CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ
THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI
1. Định hướng phát triển của công ty
1.1. Những định hướng chung
Để có thể cạnh tranh và đứng vững được trên thị trường hiện nay,công ty cần
phải có những chiến lược và kế hoạch tốt. Vì vậy, định hướng của công ty trong
thời gian tới là:
 Giữ vững là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành sản xuất pin ở trong
nước và mở rộng hơn nữa ra thị trường nước ngoài
 Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động
 Bảo đảm tỷ lệ cổ tức từ 12% trở lên
 Ổn định chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, trong thời gian
lưu thông, giảm tối đa các sản phẩm sai hỏng phải đổi cho khách hàng.
 Đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ nấu, cán và dập kẽm đồng xu một
cách đồng bộ, hiện đại nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản
phẩm, giảm tiêu hao NVL, giảm ô nhiễm môi trường, giảm cường độ làm việc.
 Hoàn thiện bộ máy tổ chức
 Kiếm tìm nhà cung ứng và tiêu thụ đảm bảo.
 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối: Tạo ra một hệ thống kênh phân
phối thống nhất từ công ty đến người tiêu dùng, mọi thành viên trong kênh phải
được huấn luyện thành những người bán hàng chuyên nghiệp cho công ty.

1.2. Phương hướng phát triển năm 2007
 Mục tiêu:
 Sản lượng tiêu thụ phấn đấu đạt 172.5 triệu chiếc pin/năm
 Lợi nhuận thu được 3.5 tỷ đồng
 Cổ tức 14%
 Tiền lương bình quân 3.28 tỷ đồng
 Biện pháp tổ chức:
 Đầu tư dây chuyền LR03, LR06
 Nghiên cứu, tìm hiểu thị trường để đầu tư sản phẩm mới chất lượng

cao
 Triển khai thị trường mua – bán vật tư từ Trung Quốc
 Tìm mọi biện pháp để đấu tranh giảm giá mua – bán
 Tổ chức sản xuất:
 Tổ chức lại một số phòng, ban phân xưởng xuống mức thấp nhất
 Quản lý chặt chẽ quy trình công nghệ, định mức lao động, định
mức vật tư
 Tránh sản xuất giờ cao điểm để giảm tiêu hao điện năng
 Về quản lý:
 Giảm các chi phí tiếp khách văn phòng, điện thoại
 Thực hiện tốt nội quy lao động
 Thực hiện quy chế trả lương trong toàn công ty
 Nâng cao tinh thần trách nhiệm toàn bộ cán bộ công nhân viên
trong việc tiết kiệm CPSX có các biện pháp thưởng - phạt rõ ràng
 Biện pháp tiêu thụ sản phẩm:
 Cử người bám sát tiêu thụ sản phẩm từng vùng có chính sách bán
hàng cụ thể phù hợp
 Tiếp tục tìm hiểu nghiên cứu thị trường để đầu tư dây chuyền
LR03, LR06
 Nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên thị trường
 Tích cực tìm các biện pháp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm
 Công tác khoa học - kỹ thuật – môi trường:
 Nghiên cứu các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi
phí tạo khả năng cạnh tranh cao
 Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
 Tiếp cận công nghệ sản xuất pin không có thuỷ ngân
 Về công tác đầu tư:
 Đầu tư mới 2 dây chuyền pin R20 thay cho 2 dâ ychuyền hết khấu
hao
 Đầu tư mới 1 dây chuyền R6 và các thiết bị phụ trợ khác

2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại
công ty cổ phần Pin Hà Nội
2.1. Quản lý các thành viên kênh hoạt động một cách hiệu quả
Kênh phân phối hiện nay của công ty được đánh giá là kênh dọc hợp đồng.
Công ty mới chỉ thiết lập mối quan hệ với các đại lý là chính còn người bán lẻ
thì công ty ít có người bán lẻ. Hầu hết những người bán lẻ hình thành tự phát ít
có sự quan tâm, tìm kiếm từ các đại lý hay sự đánh giá từ phía công ty. Những
người bán lẻ cũng là một mắt xích trong hệ thống kênh phân phối hiện nay của
công ty. Vì vậy, công ty cũng cần phải quan tâm đến nhu cầu và mong muốn
của họ nhiều hơn. Các chính sách của công ty cần có sự phân biệt theo mối quan
hệ của công ty với từng thành viên trong kênh.
2.1.1. Quản lý các đại lý
2.1.1.1. Tạo mối quan hệ chặt chẽ hơn với các đại lý
• Cơ sở lý luận của giải pháp:
Xuất phát từ mục tiêu của công ty là bao phủ thị trường trong nước và mở
rộng mạng lưới hoạt động ra thị trường nước ngoài vì vậy việc thiết lập mối
quan hệ với các trung gian đặc biệt là các đại lý là điều hết sức cần thiết. Bởi vì,
đại lý như là một doanh nghiệp đầu mối, đại diện cho nhà sản xuất thực hiện
công tác tổ chức, phân phối sản phẩm của nhà sản xuất đến tay người
bán lẻ và người tiêu dùng.
Hiện nay, mối quan hệ giữa công ty và đại lý chưa được cụ thể, các điều
khoản ký kết còn quá sơ sài, quyền lợi và trách nhiệm của đại lý chưa đầy đủ
nên việc thiết lập lại mối quan hệ này một cách chặt chẽ hơn là điều hết sức cần
thiết.
• Nội dung giải pháp:
- Hiện nay số lượng đại lý của công ty là 95 đại lý, phân bố trên 43 tỉnh,
thành phố trong cả nước, tính ra một tỉnh chỉ có từ 2-3 đại lý. Với hệ thống phân
phối rộng như vậy việc liên kết với các đại lý là điều hết sức cần thiết.
Khi đánh giá và lựa chọn các đại lý ngoài những điều kiện cũ như: Có tư cách
pháp nhân, có giấy phép kinh doanh, có cửa hàng ổn định, khả năng thanh toán

thì cần phải bổ sung thêm một số điều khoản mới trong hợp đồng. Những điều
khoản bổ sung thêm đó là: Doanh số mỗi đại lý/ 1 tháng, phạm vi thị trường,
kinh nghiệm kinh doanh của mỗi đại lý. Chỉ có bổ sung thêm những điều khoản
mới này thì hoạt động của hệ thống kênh phân phối chặt chẽ hơn từ đó giảm bớt
những chi phí trung gian.
- Công ty cũng nên ký kết hợp đồng với đại lý một cách chặt chẽ hơn bằng
việc phân chia quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng: giá bán, chiết khấu, phương
thức thanh toán, chất lượng sản phẩm, tồn kho, số lượng hàng đặt tối thiểu.
Công ty nên bổ sung những trách nhiệm cụ thể như: bán hàng theo khung giá
quy định cụ thể; không bán hàng giả, hàng nhái; đổi lại hàng kém phẩm chất
cho khách hàng; cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng
trên khu vực thị trường của đại lý; quản lý những người bán lẻ trên khu vực thị
trường của mình.
- Cuối bản hợp đồng cũng cần phải có thời gian có hiệu lực của hợp đồng và
những lý do để công ty chấm dứt hợp đồng với đại lý. Công ty nên xem xét
những lý do để chấm dứt hợp đồng như: Bán hàng giả, hàng nhái; bán sai khung
giá quy định của công ty; liên tục trong 3 tháng không bán đủ doanh số quy
định
• Kết quả dự kiến của giải pháp
- Mở rộng mạng luới tiêu thụ
- Xây dựng được mối quan hệ giữa công ty và đại lý
- Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, thu thập được nhiều thông tin về khách hàng,
đối thủ cạnh tranh…
2.1.1.2. Sử dụng biện pháp khuyến khích đại lý
• Cơ sở lý luận của giải pháp:
Đại lý có vai trò quan trọng trong kết quả tiêu thụ của công ty vì thế để quản
lý các đại lý cần có những biện pháp kích thích họ bán hàng, tạo mối quan hệ
đối tác lâu dài...Bên cạnh đó, trong giai đoạn hiện nay việc các công ty đối thủ
sử dụng các hình thức khuyến khích đa dạng để lôi kéo các trung gian phân phối
sẽ làm giảm hiệu quả kênh phân phối ảnh hưởng rất lớn đến kết quả tiêu thụ sản

phẩm của công ty. Để đảm bảo lợi ích của các thành viên trong kênh đồng thời
là lợi ích của chính công ty thì cần phải có những biện pháp khuyến khích các
đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm.
• Nội dung giải pháp:
Công ty cũng đã thực hiện rất nhiều các biện pháp để khuyến khích các đại lý:
chiết khấu, giảm giá, chính sách thanh toán, xúc tiến bán hàng…Tuy nhiên,
những chính sách đó chưa có gì nổi trội hơn những chính sách mà đối thủ cạnh
tranh đang áp dụng. Vì vậy, công ty nên thực hiện các hình thức hỗ trợ trước hết
là nên lập chương trình hợp tác với đại lý sau đó xét về lâu dài công ty nên lập
chương trình phân phối có hiệu qủa.
- Chương trình hợp tác giữa công ty và các đại lý:
Xác định mong muốn của cty với đại lý
Đánh giá khả năng của đại lý
Xác định khó khăn của đại lý
Các biện pháp khuyến khích
Đánh giá việc thực hiện
Sơ đồ 3 : Chương trình hợp tác giữa công ty và đại lý
 Xác định mong muốn của công ty với các đại lý:
Công ty có thể xác định những yêu cầu và mong muốn của mình tới các đại lý
như: Doanh số bán, phạm vi thị trường, thanh toán đúng hạn, cung cấp thông
tin, tiến hành việc xúc tiến bán hàng. Những yêu cầu và mong muốn này được
xác định dựa trên những căn cứ sau:
 Dựa vào mục tiêu marketing và tình hình tiêu thụ của đại lý trên
từng khu vực thị trường công ty có thể tiến hành xác định mức khoán
doanh số cho từng đại lý theo từng vùng cho phù hợp với hoàn cảnh
thực tế.
Bảng 18: Mức doanh số trung bình cho một đại lý trên các khu vực thị
trường
Đơn vị:triệu đồng
Vùng Doanh số TB 1

đại lý/1 tháng
Số đại lý Tổng doanh số
Các tỉnh Đông Nam Bộ 100 17 1,700
Các tỉnh miền Trung 100 18 1,800
Hải Dương, Hải Phòng,
Quảng Ninh
150 13 1,950
Các tỉnh Đông Bắc 100 15 1,500
Các tỉnh miền núi phía
Bắc
80 16 1,280
Các tỉnh ĐB sông
Hồng
120 16 1,920
 Yêu cầu các đại lý cung cấp thông tin về khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, số lượng bán trong tháng cho công ty
 Các đại lý thực hiện việc hợp tác với công ty trong việc tiến
hành đưa sản phẩm mới xuống khu vực thị trường mà đại lý phụ trách bằng
cách tiến hành trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại các cửa hàng
 Sau khi xác định mong muốn của công ty với đại lý thì tiến hành đánh
giá khả năng của các đại lý trong việc đáp ứng những yêu cầu này của công ty
đưa ra. Những cơ sở để đánh giá là: Tài chính của đại lý, địa điểm kinh doanh,
phạm vi thị trường, uy tín và kinh nghiệm trên thị trường…
 Trên cơ sở đánh giá khả năng thực hiện của các đại lý xác định ra đâu
là các khó khăn của đại lý trong việc phân phối sản phẩm của công ty. Đồng
thời cũng xác định được các loại đại lý theo mức độ hoàn thành mong muốn của
công ty. Trên cơ sở phân tích và điều tra nhận thấy một số đại lý gặp phải các
vấn đề khó khăn như: Khó khăn về phương tiện vận chuyển, chi phí quảng cáo,