Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty Cổ phẩn Thương Mại Thành Thành Công

MỤC LỤC
MỤC LỤC ........................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............................................. 5
1.1 Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 5
1.2

Tổng quan về lịch sử nghiên cứu ............................................................................. 6

1.3.1 Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................. 6
1.3.2 Mục đích nghiên cứu ........................................................................................... 6
1.3.3 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 7
1.4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 7
1.5 Phương pháp nghiên cứu............................................................................................ 7
1.6 Ý nghĩa của đề tài ....................................................................................................... 8
1.7 Hạn chế đề tài ............................................................................................................. 8
1.8 Kết cấu của đề tài ....................................................................................................... 9
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU................................ 10
2.1 Cơ sở lý luận đề tài.................................................................................................... 10
2.1.1 Tổng quan về động lực ....................................................................................... 10
2.1.1.1 Khái niệm về động lực ................................................................................. 10
2.1.1.2 Đặc điểm của động lực ................................................................................ 10
2.1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực ........................................................... 11
2.1.2 Các lý thuyết về tạo động lực ............................................................................. 13
2.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ......................................................... 13
2.1.2.2 Lý thuyết ERG của C.P. Alderfer ( 1969) ................................................... 15
2.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg ................................................................ 16
2.1.2.4 Thuyết công bằng của Adam ....................................................................... 20
2.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của V. Vroom (1964) ........................................................ 21
2.1.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham .............................. 23
2.1.2.7 Thuyết thành tựu của David McClelland (1988) ........................................ 24
1

2.1.2.8 Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) ....................................... 25
2.1.3 Sự khác nhau giữa động viên và động lực ......................................................... 27
2.1.4 Ảnh hưởng của sự hài lòng và động lực tới sự trung thành của nhân viên ....... 27
2.1.4.1 Khái niệm về sự hài lòng ............................................................................. 27
2.1.4.2 Khái niệm về lòng trung thành .................................................................... 28
2.1.4.3 Mối liên hệ giữa hài lòng và động lực......................................................... 28
2.1.4.4 Mối liên hệ giữa động lực và trung thành ................................................... 28
2.2 Mô hình nghiên cứu ................................................................................................. 28
CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THÀNH THÀNH CÔNG VÀ KẾT
QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................................................ 33
3.1 Tổng quan về công ty CP Thành Thành Công ......................................................... 33
3.1.2 Giới thiệu về công ty Cổ phần Thương mại Thành Thành Công ...................... 36
3.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................................ 38
3.1.4 Tầm nhìn – Sứ mệnh: ......................................................................................... 38
3.1.5 Các chi nhánh: ................................................................................................... 39
3.2 Sơ lược về mẫu khảo sát .......................................................................................... 40
3.3 Kiểm định Cronbach’s Alpha .................................................................................. 42
3.3.1 Nhóm nhân tố duy trì .......................................................................................... 42
3.3.2 Nhóm nhân tố động viên..................................................................................... 44
3.2.4 Hài lòng và trung thành ..................................................................................... 44
3.4 Phân tích hồi quy....................................................................................................... 45
3.4.1 Mô hình hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên .......... 46
3.4.1.1 Mô hình hồi quy ........................................................................................... 46
3.4.1.2 Kiểm định mô hình ...................................................................................... 48
3.4.2 Mô hình hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên ..... 50
3.4.2.1 Mô hình hồi quy ........................................................................................... 50
3.4.2.2 Kiểm định mô hình ...................................................................................... 52
3.4.3 Mô hình hồi quy các nhân tố ảnh hưởng tới động lực của nhân viên ............... 54

2


3.4.3.1 Mô hình hồi quy ........................................................................................... 54
3.4.3.2 Kiểm định .................................................................................................... 56
3.4.4 Mối quan hệ giữa hài lòng và động lực làm việc .............................................. 57
3.4.5 Mối quan hệ giữa động lực và trung thành ........................................................ 58
3.4.6 Mối quan hệ giữ hài lòng và trung thành ........................................................... 59
3.5 Kết luận các giả thuyết ............................................................................................. 60
3.6 Mô hình hiệu chỉnh .................................................................................................. 61
3.7 Phân tích sự khác biệt về động lực theo các đặc điểm cá nhân ............................... 62
3.7.1 Kiểm định sự khác biệt về động lực nhân viên theo các đặc điểm cá nhân 1 ... 63
3.7.2 Kiểm định sự khác biệt về động lực nhân viên theo các đặc điểm cá nhân 2 ... 65
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
CÔNG TY .......................................................................................................................... 68
4.1

Giải pháp cho yếu tố “Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện”.......... 68

4.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................... 68
4.1.2 Nội dung giải pháp............................................................................................. 68
4.1.3 Hiệu quả dự kiến đem lại ................................................................................... 69
4.2 Giải pháp cho yếu tố “Mối quan hệ trong công ty” ................................................. 69
4.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................... 69
4.2.2 Nội dung giải pháp.............................................................................................. 70
4.2.3 Hiệu quả dự kiến đem lại .................................................................................... 71
4.3 Giải pháp cho yếu tố “Thăng tiến và phát triển công việc” ...................................... 71
4.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................... 71
4.3.2 Nội dung giải pháp............................................................................................. 71

4.3.3 Hiệu quả dự kiến đem lại ................................................................................... 73
4.4 Giải pháp cho yếu tố “Khen thưởng” ........................................................................ 73
4.4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................... 73
4.4.3 Hiệu quả dự kiến đem lại ................................................................................... 74
4.5 Giải pháp cho yếu tố “mức lương” .......................................................................... 74

3


4.5.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ...................................................................................... 74
4.5.2 Nội dung giải pháp.............................................................................................. 75
4.5.3 Hiệu quả dự kiến đem lại .................................................................................... 76
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 77

4


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Trong thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, một quốc gia muốn phát
triển thì luôn cần sự đóng góp nỗ lực từ các nguồn lực về: tài nguyên thiên nhiên, nguồn
vốn, khoa học - công nghệ, nhân lực… Trong đó, vai trò nguồn nhân lực được đánh giá là
yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc quyết định sự tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã
hội của một quốc gia cũng như sự sống còn của các doanh nghiệp; vì cho dù một nước có
tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt
nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó
thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn.
Bên cạnh đó, với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, xu hướng hội
nhập kinh tế quốc tế WTO hay sắp tới đây là việc hội nhập kinh tế trong khối ASEAN sẽ
tạo ra những cơ hội giúp thị trường lao động rộng mở hơn. Lúc này, nguồn nhân lực Việt

Nam có cơ hội làm việc tại các thị trường phát triển như: Singapore, Thái Lan,
Malaysia… nhưng đồng thời, đất nước chúng ta cũng sẽ tiếp nhận nhiều nguồn nhân lực
chất lượng cao từ các nước bạn tới làm việc. Điều này nghe có vẻ hấp dẫn nhưng trên
thực tế tiềm ẩn rất nhiều nguy cơ gây áp lực cạnh tranh giữa các quốc gia và các doanh
nghiệp. Chính vì vậy, để một quốc gia hay một doanh nghiệp đứng vững và thành công
trong nền kinh tế mới thì các nhà quản lí phải khai thác tốt nguồn lực lao động để họ cống
hiến hết sức mình, làm việc đạt năng suất tốt nhất.
Hiện tại, Công ty Cổ Phần Thương Mại Thành Thành Công - một trong những công
ty lớn và có tiếng tăm về ngành Mía đường tại Việt Nam, đã hiểu được tầm quan trọng
của nguồn nhân lực nên có sự khai thác hiệu quả nguồn lực ấy. Bằng chứng cho thấy rằng
công ty hiện đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có tài và giàu kinh
nghiệm. Thống kê cho biết, công ty đã và đang có nhiều chính sách hữu dụng tác động
đến động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong thực tế, mức độ ảnh hưởng của các
chính sách ấy đến nhân viên trong công ty như thế nào và nên chú trọng sử dụng chính

5


sách nào để mang lại hiệu quả cao nhất thì còn là một vấn đề cần được giải quyết và nâng
cao. Do đó, việc phân tích “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên trong công ty Cổ phẩn Thương Mại Thành Thành Công” là một việc làm có ý
nghĩa thực tiễn nhằm gia tăng sự hài lòng và trung thành của nhân viên đối với công ty.
Từ đó, mang lại hiệu quả và năng suất lao động cao cho công ty. Đó cũng là lí do chính
mà nhóm tác giả chọn đề tài này.
1.2

Tổng quan về lịch sử nghiên cứu
“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ

phần du lịch An Giang”, Lê Thị Ngọc Diễm (Đại học An Giang) và “Những yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần du lịch Hải Phòng –
Khách sạn Hữu Nghị”, Đỗ Thị Giang đều cho rằng động lực làm việc của nhân viên phụ
thuộc nhiều vào chính sách và môi trường làm việc tại công ty – trong đó chính sách tiền
lương là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất.
“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân
hàng TMCP ĐT An Bình – chi nhánh Thừa Thiên Huế”, Nguyễn Khắc Hoàn (Đại học
Kinh tế Huế) lại cho rằng động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào 5 yếu tố chính:
môi trường làm việc; lương bổng và phúc lợi; cách thức bố trí công việc; sự hứng thú
trong công việc; và triển vọng phát triển.
1.3 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu
1.3.1 Câu hỏi nghiên cứu
Làm thế nào để tăng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư
Thành Thành Công?
1.3.2 Mục đích nghiên cứu
Mục đích chính của bài nghiên cứu là nghiên cứu một cách có hệ thống các vấn đề
lý luận để làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong Công

6


ty Cổ Phần Đầu Tư Thành Thành Công để đưa ra những đánh giá có cơ sở khoa học và
thực tiễn nhằm nâng cao việc tạo động lực cho nhân viên trong công ty.
1.3.3 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu chính sau:
• Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty Cổ phần
Thành Thành Công đang thực hiện.
• Phân tích các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên
• Đưa ra một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc của
nhân viên
1.4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

• Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP ĐT ĐT Thành Thành Công.
• Đối tượng nghiên cứu : là động lực làm việc của nhân viên tại cong ty CP ĐT ĐT
Thành Thành Công
• Khách thể nghiên cứu: Nhân viên tại công ty CP ĐT ĐT Thành Thành Công.
• Thời gian nghiên cứu: từ tháng 11 năm 2014 đến tháng 12 năm 2014.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp đọc tài liệu: Nghiên cứu các tài liệu là nguồn dữ liệu thứ cấp có liên
quan đến bài nghiên cứu.
• Phương pháp thảo luận nhóm: Thảo luận trao đổi các vấn đề liên quan đến
nghiên cứu trong bài. Thảo luận nhóm nhằm đưa ra sự thống nhất khi nghiên cứu.
• Phương pháp quan sát trực tiếp: Quan sát những hành vi có liên quan tác động
đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty CP ĐTTM Thành Thành Công.
Từ đó rút ra được những đặc điểm thực tế để đưa đến kết luận chính xác hơn.
• Phương pháp nghiên cứu định tính: thông qua thảo luận nhóm, thảo luận tay
đôi… nhằm khám phá và bổ sung những tiêu chí đánh giá, các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty CP ĐTTM Thành Thành Công.
7


Điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu
định lượng.
• Phương pháp điều tra xã hội học: Đề tài lập phiếu điều tra theo phương pháp
chọn mẫu ngẫu nhiên trong phạm vi công ty CP ĐT ĐT Thành Thành Công. Nội
dung bảng câu hỏi dựa trên cơ sở lý luận khoa học và những giả thuyết khoa học
của đề tài.
• Phương pháp nghiên cứu định lượng: dùng để đánh giá, kiểm định các thang đo
của các yêu tố thông qua các công cụ: SPSS, EXCEL.
• Phương pháp phân tích và tổng hợp: Vận dụng lý luận, cơ sở khoa học, những dữ
liệu thứ cấp… để từ đó phân tích, tổng hợp những số liệu điều tra… nhẳm đưa ra
những kết luận về động lực làm việc của nhân viên trong công ty CP ĐTTM Thành

Thành Công.
1.6 Ý nghĩa của đề tài
• Chính sách và môi trường làm việc của công ty ảnh hưởng như thế nào đến động
lực làm việc của nhân viên. Nhân viên hài lòng với các yếu tố đó ra sao.
• Kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin làn cơ sở cho ban lãnh đạo có thể biết được
nhu cầu và mong muốn của công ty, xem công ty có thể đáp ứng cho họ những vấn
đề gì. Từ đó có những giải pháp để tác động vào nhu cầu hay kì vọng của nhân
viên nhằm thúc đẩy họ hăng hái và tận tụy với công việc đã đảm nhận.
1.7 Hạn chế đề tài
Do giới hạn về trình độ, tài lực, nhân lực, thời gian nghiên cứu… nên nhóm tác
giả chỉ nghiên cứu một số yếu tố chính mà chưa nghiên cứu sang một số yếu tố đặc
điểm về cá nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty.
Số lượng mẫu còn thấp, chỉ mang tính đại diện trong công ty mà chưa khảo sát
toàn diện công ty, bao gồm cả các chi nhánh.

8


Nhóm tác giả mong muốn phát triển đề tài này rộng hơn ngoài phạm vi công ty
nhằm đo lường ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên trong
công ty CP ĐT ĐT Thành Thành Công nói riêng, và các công ty khác nói chung.
1.8 Kết cấu của đề tài
Ngoài danh mục, các bảng biểu, các mô hình, sơ đồ, kết luận, phụ lục và tài liệu
tham khảo. Bài nghiên cứu của nhóm tác giả được chia thành 4 chương với nội dung
như sau:
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC NHÂN VIÊN

9


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý luận đề tài
2.1.1 Tổng quan về động lực
2.1.1.1 Khái niệm về động lực
Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt
tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này được Mitchell đưa ra
trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ).
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố
được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được
mục tiêu.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép
tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực
như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người
thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
2.1.1.2 Đặc điểm của động lực
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người
lao động đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức. điều này có nghĩa
không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm
những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn.
Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm
việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá
nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công
việc. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. Tại

10


thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm
khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ. Động lực lao động mang tính tự
nguyện phụ thuộc chính vao bản thân người lao động, người lao động thường chủ động
làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc.
Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao
động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi
các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ
bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ
là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao
động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, trình độ
khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện
công việc.
Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy
nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng
thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
2.1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các
nhân tố đó có thể phân thành 3 nhóm như sau:
• Nhóm nhân tố thuộc về người lao động , bao gồm :
o Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức
o Nhận thức của người lao độngvề giá trị và nhu cầu cá nhân
o Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động
o Đặc điểm tính cách của người lao động
• Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm:
o Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp

o Mức độ chuyên môn hóa của công việc
o Mức độ phức tạp của công việc

11


o Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
o Mức độ hao phí về trí lực
• Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:
o Mục tiêu, chiến lược tổ chức
o Văn hóa của tổ chức
o Lãnh đạo ( quan điểm, phong cách, phương pháp)
o Quan hệ nhóm
o Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là
các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực.
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con
người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Tạo động lực cho người lao động là trách
nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra
khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước
sau:
kiếm

Nhu cầu không được thỏa mãn
nhu cầu được thỏa mãn

sự căng thẳng

các động cơ

hành vi tìm

giảm căng thẳng

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người.
Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó
luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu
vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài…..
Sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó.
Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thoả mãn đến
mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu
mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh
hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến
động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.

12


2.1.2 Các lý thuyết về tạo động lực
2.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Khi nghiên cứu về ĐLLĐ Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau
cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ
nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
Tháp nhu cầu của Maslow

Các cấp độ nhu cầu được Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “ A Theory
of Human Motivation” là một trong những lý thuyết quan trọng của các ứng dụng cụ thể
trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính:
nhu cầu cơ bản ( basic needs) và nhu cầu bậc cao ( meta needs).

13


Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh học của con người như mong muốn
có đủ thức ăn , nước uống, được nghỉ ngơi... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu
cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ
sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hằng
ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu
cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị
xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân...
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao
này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn , thiếu uống... họ sẽ không quan tâm đến các nhu
cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...Nhưng ngay khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu
bậc cao hơn lại xuất hiện, và cứ thế tăng dần.
Cấu trúc các cấp độ nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được
liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các
nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng
mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.
Năm cấp độ nhu cầu của Maslow:
• Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological): thức
ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ - nghỉ ngơi.
• Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety): cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an toàn
thân thề, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản.
• Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (
love, belonging): muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên của một

nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy.
• Cấp độ thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng, kính mến ( esteem) : thành đạt, tự tin, tự
trọng, được kính mến, được tin tưởng, được công nhận

14


• Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định ( self-actualization): muốn sáng tạo, được
thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện
2.1.2.2 Lý thuyết ERG của C.P. Alderfer ( 1969)
Lý thuyết này tóm lược các nhu cầu của Maslow, chia thành 3 nhóm:
• Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần,
được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn,
mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.
• Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi
người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá
nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian
để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
• Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân
trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự
nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
LIÊN ĐỚI
(Retatedness)

TỚN TỚI
(Existence)

TĂNG
TRỚỚNG(Growth)

Chú thích:
thỏa mãn/ thăng tiến
thất vọng/ quay ngược

thỏa mãn/tăng cường

Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ
trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết
của Maslow.

15


Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu
cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu
những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở
mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.
Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi
tiếng là "mức độ lấn át của thất vọng và e sợ" (frustration & shy aggression dimension).
Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được
thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ
tập trung vào các nhu cầu này.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những
nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố
nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao
hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu
chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu
giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
2.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đề xuất mô hài hai nhân
tố:

Nhân viên bất
mãn và không có
động lực

Nhân viên không
còn bất mãn
nhưng không có
động lực

Nhân tố duy trì

Nhân viên không
còn bất mãn và
có động lực

Nhân tố động viên

Mô hình thuyết hai nhân tố của Herzberg

16


Tiêu chí để kết luận:
Động viên tốt + duy Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên nhiều hơn, ít bị
trì tốt

phàn nàn.

Đông viên tốt + duy Tình huống nhân viên có ít bị phàn nàn nhưng không được động
trì tốt

viên. Công việc chỉ nhận đúng tiền lương.

Động viên tốt + duy Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưng cũng bị phàn
trì kém

nàn nhiều. Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng.

Động viên tốt + duy Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những không được động
trì kém

viên mà còn bị phàn nàn nhiều.

• Nhân tố duy trì (demotivate factor): Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm
việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền
lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc.
Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn
đối với công việc của người lao động.
Những yếu tố duy trì:
o Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: điều này có nghĩa là toàn
bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ,
nếu như các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các
bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậuq ủa xấu. Việc nhân viên
phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chínhs ách hay quyết định được
đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm
này của Herzberg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản
lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên

không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến
chúng.
o Sự giám sát: nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzberg ở điểm này. Sự
lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc,

17


đặc biệt đối với một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không
dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến
khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ. Phân tích những
dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng, ta có thể kể đến những
loại sau:
o Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có được nhờ chức vụ mà
người đó đảm nhận. Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn
lên những người xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo
của bản thân bạn mang lại. Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách
bản thân, lòng tin và sự mến mộ mà mọi người dành cho bạn. Quyền lực từ
khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người bạn và khả năng sử
dụng lý lẽ để chinh phục mọi người. Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực
đầu tiên thường không có tác dụng tạo động lực và do đó, cần sử dụng một
cách hạn chế và thận trọng, trong khi những quyền lực sau nếu nhà quản lý
biết cách sử dụng một cách phù hợp thì vẫn có thể tạo được những ảnh
hưởng rất tích cực đến nhân viên của mình.
o Điều kiện làm việc: nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc
sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua mức
khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút.
o Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Herzberg cho rằng khi các
mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công
việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác

biệt đáng kể nào.
o Tiền lương: một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn
chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả
lương có thể khiến mọi người bất mãn.

18


o Địa vị: là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.
“Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về giảm
sút địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
o Công việc ổn định là không phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nói
rằng hầu hết mọi người thường không thấy được động viên từ việc mìh
đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa sút inh thần nếu có nguy cơ mất việc.
• Nhân tố động viên (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc.
Là nhóm các yếu tố thuộc bên trong của công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự
thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao
động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ
bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu
không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng
tạo động lực. Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong
công việc” là:
o Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải
quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con
người được động viên khi anht a có khả năng thực hiện được những ý định
của mình.)
o Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc mỗi người,
chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
o Sự thừa nhận: sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có
thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người.

(Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đáh giá đúng
thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không
đạt yêu cầu).)
o Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ
kiếm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phàn nào
bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

19


o Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong
doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày
nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không làm
tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Một cách gọi khác mà Herzberg đã dùng là
“các yếu tố vệ sinh”.
Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả công việc nhưng không làm tăng
nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng
thường xuyên cũng không làm tăng hiệu quả làm việc của nó.
Lý thuyết kỳ vọng của Herzberg được ứng dụng trong việc đo lường mức độ thỏa
mãn của người lao động dưới hai góc độ: nhân tố động lực làm việc và nhân tố duy trì
làm việc. Giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên
và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.
2.1.2.4 Thuyết công bằng của Adam
Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so
sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ
tổ chức. Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương
đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ
chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức:

Op/Ip = Oq/Iq
Op: cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được.
Oq: cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được.
Ip: cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối với tổ chức.
Iq: cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về cơ
bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phân

20


phối của tổ chức là công bằng, nếu không thì là không công bằng. Có hai tình trạng không
công bằng là:
Op/Ip < Oq/Iq
Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là họ cảm thấy mình làm việc
vất vả những không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa.
Op/Ip > Oq/Iq
Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho mình.
Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng, họ sẽ cảm thấy
vui mừng trong chốc lát, nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh
hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình
đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ thận trọng trong công việc của thời
kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các thành viên
trong tổ chức.
Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về sự báo
đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong công việc
không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi của thành viên
chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và những người
khác.
2.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của V. Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (phần thưởng cho
tôi là gì?)
Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc
thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt
mục tiêu?)
Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi
hoàn thành nhiệm vụ (liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

21


Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn gốc sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để lèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một
nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với
nhân viên đó. Nếu nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ được mọi
người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên nếu nhân
viên đó biết rằng công ty sẽ đi tuyển từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay
đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ khó
sẵn lòng và hết mình vì công việc, lãnh đạo sẽ khó khăn để khuyến khích động viên nhân
viên này làm việc tốt hơn. Chu trình của thuyết kỳ vọng có 3 bước:
Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt có thể dùng các loại biện pháp sau:
• Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc:
o Chọn nhân viên phù hợp với công việc
o Đào tạo nhân viên tốt
o “Phân vai” rõ trong công việc
o Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi
• Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả:

o Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác
o Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt
o Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
• Tăng mức độ thỏa mãn:
o Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)
o Cá biệt hóa phần thưởng
o Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao
gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành thuyết kỳ vọng với điểm chính là: trong
quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động
viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên

22


luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt
đứt.
Ta thấy rằng, muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ
nhiên mục tiêu này gắn với mục tiêu của tổ chức) thì phải tạo nhận thức ở người lao động
đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được
nhận thức đó, trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ,
khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với những hỗ trợ
từ cấp trên, từ đồng nghiệp, khiến họ tin tưởng hơn và nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và
phần thưởng như họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ
tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như tưởng thưởng từ
công ty.
2.1.2.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
J. Richard Hackman và Greg R. Oldham đã tiến hành nghiên cứu từ năm 1970.
Công trình nghiên cứu của họ sau đó được công bố năm 1980, phần nào dựa vào những
học thuyết đã trình bày ở trên. Tuy nhiên họ đã đưa ra một phương pháp mới, J. Richard

Hackman và Greg R. Oldham mô tả một trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc
tốt, bởi vì việc đáng làm và mang lại sự thỏa mãn như là một động lực nội tại.
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham
Hackman và Oldham xây dựg mô hình nhằm xác định cách thiết kế công việc sao
cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự
thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được
thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng
nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc ngay từ đầu đến cuối và
công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công
việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến công việc pải cho
phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được
trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính
phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình

23


nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn lần sau. Nó giúp cho nhân viên biết được kết quả
thực sự của công việc mình làm.

Trạng thái tâm
lý cần thiết

Kết quả mang lại cho
cá nhân và công việc

Kỹ năng khác nhau

Trải nghiệm thú vị

Động lực làm việc

Hiểu công việc

trong công việc

Khía cạnh công
việc cốt lõi

Tầm quan trọng
Hiệu suất cao
Quyền quyết định

Phản hồi

Trải nghiệm trách nhiệm

Sự thỏa mãn

với kết quả công việc

công việc cao

Nhận thức về kết quả

Nghỉ việc và

thực sự của công việc

thôi việc thấp

Nhu cầu phát triển
của nhân viên

Mô hình nghiên cứu này có ý nghĩa đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm
công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức
độ động viên nhân viên như thế nào.
2.1.2.7 Thuyết thành tựu của David McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland (1988) tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu
cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Theo Robbins (2002)
định nghĩa, nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu với bộ
chuẩn mực nào đó, sự nỗ lực để vươn tới thành công. Còn nhu cầu về quyền lực là nhu

24


cầu khiến người khác cư xử theo cách mình mong muốn. Nhu cầu về liên minh đó là
mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland (1988) được thể hiện trong nghiên cứu này dưới
dạng đặc điểm công việc, môi trường làm việc. Công việc cần được thiết kế sao cho nhân
viên đạt được “thành tựu” họ mong muốn. Ngoài ra cần phải xây dựng môi trường làm
việc, định hướng vào những giá trị thành đạt để hình thành và phát triển động lực thành
đạt của nhân viên. Còn nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến, được
có chức vụ trong công ty hoặc tổ chức. Cuối cùng, nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối
quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp.
Lý thuyết của McClelland (1988) cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì
người lãnh đạo phải hiểu được cấp dưới của họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các
biện pháp thỏa mãn nhu cầu của nhân viên mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức
hoặc công ty.
2.1.2.8 Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S. Kovach
(1987). Mô hình này do Viện Quan hệ lao độg New York (The Labour Relations Institute
of New York) xây dựng lần đầu vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công
nghiệp. Sau đó mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên
cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các
ngành công nghiệp khác nhau.
Mô hình của Kovach gồm các yếu tố sau:
(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của
công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc (appreciation and praise for work): thể hiện
sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên
được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia
vào các quyết định liên quan tới công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến.

25