Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ – Tập đoàn viễn thông quân đội (tt)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

Nguyễn Hữu Việt

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
VIETTEL PHÚ THỌ - TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:

8.34.01.01

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI - NĂM 2019


Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ MINH AN

Phản biện 1: ……………………………...........................

Phản biện 2: ……………………………………………

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại:
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: …… ; Ngày …. Tháng …. Năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một doanh nghiệp dù có truyền thống tốt đẹp nhưng nếu không tìm được
nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ
dẫn đến sự suy thoái. Cho nên việc tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm
thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà doanh nghiệp
nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay
khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp,
nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải doanh
nghiệp nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa
cho doanh nghiệp. Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc
vào rất nhiều yếu tố. Maier & Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công
việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng + Động lực
làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực.
Nhà quản trị muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay
mọi mục tiêu khác trong doanh nghiệp thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho
người lao động của mình. Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ
dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần
trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của bản thân người
lao động.

Để có thể tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp phải sử dụng hàng
loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của người lao động, kích
thích họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công tác tạo động lực cho người lao động của
các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp.
Trong quá trình công tác tại Viettel Phú Thọ, được quan sát mọi hoạt động diễn
ra trong khung cảnh làm việc của người lao động, em nhận thấy động lực làm việc
của cán bộ người lao động còn chưa cao, tinh thần làm việc còn uể oải, người lao
động làm việc chưa hết khả năng; chất lượng, hiệu quả công việc chỉ ở mức khá. Các
chế độ đãi ngộ mà Viettel Phú Thọ đưa ra chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc
hiệu quả cao cho người lao động. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều người lao
động còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với công việc của mình, tinh thần
trách nhiệm, sự gắn bó, tận tụy với doanh nghiệp còn ở mức trung bình.
Chính bởi những lí do trên, em đã quyết định chọn đề tài “Tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ” cho luận văn tốt nghiệp của mình.


2

Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và dựa trên những kiến thức đã được học,
em có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ, nâng
cao động lực hơn nữa cho cán bộ người lao động trong doanh nghiệp và được áp
dụng trong thực tiễn.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng
của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, giúp thúc đẩy người lao động hăng
say làm việc nâng cao năng suất lao động. Nên đây là đề tài được rất nhiều các học
giả, đối tượng học viên tham gia nghiên cứu, tìm hiểu.
Luận văn “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà
nước ở Hà Nội đến năm 2020” của TS. Vũ Thị Uyên trường Đại học Kinh tế Quốc

dân năm 2008; hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò lao
động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hệ thống và đề
xuất về động lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho
người lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp; phân tích và đánh giá thực
trạng động lực làm việc của lao động quản lý, các yếu tố tạo động lực cho lao động
quản lý theo tầm quan trọng của chúng, mức độ thỏa mãn nhu cầu của lao động quản
lý thông qua các biện pháp tạo động lực được áp dụng trong một số doanh nghiệp nhà
nước ở Hà Nội từ thời kỳ đổi mới, tìm ra nguyên nhân làm hạn chế động lực của
người lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội; đề xuất những quan
điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà
nước ở Hà Nội tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ mới.
Luận văn “Tạo động lực lao động tại khối cơ quan Công ty Trách nhiệm Hữu
hạn Nhà nước Một thành viên Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel” của Th.s
Nguyễn Bích Thảo trường Đại học Lao động – Xã hội năm 2015; trình bày khái quát,
hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và động lực cho
người lao động, các học thuyết về tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
lao động, nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động lực của một số doanh nghiệp
nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng; qua nghiên cứu đánh giá tác giả
đã chỉ ra được những ưu điểm chính như công tác tiền lương, khen thưởng, khuyến
khích về tinh thần cho người lao động qua các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục
thể thao bên cạnh đó cũng còn những hạn chế tồn tại như công tác đánh giá thực hiện
công việc còn chưa khách quan, công tác phân tích công việc và lộ trình thăng tiến
cho người lao động; trên cơ sở đó tác giả đưa ra các biện pháp và đề xuất một số giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Viettelimex điển hình như
giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá và thực hiện công việc, phân tích công việc,
điều chỉnh, bổ sung chế độ lương, thưởng cho người lao động ngoài ra cũng có một
số khuyên nghị với Bộ Quốc Phòng là đơn vị chủ quản của Viettelimex, khuyến nghị
với lãnh đạo Viettelimex.

3

Luận văn “Phân tích và đề xuất các giải pháp để tăng động lực làm việc của
người lao động tại Viettel Quảng Ninh – Tập đoàn Viễn thông Quân Đội” của Th.s
Trần Khánh Dung trường Đại học Bách khoa Hà Nội năm 2013; trình bày khái quát,
hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực, các nội dung chủ yếu của công
tác tạo động lực cho người lao động, nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động lực
của một số doanh nghiệp nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng; luận
văn chỉ ra những mặt còn hạn chế và tìm ra nguyên nhân trong các công tác xác định
nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện để người lao động hoàn
thành nhiệm vụ, đánh giá thực hiện công việc, trả lương, trả công, công tác khen
thưởng, phúc lợi, công tác đào tạo có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động tại Chi nhánh; đưa ra các biện pháp và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực cho người lao động để Chi nhánh xem xét áp dụng.
Các luận văn trên đã hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực
và vận dụng tại một tổ chức, doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên cho đến nay chưa có
một công trình nghiên cứu chuyên sâu và toàn diện về việc tạo động lực cho người
lao động tại Viettel Phú Thọ, đây là đề tài hoàn toàn mới, không trùng lặp với các đề
tài khoa học mà tôi đã biết.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là tìm ra những giải pháp hữu hiệu
để tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú Thọ - Tập đoàn Viễn
thông Quân đội.
Các mục tiêu cụ thể gồm:
Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực lao động.
Nghiên cứu về lý thuyết tạo động lực, những tác động và những ảnh hưởng cũng như
vai trò, các công cụ của tạo động lực trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Hai là, phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viettel Phú
Thọ qua đó đưa ra những đánh giá về các kết quả đạt được và những tồn tại cần phải

khắc phục.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Viettel Phú Thọ.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tạo động lực làm
việc cho người lao động trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông và công
nghệ thông tin
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Viettel Phú Thọ - Tập đoàn Viễn thông
Quân đội.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian:
- Dữ liệu thứ cấp: trong thời gian từ năm 2015 – 2017.


4

- Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ tháng 4/2018 – 6/2018.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tại bàn hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết của đề tài
thông qua việc tìm hiểu, các tài liệu báo chí, giáo trình học, các luận văn có liên quan
đến tạo động lực làm việc cho người lao động.
Phương pháp thu thập số liệu:
Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua thống kê, trích dẫn các báo cáo từ các phòng
ban khối cơ quan Viettel Phú Thọ; phân tích tổng hợp số liệu từ các giáo trình, tài
liệu , luận văn thạc sĩ, luận văn tiến sĩ, sách báo, tạp chí và các phương tiện truyền
thông internet.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát. Qua trao đổi với một số Lãnh
đạo đơn vị, người lao động và phân tích định tính.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel
Phú Thọ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú
Thọ.


5

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của doanh nghiệp đóng vai trò hết
sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của doanh
nghiệp. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng
của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng
say làm việc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều
có những điểm chung cơ bản nhất.
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Theo Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2015), Giáo trình quản trị
nhân lực, Nhà xuất bán đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, tr128: “Động lực lao động
là sự khao khát tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới
việc đạt các mục tiêu của tổ chức.”
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Các yếu tố về bản thân người lao động.
Đặc điểm cá nhân của người lao động:

Năng lực thực tế của người lao động:
Tính cách cá nhân của người lao động:
Thái độ của người lao động đối với doanh nghiệp và công việc của mình:
Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức
Các chính sách quản trị nhân lực
Văn hóa Doanh nghiệp
Bản thân công việc
Điều kiện làm việc
1.2. Tạo động lực làm việc
1.2.1. Khái niệm tạo động lực làm việc
Một số khái niệm về tạo động lực làm việc như sau:
Tạo động lực làm việc được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích
động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến


6

trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn. Tạo
động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong
doanh nghiệp muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các
chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động
nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá
trình làm việc để đóng góp cho doanh nghiệp. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là
hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động
lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc.
1.2.2. Mục đích và vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp
Đối với Doanh nghiệp
Đối với người lao động

Đối với xã hội
1.2.3. Một số học thuyết tạo động lực làm việc
1.2.3.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow (Abraham H. Maslow)
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn
mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5
nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:
Nhu cầu sinh lý:
Nhu cầu an toàn:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao
động – xã hội, Hà Nội, tr.158)
Nhu cầu xã hội:
Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu tự hoàn thiện mình:
Maslow đã khẳng định:


7

1.2.3.2. Học thuyết về nhu cầu thành đạt, liên kết và quyền lực của David C.
McClelland
David McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ
yếu tại nơi làm việc:
- Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo
một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.
- Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng
xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.
- Nhu cầu về hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và

gần gũi giữa người với người.
1.2.3.3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B. F. Skinner
1.2.3.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
1.2.3.5. Học thuyết hai nhóm nhân tố của Herzberg
Học thuyết này được phân ra làm hai nhóm nhân tố có tác dụng tạo động lực:
Nhóm nhân tố thúc đẩy:
Nhóm nhân tố duy trì:.
Không hài lòng
và
Không có động lực

Không bất mãn
nhưng
Không có động lực

Những nhân tố duy trì
 Lương thưởng
 Chính sách và quy định
quản lý của Doanh nghiệp
 Những mối quan hệ giữa cá
nhân với cá nhân
 Chất lượng của việc giám
sát
 Công việc ổn định
 Điều kiện làm việc
 Sự cân bằng chính sách và
công việc.
 …

 Sự hài lòng

 Ngăn ngừa sự không hài
lòng

Hài lòng khả quan
và
Có động lực
Những nhân tố thúc đẩy

 Đặc điểm công việc
 Sự thăng tiến
 Ý nghĩa của những thành
tích cá nhân
 Địa vị
 Sự thừa nhận
 Trách nhiệm
 Tham gia vào việc ra quyết
 định
 Sự phát triển cá nhân
 …….

 Động lực cao
 Sự hài lòng cao
 Sự cam kết mạnh mẽ


Hình Sự
1.2:hài
Môlòng
hìnhchung
Herzberg về 02 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

 Ngăn ngừa sự không hài
lòng


8

(Nguồn: Theo Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2013), Giáo trình hành vi
trong tổ chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr92)
Những nhân tố thúc đẩy:
Herzberg cho rằng nhóm các nhân tố thúc đẩy, mang lại “sự thõa mãn trong
công việc” là:
Đặc điểm công việc:
Sự thăng tiến:
Ý nghĩa của những thành tích cá nhân:
Sự thừa nhận:
Trách nhiệm:
Những nhân tố duy trì
Lương thưởng:
Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp:
Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân:
Chất lượng của việc giám sát:
Công việc ổn định:
Điều kiện làm việc:
Sự cân bằng cuộc sống và công việc:
1.2.4. Các công cụ tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp
Để tạo động lực lao động, doanh nghiệp cần phải hướng các hoạt động vào vào
những lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau:
1.2.4.1. Công cụ tài chính
Tiền lương
- Chế độ tiền lương

+ Chế độ tiền lương cấp bậc
+ Chế độ tiền lương chức danh
- Các hình thức trả lương
+ Trả lương theo thời gian
+ Trả lương sản phẩm
- Các hình thức trả lương sản phẩm
Tiền thưởng
Phụ cấp và phúc lợi
Phụ cấp
Phúc lợi


9

1.2.4.2. Công cụ phi tài chính
Điều kiện làm việc
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Mối quan hệ trong công việc
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc
Kết luận Chương1
Chương 1 là nền tảng, cơ sở lý luận về động lực làm việc, về tạo động lực làm
việc giúp cho tác giả hiểu sâu hơn về tạo động lực làm việc cho người lao động. như :
Khái niệm về động lực làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động, khái niệm tạo động lực làm việc, mục đích và vai trò của việc tạo
động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, một số học thuyết tạo
động lực làm việc và Các công cụ tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó để vận dụng nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Chi nhánh Viettel Phú Thọ ở chương tiếp theo.

10

Chương 2 – THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI VIETTEL PHÚ THỌ - TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
2.1. Giới thiệu chung về Viettel Phú Thọ
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Viettel Phú Thọ
Tên Công ty: Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) - Chi
nhánh Phú Thọ được thành lập vào ngày 20 tháng 11 năm 2004 tiền thân là trung
tâm Viễn thông Phú Thọ.
Trụ sở chính: Số nhà 1688, đường Hùng Vương, Phường Nông Trang, Thành
phố Việt Trì, Tỉnh Phú Thọ, Việt Nam.
Tel: (0210)6251111 Fax: (0210)6250002
Ngành nghề kinh doanh: Các dịch vụ bưu chính viễn thông và công nghệ
thông tin, cụ thể như sau:
- Hoạt động viễn thông có dây chi tiết hoạt động viễn thông có dây, không dây,
vệ tinh và viễn thông khác
- Kinh doanh các loại dịch vụ bưu chính viễn thông
- Phát triển các sản phầm phần mềm trong lĩnh vực điện tử, viễn thông, công
nghệ thông tin, Internet
- Mua bán máy tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm trong các cửa hàng chuyên
doanh
- Mua bán thiết bị viễn thông, thiêt bị nghe nhìn trong các cửa hàng chuyên
doanh.
- Mua bán thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông.
- Lập trình máy tính, dịch vụ tư vấn và hoạt động khác liên quan đến máy vi
tính, xuất bản phần mềm, xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan, công
thông tin, dịch vụ thông tin khác.
- Mua bán máy móc thiết bị và phụ tùng máy
- Mua bán thiết bị công nghệ thông tin liên lạc trong các cửa hàng chuyên

doanh.
- Sửa chữa máy vi tính và thiết bị liên lạc.
- Sửa chữa, bảo dưỡng và lắp đặt máy móc và thiết bị
- Bưu chính
- Chuyển phát
Chung tay vì lợi ích cộng đồng


11

Không chỉ thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ nhiều năm qua,
Viettel Phú Thọ còn là doanh nghiệp rất tích cực trong các hoạt động an sinh xã hội,
luôn nỗ lực chung tay vì lợi ích cộng đồng như: Phối hợp khám tim bẩm sinh miễn
phí, xây dựng phòng học thông minh, trao tặng bò cho các gia đình có hoàn cảnh khó
khăn…
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Viettel Phú Thọ
Giám đốc

PGĐ
KHCN&HGĐ

Phòng
KHCN
&HGĐ

PGĐ KHDN

Phòng
Hạ
Tầng

Phòng
Tổng
Hợp

Phòng
Tài
Chính

TT
CNTT

Phòng
KHDN

13 Viettel Huyện/Thành thị (Kỹ thuật + Kinh doanh)
Giám đốc VTH/TT
Nhân viên VTH/TT
Nhân viên kinh doanh
Quảng lý kênh CTV
Nhân viên Kỹ Thuật

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Viettel Phú Thọ
(Nguồn: Phòng Tổng hợp - Viettel Phú Thọ)
Chức năng, nhiệm vụ của từng Phòng ban:
Các phòng ban chức năng:
2.1.3. Tình hình kết quả kinh doanh của Viettel Phú Thọ
Kết quả kinh doanh của Viettel Phú Thọ trong những năm qua được thể hiện
tại bảng dưới đây.

12

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Viettel Phú Thọ (2015-2017)
Chỉ tiêu
Doanh Thu
Chi phí sản xuất
kinh doanh
Lợi Nhuận trước
thuế
Lao động

Đơn vị

2014

2015

2016

2017

Tỷ đồng

955,561

968,198

991,261

1041,420

Tỷ đồng

683,941

724,626

737,352

733,490

Tỷ đồng

271,620

243,572

253,909

307,930

Người

277

301

311

333

(Nguồn: Phòng Tổng hợp - Viettel Phú Thọ)
Qua số liệu bảng 2.1 trên cho thấy:
Doanh thu của Chi nhánh năm sau đều tăng so với năm trước. Năm 2015 tăng
12,637 tỷ ~ 1,322% so với năm 2014. Năm 2016 tăng 23,063 tỷ ~ 2,382% so với
năm 2015 gần gấp đôi năm 2014, có sự phát triển về doanh thu trong năm 2016 này
là vì năm 2015 Viettel Phú Thọ đầu tư và đẩy mạnh triển khai hạ tầng cố định băng
rộng trên nền công nghệ mới Gpon tạo ra sự bùng nổ thuê bao dịch vụ cố định trên
địa bàn tỉnh Phú Thọ, và cũng là lý do năm 2015 này có chi phí sản xuất kinh doanh
tăng cao so với năm 2014 là 40,686 tỷ đồng ~ 5,95%.
2.1.4. Tình hình lao động tại Viettel Phú Thọ
Bảng 2.2: Cơ cấu tuổi, giới tính và trình độ chuyên môn của Viettel Phú Thọ (2014-2017)

ĐVT: Số người, %
Năm 2014
Năm 2015
Năm 2016
Năm 2017
Số
Số
Số
Số
Chỉ tiêu
Tỷ lệ
Tỷ lệ
Tỷ lệ
Tỷ lệ
lượng
lượng

lượng
lượng
(%)
(%)
(%)
(%)
(người)
(người)
(người)
(người)
100
301
100
311
100
333
100
Tổng số lao động 277
Nam
Nữ
≤ 30
31-40
41-50
> 50
Trên đại học
Đại học
Cao đẳng-trung cấp
Khác

Phân theo giới tính

175 63.2% 178 59.1% 211
102 36.8% 123 40.9% 100
Phân theo độ tuổi
187 67.5% 199 66.1% 206
75 27.1%
84 27.9%
88
12
4.3%
13
4.3%
10
3
1.1%
5
1.7%
7
Phân theo trình độ chuyên môn
20
8.0%
20
7.4%
23
177 70.8% 191 70.5% 198
53 21.2%
60 22.1%
60
20
8.0%
20

7.4%
23

67.8%
32.2%

225
108

67.6%
32.4%

66.2%
28.3%
3.2%
2.3%

215
110
6
2

64.6%
33.0%
1.8%
0.6%

8.2%
70.5%
21.4%

8.2%

27
210
63
27

9.0%
70.0%
21.0%
9.0%

(Nguồn: Phòng Tổng hợp - Viettel Phú Thọ)
Do tình hình kinh tế nói chung và đặc điểm ngành nghề kinh doanh của chi
nhánh nói riêng nhiều biến động dẫn tới quy mô tổng số lao động của chi nhánh cũng


13

phải chịu sự chi phối bởi tình hình biến động trên. Theo bảng số liệu trên thì số lao
động nam chiếm tỷ lệ khá cao so với tổng số lao động qua các năm. Năm 2014 là 175
lao động nam, chiếm 63,2%. Năm 2015 lao động nam là 178 người, chiếm 59,1%
giảm so tỷ lệ nam với năm 2014. Năm 2016 là 211 lao động nam, chiếm 67,8% trong
tổng số lao động. Năm 2017 tổng số lao động có tăng hơn năm 2016 là 22 người, lao
động nam tăng 14 người. Do đặc thù công việc yêu cầu cần nhiều vễ kỹ thuật, khả
năng di chuyển, công tác xa nên lao động nam chiếm tỷ trọng cao hơn lao động nữ.
Lao động nam thường thích di chuyển, không thích an phận, sức chịu đựng và tính
kiên trì không cao vì vậy họ rất dễ nhảy việc khi công việc hiện tại không thỏa mãn
được nhu cầu cũng như ảnh hưởng tới lợi ích của họ. Do đó khi tạo động lực cho lao
động trong doanh nghiệp cũng cần chú ý tới những điều này.

2.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Viettel Phú Thọ
2.2.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ tài chính
Tạo động lực qua chính sách tiền lương
Tiền lương luôn được Viettel Phú Thọ được coi là một công cụ quan trọng để
tạo động lực làm việc khuyến khích người lao động làm việc. Nhu cầu của người lao
động là cơ sở để các nhà quản lí sử dụng các biện pháp để kích thích người lao động.
Xuất phát từ nhu cầu của người lao động, hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow đã
chỉ ra rằng nhu cầu này đòi hỏi được đáp ứng từ thấp tới cao, xét về bản chất thì nhu
cầu đi từ nhu cầu vật chất tới nhu cầu tinh thần. Ngoài những đòi hỏi được thỏa mãn
nhu cầu vật chất, con người luôn mong muốn được đối xử công bằng nhất là trong
phân phối kết quả lao động. Xét trên cơ sở đó, tiền lương đối với người lao động là sự
đáp ứng về nhu cầu vật chất và phải khẳng định rằng bất kì người lao động nào đi làm
cũng là để có tiền lương nhưng đối với mỗi người lao động khác nhau thì nhu cầu về
tiền lương là khác nhau và mức độ ảnh hưởng của tiền lương đối với họ cũng là khác
nhau.
Bảng 2.3: Lương bình quân của Viettel Phú Thọ (2015 -2017)

STT
1
2
3

Chức Danh
Ban Giám đốc
Trưởng Phòng,
Giám đốc VTH/TT
Nhân Viên

Năm 2015

30,6
20,7

Đơn vị: triệu đồng/tháng
Năm 2016
Năm 2017
34,7
37,1
22,6

26,1

13,3
14,6
16,9
(Nguồn: Phòng Tổng hợp – Viettel Phú Thọ)
Bảng 2.4 cho thấy sự chênh lệch tiền lương của các cấp chức danh ở Viettel
Phú Thọ có sự chênh lệch khá lớn. Lương của Ban Giám đốc gấp hơn 2 lần lương của
nhân viên và gấp khoảng 1,5 lần lương của các trưởng phòng, Giám đốc VTH/TT.
Điều này đảm bảo phù hợp với đặc điểm tính chất công việc của từng chức danh ở


14

Viettel Phú Thọ và còn thúc đẩy cán bộ công nhân viên nỗ lực phấn đấu đạt được
chức danh cao hơn.
Nâng bậc lương
- Trình tự xem xét nâng bậc lương:
- Thời gian nâng bậc lương:
Để đi sâu vào tâm tư, nguyện vọng của người lao động về mức độ hài lòng về

tiền lương, tác giả đã tiến hành khảo sát và thu được kết quả như sau:
Bảng 2.4: Khảo sát mức độ hài lòng đối với tiền lương của người lao động Viettel Phú Thọ
Đơn vị: %
Mức độ
STT

Chỉ tiêu

Rất
Chấp
không Không
nhận
đồng đồng ý
được
ý

Đồng
ý

Rất
đồng
ý

Tổng

Tiền lương dựa trên
1 kết quả thực hiện
7,5
13,5
24,5

38
16,5
100
công việc
Tiền lương phân chia
2
3,5
10,5
29,5
33
23,5
100
theo vị trí công việc
Căn cứ xét tăng lương
3
6
8
12,5
48,5
25
100
hợp lý
Tiền lương được trả
5
6,5
11
20,5
32,5
29,5
100

đủ, đúng thời hạn
Tiền lương làm việc
6
23
15
44,5
15
2,5
100
ngoài giờ
Đồng chí có hài lòng
7 với mức lương hiện
5,5
10,5
21,5
39,5
23
100
tại
(Nguồn: Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú
Thọ, Tác giả 2018)
Bảng 2.5 cho thấy 3 chỉ tiêu là căn cứ xét tăng lương hợp lý, hài lòng với mức
lương hiện tại và tiền lương được trả đủ, đúng thời hạn đều có tổng tỷ lệ kết quả
“đồng ý” và “rất đồng ý” rất cao đạt trên 62% đặc biệt chỉ tiêu “căn cứ mức tăng
lương hợp lý” đạt 73,5% chính tỏ rằng việc thực hiện nâng lương thực hiện đúng quy
định và công bằng, là kết quả xứng đáng thể hiện rõ trong quá trình làm việc của
người lao động Viettel Phú Thọ. Tổng tỷ lệ kết quả “rất không đồng ý” và “không
đồng ý” của 3 chỉ tiêu trên ở mức từ 14% đến 17,5% trong đó chỉ số 17,5% là đáng
chú ý thuộc về chỉ tiêu “Tiền lương được trả đủ, đúng thời hạn”, khi được hỏi cụ thể

15

về chỉ tiêu này thì có một số người lao động cho biết tiền lương quý, 6 tháng đầu năm
và 9 tháng đầu năm về không được về đều, có tháng sớm hơn so nhưng có tháng về
chậm hơn so với quy định của Chi nhánh.
Tạo động lực qua chính sách khen thưởng
Tác giả đã tiến hành một cuộc khảo sát nhanh với người lao động Viettel Phú
Thọ và thu được kết quả ở bảng sau:
Bảng 2.5: Khảo sát mức độ hài lòng đối với tiền thưởng của người lao động Viettel Phú Thọ
Đơn vị: %
STT

Chỉ tiêu

Rất
không
đồng ý

Mức độ
Chấp
Không
Đồng
nhận
đồng ý
ý
được

Rất
đồng

ý

Tổng

Công tác đánh giá, xét
1 thưởng công bằng,
10
16
29,5
35
9,5
100
công khai
Chế độ tiền thưởng đa
2
3
5
12
51
29
100
dạng và hợp lý
Mức tiền thưởng xứng
3 đang với kết quả làm
11
13
30
37
9
100

việc
Chế độ tiền thưởng
4 khuyến khích anh/chị
5
6,5
11,5
42
35
100
làm việc
Anh/ chị hài lòng với
5 mức tiền thưởng được
6
4
13
51
26
100
nhận
(Nguồn: Nguồn: Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Viettel Phú thọ, Tác giả 2018)
Bảng 2.6 cho thấy người lao động hài lòng với tiền thưởng được nhận và điều
kiện xét thưởng hợp lý, rõ ràng. Tuy nhiên, công tác đánh giá xét thưởng, mối quan
hệ giữa kết quả làm việc và mức thưởng chưa tương xứng thể hiện có 26% chưa đồng
ý với kết quả xét thưởng và 24% chưa đồng ý với mức thưởng tương xứng với kết
quả làm việc. Điều đó chứng tỏ công tác khuyến khích bằng tiền thưởng đối với
người lao động đã có tác dụng lớn tuy nhiên vẫn chưa có tác dụng kích thích đối với
hầu hết người lao động, vì vậy có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc để có phần
thưởng của người lao động.

16

đến ảnh hưởng đến kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng mức độ hoàn thành
công việc của người lao động; nhiều khi phát tiền thưởng cho người lao động không
kịp thời. Dẫn đến làm giảm động lực lao động đối với người lao động.
Tạo động lực qua chính sách phúc lợi
Theo kết quả khảo sát mức độ hài lòng với chế độ phúc lợi và phụ cấp của
Viettel Phú Thọ thì có 12,5% người được hỏi cho rằng không hài lòng về chế độ phúc
lợi và phụ cấp, và có 51% người hài lòng về chế độ phúc lợi và phụ cấp. Như vậy cho
thấy người lao động Viettel Phú Thọ khá hài lòng với chế độ phúc lợi và phụ cấp hiện
tại. Để phát triển hơn nữa việc tạo động lực cho người lao động Viettel Phú Thọ thì
đòi hỏi Lãnh đạo Viettel Phú Thọ cần quan tâm và nghĩ ra cách làm mới về phụ cấp
và phúc lợi làm hài lòng, kích thích người lao động.
2.2.2. Tạo động cho người lao động thông qua công cụ phi tài chính
Tạo động lực cho người lao động qua môi trường làm việc
Môi trường làm việc được xét đến ở đây bao gồm điều kiện làm việc để thực
hiện công việc và quan hệ trong công việc của doanh nghiệp.
Bảng 2.6: Khảo sát mức độ hài lòng đối với môi trường làm việc của người lao động Viettel
Phú Thọ
Đơn vị: %

STT

Nội dung

Rất
không
đồng ý

Không
đồng ý

Chấp
nhận
được

Đồng
Rất
Tổng
ý
đồng ý

Cơ sở vật chất và trang
8
15,5
17
39,5
20
100
thiết bị đầy đủ
Không gian làm việc
sạch sẽ, thoáng mát,
4
5
9,5
44,5
37
100
2

sáng tạo
Môi trường làm việc an
11
14,5
19
30
25,5
100
3
toàn
Không khí làm việc
4,5
3
16
40,5
36
100
4
thoải mái, vui vẻ
Làm việc trên tinh thần
1
5
7
51
36
100
5
hợp tác, cùng thắng
Người mới được chào
đón, hướng dẫn, định

2
6,5
10
46
35,5
100
6
hướng công việc
Hài lòng về môi trường
7
9
6
46
32
100
7
làm việc
(Nguồn: Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú
thọ, Tác giả 2018)
1


17

Bảng 2.7 cho thấy 87% số người được hỏi đồng ý và rất đồng ý với cách làm
việc trên tinh thần hợp tác, cùng thắng, 81,5% số người được hỏi đồng ý và rất đồng
ý với môi trường không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát, sáng tạo và người mới
được chào đón, hướng dẫn, định hướng công việc;
Tạo động lực thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bảng 2.7: Khảo sát mức độ hài lòng đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

của người lao động Viettel Phú Thọ

Đơn vị: %
STT

Nội dung

1

Nội dung đào tạo
phù hợp, chất lượng

2

Rất
Không
không
đồng ý
đồng ý

Chấp
nhận
được

Đồng
ý

Rất
đồng
ý

Tổng

4

2,5

8

49,5

36

100

Phương pháp đào
tạo tốt

3,5

8,5

9

51

28

100

3

Trang thiết bị, cơ sở
vật đào tạo được
trang bị đầy đủ

1,5

3

8

54,5

33

100

4

Kết quả thực hiện
công việc sau khi
đào tạo

1

11,5

11

48

28,5

100

5

Đối tượng được lựa
chọn đào tạo là thích
đáng

8,5

9

21

40,5

21

100

6

Anh/chị hài lòng với
công tác đào tạo

12

9,5

17

38

23,5

100

(Nguồn: Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú
thọ, Tác giả 2018)
Bảng 2.8 cho thấy phần lớn người lao động đồng ý với nội dung đào tạo, cơ sở
vật chất đào tạo, phương pháp đào tạo là hợp lý thể hiện ở tổng tỷ lệ “đồng ý” và “rất
đồng ý” từ 79% đến 87,5% và tổng tỷ lệ “rất không đồng ý” và “không đồng ý” là từ
4,5 đến 12%. Tuy nhiên, vẫn còn 17,5% cho rằng đối tượng đào tạo chưa chính xác;
21,5% không hài lòng với công tác đào tạo và phát triển nhân tài. Điều này cho thấy
việc lựa chọn đối tượng đào tạo đối với các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên


18

môn tay nghề chưa chính xác. Với các khóa đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho
người lao động. Khối cơ quan Tập đoàn chưa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể cho việc
lựa chọn đối tượng học. Với phương pháp lựa chọn như vậy dẫn đến việc đối tượng
được lựa chọn cử đi học nhiều khi còn mang tính cử luân phiên, để nhằm đảm bảo
công bằng, giải quyết quyền lợi cho ai cũng được cử đi đào tạo. Có những khóa học
người lao động phải tham gia là do yêu cầu của cấp trên.
Đánh giá thực hiện công việc

Bảng 2.8: Khảo sát mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc của
người lao động Viettel Phú Thọ
Đơn vị: %

STT

Nội dung

Rất
không
đồng ý

Chấp
Rất
Không
Đồng
nhận
đồng Tổng
đồng ý
ý
được
ý

1

Tiêu chí đánh giá
thực hiện công việc
đầy đủ, rõ ràng, hợp
lý

8

13,5

18

39

21,5

100

2

Anh/chị biết rõ kết
quả đánh giá thực
hiện công việc của
mình

9,5

14

17,5

35

24

100

3

Kết quả đánh giá
phản ánh đúng kết
quả thực hiện công
việc

6

12,5

20

38,5

23

100

4

Anh/chị hài lòng với
kết quả đánh giá thực
hiện công việc

6,5

18

15

31

29,5

100

(Nguồn: Kết quả khảo sát tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Phú
thọ, Tác giả 2018)
Bảng 2.9 cho thấy 23,5% số người được hỏi không đồng ý với việc họ được
biết rõ kết quả đánh giá thực hiện công việc của mình. Điều này cho thấy sự phản hồi
thông tin kết quả đánh giá đối với người lao động thực hiện chưa được tốt, đơn giản
mới chỉ là sự thông báo cho người lao động về loại xếp hạng mà họ đạt được trong


19

kỳ, mà chưa phát huy được hết chức năng của nó là ngoài việc thông báo cho người
lao động về tình hình thực hiện công việc của họ, phải chỉ ra cho người lao động thấy
những nguyên nhân ảnh hưởng không tốt đến kết quả thực hiện công việc của họ và
đưa ra nhưng biện pháp nhằm giúp họ cải thiện kết quả thực hiện công việc.
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Viettel Phú Thọ
2.3.1. Ưu điểm
Có thể thấy chính sách tạo động lực lao động của Chi nhánh đã được vận dụng
triệt để học thuyết nhu cầu của Maslow. Bên cạnh đó, Chi nhánh cũng vận dụng học
thuyết công bằng của Adam Stacy thể hiện thông qua việc trả lương, thưởng công
bằng thông qua hệ số hoàn thành công việc.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

2.4.2.1. Hạn chế
Những mặt còn hạn chế trong việc sử dụng công cụ tài chính
Những mặt còn hạn chế trong việc sử dụng công cụ phi tài chính
2.4.2.2. Nguyên nhân
Kết luận Chương 2
Chương 2 giới thiệu khái quát về lịch sử hình thành, cơ cấu của Viettel Phú
Thọ, cũng như kết quả hoạt động kinh doanh của một số năm gần đây của Viettel Phú
Thọ. Tiếp đến luận văn đi vào phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng tạo động
lực làm việc của Doanh nghiệp, chỉ ra những kết quả đạt được và những tồn tại cùng
với nguyên nhân. Đây là cơ sở để tác giả đề xuất các giải pháp trong chương 3 của
luận văn.


20

Chương 3 - GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL PHÚ THỌ
3.1. Định hướng phát triển của Viettel Phú Thọ giai đoạn đến 2020
3.1.1. Định hướng phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân đội
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel thành lập ngày 13/09/2003, đã liên tục
phát triển và trở thành tập đoàn công nghệ thông tin và viễn thông hàng đầu Việt
Nam.
Viettel tập trung nghiên cứu sản xuất trong lĩnh vực công nghệ cao, góp phần
quan trọng vào công cuộc hiện đại hóa quân đội và bảo vệ Tổ quốc.
Để thực hiện chiến lược đó, Viettel tập trung vào 4 thành tố quan trọng:
- Viễn thông – lĩnh vực cốt lõi nhất của Viettel
- Đầu tư nước ngoài - mở rộng thị trường, không chỉ cho viễn thông mà cho cả
nghiên cứu sản xuất.
- Công nghiệp công nghệ cao
- Công nghiệp quốc phòng công nghệ cao, trọng tâm là các vũ khí chiến lược.

Về an ninh mạng, Viettel phải phát triển được các công cụ, vũ khí về tác chiến
không gian mạng, coi đây như một ngành công nghiệp quốc phòng.
Muc tiêu cụ thể của Tâp đoàn Viettel giai đoạn 2016 - 2020 như sau:
- Doanh thu từ 450,000 - 500,000 tỷ đồng, tăng trưởng trung bình 15 - 20%
- Lợi nhuận từ 75,000 - 95,000 tỷ đồng, tăng trưởng trung bình 10 - 15%
- Đầu tư quốc tế từ 20 - 25 nước với vùng phủ dân số từ 500 - 600 triệu người.
- Năng suất lao động đạt 4,1 tỷ đồng/ người/ năm tăng 10 - 15%/ năm
3.1.2. Định hướng phát triển của Viettel Phú Thọ
Là một chi nhánh thành viên của Tập đoàn Viettel, Viettel Phú Thọ đang: “Tập
trung vào chiến lược phủ sóng di động và 4G, với mong muốn tạo giá trị cao nhất cho
người dùng. Viettel Phú Thọ sẽ xác lập vị trí trọng yếu trong phát triển hạ tầng viễn
thông tại Phú Thọ”.


21

Chú trọng nâng cao chất lượng đường truyền, ngầm hóa hệ thống đường
truyền dẫn, giảm giá cước, Đầu tư, ứng dụng các công nghệ kỹ thuật tiên tiến để nâng
cao chất lượng dịch vụ.
Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ, đảm bảo tuân thủ quy trình
nghiệp vụ nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của Chi nhánh.
Tăng cường các hoạt động Marketing để củng cố và không ngừng mở rộng
thêm thị phần khách hàng, xây dựng chính sách khách hàng đồng bộ và hữu hiệu để
thu hút khách hàng, đặc biệt là khách hàng ở các vùng huyện, xã, đây là các khu
vực còn tiềm năng rất lớn.
Tăng cường đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên nhằm nâng
cao hiệu quả về năng suất lao động và giải quyết tốt hơn các sự cố một cách dễ dàng.
Tăng cường mối quan hệ giữa nhân viên bán hàng và khách hàng, giảm thiểu
các khiếu nại và tình trạng hủy hợp đồng trước 6 tháng.
3.2. Giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại Viettel Phú Thọ

Để tạo động lực lao động Tập đoàn Viettel nói chung và Viettel Phú Thọ nói
riêng cần xây dựng hệ thống cơ chế chính sách rõ ràng, đánh giá minh bạch, điều
hành triệt để, cơ chế đãi ngộ xứng đáng với cán bộ chủ chốt, thu hút lao động giỏi,
kết hợp với văn hóa Viettel, ý thức làm việc vì doanh nghiệp, các cơ chế chính sách
phải nhằm giải phóng năng lực sản xuất, nâng cao hiệu quả lao động, phát huy tiềm
năng của người lao động; công bằng trong lao động và hưởng thụ.
Tạo động lực lao động làm việc làm cần thiết, liên tục trong suốt quá trình phát
triển của Chi nhánh, vì trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hòi hỏi Chi
nhánh phải có một đội ngũ lao động năng động, sáng tạo, có trách nhiệm xây dựng
Viettel Phú Thọ ngày càng phát triển.
Tạo động lực lao động cho người lao động đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa
Lãnh đạo Chi nhánh và chính những người lao động nhằm thỏa mãn các nhu cầu về
vật chất và tinh thần của người lao động, đồng thời mang lại giá trị cho Chi nhánh.
Để làm được điều này Lãnh đạo Chi nhánh phải nắm được các nhu cầu của người lao
động thông qua các cuộc điều tra, khảo sát định kỳ, đột xuất, đồng thời cần thực thi


22

các yếu tố: lương cạnh tranh, cơ hội thăng tiến trong công việc, các nhà lãnh đạo và
quản lý hiệu quả, mức độ ổn định công việc.
Tạo động lực làm việc cho người lao động phải mang tính cạnh tranh, các biện
pháp đãi ngộ cho doanh nghiệp phải luôn ngang bằng hoặc tốt hơn so với các doanh
nghiệp khác trong ngành. Qua đó có thể giữ chân được nhân tài và thu hút thêm các
lao động giỏi.
3.2.1. Giải pháp tạo động lực cho người lao động bằng công cụ tài chính
Xây dựng chính sách tiền lương công bằng, thích đáng gắn với vị trí công
việc và hiệu quả làm việc người lao động
Tiền lương là mối quan tâm và là động lực lao động của người lao động. Do
vậy, việc xây dựng mức lương hợp lý, đáp ứng được nhu cầu sẽ là đòn bẩy kích thích

năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Mặc dù cơ chế tính lương của
Viettel Phú Thọ hiện nay hợp lý, mức lương mà Chi nhánh trả cho người lao động so
với các Doanh nghiệp khác trong cùng ngành ở khu vực là tương đối cao. Tuy nhiên,
mức lương đó nếu so với nhu cầu của nhân viên và công sức lao động mà họ bỏ ra thì
có thể nói là chưa tương xứng. Từ thực trạng hạn chế và nguyên nhân ở chương 2, để
đảm bảo tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó thì Viettel Phú Thọ cần thực
hiện các giải pháp
Xây dựng chế độ tiền thưởng và phúc lợi hấp dẫn
Công tác tiền thưởng có tác động rất lớn đến động lực làm việc của người lao
động Viettel Phú Thọ, do đó để các công tác này đạt hiệu quả cao thì Viettel Phú Thọ
cần có các thực hiện một số biện pháp
3.2.2. Giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ phi tài chính
Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, chuyên nghiệp
Trong những năm qua, Viettel Phú Thọ đã dần dần xây dựng cơ sở vật chất, hạ
tầng phục vụ người lao động tại chi nhánh và các trung tâm VTH/TT, như đã phân
tích thực trạng ở chương 2, để đạt được hiệu quả tạo động lực cho người lao động, tác
giả đề xuất một số giải pháp để xây dựng môi trường làm việc thuận lợi như sau:
Về cơ sở vật chất và trang thiết bị:
Về bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp:


23

Xây dựng công tác đào tạo, huấn luyện giúp người lao động có tư duy tốt
về cuộc sống và công việc, cải thiện năng suất lao động và kết quả thực hiện công
việc.
- Tổ chức bổ sung các khóa đào tạo huấn luyện để cải thiện tư duy, kỹ năng
sống và làm việc: như luật nhân quả, luật hấp dẫn, kỹ năng giao tiếp, báo cáo phân
tích – đánh giá số liệu, …
Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

Một trong những yếu tố tác động đến hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại
Chi nhánh hiện nay là cả người lao động và người quản lý đều ít quan tâm đến hoạt
động này. Ngoài ra, sau khi thực hiện đánh giá người lao động chỉ biết sơ sơ về kết
quả đánh giá thực hiện công việc của mình, không biết người quản lý và tổ chức đánh
giá như thế nào về kết quả thực hiện công việc của mình để có những điều chỉnh hay
phương hướng thực hiện cho kỳ tới.
Kết luận Chương 3
Trên cơ sở định hướng phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân đội và định
hướng phát triển của Viettel Phú Thọ, cùng với thực trạng về tạo động lực làm việc
của người lao động tại Viettel Phú Thọ, tác giả đưa ra một số giải pháp tạo động lực,
nâng cao chất lượng tạo động lực tại Viettel Phú Thọ, đây là những ý kiến có ý nghĩa
tham khảo đối với ban lãnh đạo Viettel Phú Thọ để từ đó đưa ra các quyết định tạo
động lực làm việc cho người lao động hiệu quả hơn trong thời gian tới.