Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần dược phẩm Agimexpharm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

HUỲNH ĐÌNH TUÂN
MSHV: M4517014

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DƢỢC PHẨM AGIMEXPHARM

ĐỀ CƢƠNG LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ SỐ NGÀNH: 60340410

CẦN THƠ, 12/2017

1



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

HUỲNH ĐÌNH TUÂN
MSHV: M4517014

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DƢỢC PHẨM AGIMEXPHARM
ĐỀ CƢƠNG LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ
NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ NGÀNH: 60340410
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
TS. PHAN ANH TÚ

CẦN THƠ, 12/2017

1



MỤC LỤC
Trang
MỤC LỤC ............................................................................................................ i
DANH SÁCH BIỂU BẢNG.............................................................................. iii
DANH SÁCH HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ.................................................................. iv
DANH MỤC VIẾT TẮT .................................................................................... v
Chƣơng 1: GIỚI THIỆU ..................................................................................... 1
1.1 Lý do chọn đề tài........................................................................................... 1
1.1.1 Sự cần thiết của đề tài ................................................................................ 1
1.1.2 Căn cứ khoa học......................................................................................... 2
1.1.3 Căn cứ thực tiễn ......................................................................................... 2
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................... 3
1.2.1 Mục tiêu chung........................................................................................... 3
1.2.2 Mục tiêu cụ thể........................................................................................... 4
1.3 Câu hỏi nghiên cứu ....................................................................................... 4
1.4 Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu ................................................................. 4
1.4.1 Phạm vị nghiên cứu ................................................................................... 4
1.4.2 Đối tƣợng nghiên cứu ................................................................................ 4
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu ....................................................................................... 5
1.6 Cấu trúc nghiên cứu ...................................................................................... 5

Chƣơng 2: TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU ...................................... 6
2.1 Tài liệu nƣớc ngoài ....................................................................................... 6
2.2 Tài liệu trong nƣớc ........................................................................................ 7
2.3 Kế thừa nghiên cứu ....................................................................................... 9
Chƣơng 3: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........... 10
3.1 Cơ sở lý luận ............................................................................................... 10
3.1.1 Khái niệm về động cơ, động lực làm việc ............................................... 10
3.1.1.1 Động cơ ................................................................................................. 10
3.1.1.2 Động lực làm việc ................................................................................. 10
3.1.1.3 Vai trò của động lực làm việc ............................................................... 12
3.1.2 Một số học thuyết về động lực làm việc.................................................. 13
3.1.2.1 Học thuyết về nội dung ......................................................................... 13
3.1.2.2 Học thuyết quá trình ............................................................................. 13
3.1.2.3 Học thuyết công cụ ............................................................................... 14
3.1.3 Những yếu tố tác động đến động lực làm việc theo học thuyết hai nhóm
nhân tố của Herzberg ........................................................................................ 14
3.1.3.1 Những nhân tố thúc đẩy........................................................................ 15
3.1.3.2 Những nhân tố duy trì ........................................................................... 16
3.1.4 Đề xuất mô hình giả thuyết ...................................................................... 18
3.2 Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................ 20
3.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu .................................................................. 20
3.2.1.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu thứ cấp .................................................. 20
3.2.1.2 Phƣơng pháp thu thập số liệu sơ cấp .................................................... 20
3.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu ................................................................. 21
3.2.2.1 Đối với mục tiêu 1 ................................................................................ 21
3.2.2.2 Đối với mục tiêu 2 ................................................................................ 22
i


3.2.2.3 Đối với mục tiêu 3................................................................................. 27

3.2.3 Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 28
Chƣơng 4: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU................ 29
4.1 Giới thiệu tổng quan công ty agimexpharm................................................ 29
4.1.1 Thông tin cơ bản....................................................................................... 29
4.1.2 Lịch sử hình thành .................................................................................... 29
4.1.3 Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 29
4.2 Thực trạng về động lực làm việc tại công ty agimexpharm ....................... 29
4.2.1 Thu nhập và phúc lợi................................................................................ 29
4.2.2 Đào tạo và phát triển ................................................................................ 29
4.2.3 Lãnh đạo ................................................................................................ 29
4.2.4 Đồng nghiệp ............................................................................................. 29
4.2.5 Môi trƣờng làm việc ................................................................................. 29
Chƣơng 5: KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN ........................................................ 30
5.1 Mô tả mẫu.................................................................................................... 30
5.2 Mô tả kết quả nghiên cứu ............................................................................ 30
5.2.1 Đánh giá độ tin cây .................................................................................. 30
5.2.2 Phân tích nhân tố ...................................................................................... 30
5.2.3 Phân tích hồi quy ...................................................................................... 30
5.2.4 Kiểm định giả thuyết ................................................................................ 30
5.2.5 Kết quả nghiên cứu .................................................................................. 30
Chƣơng 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................ 31
6.1 Đề xuất giải phát.......................................................................................... 31
6.2 Kiến nghị ..................................................................................................... 31
6.3 Kết luận ....................................................................................................... 31
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................. 32
PHỤ LỤC .......................................................................................................... 33

ii

DANH SÁCH BIỂU BẢNG
Trang
Bảng 3.1: Giả thuyết nghiên cứu ...................................................................... 19
Bảng 3.2: Ý nghĩa khoảng giá trị thang đo....................................................... 23
Bảng 3.3: Mô tả biến độc lập ............................................................................ 27
Bảng 3.4: Mô tả biến kiểm soát ........................................................................ 27

iii


DANH SÁCH HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ
Trang
Hình 3.1: Mô hình Herzberg về 02 nhóm nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc ..................................................................................................................... 15
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu .......................................................................... 19
Hình 3.3: Quy trình nghiên cứu ........................................................................ 28

iv


DANH MỤC VIẾT TẮT
Agimexpharm
ANOVA
ĐLLV
EFA
KMO
SPSS

Công ty cổ phần dƣợc phẩm Agimexpharm
Analysis of Variance

Động lực làm việc
Exploratory Factor Analysis
Kaiser – Meyer – Olkin
Statistical Package for the Social Sciences

v



Chƣơng 1:
GIỚI THIỆU
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
1.1.1 Sự cần thiết của đề tài
Xu hƣớng toàn cầu hóa ngày càng căng thẳng hơn bao giờ hết do thế giới
ngày càng “phẳng”. Chính vì thế, các doanh nghiệp luôn phải đấu tranh nhau
để sinh tồn, không những những doanh nghiệp trong nƣớc đối với nƣớc ngoài
mà cả trong nƣớc và chính bản thân nội tại cũng phải cạnh tranh khốc liệt với
nhau. Để tồn tại và phát triển trên thị trƣờng, tất cả các doanh nghiệp cần duy
trì và tăng cƣờng sức mạnh để có lợi thế hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh và
khẳng định vị thế của mình. Bất kỳ thay đổi trong lĩnh vực kinh doanh, áp lực
lên các công ty, yêu cầu thay đổi, đều cần những con ngƣời phải chủ động
sáng tạo, sử dụng kỹ thuật tiên tiến, tạo ra sản phẩm mới và dịch vụ mới để
đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Trong khi đó, điều này cũng
đòi hỏi công ty cần phải thu hút ngƣời lao động có trình độ cao hơn, duy trì và
cải thiện nguồn nhân lực tốt hơn.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần
đây, nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng. Doanh nghiệp ngày
càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng
ngƣời cho công ty mình. Tuy nhiên, đã chọn đƣợc đúng ngƣời mình cần là
chƣa đủ, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân viên của mình nhất là

những nhân viên nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong công ty. Với sự thiếu hụt
nguồn nhân lực "có năng lực" nhƣ hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở
thành vấn đề đƣợc các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm. Sự ổn định trong
đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm đƣợc thời gian và chi phí
(tuyển dụng, đào tạo,...), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chƣa
quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh
nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tƣởng cho họ phát huy
năng lực của mình cũng nhƣ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cuối cùng quan
trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn,
tạo đƣợc sự tin cậy của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp.
Vậy làm thế nào để xây dựng đƣợc đội ngũ nhân viên ổn định cho doanh
nghiệp mình? Làm thế nào để tạo động lực làm việc (ĐLLV) cho đội ngũ nhân
viên để họ phát huy toàn bộ năng lực của mình vào công việc?

1


1.1.2 Căn cứ khoa học
Trong bối cảnh cạnh tranh trực tiếp hiện nay, có nhiều lý do cho một
nhân viên có thể từ bỏ công việc của mình, chẳng hạn nhƣ cảm thấy không hài
lòng với lợi ích vật chất, không đƣợc tôn trọng, không chia sẻ từ ngƣời giám
sát, không có động lực, không có cơ hội phát triển, không đƣợc đào tạo, chính
sách không rõ ràng, nghiêm ngặt, giám sát, có sự phối hợp từ các đồng nghiệp,
bất công, môi trƣờng làm việc xấu, không có dân chủ,... Nếu nguồn nhân lực
không đƣợc lên kế hoạch hiệu quả, các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với rắc
rối về vấn đề con ngƣời.
Theo các chuyên gia nguồn nhân lực, nghiên cứu sự thỏa mãn trong công
việc của một nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng đối với một doanh nghiệp
để phát triển nguồn nhân lực bền vững. Tất nhiên, nhiệm vụ này phải đƣợc

thực hiện trên một số tiêu chí đặc thù cho các vị trí khác nhau trong doanh
nghiệp và phải đƣợc thực hiện định kỳ, thƣờng xuyên. Tại Việt Nam, nghiên
cứu về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên (nếu có) chỉ đƣợc thực hiện
trong nội bộ của bộ phận nhân sự hoặc khu vự công. Điều này vẫn còn khá
nhiều hạn chế về kinh nghiệm, chi phí tốn kém và đầu tƣ thời gian, không có
kết quả cụ thể với mục tiêu phải làm gì, không phải là nguồn nhân lực đủ sức
ảnh hƣởng để thuyết phục hoạt động thành công.
Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nƣớc cho rằng cần tạo ra sự thỏa mãn
công việc cho ngƣời lao động. Khi đã có đƣợc sự thỏa mãn công việc, nhân
viên sẽ có ĐLLV tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc
cao hơn. Đây cũng là điều mà chủ doanh nghiệp mong muốn đạt đƣợc từ nhân
viên mình. Theo Luddy (2005), nhân viên không có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến
năng suất lao động của họ thấp, ảnh hƣởng đến sức khỏe cả về thể chất lẫn
tinh thần. Nhân viên có sự thỏa mãn trong công việc sẽ ít đổi chỗ làm và ít
nghỉ việc hơn. Black & Porter (2000) cho thấy rằng tất cả các hoạt động trong
một tổ chức có thể đƣợc truy nguồn từ sự tham gia của con ngƣời trong tổ
chức đó. Các yếu tố quyết định sự hài lòng công việc đã đƣợc nghiên cứu rộng
rãi ở nhiều nƣớc phát triển trên thế giới (Cranny et al. 1992).
1.1.3 Căn cứ thực tiễn
Năng suất lao động luôn là một vấn đề của mọi doanh nghiệp, năng suất
lao động của nhân viên quyết định rất nhiều đến lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Không ai có thể phủ định vai trò then chốt của nhân viên trong doanh
nghiệp hay bất kỳ một tổ chức nào. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh thì
nhân viên giống nhƣ điểm tựa của đòn bẩy - họ có thể gây ảnh hƣởng lớn đến
doanh số bán hàng và khả năng sinh lợi nhuận, cả mặt tích cực lẫn tiêu cực.

2


Một nhân viên giỏi có thể thu hút đƣợc nhiều khách hàng. Ngƣợc lại, một

nhân viên tồi có thể khiến nhiều khách hàng bỏ đi. Nếu điều đó xảy ra, có thể
thay thế bằng nhiều nhân viên giỏi hoặc tìm lại những khách hàng đã mất. Do
đó, đối với mỗi doanh nghiệp họ luôn ý thực rằng công tác nhân sự tốt sẽ là
yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và một
trong những giải pháp phải thực hiện là duy trì tính ổn định nguồn nhân lực và
đặc biệt là nhân lực giỏi.
Theo các lý thuyết quản trị thì duy trì nhân lực là một trong ba nhóm
chức năng quản trị cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Hiện nay, doanh
nghiệp luôn chịu sự cạnh tranh cao về nhân lực giữa các doanh nghiệp trong
ngành hoặc thậm chí là ngoài ngành. Do đó, việc biến động nguồn nhân lực là
thực tế có thể xảy ra với bất kỳ doanh nghiệp nào, chính nó là tác nhân tiêu
cực gây nên những khó khăn trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Đối với Công ty cổ phần dƣợc phẩm Agimexpharm (Công ty
Agimexpharm) với số lƣợng nhân viên khoảng 300 ngƣời và hàng năm luôn
có sự biến động về nhân viên. Theo số liệu của phòng nhân sự của Công ty
cho thấy tổng số lao động nghỉ việc năm 2016 là trên 20 ngƣời, trong đó nhân
viên có nghiệp vụ chuyên môn chiếm 85% tổng số lao động đã nghỉ việc. Đây
là vấn đề mà Công ty gặp nhiều khó khăn vì hàng năm phải tuyển mới nhân
viên để bù đắp sự thiếu hụt nhân sự do nhân sự cũ nghỉ việc. Vậy đâu là
nguyên nhân khiến nhân viên Công ty không còn gắn bó với doanh nghiệp
nữa? Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến ĐLLV của nhân viên đối với Công ty?
Phải chăng chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi, môi trƣờng làm việc... của
Công ty đã ảnh hƣởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm
đến quyền lợi của ngƣời lao động chƣa? Chính vì những trăn trở này, tác giả
đã chọn đề tài “Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ
phần dược phẩm Agimexpharm” để tiến hành nghiên cứu những yếu tố nào
tác động đến ĐLLV của nhân viên tại Công ty, với mong muốn làm thế nào để
nhân viên luôn làm việc quên mình, luôn cảm thấy thiếu khi xa nơi làm việc,
tạo cho nhân viên tâm lý khi đi đâu cũng cảm thấy tự hào mình là thành viên
của Công ty, sống và cống hiến hết mình cho tổ chức, tạo động lực thúc đẩy sự

phát triển của Công ty.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích các yếu tố tác động đến ĐLLV của
nhân viên, và dựa trên cơ sở đó đề xuất các hàm ý quản trị với mong muốn

3


góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty Agimexpharm.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Để thực hiện mục tiêu chung, tác giả chia ra thành các mục tiêu cụ thể:
- Phân tích tình hình nguồn nhân lực tại Công ty Agimexpharm.
- Nghiên cứu các yếu tố tác động đến ĐLLV của nhân viên Công ty
Agimexpharm.
- Đề xuất các hàm ý quản trị nâng cao ĐLLV của nhân viên Công ty
Agimexpharm.
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Những yếu tố nào đến ĐLLV của nhân viên tại Công ty Agimexpharm?
Xây dựng và kiểm định các thang đo từng yếu tố nào đến ĐLLV của
nhân viên tại Công ty Agimexpharm và thang đo ĐLLV chung?
Mức độ tác động của các yếu tố nào đến ĐLLV của nhân viên tại Công
ty Agimexpharm như thế nào?
Có sự khác nhau về ĐLLV của nhân viên Công ty Agimexpharm về giới
tính, độ tuổi, thời gian công tác, trình độ học vấn, vị trí công việc hay không?
Giải pháp nào để nâng cao ĐLLV của nhân viên Công ty Cổ
Agimexpharm?
1.4 PHẠM VI VÀ ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU
1.4.1 Phạm vị nghiên cứu

Phạm vi về không gian: Nghiên cứu này được thực hiện tại Công ty
Agimexpharm.
Phạm vi về thời gian:
- Thông tin sơ cấp: Thực hiện việc điều tra lấy ý kiến của nhân viên tại
Công ty Agimexpharm từ tháng 01 đến tháng 03 năm 2018.
- Thông tin thứ cấp: là nguồn thông tin tham khảo được thu thập thông
qua báo chí, phương tiện Internet và dữ liệu của Công ty từ năm 2015 - 2017.
1.4.2 Đối tƣợng nghiên cứu
Chủ thể nghiên cứu: ĐLLV của nhân viên tại Công ty Agimexpharm.
Khách thể nghiên cứu: Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý, nhân viên, công
nhân tại Công ty Agimexpharm và các chuyên gia nhân sự bên ngoài.

4


1.5 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
Đề tài có một số ý nghĩa sau:
- Thứ nhất, kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có được cái nhìn tổng
quát về ĐLLV ở các nhân tố, khía cạnh khác nhau và sự thỏa mãn công việc
nói chung của người lao động tại Công ty Agimexpharm. Nghiên cứu cũng sẽ
so sánh ĐLLV được phân chia theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời
gian công tác, vị trí công việc.
- Thứ hai, nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để
đo lường ĐLLV và các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên, từ đó
Công ty sẽ xây dựng cho tổ chức mình chính sách phù hợp nhằm nâng cao
ĐLLV của nhân viên trong tổ chức của mình.
- Thứ ba, đây là nghiên cứu khám phá, làm cơ sở để các nghiên cứu sâu
hơn về ĐLLV của nhân viên tại khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long nói
chung và nhân viên tại Công ty Agimexpharm nói riêng.
1.6 CẤU TRÚC NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu: trình bày tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu
nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài.
Chương 2: Trình bày tổng quan các tài liệu nghiên cứu: lƣợc khảo
một vài nghiên cứu liên quan trong và ngoài nƣớc, từ đó kế thừa những nghiên
cứu đi trƣớc.
Chương 3: Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu: trình bày cơ sở
lý thuyết về ĐLLV các lý thuyết về động viên và các yếu tố động lực, xây
dựng mô hình lý thuyết các nhân tố tác động đến ĐLLV của nhân viên; trình
bày các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong đề tài.
Chương 4: Giới thiệu tổng quan vấn đề nghiên cứu: phân tích thực
trạng và nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Agimexpharm.
Chương 5: Kết quả và thảo luận: trình bày về phân tích dữ liệu và kết
quả nghiên cứu bao gồm: mô tả mẫu; kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA; phân tích hồi quy; các
kiểm định khác.
Chƣơng 6: Kết luận và kiến nghị: Trình bày kết luận về kết quả nghiên
cứu, các kiến nghị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

5


Chƣơng 2:
TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
2.1 TÀI LIỆU NƢỚC NGOÀI
Các nhà khoa học và các học giả dƣới các góc độ nghiên cứu khác nhau
đƣa ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo
cách tiếp cận và cách nhìn của họ.
Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích
sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và

khu vực tƣ”. Nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực
làm việc của ngƣời lao động ở khu vực công so với khu vực tƣ nhân. Dữ liệu
nghiên cứu đƣợc thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tƣ,
và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại Vƣơng quốc Bỉ. Nghiên cứu này
còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ
nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công
việc gia đình). Thông thƣờng, phụ nữ có ít thời gian để thƣ giãn, nghỉ ngơi
hơn đàn ông. Phụ nữ thƣờng đƣợc thúc đẩy làm việc bởi tiền lƣơng và các mối
quan hệ tốt đẹp trong tổ chức. Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy
ngƣời lao động lớn tuổi ít có xu hƣớng rời bỏ tổ chức. Họ muốn đƣợc làm việc
trong 1 môi trƣờng có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít đƣợc thúc đẩy bởi
nhân tố tiền lƣơng. Hơn nữa, cấp bậc quản lý đƣợc xem là nhân tố đặc biệt
quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công
việc.
Re’em (2010) đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên
ở khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu đƣợc thực
hiện nhằm hƣớng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có
thể áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều
động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ. Bởi vì động lực làm việc đóng
vai trò quan trọng đối với kết quả công việc của ngƣời lao động. Phƣơng pháp
nghiên cứu đƣợc sử dụng là phân tích tổng hợp theo hƣớng ứng dụng thông
qua việc lƣợc khảo các tài liệu về động lực làm việc ở cả khu vực công và khu
vực tƣ. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn trực
tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính
tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực công. Kết quả
nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích ngƣời lao động làm
việc tốt hơn bao gồm: các phần thƣởng; sự thừa nhận; sự tự chủ; sự thăng tiến;
sự công bằng; cơ hội đƣợc học tập,… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến
thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố. Chẳng hạn, nghiên cứu đã

6


chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng các chiến thuật nhƣ trao quyền cho
nhân viên, hay để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện công việc của mình
bằng cách nào nhằm làm tăng sự tự chủ của nhân viên. Mặt khác, do động lực
làm việc là vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý
cần sử dụng các chiến thuật một cách thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh
và từng cá nhân.
Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý
thuyết”. Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau
hƣớng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc. Bài viết này
đƣợc thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực
làm việc và xem xét động lực nhƣ một quá trình tâm lý cơ bản của con ngƣời.
Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một ngƣời nhất định tại
một thời điểm nhất định. Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (1)
Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh
hƣởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu
của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự
rút gọn, giản lƣợc từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết 2 nhân tố của
Herzberg (gồm nhóm nhân tố thúc đẩy và nhóm nhân tố duy trì); Thuyết thành
tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầuquyền lực; nhu
cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tƣ
duy của con ngƣời. Quá trình tƣ duy này có ảnh hƣởng đến quyết định thực
hiện những hành động khác nhau của con ngƣời trong công việc, bao gồm các
lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý
thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley.
2.2 TÀI LIỆU TRONG NƢỚC
Trong những năm gần đây, rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học
mang tính chất chuyên sâu có liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao động

trong các lĩnh vực khác nhau đƣợc công bố. Tạo động lực cho ngƣời lao động
ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu suất và kết quả công việc nên đƣợc sự quan tâm
lớn trong thời gian hiện nay.
Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), Khoa Kinh tế và
Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Cần Thơ với bài viết “Xây dựng khung
lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”. Bài viết đƣợc
thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám
phá các nhân tố chính ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu
vực công (công chức, viên chức) tại Việt Nam. Khung lý thuyết đƣợc đề xuất
dựa trên mô hình Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu

7


của ngƣời Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhƣng đã có sự điều
chỉnh, bổ sung để phù hợp với đối tƣợng nghiên cứu là công chức, viên chức
Việt Nam. Đồng thời, nghiên cứu còn thể hiện rõ sự cân nhắc kỹ lƣỡng đến
các đặc trƣng của nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nƣớc ta
hiện nay. Kết quả nghiên cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do tác giả đề xuất
bao gồm năm bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp đến cao nhƣ sau: nhu cầu xã hội
– nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu tôn trọng – nhu cầu tự thể
hiện. Năm bậc nhu cầu có thể xem nhƣ nhóm biến trong mô hình kinh tế
lƣợng và đƣợc đo lƣờng thông qua tất cả 268 biến thành phần. Mô hình lý
thuyết này có giá trị áp dụng đối với các tổ chức trong khu vực công tại Việt
Nam.
Lê Nguyễn Đoan Khôi và Nguyễn Thị Ngọc Phƣơng (2013) đã đóng góp
nghiên cứu “Các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc vủa nhân
viên tại trƣờng Đại học Tiền Giang”. Nghiên cứu này nhằm xác định những
nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên công tác tại Trƣờng Đại học
Tiền Giang. Đối tƣợng đƣợc chọn phỏng vấn theo nguyên tắc chọn mẫu ngẫu

nhiên, lấy khoảng 1/3 số lƣợng cán bộ nhân viên đang công tác tại Trƣờng.
Tổng số ngƣời đƣợc chọn để khảo sát là 131 phân theo tỷ lệ 15 bộ phận trong
toàn trƣờng. Kết quả nghiên cứu chỉ ra 5 nhóm nhân tố (biến) tác động đến sự
hài lòng của nhân viên bao gồm: (1) bản chất công việc; (2) tiền lƣơng thƣởng
và phụ cấp; (3) quan hệ làm việc; (4) cơ hội đào tạo và thăng tiến; (5) điều
kiện vật chất. Các nhóm nhân tố này đƣợc đo lƣờng thông qua 24 biến quan
sát. Việc phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc nhằm góp
phần thiết thực cho việc hoạch định nhân lực tại đơn vị công tác và mang lại
nhiều hơn sự hài lòng với công việc cho cán bộ trƣờng đại học. Tác giả đề
xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Trƣờng là: phân công công việc hơp lý; hoàn thiện chính sách đãi ngộ, đánh
giá và khen thƣởng định kì; nâng cao công tác đảm bảo chất lƣợng.
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) đã cùng nhau nghiên
cứu đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân
viên trực tiếp sản xuất ở Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA). Trong
hoạt động kinh doanh ở Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thống quản
lý nhƣ vật chất, kinh tế, văn hoá, thông tin… nhƣng con ngƣời vẫn là yếu tố
hàng đầu. Sự khủng khoảng kinh tế và cạnh tranh nguồn lao động trực tiếp sản
xuất đang diễn ra khắc nghiệt ở ngành lắp máy dẫn đến Lilama cũng bị ảnh
hƣởng nghiêm trọng. Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp
sản xuất có tầm quan trọng trong thu hút và giữ chân ngƣời tài cho Lilama.
Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập đƣợc từ 300 quan sát bằng

8


phƣơng pháp phi xác suất thuận tiện dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ
tiếp cận của đối tƣợng, sau đó kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích
nhân tố. Sau đó phân tích tƣơng quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa
biến thông thƣờng, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hƣởng đến động

lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: (1) văn hóa doanh
nghiệp, (2) công việc, (3) cơ hội đào tạo và phát triển, (4) điều kiện làm việc,
(5) lƣơng và chế độ phúc lợi, (6) mối quan hệ với đồng nghiệp, (7) mối quan
hệ lãnh đạo. Trong đó, lƣơng và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là
yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có đƣợc từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng
trong việc xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực
của Lilama.
2.3 KẾ THỪA NGHIÊN CỨU
Nhƣ vậy, phần tổng quan tình hình nghiên cứu cho thấy, đã có khá nhiều
nghiên cứu trƣớc đây về động lực làm việc và nhân tố ảnh hƣởng tới động lực
làm việc của ngƣời lao động, nhƣng những nghiên cứu này chủ yếu đƣợc thực
hiện ở nƣớc ngoài. Các nghiên cứu ở Việt Nam về nội dung này chủ yếu xem
xét các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động trong khu vực công, còn ít
những nghiên cứu về động lực của nhân viên khu vực tƣ. Do vậy, phân tích
yếu tố ảnh hƣởng tới ĐLLV của nhân viên nói chung và nhân viên của Công
ty Agimexpharm nói riêng là một khoảng trống nghiên cứu phù hợp với đề tài
nghiên cứu của tác giả.
Bên cạnh đó, sau khi tổng quan tài liệu, tác giả quyết định lựa chọn mô
hình của Herzberg làm mô hình nghiên cứu cho đề tài của mình vì các lý do:
(1) mô hình của Herzberg chú trọng nghiên cứu về động lực làm việc của nhân
viên trong tổ chức; (2) cũng đã có nhiều tác giả lựa chọn sử dụng hiệu quả mô
hình này khi nghiên cứu về động lực làm việc đƣợc trình bày ở phần lƣợc
khảo; (3) là việc phân thành 02 nhóm yếu tố duy trì và thúc đẩy đối với động
lực làm việc nhƣ của Herzberg sẽ giúp cho ngƣời làm công tác nhân sự thấy
đƣợc rõ ràng có nhân tố nào mới có tính thúc đẩy, còn những nhân tố nào chỉ
là để không bất mãn; và cuối cùng (4) là bản thân tác giả nhận thấy mô hình
phù hợp với đối tƣợng và khách thể nghiên cứu của đề tài.

9

Chƣơng 3:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
3.1.1 Khái niệm về động cơ, động lực làm việc
3.1.1.1 Động cơ
Động cơ, theo từ điển tiếng Việt (1996), bỏ qua cách hiểu theo nghĩa kỹ
thuật, “là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động”.
Từ điển Wiktionary cũng định nghĩa động cơ “là những gì thôi thúc con ngƣời
có những ứng xử nhất định một cách vô thức hay hữu ý và thƣờng gắn liền với
những nhu cầu” (nghĩa thứ 2).
Lƣơng Văn Úc (2011) có viết “Động cơ là sự phản ánh thế giới khách
quan vào bộ óc con ngƣời, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con
ngƣời nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ”. Động cơ luôn gắn liền với
nhu cầu của con ngƣời và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu
cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó.
Động cơ đƣợc hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức
độ cao để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt
đƣợc kết quả để thoả mãn đƣợc các nhu cầu cá nhân. Động cơ là kết quả của
sự tƣơng tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ có tác dụng chi phối
thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác nhau có các động
cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là khác
nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng
nhƣ trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.
3.1.1.2 Động lực làm việc
Động lực “là năng lƣợng làm cho máy móc chuyển động; hay là cái thúc
đẩy, làm cho phát triển” (Từ điển tiếng Việt, 1996). Vậy động cơ và động lực
giống và khác nhau nhƣ thế nào? Chúng ta có thể hiểu động cơ là bộ phận
quan trọng nhất trong một bộ máy giúp cho bộ máy đó chuyển động còn động
lực chính là nhiên liệu giúp cho động cơ vận hành. Ví dụ, lý do mỗi ngƣời

phải đến công ty làm là hàng tháng bạn cần có một số tiền để tiêu vào một việc
gì đó; thì “cần có một số tiền” chính là động cơ, còn “tiêu vào một việc gì đó”
chính là động lực.
Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện
của mỗi cá nhân, họ đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi
cá nhân nhƣ sau:

10


- Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
- Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
- Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu.
Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu
cầu chƣa đƣợc thỏa mãn. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì
“động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Nhƣ vậy, có thể hiểu động lực làm việc nhƣ sau:
- Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm
phát huy mọi nỗ lực để hƣớng bản thân đạt đƣợc mục tiêu của cá nhân và mục
tiêu của tổ chức.
- Động lực làm việc đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà
mỗi ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức.
Điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Mỗi
ngƣời lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động
lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc đƣợc gắn liền với
một công việc, một tổ chức và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các nhân tố

khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động
lực làm việc rất cao nhƣng vào một thời điểm khác động lực làm việc chƣa
chắc đã còn trong họ.
- Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân
ngƣời lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ
không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm
việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động
tốt nhất.
- Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá
nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc nâng cao
trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Tuy nhiên, cũng cần hiểu
rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá
nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố nhƣ trí tuệ, trình độ, tay nghề
của ngƣời lao động, các phƣơng tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực
hiện công việc.

11


Do vậy, tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách,
biện pháp, cách thức quản lý ảnh hƣởng tới ngƣời lao động làm cho họ có
động lực trong công việc, làm cho họ hài lòng hơn với công việc và mong
muốn đƣợc đóng góp cho tổ chức. Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao
động cần phải tìm hiểu đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu
gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ.
Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời
của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân ngƣời lao động và nguồn
lực khách quan thuộc về môi trƣờng sống và làm việc của ngƣời lao động.
3.1.1.3 Vai trò của động lực làm việc
Đối với ngƣời lao động: Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong

việc quyết định hành vi của ngƣời lao động. Khi ngƣời lao động có động lực
làm việc thì họ sẽ say mê với công việc và nghề nghiệp của mình, do đó họ sẽ
làm việc nhiệt tình hăng say hơn và có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn,
nâng cao những khả năng hiện có của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ
chức sẽ đƣợc thực hiện với hiệu quả cao.
Động lực làm việc không chỉ giúp ngƣời lao động kết hợp với nhau tốt
hơn trong công việc mà còn tăng cƣờng sự gắn bó về mặt tinh thần trong một
tập thể, cùng chung sức hỗ trợ vì mục tiêu chung. Nếu không có động lực làm
việc, ngƣời lao động sẽ làm việc theo hình thức đối phó, ảnh hƣởng đến không
khí làm việc chung của tổ chức và mọi ngƣời xung quanh, hiệu quả công việc
chắc chắn sẽ bị giảm sút.
Đối với tổ chức: Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là bộ phận
quan trọng không thể thiếu nên động lực làm việc của ngƣời lao động đóng vai
trò quyết định sức mạnh của tổ chức. Động lực làm việc là cơ sở đem lại sự
sáng tạo trong tổ chức: ngƣời có động lực làm việc thƣờng cảm thấy thoải mái
và say mê với nhiệm vụ đƣợc giao. Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng
tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tƣởng sáng tạo, đổi
mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng đƣợc với những
thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi.
Trong thực tiễn, ngƣời lao động không có động lực làm việc thì vẫn có
thể hoàn thành công việc; thế nhƣng chúng ta không thấy rằng sự gắn bó, nhiệt
huyết của họ với doanh nghiệp là không nhiều. Bản thân họ không thể mang
hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho doanh nghiệp và không khi nào họ
là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của doanh nghiệp. Để có
đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra đƣợc động
lực đó.

12

Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực
nảy sinh trong hoạt động của tổ chức: khi ngƣời lao động có động lực làm việc
thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc
hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Ngƣời có động lực làm việc ít bị bệnh
trầm cảm và thƣờng có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt. Ngƣời có động
lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của
khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức. Chính
vì vậy, những ngƣời lao động có động lực làm việc đƣợc coi là tài sản quý giá
nhất của bất cứ tổ chức nào. Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng
giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít
tranh chấp. Ngƣời lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và
không phản ứng tiêu cực với những thay đổi. Đây chính là cơ sở quan trọng để
nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nƣớc.
Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các
nhu cầu của con ngƣời, đảm bảo cho họ hạnh phúc, phát triển toàn diện.
3.1.2 Một số học thuyết về động lực làm việc
3.1.2.1 Học thuyết về nội dung
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Là một trong những học thuyết
đƣợc đề cập rộng rãi nhất, thuyết nhu cầu là tác phẩm của Abraham Harold
Maslow (1908- 1970), một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ. Maslow cho rằng hành
vi của con ngƣời bắt đầu từ việc đƣợc thoả mãn các nhu cầu. Các nhu cầu này
xếp theo một thứ tự tăng dần, khi mỗi một nhu cầu ở cấp dƣới đƣợc thoả mãn
thì sẽ xuất hiện nhu cầu ở cấp cao hơn, quan trọng hơn và khi nhu cầu đƣợc
thỏa mãn, động lực sẽ xuất hiện
3.1.2.2 Học thuyết quá trình
Học thuyết kỳ vọng của Vroom: Sự kết hợp hai thành phần chính đặc
biệt quan trọng là tính hấp dẫn của phần thƣởng và sự kỳ vọng sẽ tạo ra kết
quả là động lực làm việc của ngƣời lao động, chính xác là “thúc đẩy một
ngƣời thực hiện hành động”. Tính hấp dẫn của phần thƣởng càng mạnh thì kỳ
vọng và nỗ lực của ngƣời thực hiện hành động càng thành công và mang lại

phần thƣởng càng lớn, theo đó động lực thực hiện hành vi càng lớn.
Học thuyết công bằng: Adams cho rằng, trên quan điểm so sánh, tham
chiếu giữa cá nhân và đối tƣợng khác, nếu cá nhân một ngƣời cảm thấy “đầu
vào” và “đầu ra” giữa họ đƣợc đền đáp công bằng (chuẩn mực công bằng
đƣợc hiểu một cách chủ quan từ những định mức thị trƣờng và các tham chiếu
so sánh khác) nhƣ nhau thì nhìn chung họ có động lực. Nếu ngƣời ta cảm thấy

13


tỷ lệ đầu vào so với đầu ra của mình kém hơn tỷ lệ mà ngƣời tham chiếu đƣợc
hƣởng, thì họ trở nên nản lòng.
3.1.2.3 Học thuyết công cụ
Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner: Các nghiên cứu của
Skinner hƣớng tới việc làm thay đổi hành vi của con ngƣời thông qua các tác
động tăng cƣờng. Theo Skinner, có những hành vi của cá nhân nên đƣợc thúc
đẩy, có những hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là phần thƣởng, hình
phạt hoặc làm lơ. Theo đó, có thể tác động tích cực làm thay đổi hành vi của
ngƣời lao động, làm cho họ có động lực.
3.1.3 Những yếu tố tác động đến động lực làm việc theo học thuyết
hai nhóm nhân tố của Herzberg
Học thuyết này đƣợc phân ra làm hai nhóm nhân tố có tác dụng tạo động
lực:
Nhóm nhân tố thúc đẩy: là các nhân tố thuộc bên trong công việc, tạo
nên sự thỏa mãn, bao gồm: những thành tích cá nhân, địa vị, sự thừa nhận, bản
thân công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của
ngƣời lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không
đƣợc thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu đƣợc thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo
động lực.
Nhóm nhân tố duy trì: là các nhân tố thuộc về môi trƣờng làm việc của

ngƣời lao động, bao gồm: lƣơng thƣởng, các chính sách và quy định quản lý
của DN, những mối quan hệ cá nhân với cá nhân, chất lƣợng của việc giám
sát, công việc ổn định, điều kiện làm việc, sự cân bằng cuộc sống và công
việc. Các nhân tố này khi đƣợc tổ chức tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không
thỏa mãn đối với công việc của ngƣời lao động.
Theo lý thuyết này, hai nhóm nhân tố trên có thể kết hợp thành bốn tổ
hợp nhƣ sau:
- Hài lòng cao + Động lực cao: Tình hình lý tƣởng mà nhân viên là rất
năng động và có vài khiếu nại.
- Hài lòng cao + Động lực thấp: Ngƣời lao động có vài khiếu nại, nhƣng
không có động lực cao. Các công việc đƣợc xem nhƣ là một tiền lƣơng.
- Hài lòng thấp + Động lực cao: Nhân viên có động cơ nhƣng có rất
nhiều khiếu nại. Một tình huống mà công việc rất thú vị và đầy thử thách
nhƣng mức lƣơng và điều kiện làm việc không tƣơng xứng.

14


- Hài lòng thấp + Động lực thấp: Đây là tình huống xấu nhất mà nhân
viên không có động lực và có nhiều khiếu nại.

Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức, 2009

Hình 3.1: Mô hình Herzberg về 02 nhóm nhân tố ảnh hƣởng đến động lực
làm việc
3.1.3.1 Những nhân tố thúc đẩy
Herzberg cho rằng nhóm các nhân tố thúc đẩy, mang lại “sự thõa mãn
trong công việc” là:
- Đặc điểm công việc: những ảnh hƣởng tích cực từ công việc lên mỗi
ngƣời. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách

thức.

15