Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại công ty un available

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

ĐINH THỊ MỸ HUỆ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ
VỚI NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY UN-AVAILABLE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

ĐINH THỊ MỸ HUỆ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ
VỚI NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY TNHH UN-AVAILABLE

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số:8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được thực
hiện dưới sự hướng dẫn tận tình của TS. Trần Đăng Khoa. Các số liệu trong luận
văn này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được
trình bày trong luận văn không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được
trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.

Tp.Hồ Chí Minh, 2018
Tác giả luận văn

Đinh Thị Mỹ Huệ


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI .................................................................... 1
1.1 Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 4
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ................................................................. 4
1.4 Phương pháp nghiên cứu: .............................................................................. 4
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu ................................................................................. 5
1.6 Kết cấu luận văn ............................................................................................ 5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ

CUNG CẤP............................................................................................................ 6
2.1 Khái niệm, bản chất và mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp.............. 6
2.1.1

Khái niệm ............................................................................................ 6

2.1.2

Bản chất quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ........................................ 7

2.1.3

Mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ........................................ 8

2.2 Các nội dung trong hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp .................. 9
2.2.1

Cải thiện chất lượng nhà cung cấp ..................................................... 10

2.2.2

Mối quan hệ dựa trên sự tín nhiệm với nhà cung cấp – Trust ............. 11

2.2.3

Rút ngắn thời gian cung cấp ............................................................... 13

2.2.4

Hợp tác vơi nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới ............ 14

2.2.5

Mối quan hệ cộng tác/phát triển nhà cung cấp.................................... 18

2.3 Thang đo các thành phần quản trị mối quan hệ nhà cung cấp– Al-Abdallah et
al.,(2014). .......................................................................................................... 20
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ VỚI
NHÀ CUNG CẤP TẠI UN-AVAILABLE. ....................................................... 29
3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ..................................................................... 29


3.1.1

Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 29

3.1.2

Lĩnh vực hoạt động ............................................................................ 29

3.1.3

Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ................................................... 30

3.1.4

Nhà cung cấp và thị trường ................................................................ 31

3.1.5

Cơ cấu tổ chức của công ty ................................................................ 31

3.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu ......................................................... 34
3.2.1 Thu thập dữ liệu .................................................................................... 34
3.2.2

Xử lý dữ liệu ...................................................................................... 34

3.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ............... 34
3.3 Thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ............................ 36
3.3.1

Thực trạng cải thiện chất lượng nhà cung cấp .................................... 36

3.3.2 Thực trạng về mức độ tín nhiệm trên mối quan hệ cộng tác với nhà
cung cấp ........................................................................................................ 42
3.3.3 Thực trạng hoạt động quản trị giảm thời gian cung cấp nguyên liệu từ nhà
cung cấp ............................................................................................................ 46
3.3.3 Thực trạng về hoạt động quản trị hợp tác với nhà cung cấp trong việc
phát triển sản phẩm mới của UA. ................................................................... 48
3.3.4
cấp.

Thực trạng về hoạt động quản trị mối quan hệ cộng tác với nhà cung
50

CHƯƠNG 4. giải PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ
CUNG CẤP VÀ KẾ HOẠCH THỰC HIỆN ...................................................... 59
4.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Un – Available ................................ 59
4.2 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ........... 59

4.2.1 Cải thiện chất lượng nhà cung cấp......................................................... 59
4.2.2 Giảm thời gian cung cấp cho nhà cung cấp ........................................... 63
4.2.3 Gia tăng niềm tin, sự tín nhiệm với nhà cung cấp .................................. 69
4.2.4 Giải pháp hợp tác nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới...... 70
4.2.5 Cộng tác phát triển với nhà cung cấp..................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 0
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 9
PHỤ LỤC 1: THANG ĐO GỐC CỦA TÁC GIẢ ................................................ 9


PHỤ LỤC 2: THANG ĐO GỐC VỀ CÁC THÀNH PHẦN TRONG QUẢN
TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP TIẾNG VIỆT. ................................... 11
PHỤ LỤC 3: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM.................................................. 13
PHỤ LỤC 4A: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT DÀNH CHO PHÒNG MUA
HÀNG BẰNG TIẾNG ANH ............................................................................... 19
PHỤ LỤC 4B: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÂN VIÊN
PHÒNG MUA HÀNG BẰNG TIẾNG VIỆT ..................................................... 22
PHỤ LỤC 5A: BẢNG KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÀ CUNG CẤP BẰNG
TIẾNG ANH. ....................................................................................................... 25
PHỤ LỤC 5B: BẢNG KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÀ CUNG CẤP BẰNG
TIẾNG VIỆT. ...................................................................................................... 28
PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO ................. 30
PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH PHƯƠNG SAI – HỆ SỐ ANOVA ......................... 35
PHỤ LỤC 8: CÁCH XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ .............................. 37
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

1

Từ viết tắt
AQL

Ý nghĩa
Acceptable quality limit

2

BOD

Board of Director

3
4

COPQ
ERP

Cost of poor quality
Enterprise resource planning

5
6
7
8

JIT
MOQ

NPD
PI

Just –in –time
Minimum order quantity
New product development
Product integrity

9
10
11

PO
QR
QR

Purchase order
Quick Response
Quick response

12
13
14
16

SOM
SRM
SMS
UA

Supply Management Orientation
Supplier Relationship Management
Sample
Un -Available


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng Tên bảng
1.1 Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm tại Un–

Số trang
2

Available.
1.2

Bảng thống kê nhà cung cấp qua các năm

3

2.1

Tóm tắt các lợi ích khác của việc xây dựng sự tín nhiệm vào

13

các mối quan hệ theo báo cáo của nhiều nhà nghiên cứu.
2.2

Thang đo cải thiện chất lượng nhà cung cấp

22

2.3

Thang đo sự tín nhiệm - Trust

23

2.4
2.5

Thang đo giảm thời gian cung cấp của nhà cung cấp
Thang đo hợp tác với nhà cug cấp trong việc phát triển sản

24
25

phẩm mới
2.6

Thang đo về cộng tác với nhà cung cấp

27

3.1

Tổng hợp độ tin cậy của thang đo

34

3.2

Đánh giá về cải thiện chất lượng từ nhà cung cấp.

35

3.3

Thống kê chứng nhận của nhà cung cấp 2018

36

3.4

Thống kê số lượng đơn hàng trả nhà cung cấp do lỗi vải nhà

37

cung cấp từ 2017 - 2018.
3.5

Số lượng nhà cung cấp vải và trims qua các năm

38

3.6

Bảng thống kê số lượng cắt giảm do vải hư, vải lỗi 2018

39

3.7

Số lượng vải nhà cung cấp bù cho mùa SS18

39

3.8

Bảng thống kê số đơn hàng bị than phiền từ khách hàng 2018

40

3.9

Đánh giá về sự tín nhiệm dựa trên mối quan hệ với nhà cung

41

cấp
3.10

Bảng chi phí yêu cầu bồi thường thiệt hại

42

3.11

Số lượng PO ánh màu khác chuẩn trả nhà cung cấp qua các

42

mùa 2018.
3.12

Đánh giá thời gian cung cấp nguyên liệu từ nhà cung cấp.

44

3.13

Thống kê tình trạng hợp tác với nhà cung cấp trong việc phát

47


triển sản phẩm mới.
3.14

Thống kê số lượng mẫu phát triển 2018

48

3.15

Đánh giá hoạt động quản trị mối quan hệ cộng tác với nhà

49

cung cấp.
3.16

Bảng kết quả khảo sát nhân viên phòng mua hàng

50

3.17

Bảng kết quả khảo sát nhà cung cấp

50

3.18

Các nhà cung cấp ngoài nước.

52

3.19

Bảng kết quả đánh giá mức độ quan trọng và nghiêm trọng của

56

vấn đề.
4.1

Tiêu chí đánh giá lựa chọn nhà cung cấp

61

4.2

Kế hoạch thực hiện dự án ERP

65

4.3
4.4
4.5

Thời gian cung cấp mùa thấp điểm (option 1)
Thời gian cung cấp mùa thấp điểm (option 2)
Thời gian cung cấp cho mùa cao điểm (option 3)
Thời gian cung cấp cho mùa cao điểm (option 4)

69
69
70

4.6

70


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình
3.1

Tên hình
Một số sản phẩm áo thun của công ty TNHH UnAvailable.

Số trang
29

3.2
3.3

Cơ cấu tổ chức của công ty.
Hình minh họa cho file Master’plan.

31
46

3.5

Ma trận đánh giá mức độ quan trọng – mức độ nghiêm
trọng các vấn đề.

55

4.1

Hình ảnh minh họa BSI VERIFEYE

58

4.2

Hình ảnh minh họa BSI VERIFEYE

58


1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1 Lý do chọn đề tài
Grant, Traut và Wong (2013) mô tả rằng hầu hết các công ty ngày nay phải
đối mặt với những thay đổi nhất quán và tăng tính cạnh tranh trong môi trường kinh
doanh của họ. Điều này tạo ra những thách thức cho các công ty cần phải hành động
và chủ động để duy trì tính cạnh tranh và tồn tại. Nghiên cứu của Johnson (2001)
thể hiện rằng sự gia tăng cạnh tranh đến từ một môi trường kinh doanh phát triển,
nơi hiệu quả, tính linh hoạt và tăng sức mạnh của khách hàng là đằng sau những
thay đổi. Nó đã trở nên quan trọng hơn để tạo ra giá trị khách hàng và có thể cung
cấp sản phẩm, dịch vụ ở đúng nơi vào đúng thời điểm.
Dệt may là một trong những ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển
kinh tế của Việt Nam, được thể hiện trong kết luận kỳ họp quốc hội với chỉ tiêu tăng
trưởng 85-88%, hướng tới việc đạt được xuất khẩu toàn ngành 40-50 tỷ tới năm
2020. Về mục tiêu phát triển của ngành trong 2018, toàn ngành dệt may Việt Nam
đặt kế hoạch xuất khẩu 34-34,5 tỷ USD.
Những năm gần đây, các quốc gia có xu hướng chuyển giao các hoạt động
sản xuất thâm dụng lao động sang Việt Nam, vì lợi thế dồi dào nhân lực giá rẻ vốn
có. Xu hướng này khiến cho số lượng doanh nghiệp mới trong ngành may mặc gia
tăng đáng kể trong những năm qua. Theo báo cáo thống kê của Bộ Kế hoạch và Đầu
tư, trong 4 tháng đầu năm 2018, cả nước có 41,295 doanh nghiệp thành lập mới,
trong đó ngành Công nghiệp chế biến, chế tạo có 5,061 doanh nghiệp (chiếm
12,3%), chưa kể những cơ sở gia công nhỏ lẻ khác. Tuy nhiên, điều đáng quan tâm
là có tới 26,277 tạm ngừng kinh doanh có thời hạn và tuyên bố giải thể, trong đó

nhóm ngành công nghiệp chế biến chế tạo có 668 đơn vị (chiếm 14,2%)
Như vậy, mặc dù rất nhiều doanh nghiệp được thành lập mới, nhưng số
lượng doanh nghiệp thất bại lại cao hơn. Điều này đặt ra nhiều áp lực cho các doanh
nghiệp còn lại phải gia tăng năng lực cạnh tranh để có thể tồn tại, và Công ty Un Available cũng không nằm ngoài cuộc đua này.


2

Một trong những giải pháp gia tăng năng lực cạnh tranh là tiết kiệm chi phí
sản xuất. Công ty Un-Available là một công ty vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam,
sản xuất hàng may mặc cho khách hàng trên khắp thế giới. Hiện tại, công ty xuất
khẩu trên 40,000 đơn vị hàng tháng sang các quốc gia như Anh, Mỹ, Nhật Bản và
Úc. Tại Un-availbe, các chi phí được chia thành các nhóm: Chi phí nguyên vật liệu;
Chi phí nhân công; Chi phí vận chuyển; Chi phí quản lý; Chi phí hao phí máy móc
thiết bị. Trong đó, nhóm chi phí nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng cao nhất, chiếm tới
40-60% thể hiện trong bảng 1.1
Bảng 1.1 Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm tại Un–
Available.
Năm
2015
120.267.342.000

2016
145.237.380.270

2017
182.325.625.270

Chi phí nguyên
phụ liệu

46.412.283.640

59.999.699.713

76.576.762.613

Chi phí nhân công

31.080.202.600

41.571.214.081

54.697.687.581

Tỷ lệ (%) nguyên
phụ liệu

38,59%

41,31%

42,00%

Tỷ lệ (%) nhân
công

25,84%

28,62%

30,05%

Chỉ tiêu
Doanh thu

( Nguồn: Số liệu thống kê từ phòng tài chính).
Trước năm 2015, Un –Available tập trung vào hai mảng chính: Dệt, nhuộm
sợi và gia công hàng may mặc. Từ đó đến nay chỉ tập trung vào mảng gia công, do
một phần khi phải nhập sợi từ thị trường nước ngoài với chi phí cao, hơn nữa nguồn
vải tự dệt ra sản lượng không ổn định và không đủ cho đầu vào sản xuất. Nhiều sự
cố trễ đơn hàng xảy ra khi nhà cung cấp không đủ nguyên liệu để dệt vải trong khi
các đơn hàng đòi hỏi leadtime ngắn (45 ngày kể từ ngày khách hàng đặt đơn hàng
cho đến khi giao hàng tại cảng). Nhà cung cấp vội vã nhiều khi không kiểm tra hàng
kỹ trước khi giao hoặc trong quá trình sản xuất lơ là. Tốn rất nhiều thời gian trong
việc xử lý các sự cố trên. Lãng phí tài nguyên công ty khi phải đặt hàng nhiều lần.


3

Thay đổi nhà cung cấp nhiều lần do không đáp ứng được năng suất cũng như chất
lượng vải, trims và thời gian cung cấp (bảng 1.2).
Bảng 1.2 Bảng thống kê tỷ lệ thay đổi nhà cung cấp qua các năm
Năm
Số lượng nhà
cung cấp

2015
23

2016
35

2017
47

2018
62

Tỷ lệ nhà cung
cấp thay đổi

3%

11%

25%

43%

( Nguồn: Số liệu thống kê từ phòng mua hàng).
Việc thay đổi nhiều nhà cung cấp làm UA phải đối mặt với những thách thức:
đầu tiên là về chất lượng không ổn định, gây nhiều khó khăn trong quá trình sản
xuất và vấn đề cấp bách hiện nay là UA đang đứng trước tình trạng nhiều nhà cung
cấp không muốn hợp tác cho các mùa sản xuất sau.
Nhiều nghiên cứu trong quá khứ đã chỉ ra rằng quản trị tốt các nhà cung cấp
có thể tiết kiệm 10-15% chi phí vật tư và gia tăng sự ổn định trong hoạt động kinh
doanh (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2003: 6; Hoffman, 2000; & Longnecker et al. in
Cook, 2003). Như vậy, nếu Công ty Un-available quản lý tốt các nhà cung cấp, tận
dụng được các ưu đãi từ mối quan hệ tốt với nhà cung cấp, có thể tiết kiệm 7 đến 10

tỷ mỗi năm.
Bên cạnh đó, xây dựng quan hệ hợp tác tốt với nhà cung cấp còn mang lại
nhiều giá trị cho doanh nghiệp như giảm thiểu rủi ro thiếu hụt nguồn cung cấp; nâng
cao uy tín của công ty qua việc sử dụng nhà cung cấp có uy tín; giảm thiểu chi phí
nguyên liệu; giảm thời gian đặt hàng; đảm bảo chất lượng sản phẩm thông qua sử
dụng nguồn vật liệu ổn định (Skoog, 2002: 487 and Leliaert, Candries & Tilmans,
2003: 202).
Vì vậy, với đề tài "Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với
nhà cung cấp tại Công ty Un-Available", tôi mong muốn đề xuất các chương trình
hành động cụ thể trong 1 năm sắp tới hướng đến việc quản trị mối quan hệ với các
nhà cung cấp hiện hữu, qua đó giảm thiểu chi phí vật liệu đầu vào, góp phần gia
tăng hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh cho Công ty.


4

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm vào các mục tiêu sau:
 Xác định các thành phần quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp.
 Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp của
công ty Un-Available trong thời gian qua
 Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với các nhà
cung cấp tại Un- Available.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại
Un – Available.
 Đối tượng khảo sát: Nhân viên phòng mua hàng và các nhà cung cấp nguyên
phụ liệu trong và ngoài nước hiện hữu của Công ty Un-Available – những
người làm việc trực tiếp với UA.
 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện tại công ty Un – Available

 Thời gian khảo sát: Số liệu sơ cấp được thu thập trong khoản thời gian từ
20/7/2018 đến 1/8/2018, các số liệu thứ cấp từ năm 2015 đến 2018.
1.4 Phương pháp nghiên cứu:
Để đánh giá thực trạng hoạt động quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp
của công ty TNHH UN-AVAILABLE trong thời gian qua, xác định những điểm
yếu cần cải tiến, tác giả sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu được thực hiện thông
qua các phương pháp:
Nghiên cứu định tính:
 Thảo luận nhóm gồm 5 người là nhân viên phòng mua hàng để bổ sung và
điều chỉnh thang đo các thành phần quản trị mối quan hệ cho phù hợp.
 Thảo luận với ban lãnh đạo công ty nhằm xác định mức độ quan trọng và
mức độ nghiêm trọng của vấn đề để ưu tiên cho đề xuất giải pháp.
Nghiên cứu định lượng:


5

 Để đo lường hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại UA, tác giả
tiến hành khảo sát các nhân viên làm việc trong phòng mua hàng và các nhà
cung cấp hiện hữu của công ty theo thang đo được chọn.
 Dữ liệu sơ cấp sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS20.0 và các ứng dụng phù
hợp khác để đánh giá định lượng hiện trạng quản trị mối quan hệ nhà cung
cấp và các vấn đề đang tồn tại ở UA.
 Để phân tích sâu hơn về kết quả khảo sát, tác giả thu thập các dữ liệu thứ cấp
từ các phòng ban liên quan.
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu
Qua nghiên cứu này sẽ giúp cho công ty UN-AVAILABLE đánh giá được
thực trạng mối quan hệ với nhà cung cấp, phân tích ưu nhược điểm trong chuỗi mua
hàng để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm tối ưu hóa mối quan hệ với nhà cung cấp,
đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy lợi nhuận bằng cách giảm chi phí

nguyên liệu đầu vào trong khi vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm.
1.6 Kết cấu luận văn
Nội dung luận văn được chia làm 4 chương:
Chương 1: Giới thiệu đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp.
Chương 3: Thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp tại công
ty Un- Available.
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ với các nhà
cung cấp.
Kết luận


6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ
CUNG CẤP
2.1 Khái niệm, bản chất và mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp
Quản trị các mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp là trọng tâm cho
sự thành công của việc quản trị chuỗi cung cấp trong doanh nghiệp (Harland, 1996).
Đặc biệt là các mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp, mục đích tối đa hóa
giá trị trong chuỗi cung cấp. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc quản lý thành công
các mối quan hệ này góp phần vào hoạt động của doanh nghiệp (Tan, 1999). Hơn
nữa, khi một công ty mua nguyên liệu từ một công ty khác, mối liên kết của mối
quan hệ này tác động lớn đến giá trị cuối cùng và sự hài lòng của khách hàng
(Leenders et al., 2006, tr.496). Vì vậy, SRM là một phần quan trọng trong bất kỳ
chiến lược quản lý chuỗi cung cấp hoặc nguồn cung cấp nào (Lambert, 2004).
2.1.1 Khái niệm
Theo tổ chức Gartner (2001, tr.2), SRM là “một tập hợp các phương pháp và
ứng dụng cần thiết đối với các nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm mang lại lợi
nhuận cho doanh nghiệp”. Với lý do đó, quản trị mối quan hệ nhà cung cấp được

xem là cách thức xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp chiến lược đã được lựa
chọn nhằm tăng cường mối quan hệ trong khi vẫn đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh trên cơ sở đôi bên cùng có lợi và cùng nhau tăng cường khả năng
tạo ra nguồn lợi nhuận mới. Ngoài ra, có thể định nghĩa thêm SRM là một phương
tiện xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với các nhà cung cấp chiến lược, mục đích
là để khám phá các tính năng bổ sung mà có thể tăng cường mối quan hệ trong khi
cải thiện hiệu suất kinh doanh, ví dụ như các công ty cùng hoạt động trong một môi
trường mà có cùng lợi ích, hợp tác với nhau làm tăng khả năng tạo ra doanh thu lợi
nhuận mới.
Fogg (2009, tr.306) tập trung vào khía cạnh tương tác giữa nhà cung cấp và
người mua cũng như lợi ích của cải thiện hiệu suất trong các tổ chức. Theo ông,
SRM là “quá trình quản lý sự tương tác giữa hai thực thể - một trong số đó là cung
cấp hàng hóa, dịch vụ cho tổ chức kia”. Ông tiếp tục mô tả SRM là "một quá trình


7

hai chiều, nó sẽ cải thiện hiệu suất của tổ chức mua cũng như tổ chức cung cấp với
mục đích hai bên cùng có lợi". Bên cạnh đó, Brimacombe et al. (2011) đã nói rằng
SRM có thể “tối ưu hóa giá trị thông qua việc tương tác với nhà cung cấp để giảm
chi phí, đổi mới, giảm thiểu rủi ro trong suốt vòng đời của mối quan hệ”.
Tương tự như quan điểm của Fogg (2009), PwC (2013) đánh giá cao mối
quan hệ hợp tác hai chiều giữa các nhà cung cấp và người mua. Tuy nhiên, PwC
nhấn mạnh nhiều hơn về mối quan hệ với các nhà cung cấp chính, những lợi ích
chung mà cả hai bên có thể đạt được, cùng với các đặc điểm cần thiết của mối quan
hệ. Thuật ngữ này đã được PwC (2013, tr.8) mô tả là “một cách tiếp cận có hệ thống
để phát triển và quản lý quan hệ đối tác”, đó là “tập trung vào việc tăng trưởng và
tạo ra giá trị với một số nhà cung cấp chủ chốt dựa trên niềm tin, giao tiếp cởi mở,
đồng cảm và định hướng giành chiến thắng”.
Nghiên cứu của O’Brien (2014, tr.38) gợi ý rằng SRM có thể mang lại lợi thế

cạnh tranh khi được tính đến trong toàn tổ chức. Tương tự và toàn diện hơn, Schuh
et al.(2014, tr.11) đã có cái nhìn rộng hơn về SRM và đưa ra thuật ngữ “True
SRM”, trong đó SRM có nghĩa là “thúc đẩy hành vi của nhà cung cấp, bao gồm mối
quan hệ giữa hai doanh nghiệp” cũng như “cho phép một công ty tận dụng kích
thước của nó phối hợp giữa các bộ phận, chức năng và phân cấp”.
Chúng ta có thể thấy rằng có nhiều định nghĩa khác nhau của thuật ngữ
SRM trong tài liệu hiện hành; tuy nhiên, tất cả các định nghĩa đều thành công trong
việc nêu rõ điểm chính của SRM là “phát triển và quản lý các mối quan hệ và tương
tác giữa nhà cung cấp và người mua”. Hơn nữa, tất cả đều minh họa rằng SRM tốt
sẽ giúp tạo ra lợi ích giá trị và lợi ích cho cả hai công ty.
2.1.2 Bản chất quản trị mối quan hệ nhà cung cấp
Theo F. R. Dwyer (1997) thì bản chất của quản trị mối quan hệ cung cấp là
sự tương tác, hợp tác nhằm duy trì và phát triển các liên kết tối ưu để tận dụng tối
đa năng lực hoạt động của doanh nghiệp và nhà cung cấp với mục tiêu tối đa hóa lợi
nhuận.


8

Quản trị mối quan hệ cung cấp là cách tiếp cận toàn diện vì SRM không chỉ
phụ thuộc vào marketing, lựa chọn nhà cung cấp, càng không phụ thuộc về trách
nhiệm của bộ phận mua hàng, dịch vụ khách hàng hay công nghệ thông tin mà nó
liên quan đến tất cả các lĩnh vực này. Khi SRM được ủy thác cho một bộ phận nào
đó của doanh nghiệp thì quan hệ với nhà cung cấp sẽ bị suy yếu.
Như vậy có thể nhận thấy, dù được tồn tại dưới hình thức nào đi nữa thì quản
trị quan hệ với nhà cung cấp về bản chất là thực hiện các tác động có chủ đích của
doanh nghiệp vào các mối quan hệ với các nhà cung cấp nhằm duy trì, phát triển và
kiểm soát các liên kết tối ưu, phù hợp giúp tạo ra hiệu quả và hiệu lực trong hoạt
động cung cấp và kinh doanh.
2.1.3 Mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp

Điều dễ dàng nhận thấy trong các mối quan hệ của chuỗi cung cấp mà mục
đích xây dựng chuỗi cung cấp của các thành viên là mục tiêu lợi nhuận. Sự phát
triển của kinh tế thị trường khiến cho hoạt động phân công lao động diễn ra mạnh
mẽ hơn, các doanh nghiệp nhận thức được tiềm năng của mính và hướng tới những
hoạt động phù hợp nhất.
Tất cả các hoạt động nếu không phải là vô thức đều được tiến hành do sự
thúc đẩy của các động lực nhất định. Rõ ràng mục tiêu khi tiến hành các hoạt động
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là lợi nhuận, để thực hiện được mục tiêu
này các doanh nghiệp khác nhau có những phương thức khác nhau căn cứ vào đặc
điểm hoạt động của bản thân doanh nghiệp đó. Tóm lại, hoạt động quản trị quan hệ
với nhà cung cấp có mục tiêu chung là hướng tới việc xây dựng một mối quan hệ
lâu dài, ổn định, đảm bảo cho quá trính hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và
góp phần nâng cao hiệu quả, hiệu lực cho toàn chuỗi.
Mục tiêu cụ thể:
 Nhận diện được nhà cung cấp tốt nhất. Nhà cung cấp tốt không chỉ giao hàng
đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian, với giá cả hợp lý, với thái độ
phục vụ tận tâm, luôn đảm bảo đầu vào trong suốt quá trình sản xuất, mà còn
hỗ trợ khách hàng của mình phát triển sản phẩm, phân tích giá trị. Do đó có


9

thể thấy một trong các mục tiêu của quản trị quan hệ nhà cung cấp là nhằm
lựa chọn ra được nhà cung cấp tốt nhất thông qua quá trình thực hiện công
tác lựa chọn và đánh giá các nhà cung cấp.
 Đảm bảo hàng hóa đầy đủ về số lượng, chất lượng, cơ cấu và chủng loại phù
hợp với yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp và chuỗi cung cấp.
 Đảm bảo có được một mức cung cấp dịch vụ thỏa đáng từ nhà cung cấp góp
phần đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của hoạt động kinh doanh.
 Duy trì mức tồn kho thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo cung cấp hàng hóa với

mức dịch vụ yêu cầu của doanh nghiệp và khách hàng, tối ưu hóa vốn và chi
phí mua.
 Đảm bảo sử dụng nhân lực phù hợp với các hoạt động mua hàng (đúng
người, đúng thời điểm).
 Đảm bảo việc quản trị rủi ro trong quản trị mua hàng của doanh nghiệp và
nâng cao hiệu quả tốt nhất cho toàn chuỗi cung cấp.
2.2 Các nội dung trong hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp
Ngày nay, việc mua được nguyên vật liệu với giá cả chấp nhận được từ nhà
cung cấp ngày càng trở nên khó khăn. Việc doanh nghiệp có thể giảm chi phí liên
quan đến việc mua hàng và tăng lợi nhuận mà không phải tăng sản lượng bán hoặc
giảm chất lượng của sản phẩm thì quản trị mối quan hệ nhà cung cấp là một cách
tiếp cận toàn diện để quản lý sự tương tác giữa doanh nghiệp với các tổ chức cung
cấp hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sử dụng.
Mặc dù nhiều công ty mong muốn thực hiện quản lý quan hệ nhà cung cấp
(SRM), nhưng trên thực tế là không thực hiện được do những thách thức liên quan
đến việc triển khai toàn diện. Trước những nhu cầu cần thiết để quản trị tốt mối
quan hệ nhà cung cấp, Al-Abdallah et al., (2014) đã tổng hợp và đưa ra năm khía
cạnh của quản trị mối quan hệ nhà cung cấp đó là: (1) cải thiện chất lượng nhà cung
cấp, (2) sự tín nhiệm – dựa trên mối quan hệ với nhà cung cấp, (3) giảm thời gian
cung cấp, (4) hợp tác với nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới, (5) cộng
tác/phát triển nhà cung cấp.


10

2.2.1 Cải thiện chất lượng nhà cung cấp
Theo S.N.Teli et al. (2012), nếu các vấn đề về chất lượng không được phát
hiện và giải quyết trước khi giao hàng có thể làm tổn hại đến điểm mấu chốt của bất
kỳ tổ chức nào. Các nhà sản xuất đẳng cấp thế giới đang nhận ra sự cần thiết phải
duy trì một quy trình chất lượng nhất quán và có hệ thống để thu thập dữ liệu kiểm

tra thời gian thực với việc phân tích xu hướng.
Theo Deming, mỗi lô hàng dù cho có cùng nguồn gốc xuất xứ cũng không thể
đồng nhất về chất lượng. Càng có nhiều nguồn cung cấp khác nhau thì lại càng có
nhiều bán thành phẩm với chất lượng không đồng đều thâm nhập vào công ty và từ
đó ta sẽ gặp nhiều khó khăn khi kết hợp chúng để tạo thành sản phẩm cuối cùng.
Chất lượng đầu vào không ổn thì chất lượng thành phẩm cũng không thể nào tốt
hơn được. Như vậy, vấn đề là phải làm sao nắm vững tuyệt đối mặt chất lượng ở
đầu vào.
Deming lý luận rằng: muốn đạt chất lượng tối đa ở đầu vào thì phải dẹp bỏ
hình thức đấu thầu mà chỉ nên hợp tác lâu dài với một nhà cung cấp cho mỗi món
hàng cần mua. Đối với công ty, việc mua hàng từ một nguồn cũng đã đem nhiều trở
ngại từ vấn đề chất lượng như đã nói trên. Nay nếu phải mua hàng từ nhiều nguồn
khác nhau thì những trắc trở sẽ tăng vọt. Thêm vào đó phí tổn từ quản lý sổ sách
hành chính, kế toán, kiểm soát vật tư và sửa chữa lỗi trong quá trình sản xuất cũng
sẽ tăng lên. Hơn nữa, khi công ty hợp tác chặt chẽ và lâu dài với một nhà cung cấp,
cho họ biết rõ nhu cầu của mình, đồng thời góp ý kiến với họ để cải thiện chất
lượng ngay từ đầu vào, thì chất lượng thành phẩm của công ty mình cũng sẽ ngày
càng cải tiến và từ đó giá thành cũng sẽ giảm dần.
Theo Samson Kitheka et al.,(2013), để quản lý tốt chất lượng nhà cung cấp thì
ông đưa ra 5 yếu tố :
Đo lường hiệu quả nhà cung cấp: cung cấp những thông tin cần thiết của nhà
cung cấp cho người ra quyết định lập kế hoạch, kiểm soát, quản lý quy trình mua.
Giá là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá và giám sát các nhà cung cấp.
Kiểm tra nhà cung cấp.


11

Phát triển nhà cung cấp: Bao gồm các hoạt động đánh giá nhà cung cấp, nâng
cao kỳ vọng về hiệu quả, công nhận và giải thưởng, hứa hẹn các lợi ích trong tương

lai, đào tạo và giáo dục nhân sự của nhà cung cấp, trao đổi nhân sự giữa công ty
mua và nhà cung cấp, và đầu tư trực tiếp vào nhà cung cấp của công ty mua
(Monczka et al. 1993).
Tích hợp nhà cung cấp: Với mục đích giảm thời gian cung cấp, giao tiếp tốt
hơn, tiết kiệm chi phí từ năng suất cao, tăng sự hài lòng khách càng và cải thiện
hiệu quả tài chính.
Lựa chọn nhà cung cấp: Dựa trên các tiêu chí giá, số lượng, chất lượng, dịch
vụ, hậu cần…
Ngoài ra, các yếu tố chất lượng còn được đo lường về khả năng cung cấp
mẫu của nhà cung cấp với chất lượng tốt. Trong quá trình phát triển và sản xuất có
rất nhiều mẫu được yêu cầu từ các nhà cung cấp như: mẫu phù hợp, mẫu quảng cáo,
mẫu giao hàng … Điều quan trọng đối với nhà cung cấp là chất lượng của các mẫu
tuân thủ thông số kỹ thuật của công ty mua. Tiêu chí phụ thứ hai là tiêu chí kiểm tra
lô hàng. Tiêu chí phụ thứ ba là các quy tắc, thủ tục trả về cho nhà cung cấp khi chất
lượng không đạt. Hơn nữa, sự phù hợp của hàng may mặc với tiêu chuẩn của công
ty đang được thử nghiệm trước khi lô hàng và kết quả kiểm tra tính toàn vẹn sản
phẩm (PI) được sử dụng làm tiêu chí phụ vì nó đo lường chất lượng của khả năng
sản xuất của nhà cung cấp.
2.2.2 Mối quan hệ dựa trên sự tín nhiệm với nhà cung cấp – Trust
Tín nhiệm là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì mạng lưới kinh doanh
phức tạp và góp phần vào sự thành công của một công ty. Sự tín nhiệm cho thấy
“danh tiếng của một người đáng tin cậy đối với cả mức độ chuyên nghiệp và cá
nhân cũng như độ tin cậy trong một tình huống kinh doanh” (Woo và
Phrud'homme, 1999), Ganesan (1994) đã chỉ ra rằng danh tiếng của nhà cung cấp có
ảnh hưởng đáng kể đến độ tin cậy của nó trong kinh doanh, và do đó độ tin cậy thỏa
đáng (uy tín) sẽ tạo ra mức độ tin cậy cao hơn.


12

Bảng 2.1 Tóm tắt các lợi ích khác của việc xây dựng sự tín nhiệm vào
các mối quan hệ theo báo cáo của nhiều nhà nghiên cứu.
Giảm chi phí giao dịch trong mối quan
hệ trao đổi.

(Ganesan 1994; Noordewier et al. 1990).

Giảm những rủi ro của những hành vi cơ (Ganesan 1994).
hội.
Tăng định hướng trong dài hạn.
(Doney and Cannon 1997; Ganesan
1994; Liu and Wang 2000)
Sẵn sàng thực hiện các khoản đầu tư hợp (Ganesan 1994).
lý.
Sẵn sàng tham gia vào những cơ hội đầu
tư trong tương lai.
Tạo điều kiện giao dịch, hợp tác.

(Doney and Cannon 1997; Ganesan
1994; Liu and Wang 2000)
(Lui 1998).
(Nguồn: Thống kê từ nhiều nghiên cứu)

Theo Sullivan và Peterson (1982, tr.30), bản chất của sự tin tưởng được mô
tả là “nơi các bên tin tưởng lẫn nhau, thì sẽ có những cách mà hai bên có thể giải
quyết những khó khăn như xung đột về quyền lực, lợi nhuận” và kể từ đó trở đi sự
tin tưởng dẫn dắt người mua và người bán tập trung vào lợi ích lâu dài của mối quan
hệ (Ganesan, 1994), và cuối cùng nâng cao kết quả hoạt động trong mối quan hệ
giữa người mua và nhà cung cấp, bao gồm khả năng cạnh tranh và giảm chi phí giao
dịch (Noordewier et al. 1990). Doney và Cannon (1997) chỉ ra rằng niềm tin ảnh

hưởng đến các mối quan hệ lâu dài, trong khi Morgan và Hunt (1994) tìm thấy niềm
tin có tác động mạnh nhất đến việc đạt được sự hợp tác trong mối quan
hệ. Anderson và Weitz (1989) chứng minh bằng chứng rằng niềm tin là chìa khóa
để duy trì tính liên tục trong các mối quan hệ thông thường. Hơn nữa, Siguaw et al.
(1998) kết luận sự tin tưởng của nhà cung cấp liên quan đáng kể và tích cực đến cả
hai khía cạnh đó là hợp tác và sự hài lòng với hiệu suất tài chính.
Hai khía cạnh chính của sự tin tưởng đó là: Sự tin tưởng cá nhân và sự tin
tưởng của tổ chức, nó được tập trung để cung cấp thêm thông tin và vai trò quan
trọng trong mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp.
Tin tưởng cá nhân. Tin tưởng là điều cốt yếu trong việc duy trì mạng lưới
quan hệ thương mại phức tạp (Wong, 1996). Nghiên cứu “niềm tin cá nhân” của


13

Kao (1996) trong các doanh nghiệp lớn ở Đài Loan cho thấy niềm tin cá nhân đóng
một vai trò nổi bật trong việc thiết lập quan hệ đối tác. Các hợp đồng chính thức chỉ
là một bản sao lưu của cam kết pháp lý. Do đó, Kiong và Kee (1998) kết luận rằng
việc không sử dụng các hợp đồng bằng văn bản nó mô tả sự tin tưởng lẫn nhau giữa
các thành viên.
Tin tưởng vào tổ chức. Các doanh nghiệp phương Tây thường kiểm tra lịch
sử tín dụng của khách hàng lần đầu trước giao dịch kinh doanh và vị trí tín dụng.
Nếu một nhà cung cấp có một danh tiếng tốt trong lịch sử của họ đối với các công
ty đối tác thì sự tin tưởng và độ tin cậy được xây dựng dễ dàng hơn.
Ngoài ra, Ganesan (1994) khẳng định sự tín nhiệm có ảnh hưởng đáng kể
đến mối quan hệ lâu dài.
Tóm lại, những lợi ích và tác động của sự tin tưởng, cùng với nền tảng của
các khía cạnh khác nhau của sự tin tưởng trong các mối quan hệ trên giải thích vai
trò quan trọng của sự tin tưởng như là một thành công chính yếu tố trong mối quan
hệ giữa người mua và nhà cung cấp.

2.2.3 Rút ngắn thời gian cung cấp
Theo Storhagen (2003) thời gian cung cấp là tổng thời gian trôi qua kể từ khi
một đơn đặt hàng được thực hiện, cho đến ngày các nguyên vật liệu được nhận.
Xem xét thời gian chu kỳ rút ngắn về thời trang, thời gian giao hàng là rất
quan trọng khi đánh giá các nhà cung cấp. Điều này bao gồm cả thời gian giao mẫu
duyệt đến khi hàng về công ty. Ngoài ra, tốc độ giao hàng đúng hạn là một trong
những yếu tố thành công chính có thể được định lượng rất dễ dàng thông qua các
báo cáo hàng tuần. Đối với mỗi PO, nhà cung cấp cam kết ngày giao hàng cho một
số lượng nhất định. Sự chậm trễ có thể khiến doanh số bán hàng bị mất và mất tài
chính, và cũng vận chuyển số lượng ít hơn so với đặt hàng sẽ có những hậu quả
tương tự. Tính kịp thời của chi phí và độ chính xác của nó cũng rất quan trọng.
Khả năng thay đổi số lượng đơn đặt hàng của nhà cung cấp và thay đổi kết
hợp các mặt hàng được đặt hàng (kiểu, màu sắc, kích thước, v.v.) rất quan trọng
trong ngành thời trang. Khả năng xử lý phản ứng nhanh (QR) của nhà cung cấp là


14

một tiêu chí quan trọng, đặc biệt là trong loại vải đòi hỏi thời gian sản xuất dài
thường không thể thực hiện hệ thống QR.
Giảm thời gian cung cấp là một cách tuyệt vời để cải thiện năng suất, tăng
sản lượng thành phẩm và hợp lý hóa các hoạt động. Để cải thiện hiệu suất của công
ty, tốt hơn cho cả hai bên, công ty và nhà cung cấp, tập trung đầu tiên vào việc giảm
thời gian cung cấp, hoặc thay vào đó tập trung vào việc cải thiện việc chuyển giao
thông tin nhu cầu thượng nguồn trong chuỗi. Nó đã được kết luận từ các trường hợp
trước đó tránh sự chậm trễ trong quá trình SRM không chỉ tiết kiệm thời gian và
tiền bạc, mà còn cho phép thực hiện đúng thời hạn hợp đồng. Một hợp đồng bị trì
hoãn có thể gây ra phản ứng theo trình tự của sự chậm trễ đối với các quy trình mua
hàng trong công ty.
Heikkila (2002) đã chỉ ra việc rút ngắn thời gian cung cấp là một phương

pháp thiết yếu để tạo ra việc đáp ứng chuỗi cung cấp và tránh sự không chắc chắn.
Hernandez (1993) đã chỉ ra vai trò quan trọng của việc giảm thời gian cung
cấp đến khả năng của nhà cung cấp trở nên tinh gọn và linh hoạt. Ông cũng chỉ ra
rằng việc giảm thời gian cung cấp của nhà cung cấp giảm thiểu vấn đề tiềm năng
của việc chuyển hàng tồn kho sang công ty cung cấp và loại bỏ các vấn đề về chất
lượng liên quan đến việc tồn kho tạm.
2.2.4 Hợp tác vơi nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới
Sự tham gia của nhà cung cấp trong phát triển sản phẩm mới (NPD) là một
hoạt động được ủng hộ rộng rãi, ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế gần đây
(Andrew, Manget, Michael, Taylor và Zablit 2010; Harbor-Felax 2009). Người mua
phụ thuộc vào nguồn lực của nhà cung cấp như: công nghệ tiên tiến, năng lực sản
xuất, năng lực kỹ thuật và hỗ trợ tài chính để cải thiện hiệu suất NPD của họ
(Azadegan, Dooley, Carter và Carter 2008; Handfield, Ragatz, Petersen và
Monczka 1999; Parker, Zsidisin và Ragatz 2008; Narasimhan và Narayanan
2013). Các nhà cung cấp cũng dựa vào người mua về kiến thức thị trường, thông tin
kiến trúc sản phẩm, khả năng quản lý dự án và chuyên môn phối hợp lắp ráp (Hong
và Hartley 2011; Hong, Pearson và Carr 2009; Joshi và Sharma 2004).


15

Để quản lý các tài nguyên phụ thuộc lẫn nhau, người mua có thể hợp tác với
nhà cung cấp để xác định, thu thập và khai thác các nguồn lực quan trọng để phát
triển sản phẩm mới (Pfeffer và Salancik 1978). Tuy nhiên, không phải tất cả các
tương tác cấp dự án của nhà cung cấp người mua đều dẫn đến thiết kế tốt hoặc quy
trình hiệu quả, nó chỉ giải thích phần nào hiệu suất của một số dự án NPD chung
(Birou 1994; Business-Wire 2002; Inforsys 2005; Swink 1999; Zirger and Hartley
1996).
Nghiên cứu trước đây nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác giữa
người mua và nhà cung cấp hiệu quả trong NPD (Hartley, Zirger và Kamath 1997;

Van Echtelt, Wynstra và Van Weele 2007). Do các tương tác giữa người mua và
nhà cung cấp chuyên sâu không phải lúc nào cũng hiệu quả, các nhà nghiên cứu đã
xem xét các yếu tố liên quan đến chất lượng chẳng hạn như tính kịp thời và chính
xác, sự tồn tại của một bầu không khí hỗ trợ lẫn nhau và sự tham gia trong việc ra
quyết định (Hoegl và Wagner 2005; Hoegl, Weinkauf và Germuenden 2004; Marks,
Mathieu và Zaccaro 2001; Wagner và Hoegl 2006).
Một trong những khía cạnh đổi mới là có một đội ngũ thiết kế nội bộ để hỗ
trợ công ty mua hàng với những ý tưởng và chi tiết mới theo xu hướng thị trường
mới nhất. Điều quan trọng là nhà cung cấp có ý tưởng rõ ràng về tính thẩm mỹ của
nhà thiết kế của công ty mua và thực hiện nó một cách chính xác trên sản phẩm. Sự
phát triển và tạo mẫu là sự khởi đầu của sản phẩm cuối cùng để dung lượng phòng
mẫu của nhà cung cấp, và tốc độ và chất lượng lấy mẫu là một yếu tố thành công
quan trọng trong quá trình lựa chọn nhà cung cấp. Khả năng của nhà cung cấp trước
mắt để nắm bắt xu hướng thị trường sẽ giúp người mua chấp nhận đúng sản phẩm.
2.2.4.1Ảnh hưởng của nhà cung cấp liên quan đến việc phát triển sản phẩm mới.


Ảnh hưởng tích cực:
Theo Handfield et al. (1999) một số nghiên cứu đã báo cáo rằng sự tham gia

của nhà cung cấp có thể giúp giảm chi phí và thời gian phát triển, tăng chất lượng
và cung cấp sự đổi mới để tăng thị phần (McGinnis và Vallopra, 1998; Ragatz et al.,
1997). Nghiên cứu gần đây của Johnsen (2009) cho thấy rằng những yếu tố này đã