
doanh của doanh nghi ệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì
nó 1à khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có
thể làm tốt các khâu tiếp theo.
Tuy n dụng tốt giúp doanh nghi p thực hi n tốt các mục tiêu kinh doanh hi u quả
nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức 1à tìm ra người có năng 1ực, phẩm chất để hoàn thành

công vi ệ c được giao. Từ đó giúp phát tri ển chấy 1ượng đội ngũ nhân sự và nâng cao hi
u quả kinh doanh và đ p ứng được yêu c u ho t động kinh doanh trong thời kì hi n nay.
Ch t ượng củ đội n nhân sự t o r n n ực c nh tranh b n v ng cho doanh nghiệp, tuyển
dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việ c tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân lực, nó
quyết định đến chất 1ượng , năng 1ực , trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đò i hỏi nhân
sự của doanh nghi ệp.
Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghi ệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và
sử dụng có hi ệu quả nguồn ngân sách của doanh nghi ệ p.
Tuy n dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghi p hoàn thành tốt kế ho ch kinh do anh
đã định.
Có th nói tuy n dụng nhân lực có t m quan tr ng r t lớn đối với
doanh nghi p, đây 1à quá trình “đãi c át tìm vàng”, nếu một
doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng 1ực c ần thiết
để đáp ứng the o đúng yêu c ầu công việ c thì chắc chắn sẽ ảnh
hưởng x u và trực tiếp đến hi u quả ho t động quản tr và ho t
động kinh doanh của doanh nghi ệp. Từ đó dẫn đến tình trạng
không ổn định về mặt tổ chức,giảm hi ệu quả công việc, thậm chí
gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghi
ệp ,.. .Không những thế tuyển dụng nhân viên không phù hợp s au
đó 1 ại sa thải họ

9


không nh ng gây tốn kém cho doanh nghi p mà còn gây tâm lý b t an cho các nhân viên
khác.
Đối với lao động
Tuy n dụng nhân lực iúp cho n ười o động trong doanh nghi p hi u thêm v doanh
nghi p c n như qu n đi m của các nhà quản tr , từ đ sẽ iúp đ nh hướng tươn i của h sau này
t i doanh nghi p.

Tuy n dụng nhân lực t o r h n hí thi đu nâng cao tinh th n c nh tranh trong nội bộ nh
n n ười o động của doanh nghi p, từ đ giúp nâng cao hi u quả công vi c.
Đối với xã hội
Vi c tuy n dụng nhân lực của doanh nghi p giúp cho vi c thực hi n các mục tiêu kinh
tế - xã hội như: n ười o động có vi c làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất
nghi ệp và các tệ nạn xã hội khác . Đồng thời vi ệ c tuyể n dụng nhân lực của doanh nghi
ệp còn giúp cho vi ệ c sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.
Tóm l ại tuyển dụng nhân lực là một công vi ệc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi phải
trực tiếp theo dõi và thực hi n nh n c n đo n quan tr ng trong quy trình tuy n dụng nhân
lực.
1.2.

Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực.

Quá trình tuy n dụng nguồn nhân lực của doanh nghi p có r t nhi u nhân tố tác độn
đến. Nếu t c động tích cực sẽ làm cho quá trình tuy n dụng di n ra theo ý muốn của doanh
nghi p, giúp doanh nghi p lựa ch n được nh ng ứng viên tốt, hội tụ đ y đủ những phẩm ch
ất, kỹ năng ng hi ệ p vụ c an thiết cho công vi ệ c c an tuyể n . Ngược l ại nh n t c động
tiêu cực củ m i trường làm trở ng i cho quy trình tuy n dụng, doanh nghi p không tuy n
được nh ng ứn vi n đ p ứn được đi u ki n của công vi c đi u này sẽ ảnh hưởng không nhỏ
đến hi u quả sử dụn o động và kết quả kinh doanh của doanh nghi p. Do vậy doanh nghi p
c n ưu đến sự t c động của các yếu tố môi trường tới công tác tuy n dụn đ có kết quả tuy n
dụng tốt nh t.
1.2.1. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế
sẽ c ó điều kiện phát triển b ền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy
đời sống của nhân dân ng ày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh th n Đây à đi u ki
n thuận lợi cho các doanh nghi p kinh doanh có hi u quả, hoàn thi ện công tác của mình và
mở rộng quy mô.

4

Thang Long University Library


1
4
rMrtiva L
Yếu tổ văn hoá - xã hội: Văn hóa - xã hội của một nước có ánh hưởng rất lớn đến ho
t động quản tr nguồn nhân lực c n như c n t c tuy n dụng nguồn nhân lực cuả doanh nghi
ệp. Nếu yếu tố này phát tri ển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao.
Vì thế sẽ nâng cao ch t ượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyể n dụng.
Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác tuyển
dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác
tuyể n dụng. Các doanh nghi ệp có những phương pháp tuyể n dụng khác nhau, nhưn p ụn
phươn ph p nào th c n phải ch p hành c c quy đ nh của luật lao động.
Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: C ạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới
vi c tiến hành tuy n dụng và ch t ượng công tác tuy n dụn Khi m i trường c nh tranh gay
gắt thì các doanh nghi ệp có khả năng c ạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên
thị trường , ngược lại các doanh nghiệp sức c ạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong c
ông tác tuyển dụng nhân tài . Đi ều này buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình
thức và phương pháp tuyể n dụng.
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh
nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa lo ại lao động
mà doanh nghi ệp c ần tức là cung lớn hơn c ầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng
. Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phươn ph p tuy n ch n
th n thường mà phải chớp thời cơ tuy n dụng ngay nếu không nguồn nhân lực này sẽ rơi
vào t y c c đối thủ c nh tr nh Tron trường hợp này doanh nghi p phải chi phí một khoản tài
chính c n như thời gian lớn đ c được các ứng viên phù hợp với công việ c đang có nhu cầu

tuyển dụng. Doanh nghiệp phải có nhi ề u chính s ách ưu đãi với các ứng cử vi ên đ ể thu
hút h ọ tham gia vào tuyển dụng.
Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công ngh Đ
đủ sức c nh tranh trên th trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị.
Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực của tổ chức đ i hỏi phải
có thêm nhân viên mới có khả n n và tuy n dụng nh n n ười này không phải là chuy n d .
1.2.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
Có nhi u nhân tố bên trong có th ảnh hưởn đến kết quả thu hút, tuy n ch n ứng viên
cho công vi c của doanh nghi p. Bao gồm các nhân tố sau:
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành m i ho
t động của doanh nghi p nói chun và đối với công tác tuy n dụng
nói riêng thì nhà quản tr

1
1


đ u phải c n cứ vào mục tiêu phát tri n, chiến ược của doanh nghi p. Mỗi doanh nghiệp đều
có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các ho ạt động đều được tiến hành để the o
đuổi mục ti êu đó . Đ ể the o đuổi mục đích và chiến 1ược đó c ác b ộ phận lại c ăn cứ vào
đó để bố trí công việ c, bố trí nguồn nhân lực sao cho phù hợp. Do vậy công tác tuy n
dụng nguồn nhân lực c n phụ thuộc vào từng bộ phận đ từng lo i mục ti u mà đư r ế ho ch
và thực hi n kế ho ch tuy n dụn cho đún
Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: Người 1ao động luôn muốn được làm việ c ở
một c n ty c cơ hội th n tiến, ít b đ a b m t vi c, có khả n n ph t tri n được tài n n củ m nh
Đây à đi u ki n tốt đ một công ty thu hút được nhi u ứng viên giỏi. Nếu một doanh nghi p
có uy tín v ch t ượng sản phẩm th c n c n hĩ à doanh nghi p này đ n sở h u nhi u o động
giỏi và có khả n n thu hút c c ứng cử vi n c tr nh độ và n n ực ược l i nếu hình ảnh và uy
tín của doanh nghi p b đ nh i à th p thì tri n v ng thu hút ứng cử viên là th p, khó có khả n
n thu hút ứng cử viên giỏi. Hình ảnh và uy tín của doanh nghi p được các ứng cử vi n đ nh

i bao gồm cả lợi thế theo giá trị hữu hình và giá trị vô hình.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của do
anh nghiêp đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí 1iên quan đến chất 1ượng công tác
tuyển dụng. Chí phí cho tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng
càng tốt thì hi u quả của tuy n dụng càng cao.
Các doanh nghi p đ u nhận thức được mối quan h tươn hỗ gi a ti n ươn và mức độ đ
n p của nhân viên cho doanh nghi p. Doanh nghi p nào trả ươn c o và có nhi u hình thức
đãi n ộ nhân viên thì sẽ có nhi u khả n n thu hút nhi u ứng viên giỏi ích thích o động làm
vi c h n s y nhi t tình, tích cực, sáng t o o đ m n lại lợi ích cho doanh nghiệp c ao hơn .
Nhu cầu nhân sự các bộ phận: Việ c tuyển dụng c ác nhân viên cũng ảnh hưởng rất
nhi ều bởi nhu c ầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công vi ệ c. Tùy từng
giai đo ạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có
nhu c u tuy n dụng khác nhau. Với từng công vi c cụ th sẽ tuy n ch n các nhân viên có
phẩm ch t khác nhau.
Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất
1ượng của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp . Đây 1à yếu tố quyết
định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị c ó thái độ coi trọ ng người tài, tìm nhi u
bi n ph p đ thu hút nhân tài thì sẽ t m được nhân vi n c tài n n
Nhà quản tr phải th y được vai trò của công tác tuy n dụng nguồn nhân lực trong một
t chức, từ đ c th i độ đún đắn trong tuy n dụn o động, tránh hi n
6

Thang Long University Library


1
4
rMrtiva L
tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng

viên có th tự tin, bộc lộ hết n n ực thực tế của cá nhân h c như vậy công tác tuy n dụng
mới có ch t ượng cao.
Văn hóa của doanh nghiệp: Mỗi quốc gia đều có nền văn hó a của mình. Doanh
nghi p c n c v n hóa của doanh nghi p. V n h của doanh nghi p có t m ảnh hưởng rất lớn
đến sự gắn kết của nhân sự trong doanh nghi ệp.
1.3.
Các nguồn tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.3.1.

Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp
Nguồn n tron được giới h n ở nh n n ười o độn đ n àm vi c trong doanh nghi p nhưn

i có nhu c u thuyên chuy n đến công vi c khác mà doanh nghi p đ n c nhu c u tuy n dụn Đ
nắm được nguồn này các nhà quản tr doanh nghi p c n phải lập các lo i hồ sơ h c nh u như
hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát tri n nhân sự và hồ sơ sắp xếp l ại nhân lực.
Đ ể tìm ra những nhân viên của doanh nghiệp c ó đủ khả năng đảm nhiệm những
chức danh còn trống , b an lãnh đạ o doanh nghi ệ p thường sử dụng phương pháp: ni êm
yết chỗ làm hay công vi c đ n c n tuy n n ười g i tắt là niêm yết công vi c còn trống. Bản
niêm yết này được dán ngay chỗ c ông khai để mọi người đều biết . Đ ó là thủ tục thông
báo cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hi ện đang c an tuyển người cho một
số công việ c nào đó . Trong bản niêm yết này thường người ta ghi rõ chỗ làm còn trống,
các thủ tục c n thiết phải àm hi đ n c c đi u ki n tiêu chuẩn cụ thể , kể cả tuổi tác, sức
khoẻ , lương b ổng và các quyền lợi. Trong bản niêm yết này nhà quản tr khuyến khích t t
cả nh n n ười đủ đi u ki n đ u n n đ n th m i .
Ưu điểm
Cho phép doanh nghi p sử dụng có hi u quả hơn nhân sự hi n có. Cùng với thời gian
và sự phát tri n của doanh nghi p tron qu tr nh o động nhân viên có th thay đổi về năng
lực, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đó . Bên c ạnh đó c òn c ó một bộ phận nhân sự
ư thừa, vì vậy c n bố trí, sử dụng h vào nh ng công vi c phù hợp hơn
Tuy n trực tiếp từ nhân vi n đ n àm tron o nh n hi p sẽ t o cơ

hội th n tiến cho m i n ười, nhân viên cảm th y nh ng thành
tích củ m nh được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng
mức. Bản thân họ đều sẽ c ó cơ hội thể hiện trình độ và tài
năng ở cương vị công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải
thiện. Vì vậy nếu doanh nghi p t o r cơ hội th n tiến cho m i n
ười sẽ làm cho h gắn bó lâu dài cho doanh nghi p.

1
3


Khi tuy n nhân vi n đã c thời gian làm vi c trong doanh nghi p, nh n n ười đã qu n
thuộc, thông hi u cơ c u và nh ng mối quan h trong doanh nghi p, thích ứng với môi
trường làm việc, từ đó giúp họ có khả năng hội nhập nhanh chóng.
Chí phí tuy n dụng th p.
Nhược điểm: Bên c ạnh những ưu đi ểm trên nguồn tuyể n nội bộ còn có những h n
chế sau:
Hạn chế về số 1ượng cũng như chất 1ượng ứng viên.
Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng. Vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu người do
nhân

sự chuy n sang công vi c h c ơn n a nó có th gây ra hi n tượng m t

đoàn

ết

nội bộ

do các nhân viên c nh tranh với nh

u đ vào được v trí mới, ảnh
hưởn đến b u không khí của doanh nghi p.
Vi c tuy n dụng nhân viên trong doanh nghi p có th gây ra hi n tượn xơ cứng do c ác
nhân viên này đã quen với cách làm việ c ở cương vị cũ, điều này hạn chế khả năng s áng
tạ o của h ọ.
Trong doanh nghi ệp dễ hình thành các nhóm “ứng vi ên không thành c ông ” h ọ là
nh n

n

ười ứng

cử vào một chức vụ nào đ c n trốn

nhưn h n được tuy n ch n,
từ đ

c

tâm

t hợp tác, m t đoàn ết, d chia bè

phái ảnh hưởng tới ch t ượng
công vi c.
1.3.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Là tuyển dụng nhân viên từ thị trường 1 ao động. Một doanh nghi ệp thu hút lao
động tham gia tuy n dụng từ nguồn bên ngoài c n quan tâm đến các yếu tố như th trường
sức o động, công vi c c n tuy n n ười, v thế của doanh nghi p, chính sách nhân sự của

doanh nghi ệp và của chính quyền địa phương nơi do anh nghi ệp ho ạt động kinh doanh,
khả n n tài chính của doanh nghi p. Nguồn tuy n dụn o động từ bên ngoài sẽ giúp doanh
nghi ệp b ổ sung cả về số 1ượng và chất 1ượng 1ao động cho quá trình thực hiện các mục
tiêu đã đề ra.
Xu t phát từ đối tượng tuy n dụng, nguồn tuy n bên ngoài doanh nghi p có th được
xem xét từ các lo i o động sau: Nh n o độn đã được đào t o, nh ng lao độn chư th m i đào t
o, nh n o động hi n không có vi c àm Đối với nh ng 1ao động này, phương thức tìm kiếm,
tuyển chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác nhau.
Người lao động đã được đào tạo
Chuyên môn củ n ười o động phù hợp với yêu c u công vi c Đây à y u c u không chỉ
cho n ười sử dụn o động mà là t o thuận lợi cho n ười o động phát huy được kiến thức đã
đào t o một cách h u ích nh t.
8

Thang Long University Library


1
4

Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở doanh nghiệp là tiếp
tục đào tạo “ tay nghề chuyên sâu” . Vì vậy nhà quản trị c ần phải hướng dẫn, giúp đỡ để
người lao động c ó điều kiện ứng dụng kiến thức đã họ c, b ổ sung những điều c ần thiết
để phát tri ể n năng lực của người l ao động.

rMrtiva L
Bên c nh đ th vi c tìm kiếm và sử dụng nguồn nhân lực ch t ượng cao là một hướng
phát tri n quan tr n đối với các doanh nghi p. Hi n nay nguồn nhân lực ch t lượng cao khá
phong phú vào đa dạng nhưng

thường hội tụ ở những nơi c ó trình độ

kinh tế - xã hội phát tri n bởi t i đ h có th

nhận được mức ươn c o đời sống

d

ch u. Bởi vậy các doanh nghi p muốn tuy n dụn được nhân tài c n phải bỏ công tìm kiếm
thu hút c n như sử dụn và đãi n ộ thỏ đ n nh ng nhân tài hi n có.
Người chưa được đào tạo
Vi c tuy n dụng nh n n ười chư được đào t o đ i hỏi doanh nghi p phải có kế ho ch
đào t o ngh và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công vi c này đ i hỏi chi phí không nhỏ đối với
mỗi doanh nghi ệp.
Thị trường l ao động r ất dồi dào. Khi tuyển nhân viên các doanh nghi ệ p thường
tuyể n người trẻ tuổ i s au đó tiến hành dạy ngh ề cho họ đạt trình độ tinh thông. Nhất là
đối với các công vi c nghi p vụ kỹ thuật, nh n n ười trẻ tu i có khả n n thích ứng với kỹ
thuật r t nhanh, doanh nghi p c n tận dụn đi m m nh này đ khai thác và nân c o tr nh độ của
nh n n ười này.
Tuy nhiên nh n n ười chư được đào t o thườn h n được tuy n cho các chức danh:
nhân viên hành chính, thương mại hoặc các chuyên viên làm công tác nghiên cứu khác.
Người hiện không có việc làm
Một số n ười o độn o c c đi u ki n

khác nhau mà t m thời hoặc vĩnh vi

n

mất vi ệ c làm. Họ là những người lao động đã c ó kinh nghi ệm và rất muốn có việ c làm.

Vì vậy doanh nghi p xem xét tuy n dụng nh n o động này vào các công vi c phù hợp sẽ tốn
ít thời gian và chi phí cho vi c đào t o. Tuy nhiên tuy n dụng nh ng lao động này c n
nghiên cứu kỹ các thông tin v khả n n thực hi n công vi c n n ực, sở trường, thậm chí cả
tính c ch c nhân đ có chính sách phù hợp giúp cho vi c khai thác tốt mặt m nh của nhân sự
cho công vi c của doanh nghi p đồng thời c n t o đi u ki n cho nhân sự c cơ hội th hi n bản
thân.
Ngoài ra doanh nghi p còn còn có th từ h thốn c c cơ sở đào t o c c cơ qu n tuy n
dụng, sự giới thi u của nhân viên và các ứng viên tự nộp đơn xin vi c, hội chợ vi c làm.
Hệ thống các cơ sở đào tạo

1
5


C ác trường đại họ c , c ao đẳng, trung họ c chuyên nghiệp và c ác cơ sở dạy nghề
ngày càng trở thành nơi qu n tr ng cung c p nhân sự có ch t ượng cao cho doanh nghi p.
Nhi u doanh nghi p đã cử các chuyên gia phụ trách v n đ nhân sự đến c c cơ sở đào t o đ
tìm kiếm các ứng viên cho doanh nghi p mình C ch àm tươn đối ph biến là bộ phận nhân
sự của doanh nghi ệp liên hệ với c ác cơ sở đào tạo để gặp gỡ sinh vi ên, qua đó g iới thi
ệu về doanh nghi ệ p cũng như nhu c au tuyển dụng. Với cách làm đ o nh n hi p có th t m
được các ứng viên có tri n v ng ngay từ khi h còn ngồi trên ghế nhà trường.
Các cơ quan tuyển dụng
Khi th trườn o động phát tri n càng có nhi u t chức chuyên trách vi c tuy n dụng nhân
sự cho các doanh nghi ệp. Ở nước ta hi ện nay các tổ chức này thường ho ạt độn ưới d ng
các doanh nghi p h y c c trun tâm tư v n và giới thi u vi c làm. Tùy theo cách thức ho t
động mà nh ng trung tâm hay doanh nghi p này đảm nhận các khâu tìm kiếm và tuy n ch n
hay chỉ cung c p các ứng viên cho các doanh nghi p khách hàng.
Sự giới thiệu của nhân viên
Một số doanh nghi p hi t m n ười vào nh ng chức vụ quan tr n h y đ i hỏi nh ng kỹ n
n đặc bi t thường tham khảo ý kiến củ n ười quen, b n bè hay nhân vi n đ n àm tron o nh n

hi p. Thậm chí có nh ng doanh nghi p coi sự giới thi u của nhân viên là một đi u ki n bắt
buộc. Một số doanh nghi p Vi t m c n p ụng theo cách này, ch ng h n như: công ty FPT
mỗi ứng viên tham gia dự tuy n phải có hai nhân viên của công ty bảo lãnh.. .Đây là
phương pháp tuyển dụng khá hữu hi ệu.
Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
Nhi u trường hợp do biết được nhu c u tuy n dụng của doanh nghi p mà các ứng viên
tự viết đơn xin vào àm vi c Đây à một nguồn ứn vi n đ n v số ượngp nhưn h n phải lúc nào
h c n à ứng viên mà doanh nghi p c n tìm.
Khi các ứng viên nộp đơn xin vi c ở doanh nghi p, doanh nghi p có th ch n ra từ
nguồn này nh n n ười c đủ đi u ki n đối với yêu c u của công vi c đ n c n tuy n dụng và tuy
n dụng h vào làm vi c cho doanh nghi p.
Hội chợ việc làm
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việ c làm là phương pháp mới
đang được nhiều tổ chức áp dụng , phương pháp này cho phép c ác ứng viên được tiếp xúc
trực tiếp với nhi u nhà tuy n dụng, mở ra khả n n ựa ch n rộn hơn với quy mô lớn hơn
10

Thang Long University Library


1
4
rMrtiva L
Trên thị trường lao động hiện nay, số lượng lao động còn tồn đọng nhiều, chất
1ượng đào tạo chưa được chú trọng, nạn thất nghiệp còn phổ biến. Do vậy để tìm một
nhân vi n c đ y đủ phẩm ch t và n n lực đ giao phó công vi c thì không h đơn giản. Những
người c ó tài thường rất khó chiêu mộ, nhiều khi họ có những đòi hỏi rất cao, vì vậy vi c
tìm kiếm và thu hút nhân tài luôn là v n đ nan giải đối với các nhà quản tr .
Ưu điểm

Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số 1ượng và chất

1ượng . Đây 1ànhững

người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.
Môi trường làm việ c và công việ c mới giúp cho người 1ao

động

thích

thú,

hăng
say làm vi c, th hi n n n ực của bản thân trong công vi c.
Người sử dụng 1ao động c ó điều kiện huấn luyện từ đầu về nguyên tắc làm việ c và
nh n quy đ nh v công vi c c đ nh giao cho nhân viên mới.
Th n thườn n ười o động mới tuy n dụng hòa nhập vào m i trường doanh nghi p
thông qua thực hi n công vi c đ làm quen với c c nhân vi n và n ười quản lý của doanh
nghi p.
Được th y đ i m i trường làm vi c iúp cho n ười o động có sinh khí mới cho độn cơ
àm vi c.
Nhược điểm
Môi trường làm việ c mới g ây không ít khó khăn cho người 1ao động và người sử
dụng 1ao động như chưa hi ểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách,
cách ứng xử .Vì vậy, có thể cản trở sự giao tiếp , khó khăn trong việ c thực hiện hài hòa
mục tiêu củ n ười o động và của doanh nghi p.
Tuy n o động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghi p phải bỏ ra chi phí cao hơn
và thời gian nhi u hơn cho vi c tìm kiếm, tuy n ch n và hội nhập nhân viên. Đồng thời
doanh nghi ệp lại không tận dụng và khai thác được nguồn lực có sẵn của mình.

Ng oài ra thì tuyển dụng 1ao động từ nguồn b ên ng oài sẽ g ặp phải một vài rủi ro
nhất định: nếu không tìm hiểu kĩ về 1ao động c ó khả năng sẽ tuyển phải nguồn 1ực của
đối thủ c ạnh tranh, từ đó g ây ra những ảnh hưởng xấu cho do anh nghi ệp: rò rỉ thông tin
nội ộ th t tho t tài i u hồ sơ củ c n ty c c chiến ược củ c n ty đối thủ c ạnh tranh khai thác
và sử dụng từ đó g ây khó khăn cho do anh ng hi ệp.
B ên c ạnh đó thì nguồn tuyển dụng b ên ng oài do anh nghiệp
chưa chắc đã c ó ý định g ắn b ó 1âu dài với c ông ty, từ đó g
ây ra 1ãng phí thời gian cũng như chi phí tuyển dụng , đào t
ạo.

1
7


1.4.

Quy trình tuyển dụng nguồn nhâ n 1 ực trong doanh nghiệp
Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển dụng nguồn nhâ n 1 ực trong doanh nghiệp

1.4.1.

Chuẩn bị tuyển dụng
Khâu chuẩn bị tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu c ầu nhân sự trước mắt và lâu

dài cho doanh nghi ệp. Nhà quản trị c ần biết rõ ràng họ c ần c ó đúng số lượng và lo ại
nhân sự ở các vị trí công việ c không, yêu cầu về trình độ chuyên môn nghi ệp vụ của
nhân sự như thế nào.
Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việ c, phân tích công việ c
cung c ấp các thông tin c ần thiết về yêu c ầu, đặc điểm của công việ c , là cơ sở cho việ c
xây dựng bản mô tả công vi c và bản tiêu chuẩn công vi c. Phân tích công vi c cung c ấp

cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việ c nào đó trong mối
tương quan với công việ c khác. Từ đó giúp nhà quản trị trả lời các câu hỏi sau:
Công vi c c n tuy n o động là công vi c lâu dài hay t m thời?
Công vi c đ đ i hỏi tr nh độ như thế nào?
Có c ần thiết phải tuyể n thê m người đ ể thực hi ện công vi ệ c đó khô ng? Nếu có
thì người được tuyển dụng có kiêm thêm công việ c nào nữa?
12

Thang Long University Library


1
4
rMrtiva L
Chức trách, nhiệm vụ và quan hệ với tổ chức như thế nào?
Những tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, sức khỏe, kinh nghi ệm...của công việ c
mới đó là gì?
Sau khi trả lời chính xác các câu hỏi này doanh nghi ệ p có thể xác định bước thực
hiện tối ưu là tuyển dụng hay áp dụng c ác phương pháp khác cho phù hợp với từng thời
đi m, thời cơ inh o nh của doanh nghi p. Doanh nghi p có th áp dụng các phươn ph p s u th
y thế cho tuy n dụng:
Làm thêm giờ: Là giải pháp t chức n ười o động làm thêm giờ ngoài thời gian làm
việ c chính . Ưu điểm của phương pháp này là cho phép do anh nghiệp tiết kiệm chi phí
tuy n dụng, tuy n ch n đào t o nhân vi n c n nhân vi n c th m cơ hội t n thu nhập cho mình.
Song áp dụng phương pháp này cũng g ây khó khăn cho nhân vi ên, do làm thêm giờ nên
thời gian nghỉ ng ơi giảm, sự mệt mỏi do phải làm thêm kéo dài . Hơn nữa sau khi công
việ c trở lại bình thường không còn giờ làm thêm nữa, tiền lương thực tế giảm đi so với
trước, nhân viên sẽ chán nản làm giảm hi u quả công vi c.
Hợp đồng gia công: Là vi ệ c thuê các doanh nghi ệp , c á nhân, cơ sở sản xuất hoặc

doanh nghi p c đủ khả n n sản xu t nh ng mặt hàng gia công cho doanh nghi p. Giải ph p
này được thực hi n sẽ đ m i hi u quả cho cả hai bên.
Thuê lao động thời vụ: Khi nhu c ầu của cơ sở sản xuất tăng hay giảm theo tính thời
vụ thì doanh nghi p có th thu th m o động trong thời gian sản xu t i t n và cho h nghỉ vi c
khi nhu c u o động giảm Ưu đi m củ phươn ph p này à tiết ki m chi phí tuy n dụng, tuy n
ch n, vì nh n n ười này không có tên trong danh sách nhân sự của doanh nghi p.
Thuê lại nhân sự của doanh nghiệp khác: nhân sự được thuê có thể đảm nhận một
số vị trí công nhân chính thức , phương pháp này rất phù hợp với các doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Nó giúp cho doanh nghi ệ p tiết ki ệ m chi phí tuyể n dụng và tránh được những vấn
đề về quản lý nhân sự. Song nó có hạn chế là nhân viên cảm thấy họ không phải là nhân
viên chính thức nên h làm vi c h n h n h i
Sau khi chuẩn bị tuyển dụng, doanh nghi ệp phải chuẩn bị c ác đi ề u ki ện c ần thiết
để tiến hành tuyển dụng tùy thuộc vào mục đích, phương thức khác nhau. Kết quả của
khâu chuẩn bị tuyển dụng được thể hiện bằng hai tài liệu quan trọng phục vụ cho tuyển
dụng của doanh nghi p đ à: ản mô tả công vi c và bản tiêu chuẩn công vi c.
Bản mô tả công việc: Là một tài li ệu cung cấp thông tin li ên quan
đến các công tác cụ th , các nhi m vụ và trách nhi m của công
vi c. Bản mô tả công vi c bao gồm các nội dung chính sau:

1
9


+ Nhận di ện công vi ệ c: Bao gồm các thông tin về công vi ệ c như tên c ông vi ệ c,
mã số công việ c, cấp bậc công việ c, nhân viên thực hiện công việ c, cán bộ lãnh đạo, thù
lao công vi ệ c...
+ Mô tả thực ch t công vi c.
+ Các mối quan h ệ trong thực hi ện công vi ệ c: Mối quan hệ của người thực hi ện
công vi c với nh n n ười khác ở trong và ngoài doanh nghi p.
+ Chức năng , tr ách nhi ệ m trong công vi ệ c: Li ệt kê từng chức năng , nhi ệ m vụ

chính, giải thích các công vi ệ c cụ thể c ần thực hi ện trong nhi ệm vụ chính đó .
+ Quyền hạn của người thực hi ện công vi ệ c: Xác định rõ quyền hạn hay phạm vi
quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự.
+ Tiêu chuẩn mẫu trong đánh g i á nhân vi ê n thực hi ện công vi ệ c: Chỉ rõ người
thực hi n công vi c c n đ t rõ các tiêu chuẩn gì v số ượng sản phẩm hay khối ượng công vi
c c n thực hi n trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên vật li u, chất lượng
sản phẩm.
+ Đi ề u ki ện làm vi ệc: Li ệt kê những đi ề u ki ện làm vi ệ c đặc bi ệ t như là thêm
giờ, mức độ ô nhi m, tiếng ồn, sự may rủi trong công vi c.
Bản tiêu chuẩn công việc: Là bảng trình bày ở c ác đi ều ki ện tiêu chuẩn tối thi ểu
có th ch p nhận được mà một n ười c n phải c đ hoàn thành một công vi c nh t đ nh nào đ
ản tiêu chuẩn công vi c li t kê t t cả nh ng yêu c u chủ yếu đối với nhân viên thực hi ệ n
công vi ệ c cũng rất đa dạng. Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bản tiêu chuẩn
công vi c là:
+ Trình độ văn hó a, chuyên môn, trình độ ngo ại ngữ và các kỹ năng khác c ó liên
quan đến các công vi c như hi tốc đ nh m y đối với nhân vi n thư v n ph n biết đọ c b áo c
áo , phân tích đánh g i á thực tế và đề xuất ý kiến.
+ Kinh nghiệm công tác, tuổ i đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, tùy the o chức
danh mà có yêu c u cụ th .
+ Các đặc điểm cá nhân c ó liên quan đến tính c ách như tính trung thực, khả năng
hò a đồng với mọ i người, tham vọ ng, sở thích, nguyện vọ ng c á nhân.
Bản mô tả công vi c và bản tiêu chuẩn công vi c là kết quả của quá trình phân tích
công vi c của nhà quản tr . Trên cơ sở kết quả phân tích, nhà quản tr tiến hành tuy n dụng
các ứng viên phù hợp cho từng công vi c của doanh nghi p đồng thời có kế ho ạch sử dụng
, đánh giá, phát tri ển nhân sự nhằm sử dụng đúng người, đúng vi ệ c, kích thích được
người lao động phát huy được tối đa khả năng lao động sáng tạo , đóng góp cho doanh
nghi p và bản thân n ười o độn c n v thế mà không ngừng phát triển về mọi mặt.
14

Thang Long University Library

1
4
rMrtiva L
1.4.2. Thông báo tuyển dụng
Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác
nhau giúp cho vi c lựa ch n thuận lợi và đ t kết quả mong muốn Đ đ t được mục tiêu này c
n tiến hành ước: thiết kế th n o x c đ nh đích c n thông tin, tri ển khai thông báo thông tin
tuyể n dụng.
Nội dung thông báo c n cung c p đ y đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin sau:
+ Quảng cáo v doanh nghi p, công vi c đ n ười xin vi c hi u r hơn v uy tín, tính hấp
dẫn trong công vi ệ c.
+ Các chức năng , trách nhiệ m, nhiệm vụ chính trong công việ c để người xin việ c
có th h nh un được công vi c mà h dự đ nh xin tuy n.
+ Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như 1ương bổng , cơ hội được đào tạo, thăng
tiến, m ô i trường làm vi ệ c...
+ C ác hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, 1i ên hệ với doanh nghi ệ p.
Các hình thức thông báo tuy n dụng:
+ Thông b áo trên c ác phương ti ệ n thông tin đạ i chúng;
+ Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp , nơi đông người qua lại;
+ Gửi thông b áo đến c ác trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên
phù hợp với tiêu chuẩn c ần tuyển;
+ Kết hợp với c ác trung tâm tư vấn giới thiệu việ c 1àm để thông báo, tìm kiếm và
thu hút các ứng viên phù hợp;
+ Thông báo trên m ạng internet, m ạng xã hội: fac eb ook , twitter,. hi ệ n nay cũng
là kênh ph biến đ doanh nghi p thông báo nhu c u tuy n dụng và vi c làm;
+ Ng oài ra thì hình thức phân phát c ác c ác tờ rơi ghi rõ những thông tin về nhu c
ầu tuyển dụng của c ông ty hiện nay cũng được một số do anh nghiệp áp dụng .

1.4.3. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Bước này nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia
tuyển dụng đồng thời lo ại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt
chi phí cho doanh nghi p và cả ứng viên.
T ất cả mọ i hồ sơ xin vi ệ c đều phải được 1ưu 1 ại và phân loại để ti ện cho vi ệ c
sử dụn s u này ười xin tuy n dụng phải nộp cho doanh nghi p nh ng gi y tờ sau:
- Đơn xin tuy n dụng;
- Bản khai lý lịch có chứng nhận của ủy b an nhân dân xã, phường;
Giấy chứng nhận sức khỏe do bác sỹ của cơ quan y tế có thẩm
quyển c ấp;

2
1


-

Các chứng chỉ, bằng tốt nghiệp c ác trình độ chuyên môn, nghiệp vụ các kỹ năng c
ần thiết của người l ao động.
Việ c nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm lo ại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu

c ầu cơ b ản của doanh nghi ệp. Khâu này đặc bi ệt quan trọ ng khi doanh nghi ệp có số
ượng lớn ứng viên dự tuy n. Thậm chí bộ phận nhân sự có th tiến hành phỏng v n sơ ộ các
ứng viên nhằm ki m tra các kỹ n n và thẩm tr tr nh độ chính xác của các thông tin v ứng
viên.
Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việ c nghiên cứu lý lịch, hồ
sơ c nhân và đơn xin vi c, so sánh với bản tiêu chuẩn công vi c của ứn vi n đến thời đi ể m
tuyển dụng. Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những đi ể m không rõ ràng hay không nh t qu
n đ xem xét kỹ hơn Ví ụ: L ch sử và quá trình làm vi c không rõ ràng, thời gian làm vi c
ngắt quãn th y đ i công vi c liên tục hoặc liên tục có sự th y đ i đ nh hướng nghề nghi ệ

p.Tiếp xúc cá nhân các ứng viên nhằm ki ể m tra sơ b ộ trình độ họ c vấn, kiến thức
chuyên môn, kinh nghi ệ m.
Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn b o c o phân tích và đ nh i từng ứng viên dựa trên
kết quả đi ề u tra và nghiên cứu hồ sơ . Sau đó sẽ quyết định danh sách các ứng viên tham
gia thi tuy n. ồ sơ c c ứn vi n đ t y u c u sẽ được chuy n đến v n phỏn v n sơ ộ.
1.4.4.
Phỏng vấn sơ bộ
Th n thường, phỏng v n sơ ộ chỉ kéo dài từ n m đến mười m phút nhằm lo i bỏ thêm
nh ng ứn vi n h n đ t yêu c u mà khi nghiên cứu hồ sơ chư ph t hi n ra. Những ứng viên đạt
yêu c ầu sẽ tiến hành kiểm tra trình độ kiến thức cũng như kinh nghiệm của những ứng
viên này thông qua hình thức trắc nghi ệm.
1.4.5.
Kiểm tra, trắc nghiệm.
Th n thường, ki m tra trắc nghi m nhằm mục đích iúp o nh n hi p tìm hi u thêm v
kiến thức tr nh độ tư uy của ứng viên. Mỗi doanh nghi p đ u có nh ng bài ki ểm tra trắc
nghi ệm riêng v ề nhi ều lĩnh vực.
1.4.6.
Phỏng vấn lần hai.
Thông qua bước này, doanh nghiệp tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương di
n như inh n hi m tr nh độ c c đặc đi m c nhân như tính c ch hí ch t, khả năng hò a đồng và
những phẩm chất cá nhân thích hợp với doanh nghi ệp.
1.4.7.
Xác minh, điều tra
Bước này nhằm làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt
thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, b ạn b è , lãnh đạo doanh nghiệp cũ (the o đị a chỉ
trong hồ sơ xin vi c).
16

Thang Long University Library

1
4

1.4.8. Ra quyết định tuyển dụng
Nếu như c c ước trên làm tốt thì vi c ra quyết đ nh tuy n dụng hay lo i bỏ ứng viên
sẽ chính xác . Để nâng cao mức độ chính xác của quyết định tuyển dụng, doanh nghi p c n
xem xét một cách h thống các thông tin v ứng viên, phát tri n bảng tóm tắt v ứng viên.
Ngoài ra, cách thức ra quyết đ nh tuy n ch n c n ảnh hưởn đến mức độ chính xác của

rMrtiva L
tuy n ch n o đ hội đồng tuy n dụng nên có sự thống nh t trước v cách thức ra quyết định
tuyển chọn. Có 2 cách quyết định tuyển chọn:
-

Quyết định ki ểu đơn giản: các thành viên hội đồng tuyển dụng dựa trên kinh nghi
m bản thân, yêu c u công vi c c n tuy n và nh ng thông tin v ứng viên sẽ ra quyết
định tuyển chọn hay lo ại bỏ. Tuy nhiên, mỗi thành viên trong hội đồng tuyển dụn
c qu n đi m, ý kiến khác nhau nên ki u quyết đ nh này thường không khác quan, ít
chính xác nhưng l ại hay được áp dụng trong thực tế.

-

Quyết định tuyển chọn ki ểu thống kê: các thành viên trong hội đồng tuyển dụng sẽ
x c đ nh các chỉ ti u đ nh i x c đ nh tr ng số th n qu đi m ki m tra, trắc nghiệm, điểm
phỏng vấn, điểm hồ sơ.Ứng viên nào có số đi ểm cao nhất sẽ được tuy n ch n. Ki u
quyết đ nh tuy n ch n này sẽ khắc phục được nhược đi m của ki u quyết định đơn
giản ở trên.
Tuy nhiên, không phải t t cả ứn vi n được doanh nghi p tuy n dụn đ u có th sẵn sàng

vào làm vi ệ c lâu dài tại doanh nghiệp. Ứng viên có thể thay đổi ý định hoặc nh n mon
đợi của h h n được đ p ứng ở doanh nghi p mới o đ một số doanh nghi p còn thực hi n th
m ước đ ngh tuy n trước khi ra quyết đ nh tuy n dụng nhằm bớt các trường hợp bỏ vi c của
nhân viên mới.
1.4.9. Khám sức khỏe
Mặc dù ứn vi n đ p ứn đ y đủ các yêu c u của doanh nghi p v chuyên môn nghi ệp
vụ, phẩm chất.. .nhưng sức khỏe ứng vi ên không đảm bảo thì doanh nghi ệ p không nên
tuyển dụng. Vì nhận một b ệnh nhân vào làm vi ệ c trong doanh nghi ệp, ngoài vi c hi u su
t o động của ứng viên giảm còn có th gây nhi u phi n phức cho doanh nghi ệp về mặt pháp
lý.
1.4.10. Bố trí công việc
- Hội nhập với doanh nghi p:
Sau khi có quyết đ nh tuy n dụng, nhân viên mới sẽ được sắp
xếp, bố trí công việ c theo chức danh công việ c tuyển dụng.
Lúc này, doanh nghi ệp sẽ giới thiệu cho nhân viên biết v l ch
sử hình thành , phát tri n của doanh nghi p, chế độ, chính
sách, nội quy o độn . ộ phận, phòng ban mà nhân viên mới được
phân công, bố trí

2
3


công việc sẽ giới thiệu và hướng dẫn cho nhân viên mới làm quen với công việ c. Ở thời
điể m này, sự quan tâm, giúp đỡ của người phụ trách và c ác đồng nghiệp đối với nhân
viên mới là r t c n thiết vì giúp nhân viên mới thích nghi nhanh và cảm th y tin tưởng,
thoải mái với m i trường làm vi c mới.
- Hội nhập với công việc:
Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp o chư qu n với công vi c mới, với đi u ki n m

i trường làm vi c mới o đ sự qu n tâm iúp đỡ củ n ười phụ tr ch và đồng nghi p với n ười
mới đến là r t c n thiết, giúp h mau chóng thích nghi với môi trường làm việ c mới.
Thông qua thời i n đ u làm vi c, doanh nghi p sẽ đ nh i được khả n n thích nghi,
hướng phát triển của nhân viên mới từ đó c ó kế ho ạch đào tạo, bồi dưỡng và phát tri ển
nhân viên nhằm phát huy tối đa năng 1ực sáng tạo của người 1 ao động.
Kết 1uận chương 1: trong chương 1 , tác g iả đã trình b ày những 1ý 1uận cơ b ản về
n uồn nhân ực và c n t c tuy n ụn n uồn nhân ực tron o nh n hi p đ từ đ 1àm cơ sở của vi ệ
c: phân tích và đánh g i á thực trạng c ông tác tuyển dụng nguồn nhân 1ực tại c ông ty
TNHH Nội Thất Phương L i ên trong chương 2.

18

Thang Long University Library


14

.

,

CHƯƠNG 2: THựC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LựC TẠI CÔNG TY
2.1.

CÔNG TY TNHH VÀ NỘI THẤT PHƯƠNG LIÊ N
Giới thiệu về công ty TNHH Nội Thất Phương Liên

2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển của công ty

C ông ty trách nhiệm hữu hạn nội thất Phương Liên với tiền thân là một cửa hàng

nhỏ chuy n phân phối c c sản phẩm nội th t củ tập đoàn

h t o nhu c u v

tr n đồ nội th t củ v n ph n trườn h c i đ nh . n ày càn ớn và o c c sản phẩm củ tập đoàn h t
n ày càn chiếm được nhi u th ph n tr n th trườn cả nước n n vào n ày th n n m c n ty T ội
Th t hươn i n
được thành ập đ đ p ứn nhu c u tr n.
L à đại lý c ấp một của tập đoàn Hò a Phát và cùng với tập đoàn Hò a Phát, c ông ty
đã thành c n tron vi c đ p ứn được nhu c u củ n ười ti u ùn phươn châm ho t độn củ c n ty
à u n ắn n h và đ p ứn tốt nh t nh n nhu c u mà h ch hàng mong muốn.
Trải qua hơn g ần 1 3 năm ho ạt động , công ty đã thành c ông rất nhiều trong việ c
cung c ấp mặt hàng đồ nội thất đến tay khách hàng trên khắp c ác tỉnh thành cả nước.
Một số c ông trình lớn tiêu biểu của c ông ty TNHH Nội Thất Phương Liên:
-

Trang bị nội thất văn phòng cho ng ân hàng Maritime B ank (chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng)
-

Trang bị nội thất cho công ty truyền tải đi ện miền trung (thành phố Đà Nẵng)

-

Trang b ị nội thất cho trường trung họ c đường sắt (thành phố Hà Nội)

-

Trang b ị nội thất cho trường đại họ c Kinh Tế Quốc D ân (thành phố Hà Nội)

-

Trang bị nội thất cho công ty đóng tàu Phà Rừng (thành phố Hải Phòng)

-

Cung cấp điều hò a, quạt thông gió cho Viện Kiến Trúc Và Quy Ho ạch Đ ô Thị (thành phố à ội

-

Trang bị nội thất : b àn ghế hội trường cho ủy b an nhân dân thành phố B ắc Giang
-

Trang bị nội thất cho công ty đóng tàu Hồng Hà (thành phố Hải Phòng)
Ng oài ra c ông ty c òn phân phối c ác sản phẩm nội thất và điện lạnh cho c ác đại lý
c ấp 2 trong khu vực mi ền B ắc.
Thông tin chung về công ty TNHHNội Thất Phương Liên

-

Tên công ty: C ÔNG TY TNHH NỘI THẤT PHƯƠNG LIÊN

T ên giao dịch: PHƯƠNG LIÊN FURNITURE COMPANY LIMI TED

2
5