QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP, MARKETING VÀ LUẬT DOANH NGHIỆP
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (648.66 KB, 68 trang )
Chương 1: Quản trị chiến lược và quản trị điều hành (OM)
Phần 1
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC,
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP,
MARKETING VÀ LUẬT DOANH NGHIỆP
13
Phần 1: Quản Trò Chiến Lược, Quản Trò Doanh Nghiệp, Marketing Và Luật Doanh Nghiệp
14
Chương 1: Quản trị chiến lược và quản trị điều hành (OM)
CHƯƠNG 1
Quản trị chiến lược
và quản trị điều hành (OM)
Chương này sẽ bàn về công tác quản trị chiến lược và quản trị sản xuất
và tác nghiệp (P/OM), bao gồm
Tuyên bố sứ mệnh
Quản trị chiến lược
Phân tích Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức (SWOT)
Ra quyết định quản lý
Mô phỏng
Quản lý công suất
Phân tích vị trí
Các quy trình định mức thời gian
Các tiến độ lập kế hoạch tổng hợp
Quản lý tồn kho
Lập tiến độ, bao gồm lập tiến độ dự án
Chiến lược có thể được định nghĩa như một diễn biến hành động hoặc kế
hoạch bao gồm chi tiết hóa các nguồn lực cần thiết để đạt được một mục
tiêu cụ thể nào đó. Tất cả các tổ chức kinh doanh đều có mục tiêu, nhưng do
bản chất thay đổi của môi trường tổ chức, họ phải cần tới các kế hoạch hoặc
chiến lược tổng thể để cụ thể hóa theo nghĩa rộng là cách để đạt được các
mục tiêu của tổ chức trước sự bất ổn của môi trường.
Do đó, quản trị chiến lược liên quan tới việc quyết định chiến lược và lập kế
hoạch sao cho thực hiện được chiến lược. Như vậy, quản trị chiến lược có
15
Phần 1: Quản Trò Chiến Lược, Quản Trò Doanh Nghiệp, Marketing Và Luật Doanh Nghiệp
tầm áp dụng nói chung, là cơng tác liên quan tới các nhà quản lý trong mọi
loại hình tổ chức, dù là tổ chức tìm kiếm lợi nhuận hay phi lợi nhuận, dù
trong lĩnh vực quốc doanh hay tư nhân.
Quản trị sản xuất và tác nghiệp (P/OM) là một hoạt động quản trị trọng
yếu trong cả tổ chức sản xuất và tổ chức dịch vụ. Trọng tâm chính của cơng
tác này chủ yếu liên quan tới q trình chuyển đổi các nguồn lực đầu vào
của tổ chức thành các sản phẩm đầu ra cuối cùng. Đó là một q trình tồn
diện, trong đó, tổ chức được coi như một hệ thống các chức năng có mối
quan hệ liên kết. Các chức năng chính của cơng tác P/OM bao gồm thiết kế,
hoạch định, ra quyết định, tác nghiệp và kiểm sốt hệ thống.
1.1 TUN BỐ SỨ MỆNH CỦA TỔ CHỨC
Mục đích của tun bố sứ mệnh là gì?
Một bản tun bố sứ mệnh nêu lên mục đích hoạt động cơ bản của một
tổ chức. Tun bố mang một cái nhìn dài hạn và nêu lên lý do cho sự tồn tại
của hãng. Chức năng của tun bố là nhằm hướng dẫn các cổ đơng, khách
hàng và nhân viên của hãng về định hướng tổng thể và căn ngun cơ sở của
tổ chức.
Xây dựng một bản tun bố sứ mệnh như thế nào?
Một bản tun bố sứ mệnh cần phải nhất qn với lịch sử của tổ chức,
bao gồm các thành tích trong q khứ, văn hóa tổ chức, các đặc tính và các
chính sách cơ bản. Một tổ chức mới sẽ phải xem xét tới lịch sử của ngành
mà họ có ý muốn gia nhập cũng như mục đích mà họ mong muốn thực hiện.
Các tun bố sứ mệnh thành cơng sẽ phải nhấn mạnh được các lĩnh vực mà
một tổ chức có các thế mạnh và nguồn lực lớn nhất.
Các yếu tố chính của một bản tun bố sứ mệnh là gì?
Một bản tun bố sứ mệnh phải
•
Có ý nghĩa đối với cơ sở khách hàng của tổ chức. Các tổ chức
phải thường xun nắm được nhóm khách hàng của họ là ai và
các nhu cầu cần thiết của họ là gì.
•
Mang tính thực tế và có thể đạt tới được. Các tun bố sứ mệnh
khơng thực tế sẽ khiến tổ chức sớm thất bại.
16
Chương 1: Quản trị chiến lược và quản trị điều hành (OM)
•
Phải mang tính kích thích và truyền cảm hứng. Một tuyên bố sứ
mệnh mang tính kích thích sẽ nâng cao được khả năng sáng tạo
và sự cam kết của nhân viên.
•
Phải rõ ràng và dứt khoát. Các tuyên bố sứ mệnh không rõ ràng sẽ
dẫn tới các chiến lược tổ chức bị phân tán và không thành công.
Ví dụ 1.1
Một công ty sản xuất điện lực độc lập nói rằng sứ mệnh của họ bao gồm bốn
giá trị trung tâm:
Sự minh bạch: Hành động một cách minh bạch và trân trọng các cam kết.
Sự công bằng: Đối xử một cách công bằng với các nhân viên, khách hàng, nhà
cung cấp, và tổ chức chính phủ và cộng đồng là nơi mà ở đó tổ chức hoạt động.
Thú vị: Tạo ra và duy trì một bầu không khí để sao cho các nhân viên cảm
thấy vui vẻ nhằm nâng cao các kỹ năng của họ trong khi làm việc.
Trách nhiệm xã hội: Thực hiện các dự án đem lại lợi ích cho xã hội, ví dụ
như giảm chi phí cho khách hàng, tăng mức độ an toàn và tin cậy, tăng việc
làm, và vì một môi trường sạch hơn.
Ví dụ 1.2
Một công ty dầu mỏ có tốc độ phát triển nhanh nói rằng sứ mệnh của họ là
tạo ra giá trị bằng cách bổ sung các kho dự trữ xăng dầu lớn trong khi giảm
thiểu rủi ro địa chất và tận dụng chuyên môn của đội ngũ nhân sự.
Ví dụ 1.3
Một công ty từng đưa giới thiệu cơ sở dữ liệu thông tin sản phẩm điện tử
độc lập đầu tiên sử dụng hệ thống đánh số theo Mã Sản phẩm Toàn cầu
(UPC) tiêu chuẩn ngành tuyên bố rằng sứ mệnh của họ là cung cấp các dịch
vụ và công nghệ quản lý hàng hóa điện tử chất lượng cho ngành bán lẻ.
1.2 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Về cơ bản, quản trị chiến lược có thể được chia thành ba giai đoạn: hoạch định chiến
lược và hình thành chiến lược, triển khai chiến lược, và đánh giá chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược và hình thành chiến lược bao gồm các
bước sau đây:
17
Phần 1: Quản Trò Chiến Lược, Quản Trò Doanh Nghiệp, Marketing Và Luật Doanh Nghiệp
1. Xác định triết lý dẫn dắt, mục đích, và sứ mệnh của tổ chức.
2. Đặt ra các mục tiêu lâu dài nhằm đạt được sứ mệnh.
3. Lựa chọn chiến lược để đạt được các mục tiêu lâu dài.
Giai đoạn triển khai liên quan tới việc sắp xếp cấu trúc tổ chức, các hệ
thống và các q trình với chiến lược đã chọn. Trong giai đoạn này, nhà
quản trị ra các quyết định về:
1. Xây dựng cấu trúc tổ chức, lựa chọn phong cách lãnh đạo, và bố trí các hệ
thống kích thích nhằm đạt được chiến lược.
2. Đặt ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng ngân sách, và xây dựng các chiến
lược chức năng nhằm thực hiện được chiến lược.
Giai đoạn đánh giá chiến lược, hoặc đơi lúc còn được gọi là đánh giá và
kiểm sốt chiến lược, bao gồm các hoạt động sau đây:
1. Đặt ra các tiêu chuẩn hoạt động cho tồn tổ chức và các đơn vị, bộ phận
chức năng khác nhau.
2. Giám sát tiến độ thực thi chiến lược của tổ chức. Hoạt động này đòi hỏi
phải đánh giá và đo lường việc triển khai các chiến lược mà các đơn vị
khác nhau thuộc tổ chức theo đuổi.
3. Thực hiện hành động khắc phục nhằm đảm bảo liên tục duy trì cam kết
triển khai chiến lược. Việc thực hiện các hành động khắc phục đòi hỏi
phải gửi dữ liệu phản hồi kịp thời tới các nhà quản lý các đơn vị khác
nhau thuộc tổ chức, các nhà quản trị lãnh đạo, và thành viên của ban
giám đốc.
Mục đích của chiến lược tổ chức là gì?
Mục đích của một chiến lược tổ chức là nhằm đạt được các mục tiêu đề ra
trong tun bố sứ mệnh. Việc này được thực hiện bằng cách xây dựng một kế
hoạch hợp lý, tận dụng mọi thế mạnh và nguồn lực của tổ chức. Một chiến lược
tổ chức phải đưa ra được định hướng cho các hoạt động và nguồn nhân lực của
tổ chức đó trong khn khổ các mục tiêu đề ra trong tun bố sứ mệnh.
Một tổ chức cần phải xây dựng một chiến lược như thế nào để thực hiện
được sứ mệnh của mình?
Chiến lược tổ chức phải được xây dựng cho từng lĩnh vực chức năng
trong tun bố sứ mệnh của tổ chức. Các chiến lược được đề ra phải có
18
Chương 1: Quản trị chiến lược và quản trị điều hành (OM)
1. Một mục đích rõ ràng
2. Các kết quả kỳ vọng đo lường được
3. Các kế hoạch dự phòng trong trường hợp chiến lược chính không thể
được triển khai
4. Chi phí và lợi ích
Xây dựng chiến lược tổ chức sử dụng phân tích Điểm mạnh, Điểm yếu,
Cơ hội và Thách thức (S.W.O.T).
Sử dụng phân tích SWOT là việc kết hợp đánh giá về môi trường với
phân tích về các nguồn lực và khả năng nội bộ của tổ chức. Mục tiêu chính
là nhằm đi tới một chiến lược phù hợp giữa thế mạnh và cơ hội, loại bỏ hoặc
né tránh các thách thức, và khắc phục hoặc tránh các điểm yếu.
Các yếu tố được phân tích trong môi trường của tổ chức bao gồm các biến
số sau đây:
1. Văn hóa
2. Nhân khẩu học
3. Công nghệ kinh tế
4. Quan hệ công chúng của tổ chức
a. các bên góp vốn bao gồm cổ đông, chủ nợ, ngân hàng đầu tư và
bên bảo hiểm
b. các bên cung cấp nguyên, vật liệu và các thành phần đi kèm
c. khách hàng
d. nguồn nhân lực
e. đối thủ cạnh tranh
f. các chủ thể chính phủ và luật pháp, bao gồm các tổ chức điều tiết
g. các nhóm vận động lợi ích đặc biệt
Phân tích SWOT cho phép nhà quản lý xây dựng một kế hoạch chiến lược
bằng cách kiểm tra các thế mạnh và điểm yếu của tổ chức trong tương quan
với thách thức và cơ hội từ các yếu tố môi trường của tổ chức. Các chiến
lược và quyết định chiến thuật sau đó có thể tạo được một lợi thế cạnh tranh.
19
Phần 1: Quản Trò Chiến Lược, Quản Trò Doanh Nghiệp, Marketing Và Luật Doanh Nghiệp
Việc phân tích chiến lược tìm kiếm điều gì?
Phân tích chiến lược tìm cách hiểu được vị trí chiến lược của tổ chức.
Việc phân tích cần bao qt được mơi trường, nguồn lực, mục tiêu, kỳ vọng,
và hành vi của tổ chức. Lựa chọn chiến lược phải xét tới khả năng hình
thành các hướng hành động, đánh giá hướng hành động, và lựa chọn hướng
phù hợp. Triển khai chiến lược là hoạch định xem chiến lược có thể được
hiện thực hóa như thế nào. Việc triển khai ảnh hưởng tới mọi phương diện
của hệ thống tổ chức.
Cụ thể hơn, việc phân tích chiến lược liên quan tới việc hiểu rõ về vị trí
chiến lược của tổ chức và từ đó tìm cách phân tích
Sứ mệnh - Doanh nghiệp chúng ta đang ở trong đâu? Tại sao doanh
nghiệp ta lại tồn tại? Hệ thống giá trị của doanh nghiệp ta là gì?
Mục đích - Mục đích phản ánh sự liên quan cụ thể giữa sứ mệnh và
các bên liên quan khác nhau.
Mục tiêu - Là hiện thân của sứ mệnh, các mục tiêu có thể lượng hóa
được và được sử dụng để đo lường hiệu suất thực sự.
Mơi trường bên ngồi - Phân tích này phải rà sốt mơi trường, tìm các
yếu tố liên quan tới hoạt động hiện tại và trong tương lai của tổ chức.
Đánh giá nội bộ và kiểm định vị trí - Đây là đánh giá về thực trạng của
một tổ chức về các phương diện nguồn lực, tài sản, cơ sở vật chất, và các giá
trị hiệu suất.
Đánh giá doanh nghiệp - Đây là đánh giá về các Điểm mạnh, Điểm yếu,
Cơ hội và Thách thức (SWOT) liên quan tới các yếu tố thuộc mơi trường.
Phân tích khoảng trống -Cơng tác này bao hàm việc xác định khoảng
trống giữa vị trí hiện nay và vị trí trong tương lai mà ta suy diễn ra, và vị trí
mà ta mong muốn.
Lựa chọn chiến lược thích hợp và thành lập đơn vị kinh doanh chiến
lược (SBU) - Doanh nghiệp cần được xác định trên các khía cạnh thị trường,
cụ thể, về nhu cầu và nhóm khách hàng. Hơn nữa, cần chỉ được sự khác biệt
giữa định nghĩa một thị trường mục tiêu với định nghĩa một thị trường chiến
lược. Ví dụ, một thị trường mục tiêu đối với con đường ray có thể là một xe
kéo chở hàng, nhưng thị trường chiến lược có thể lại là việc vận chuyển
người hoặc hàng hóa nào đó. Một doanh nghiệp cũng có thể được xác định
20
Chương 1: Quản trị chiến lược và quản trị điều hành (OM)
theo nhóm khách hàng, nhu cầu của họ, và công nghệ cần thiết để thỏa mãn
các nhu cầu đó. Hãng lớn sẽ kinh doanh trên nhiều lĩnh vực. Do đó, khái
niệm về đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trở nên hữu ích cho công tác
hoạch định chiến lược bởi các hãng lớn. SBU là một đơn vị kinh doanh
(hoặc nhóm), có thể thực hiện hoạch định riêng rẽ. SBU cũng có đối thủ
cạnh tranh của riêng mình và một nhà quản lý tham gia vào công tác hoạch
định chiến lược, chịu trách nhiệm về các nhân tố quyết định chính về lợi
nhuận. Việc xác định thế mạnh của mỗi SBU xét đối với thị trường tiềm
năng và trị trí kinh doanh của SBU tại các thị trường đó được gọi là quản lý
danh mục kinh doanh.
Triển khai các kế hoạch chiến lược - chiến lược đã chọn phải được xuyên
suốt qua khắp cấu trúc tổ chức, thông qua việc xây dựng các kế hoạch ở cấp
thấp hơn sao cho phù hợp với kế hoạch ở cấp cao hơn. Quá trình này có khả
năng thành công nhất nếu cấu trúc tương thích với công tác hoạch định chiến
lược, nhân sự có năng lực cần thiết, văn hóa tổ chức có lợi hoặc có thể được
thay đổi, và có công tác kiểm soát để tạo điều kiện cho việc triển khai.
Ba cấp độ của hoạch định là gì? Chúng có mối quan hệ như thế nào?
Nhìn chung, có ba cấp độ chiến lược: chiến lược doanh nghiệp, chiến
lược kinh doanh, và chiến lược chức năng. Chiến lược doanh nghiệp xác
định hãng kinh doanh (những) ngành gì hoặc nên kinh doanh những ngành
gì, và các ngành này liên kết với nhau như thế nào. Chiến lược kinh doanh
xác định xem mỗi doanh nghiệp kinh doanh cần nỗ lực đạt được sứ mệnh
của mình trong lĩnh vực hoạt động đã chọn như thế nào. Chiến lược chức
năng điều chỉnh xem các chức năng khác nhau của doanh nghiệp
(marketing, sản xuất, bán hàng, tài chính, QLNNL, CNTT....) hỗ trợ chiến
lược doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh như thế nào.
Đối ứng với các cấp độ chiến lược này là ba cấp độ hoạch định: hoạch
định chiến lược, hoạch định sách lược, và hoạch định nghiệp vụ. Hoạch định
chiến lược xác định các mục tiêu của tổ chức, thay đổi các mục tiêu này, các
nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này, và các chính sách chi phối
hoạt động mua sắm, sử dụng, và định đoạt các nguồn lực nói trên. Hoạch
định sách lược đảm bảo các nguồn lực được tập hợp và sử dụng một cách
hiệu quả và năng suất, hoàn thành đúng các mục tiêu của tổ chức. Hoạch
định nghiệp vụ đảm bảo từng tác vụ cụ thể được tiến hành một cách hiệu
quả và năng suất.
21
Phần 1: Quản Trò Chiến Lược, Quản Trò Doanh Nghiệp, Marketing Và Luật Doanh Nghiệp
1.3 RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
Tất cả các nhà quản lý đều có sự thiếu thốn về vốn hiểu biết, nguồn lực, và
thời gian. Hoạt động trong phạm vi các tham số này, q trình quản trị dẫn
tới các quyết định triển khai các hành động khác nhau. Ra quyết định là
cơng tác trọng tâm của tất cả các dòng vận chuyển trong tổ chức, và tính
hiệu quả của cơng tác quản trị được đánh giá trên cơ sở chất lượng những
quyết định này.
Ra quyết định quản lý là gì?
Quyết định quản lý là các lựa chọn cẩn trọng từ nhiều phương án. Trước khi
ra quyết định, nhà quản lý phải đánh giá mỗi lựa chọn theo các hệ quả dự kiến
xét trên mối tương quan với nguồn lực của tổ chức cũng như lượng thơng tin
và thời gian sẵn có. Do đó, mọi quyết định quản lý là một thỏa hiệp dựa trên
nỗ lực cao nhất được đưa ra trong mơi trường khơng chắc chắn.
Có các loại quyết định quản lý nào?
Từ quan điểm quản trị, có ba loại quyết định đó là:
1. Quyết định chiến lược dài hạn liên quan tới mơi trường bên ngồi
của tổ chức.
2. Quyết định quản trị nhằm mục đích sắp xếp các chức năng của tổ
chức theo cách hiệu quả nhất về mặt chi phí.
3. Quyết định nghiệp vụ nhằm mục đích tối đa hóa khả năng sinh lời
của hãng thơng qua các quy trình năng suất.
Có các loại quyết định chiến lược nào?
Có nhiều loại quyết định chiến lược trong cơng tác quản trị sản xuất và
tác nghiệp (P/OM):
1. Chiến lược sản phẩm hoặc dịch vụ. Các quyết định quản lý liên quan
tới các chiến lược thị trường dòng sản phẩm (bao gồm thiết kế, chất
lượng, và chi phí) xác định các tham số về chi phí sản xuất.
2. Chiến lược quy trình. Các quyết định quản lý liên quan tới các
phương pháp quy trình có vai trò trọng yếu trong việc xác định các
u cầu về sản lượng của tổ chức và các u cầu cơng nghệ. Quyết
định về chiến lược quy trình cũng có vai trò trọng yếu trong việc xác
định các u cầu về vốn và tài chính.
22
Chương 1: Quản trị chiến lược và quản trị điều hành (OM)
3. Chiến lược nghiên cứu & phát triển (R&D) R&D có vai trò trọng yếu
đối với sự sống còn của tổ chức trong bối cảnh thị trường đang thay
đổi nhanh chóng ngày nay. Chiến lược R&D bao gồm tổng nguồn lực
được dành cho công tác này và loại nghiên cứu được tiến hành, bao
gồm nghiên cứu thuần túy so với nghiên cứu ứng dụng, nghiên cứu
sản xuất so với nghiên cứu thị trường, và phát triển sản phẩm so với
phát triển quy trình chế biến.
4. Chiến lược vị trí. Thường thì sự thành công hay thất bại của một
doanh nghiệp, quá trình sản xuất, hay dịch vụ được quyết định bởi một
quyết định về vị trí.
5. Chiến lược quản lý tồn kho. Việc xây dựng một chiến lược điều phối
giữa nhu cầu sản xuất với nguyên liệu, vật liệu và các thành phần hàng
tồn kho có một vai trò thiết yếu. Tuy nhiên, chiến lược tồn kho được
xác định thông qua liệu lượng cầu là độc lập hay phụ thuộc vào lượng
cầu của các thành phần khác. Nếu lượng cầu một sản phẩm, chẳng hạn
như máy điều hòa, độc lập với lượng cầu của một sản phẩm khác,
chẳng hạn như ghế ăn trong nhà bếp, ta sẽ cần một chiến lược quản lý
tồn kho độc lập. Tuy nhiên, nếu lượng cầu thành phần toàn bộ phụ
thuộc vào lượng cầu sản phẩm, ta sẽ cần chiến lược hoạch định yêu
cầu nguyên liệu, vật liệu (MRP). MRP là một phương pháp hoạch
định sản xuất-thành phần theo đó, các yếu tố cần thiết cho quá trình
sản xuất được lập theo tổng lượng cần sản phẩm. Đối với MRP, không
nhất thiết là tất cả các mục hàng tồn kho phải luôn luôn sẵn có, mà có
thể chúng chỉ sẵn có khi được yêu cầu cho quá trình sản xuất. Do đó,
theo MRP, các nhu cầu hàng tồn kho được xác định theo nhu cầu sản
xuất. (Xem Chương 12, về quản lý tồn kho, để tham khảo bàn luận
hoàn chỉnh hơn.)
6. Chiến lược hoạch định và quản lý nguồn nhân lực. Theo quy tắc ngón
tay cái, 75 phần trăm chi phí kinh doanh của một hãng được dành cho
nguồn nhân lực. Do đó, công tác tuyển dụng, đào tạo, và sử dụng
nguồn nhân lực một cách thỏa đáng là một chiến lược tác nghiệp trọng
yếu để thành công.
Ví dụ 1.4
Ban quản lý của một tổ chức đưa ra quyết định chiến lược là phải xây dựng
23
Phần 1: Quản Trò Chiến Lược, Quản Trò Doanh Nghiệp, Marketing Và Luật Doanh Nghiệp
một kế hoạch marketing năm năm nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh qua việc
giới thiệu một dịch vụ mới.
Ví dụ 1.5
Một nhà sản xuất xe hơi đưa ra quyết định về chiến lược quy trình rằng sẽ
giới thiệu một nhóm lựa chọn chuẩn cho các mẫu xe của mình nhằm giảm
sự biến thiên về nhu cầu sản xuất và giảm chi phí đơn vị.
Ví dụ 1.6
Một nhà sản xuất chíp máy tính ra một quyết định chiến lược rằng sẽ tăng
chi tiêu cho cơng tác R&D về thiết kế một con chip CPU nâng cao, cho phép
tương thích với nhiều hệ điều hành trên máy tính.
Ví dụ 1.7
Một hãng ra một quyết định chiến lược vị trí tiến hành một cuộc điều tra
trên tồn quốc về các hãng phát triển cơng nghiệp nhà nước nhằm đánh giá
xem tại vị trí nào thì cơng ty sẽ nhận được các lợi ích tốt nhất về mặt tài
chính và mơi trường.
Ví dụ 1.8
Hãng sản xuất máy gặt cỏ và dụng cụ thổi tuyết ra quyết định quản lý tồn
kho rằng sẽ sử dụng một hệ thống MRP để điều phối nhu cầu máy gặt cỏ và
dụng cụ thổi tuyết với kế hoạch sản xuất theo mùa.
Ví dụ 1.9
Một nhà sản xuất ra quyết định chiến lược nguồn nhân lực rằng sẽ chịu
trách nhiệm nhiều hơn trước các nhân viên của mình bằng cách tạo ra các
nhóm làm việc lắp ráp tồn bộ sản phẩm thay vì các bộ phận của sản
phẩm, tin tưởng rằng việc này sẽ giúp tạo ra năng suất cao hơn nhờ tạo ra
nhiều việc làm.
Có các loại quyết định quản trị nào?
1. Quyết định được chương trình hóa. Các quyết định điển hình liên quan
tới các trường hợp mang tính lặp lại cao, gần như khơng cần khả năng tự
quyết.
2. Quyết định khơng được chương trình hóa. Các quyết định trong những
tình huống phi cấu trúc, trong đó đòi hỏi phải có khả năng khái niệm hóa
vấn đề và tư duy gốc.
24
Chương 1: Quản trị chiến lược và quản trị điều hành (OM)
Ví dụ 1.10
Ban quản lý ra một quyết định quản trị được chương trình hóa rằng sẽ lập
một lịch bảo dưỡng xe.
Ví dụ 1.11
Ban quản lý ra một quyết định quản trị không được chương trình hóa rằng sẽ
triển khai một kế hoạch giảm cấp tổ chức nhằm giảm sự lặp lại trong dịch
vụ, giảm chi phí, và tăng khả năng sinh lời.
Có các loại quyết định nghiệp vụ nào?
1. Chất lượng. Ra quyết định liên quan tới chất lượng dịch vụ và sản phẩm
là một trách nhiệm tác nghiệp trọng yếu cần phải có để hỗ trợ toàn diện
cho tổ chức. Các quyết định về chất lượng được đưa ra trong giai đoạn
thiết kế kế hoạch sản phẩm hoặc dịch vụ và đòi hỏi việc lập và duy trì các
tiêu chuẩn.
2. Quy trình. Các quyết định nghiệp vụ được đưa ra liên quan tới công tác
thiết kế quy trình được sử dụng để sản xuất hoặc phục vụ cho sản phẩm
cuối cùng. Các quyết định về quy trình thường mang tính dài hạn và
không thể được thay đổi một cách dễ dàng.
3. Công suất. Quyết định về công suất tác nghiệp liên quan tới năng lực dài
hạn của một tổ chức trong việc sản xuất ra mức sản lượng cần thiết qua
thời gian. Hoạch định công suất không chỉ xác định quy mô năng suất vật
lý của tổ chức mà còn xác định nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức đó.
4. Hàng tồn kho. Quyết định về hàng tồn kho có vai trò thiết yếu trong việc
thực hiện chiến lược quản lý tồn kho của ban quản lý. Thách thức đối với
công tác quản trị tác nghiệp là phải tạo ra được sự cân bằng về hàng tồn
kho giữa cầu sản phẩm, chi phí, và nhu cầu cung ứng.
5. Nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là một trách nhiệm quản trị tác nghiệp
cực kỳ quan trọng. Các tổ chức phải trả một lượng lớn doanh thu của
mình cho các nhân viên. Do đó, công tác lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo,
chấm dứt và quản lý nguồn nhân lực nói chung một cách hiệu quả có vai
trò trọng yếu đối với tương lai của tổ chức.
25
Phần 1: Quản Trò Chiến Lược, Quản Trò Doanh Nghiệp, Marketing Và Luật Doanh Nghiệp
Ví dụ 1.12
Ban quản lý nhượng quyền một chuỗi bán lẻ đồ ăn nhanh ra quyết định liên
quan tới các tiêu chuẩn chất lượng, về thành phần và nhiệt độ của thức ăn
khi được đem ra phục vụ khách hàng. Ban triển khai một chương trình nhằm
đảm bảo rằng từng hãng nhận nhượng quyền phải đáp ứng được các tiêu
chuẩn về chất lượng này.
Ví dụ 1.13
Ban quản lý một cơng ty rửa xe ra một quyết định về quy trình rằng sẽ sử
dụng trang thiết bị rửa xe khơng bàn chải tiếp xúc, đòi hỏi ít cơng nhân hơn,
ít gây hỏng, xước lớp sơn xe hơn, và năng suất hơn.
Ví dụ 1.14
Một nhà sản xuất trang thiết bị bãi cỏ theo vụ mùa ra quyết định nghiệp vụ
cơng suất rằng họ sẽ th và đào tạo một kíp nhân viên thứ hai trong giai
đoạn cầu cao điểm thay vì tăng cơng suất nhà máy nói chung. Quyết định
này tạo năng suất sử dụng cao hơn cơng suất hiện có mà khơng tăng chi phí
tồn bộ dài hạn, bao gồm chi phí bảo dưỡng nhà máy và cấp vốn.
Ví dụ 1.15
Nhà quản lý nhượng quyền của một chuỗi cửa hàng thợ in ra quyết định
nghiệp vụ rằng sẽ cho phép người đứng đầu từng cửa hàng tự mua hàng tồn
kho là vật phẩm in mà họ cần, miễn là họ vẫn sử dụng các trang thiết bị
nhượng quyền.
Ví dụ 1.16
Nhà quản lý nhượng quyền ra một quyết định nghiệp vụ nguồn nhân lực
rằng sẽ cho phép từng bên nhận nhượng quyền được tuyển dụng, đào tạo,
và giám sát nhân viên của chính mình. Do đó, mỗi bên nhận nhượng
quyền có trách nhiệm riêng về mặt tác nghiệp đối với tồn bộ nguồn nhân
lực của mình.
Các bước trong q trình ra quyết định là gì?
Ra được các quyết định chính xác có vai trò thiết yếu đối với q trình
quản trị. Như đã đề cập, các quyết định được đưa ra dựa trên các lựa chọn
hợp lý từ một nhóm các lựa chọn thay thế. Các quyết định đúng là kết quả
của một chuỗi tuần tự các bước phân tích.
26
Chương 1: Quản trị chiến lược và quản trị điều hành (OM)
1. Xác định và mô tả vấn đề. Không thể diễn ra bất kỳ hành động quản trị
nào trừ khi có nhu cầu giải quyết một vấn đề nào đó. Ngoài ra, khi xác
định một vấn đề, ban quản lý phải đánh giá mức độ nghiêm trọng của
vấn đề. Các vấn đề có vai trò trọng yếu cao đòi hỏi nhiều sự chú ý tức
thời hơn và đòi hỏi cao hơn về các nguồn lực hiện có. Các khó khăn
trong xác định vấn đề bao gồm:
Sai lầm về nhận thức. Thường thì người ta không phát hiện được vấn đề
bởi các thiên lệch cá nhân không cho phép họ nhận thức được sự tồn tại
của một vấn đề cần được chú ý. Các quan điểm định kiến từ trước về
diễn tiến của một điều gì đó (hoặc có thể gọi là sở thích cá nhân) sẽ ảnh
hưởng tới khả năng xác định một vấn đề.
Thông tin không đầy đủ. Nghiên cứu không đầy đủ về một vấn đề cụ thể
nào đó có thể dẫn tới các kết luận định hướng sai và không có lý do xác
đáng liên quan tới thực chất của vấn đề và giải pháp có thể có.
Nhầm tưởng một hiện tượng là nguyên nhân của vấn đề. Một nguyên
nhân hiển nhiên về một vấn đề có thể chỉ là lớp vỏ của một nguyên nhân
mang tính hệ thống. Một lần nữa, việc nghiên cứu kỹ hơn để xác định
nguyên nhân và bản chất của vấn đề có một vai trò thiết yếu.
2. Lập thứ tự ưu tiên quyết định và các mục đích. Nhà quản lý phải
thường xuyên đối mặt với nhiều vấn đề. Tuy nhiên, tất cả các tổ chức
đều có nguồn lực giới hạn. Họ phải dành sự ưu tiên cho các vấn đề, xét
tới tầm quan trọng của vấn đề đó so với các mục đích của tổ chức. Quá
trình này dẫn tới việc cân đối giữa nguồn lực của tổ chức với các mục
tiêu ưu tiên, và tạo ra một phương pháp quản trị để thực hiện giải pháp
cho các vấn đề.
3. Làm sáng tỏ nguyên nhân của vấn đề. Để xây dựng giải pháp cho một
vấn đề, ban quản lý phải hiểu được nguyên nhân của vấn đề. Việc này
đòi hỏi một sự hiểu hệ thống về các chiều hướng biến động của tình
trạng gây ra vấn đề.
4. Xây dựng các phương án thực tế. Việc nhà quản lý phải xây dựng được
các giải pháp thay thế, thực tế khác nhau có một vai trò quan trọng. Điều
này đồng nghĩa phải có nghiên cứu sâu rộng vào bản chất của vấn đề và
phát hiện được các phương án là giải pháp tốt.
27
Phần 1: Quản Trò Chiến Lược, Quản Trò Doanh Nghiệp, Marketing Và Luật Doanh Nghiệp
5. Đánh giá phương án tốt nhất. Việc này đòi hỏi phải đánh giá sâu rộng
và so sánh sử dụng phân tích chi phí-lợi ích. Các phương án được xây
dựng trong khn khổ các giới hạn về thời gian và nguồn lực, và với
một mức độ khơng chắc chắn.
6. Lựa chọn giải pháp. Sau khi tiến hành nghiên cứu sâu rộng, quyết định
về một giải pháp tối ưu sẽ được đưa ra. Các nhà quản lý làm việc trong
một mơi trường thơng tin khơng hồn chỉnh, giới hạn về thời gian, và
nguồn lực hạn chế. Tất cả các giải pháp là các lựa chọn với khả năng dự
đốn kết quả bị hạn chế. Do đó, nhà quản lý phải ra quyết định trong
khn khổ các phương án đã biết trong khi kết quả thì chưa biết.
7. Triển khai quyết định. Cơng tác này đòi hỏi phát triển nguồn nhân lực để
thực hiện quyết định. Việc thực hiện bắt buộc phải có một mức độ giao
tiếp cao giữa nhà quản lý và nhóm nhân lực.
8. Cơng tác bám sát. Tất cả các quyết định cần phải được giám sát thường
xun. Các thay đổi được thực hiện theo thời gian nhằm đảm bảo kết
quả tối ưu. Cơng tác này đòi hỏi một hệ thống kiểm sốt và đánh giá tổ
chức để đi tới các quyết định tổ chức trong tương lai.
Ví dụ 1.17
Một nhà sản xuất phần mềm xử lý chữ viết từng rất thành cơng trên thị
trường hệ điều hành dựa trên chữ viết đang phải đối mặt với một quyết định
sống còn khi hệ thống chuẩn ngành được thay thế bằng một hệ thống giao
diện người dùng đồ họa (GUI). Chíp xử lý ngơn từ dựa trên chữ viết của
cơng ty cực kỳ thành cơng và có nhiều phiên bản kế theo. Câu lệnh được sử
dụng trong chíp xử lý ngơn từ dựa trên chữ viết rất khó để học, nhưng nếu ai
đó đã học được, sản phẩm sẽ trở thành một ứng dụng vơ cùng linh hoạt.
Nếu chíp xử lý ngơn từ được thay thế thành một giao diện người dùng đồ
họa, phần cơ sở người dùng đã cài đặt có thể bị mất, và lợi thế cạnh tranh của
sản phẩm, dựa trên các câu lệnh phi trực giác mạnh mẽ, có thể bị mất. Tuy
nhiên, thất bại trong việc chuyển chíp xử lý ngơn từ sang một giao diện người
dùng đồ họa sẽ đồng nghĩa với việc mất đi thị phần do các đối thủ cạnh tranh
lớn đã cho ra mắt các sản phẩm xử lý ngơn từ dựa trên GUI của mình.
Sau khi quyết định phát triển một bộ xử lý ngơn từ dựa trên GUI, cơng
ty phải quyết định xem có nên tái lập trình về cơ bản chương trình của họ,
cơng việc có thể mất tới hai năm, hay chỉ đơn giản cập nhật chương trình
28
Chương 1: Quản trị chiến lược và quản trị điều hành (OM)
sao cho tương thích với GUI. Công ty quyết định ấn hành một bản cập nhật
tương thích GUI cho chương trình xử lý ngôn từ của mình, trong khi việc
lập trình lại theo GUI được dự kiến vào một ngày khác trong tương lai.
Ra quyết định gì trước sự không chắc chắn và mâu thuẫn?
Công tác ra quyết định liên quan tới việc quản lý ba yếu tố chính:
Chiến lược quyết định. Người ra quyết định xây dựng một kế hoạch ảnh
hưởng tới các kết cục lâu dài của tổ chức, tận dụng các nguồn lực tổ chức
sẵn có.
Các trạng thái tự nhiên. Đây là các yếu tố thuộc môi trường mà nhà quản lý
không có nhiều hoặc gần như không có khả năng kiểm soát. Trạng thái tự
nhiên bao gồm thời tiết, môi trường chính trị, nền kinh tế, phát triển công
nghệ.... Các yếu tố này có thể ảnh hưởng đáng kể tới kết cục của bất kỳ
chiến lược quyết định nào.
Kết cục. Đây là kết quả của sự tương tác giữa việc triển khai chiến lược
quyết định với các trạng thái tự nhiên. Do có nhiều biến số trong các trạng
thái tự nhiên, kết cục có thể cực kỳ khó dự đoán được.
Do đó, các kết cục của một chiến lược quyết định, O (biến phụ thuộc), là
một hàm của sự tương tác giữa hai biến độc lập D (chiến lược quyết định)
và S (các trạng thái tự nhiên). Hình 1.1 minh họa ma trận quyết định. Hàng
ngang là các lựa chọn chiến lược mà một nhà quản lý có thể đưa ra, trong
khi cột dọc tượng trưng cho kết cục của quyết định. Một kết cục Oii là hàm
số của chiến lược quyết định Di và trạng thái tự nhiên Si.
Hình 1.1 Ma trận Quyết định
Trạng thái tự nhiên
Chiến lược
S1
S2
Sx
Sx
Sx
Sj
D1
O11
O12
O21
O22
*
*
*
*
O1j
D2
*
*
Dx
Dx
*
*
*
*
Dj
Oi1
Oi2
O2j
*
*
29
*
*
*
Oij
Phần 1: Quản Trò Chiến Lược, Quản Trò Doanh Nghiệp, Marketing Và Luật Doanh Nghiệp
Về mặt tốn học, mối quan hệ này có thể được biểu diễn như sau:
Oij = ƒ(Dj,Sj)
Thế nào là cây quyết định và bảng quyết định?
Xây dựng hiển thị đồ họa là một cách hiệu quả để bản đồ hóa các
phương án và biến cố có thể xảy ra trong một bối cảnh mơi trường ra quyết
định phức tạp. Cây quyết định sử dụng các biểu tượng bao gồm hình
vng và hình tròn. Các nhánh của cây quyết định xuất phát từ một hình
vng mơ tả một lĩnh vực mà một vài lựa chọn có thể được đưa ra trong
đó, trong khi hình tròn biểu diễn một trạng thái tự nhiên đặc thù có những
kết cục nhất định.
Cây quyết định được phân tích theo chiều ngược lại, từ phải qua trái,
quay ngược thứ tự thời gian. Các cây quyết định thường được đi kèm một
bảng kết quả hay bảng quyết định, trong đó, tất cả các phương án được liệt
kê phía bên trái bảng, trạng thái tự nhiên được liệt kê dọc bên trên bảng, và
kết quả được nêu ở phần chính của bảng.
Ví dụ 1.18
Hãng Jackson Lawn Products Corporation đang nghiên cứu khả năng sản
xuất một dòng sản phẩm máy cắt cỏ mới. Do thị trường máy cắt cỏ mới là
khơng chắc chắn, doanh nghiệp phải quyết định xem sẽ xây dựng một nhà
máy lớn hay nhỏ, hay khơng làm gì. Hình 1.2 minh họa cây quyết định mơ
tả các lựa chọn của hãng Jackson Lawn Products Corporation.
30
Chương 1: Quản trị chiến lược và quản trị điều hành (OM)
Hình 1.2 Cây Quyết định của Hãng Jackson Lawn Products
Corporation
Nút Trạng thái Tự nhiên
Thị trường Mạnh
Ghi chú Quyết định
1
Thị trường Yếu
Xây Nhà máy Lớn
Thị trường Mạnh
Xây Nhà máy Nhỏ
2
Thị trường Yếu
Không xây Nhà máy
Bảng kết quả hay bảng quyết định có thể được xây dựng để giúp hãng
Jackson Lawn Products xác định xem họ sẽ xây dựng loại nhà máy máy cắt
cỏ nào. Với mỗi quyết định và một trạng thái tự nhiên sẽ có một kết cục có
thể được mô tả bằng đơn vị giá trị tiền tệ. Đơn vị giá trị tiền tệ cũng có thể
được mô tả thành các giá trị trạng thái.
Phụ lục 1.1 mô tả tất cả các phương án quyết định của Jackson ở cột bên trái
của phụ lục, trạng thái tự nhiên dọc bên trên, và kết quả (giá trị trạng thái) ở
phần chính của phụ lục.
Trong trường hợp xây một nhà máy lớn, thị trường mạnh sẽ cho lãi ròng là
$250,000 trong khi thị trường yếu lại cho lỗ ròng bằng $125,000. Nếu xây
nhà máy nhỏ, thị trường mạnh sẽ cho lãi ròng là $125,000 còn thị trường
yếu sẽ cho lỗ ròng là $60,000.
31
Phần 1: Quản Trò Chiến Lược, Quản Trò Doanh Nghiệp, Marketing Và Luật Doanh Nghiệp
Phụ lục 1.1 Bảng Quyết định với Giá trị Trạng thái cho Hãng Jackson Lawn
Products Corporation
Trạng thái tự nhiên
Quyết định
Phương án
Thị trường Mạnh
Thị trường Yếu
Xây Nhà máy Lớn
$250,000
- $125,000
Xây Nhà máy Nhỏ
$125,000
- $60,000
$0
$0
Khơng xây Nhà máy
Ra quyết định trong một mơi trường chất lượng tồn diện là gì?
Quản lý chất lượng tồn diện (TQM) được phát triển từ mười bốn điểm
của W.Edwards Deming, được gọi bằng thuật ngữ kiểm sốt chất lượng tồn
diện. Ra quyết định trong một mơi trường chất lượng tồn diện về cơ bản
bao hàm các yếu tố thuộc một q trình liên tục, tập trung vào ba thành tố
chính: cải thiện khơng ngừng, quản lý đánh giá, và làm việc nhóm.
Việc triển khai ra quyết định trong một mơi trường chất lượng tồn diện
đòi hỏi
Coi cải thiện chất lượng là mục tiêu trọng tâm của tổ chức
Đào tạo nhân viên liên tục và mở rộng
Tồn bộ nhân viên và ban quản lý đều tham gia vào các khía cạnh liên
quan tới sứ mệnh, mục đích, và các mục tiêu tác nghiệp của tổ chức
Cải thiện khơng ngừng các q trình tổ chức thay vì tập trung vào nhân
viên như nguồn gốc dẫn tới suy thối chất lượng
Ra quyết định theo nhóm
Thừa nhận rằng khách hàng là người quyết định chất lượng, và rằng
mục tiêu của quyết định chất lượng tồn diện là nhằm đáp ứng hoặc vượt
các tiêu chuẩn hài lòng của khách hàng.
Ra quyết định trong một mơi trường TQM là một trải nghiệm chia sẻ
giữa tất cả các nhân viên trong một tổ chức. Thơng tin là một nguồn lực
được tổ chức, có vai trò thiết yếu đối với việc đưa ra được các quyết định có
chất lượng. Tăng chất lượng dẫn tới tăng năng suất, giảm chi phí đơn vị, và
32
Chương 1: Quản trị chiến lược và quản trị điều hành (OM)
sự hài lòng của khách hàng cao hơn.
Ví dụ 1.19
Một công ty sản xuất bộ truyền động đang chế tạo các bộ phận có độ chính
xác cao để sử dụng trong hộp truyền động tự động. Các bộ phận này bao
gồm bánh răng, trụ, miếng đệm và miếng chêm hỗn hợp và trục. Các bộ
phận được chế tác nằm trong tiêu chuẩn (dung sai) công nghiệp là +/- 0.003"
theo đặc điểm/chi tiết kỹ thuật. Tuy nhiên, các nhà sản xuất khác có thể sản
xuất thiết bị truyền động y hệt với mức giá chỉ bằng 2/3, với năng suất và
chất lượng cao hơn.
Ban quản lý đã quyết định cải thiện 300% về dung sai của các bộ phận bằng
cách giảm xuống còn +/- 0.001". Kết quả ròng đạt được đó là ít hàng trả lại
hơn, chi phí đơn vị thấp hơn, và sự hài lòng của khách hàng nói chung tốt
hơn. Và kết quả là năng suất và lợi nhuận sẽ tăng một cách đáng kể.
1.4 CÁC MÔ HÌNH MÔ PHỎNG
Ban quản lý sử dụng các kỹ thuật mô phỏng để tái tạo lại đặc tính và các
quy trình động của hệ thống thực tế. Việc mô phỏng cho phép ban quản lý
kiểm định các mô hình hoạt động khi việc sử dụng nguyên vật liệu, công
nhân, và trang thiết bị là quá tốn kém, rủi ro và mất nhiều thời gian. Sử dụng
mô phỏng, nhà quản lý có thể kiểm tra ảnh hưởng của một quyết định trong
các tình huống khác nhau, bao gồm các kịch bản hạn chế thời gian, mà
không gây gián đoạn hệ thống hoạt động. Nó cho phép nhà quản lý đánh giá
các phương án thiết kế hệ thống khác nhau khi triển khai một chiến lược tác
nghiệp cho trước.
Ngoài ra, việc mô phỏng cho phép nhà quản lý đánh giá ảnh hưởng của
sự tương tác giữa từng thành tố của hệ thống và các sách lược "khi
nào/nếu" khác.
Điểm yếu của việc mô phỏng đó là chúng mang tính tam đoạn luận, theo
đó, chúng chỉ có thể đánh giá các thông tin được đưa vào mô hình. Do đó,
phương pháp sẽ không thể đánh giá được các biến không được bao hàm hay
không thể được bao hàm trong mô hình.
Một hạn chế khác của phương pháp mô phỏng đó là phương pháp này
được thiết kế riêng cho các tình huống đặc thù, do đó mà hạn chế tính có thể
áp dụng sang các kịch bản khác.
33
Phần 1: Quản Trò Chiến Lược, Quản Trò Doanh Nghiệp, Marketing Và Luật Doanh Nghiệp
Ban quản lý triển khai mơ phỏng như thế nào?
Khi triển khai một mơ hình mơ phỏng, ban quản lý cần phải
1. Xác định rõ vấn đề.
2. Phân loại các yếu tố đi kèm theo vấn đề.
3. Phát triển một mơ hình phân tích.
4. Xây dựng các phương án chiến lược để kiểm nghiệm.
5. Triển khai mơ phỏng.
6. Phân tích các kết quả của mơ phỏng.
7. Áp dụng phân tích vào hệ thống tác nghiệp.
Mơ phỏng Monte Carlo là gì?
Khi một kịch bản hàm chứa các yếu tố may rủi, mơ phỏng Monte Carlo
có thể được sử dụng để ước lượng các kết quả. Mơ phỏng Monte Carlo phân
tích phân phối xác suất các biến trong một bài tốn và sử dụng kỹ thuật lấy
mẫu ngẫu nhiên dữ liệu. Sử dụng kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên, các xác suất
này được tính tốn để ước lượng nghiệm của bài tốn. Mơ phỏng Monte
Carlo được phát triển thơng qua các thủ tục trình tự sau đây.
1. Xác lập các phân phối xác suất cho các yếu tố chính của bài tốn.
(Một đặc điểm quan trọng của mơ phỏng Monte Carlo đó là khả
năng tạo lập các phân phối xác suất. Phân phối xác suất phải tương
ứng với dữ liệu thực tế ở mức gần nhất có thể để mơ phỏng có giá trị
và đáng tin cậy. Một phương pháp được chấp nhận chung để tiến
hành tác vụ này đó là tần suất lịch sử.)
2. Xây dựng các phân phối xác suất cộng dồn cho mỗi biến. Sau khi
thiết lập được một phân phối xác suất cho mỗi biến trong mơ hình,
các xác suất được cộng lại một cách tuần tự.
3. Xác định số mẫu ngẫu nhiên sử dụng các phân phối xác suất cộng dồn để
thu được giá trị yếu tố riêng cho từng quan sát. Thường thì người ta sẽ sử
dụng một bảng số ngẫu nhiên để lấy số cho phân phối lấy mẫu.
4. Sau đó là tiến hành thử một vài mơ phỏng. Số lần thử thực tế cần
thiết được xác định bằng các kiểm định thống kê về mức ý nghĩa.
34
Chương 1: Quản trị chiến lược và quản trị điều hành (OM)
Các mô phỏng Monte Carlo có nhiều ứng dụng, bao gồm ước tính lượng cầu
tồn kho trên cơ sở khoảng thời gian tạm ngừng hoạt động, thời gian giữa
những lần hỏng máy, thời gian lập tiến độ dự án, và tiến độ cấp dịch vụ. Phụ
lục 1.2 minh họa một Bảng số Ngẫu nhiên.
Ví dụ 1.20
Hồ sơ của một nhà sản xuất chip máy tính cho thấy tỷ lệ hỏng một con chip
cụ thể như sau khi được kiểm tra riêng lẻ:
Số lần Hỏng Chip Nhớ
Hỏng
Tần suất Hỏng tính theo Giờ đồng hồ
2
10
5
20
6
30
8
40
2
50
1
60
Tổng số giờ
210
Số lần Hỏng Chip, Tần suất Hỏng, Xác suất Hỏng, Xác suất Cộng dồn, và Số
Monte Carlo
Hỏng
Tần suất
Hỏng tính theo
giờ đồng hồ
Xác suất
(Tần suất/
Tổng số giờ)
Xác suất cộng
dồn
Số Monte
Carlo**
2
10
0.05
0.05
01-05
5
20
0.10
0.15
06-15
6
30
0.14
0.29
16-29
8
40
0.19
0.48
30-48
3
50
0.24
0.72
49-72
1
60
0.29
1.01*
73-00
210
1
Tổng số giờ
* Làm tròn sai số
35
Phần 1: Quản Trò Chiến Lược, Quản Trò Doanh Nghiệp, Marketing Và Luật Doanh Nghiệp
** Lấy từ xác suất cộng dồn.
Sau đó, người ta gán số ngẫu nhiên bằng cách sử dụng một bảng số ngẫu
nhiên lấy từ máy tính.
Phụ lục 1.2 Bảng số Ngẫu nhiên
75
55
41
96
97
38
33
79
91
22
20
24
39
75
58
48
68
6
62
30
21
96
4
56
91
88
78
58
94
5
51
61
59
90
40
14
79
93
62
48
73
88
17
56
48
22
53
3
50
22
76
38
2
46
68
94
89
17
83
76
5
21
35
52
95
79
19
51
26
46
2
10
76
44
51
15
98
71
33
75
26
47
58
99
77
71
51
20
75
9
91
92
22
99
33
11
4
89
54
62
67
9
65
79
47
39
25
77
88
18
17
46
7
16
98
90
54
56
95
66
56
31
44
50
29
74
66
35
55
81
43
76
55
61
97
16
32
31
66
29
65
61
6
26
65
82
50
68
26
53
76
6
99
98
14
46
30
1
20
47
92
61
76
17
72
15
57
94
95
45
83
50
100
49
58
32
19
0
13
79
70
94
39
19
64
33
28
61
81
6
88
99
87
38
16
34
9
89
19
69
77
24
33
84
47
26
29
96
9
96
2
70
9
34
42
91
85
90
31
79
89
3
86
75
61
59
40
73
48
94
57
21
70
72
23
57
97
50
4
39
Bước tiếp theo là mơ phỏng số lần hỏng của chip nhớ. Trong ví dụ này,
người ta cho chạy hai mươi mơ phỏng, sử dụng số ngẫu nhiên từ cột đầu tiên
36
Chương 1: Quản trị chiến lược và quản trị điều hành (OM)
của bảng số ngẫu nhiên. Số lần hỏng của chip nhớ được lấy tại điểm mà số
ngẫu nhiên trùng với khoảng cách tạm ngưng Monte Carlo như được minh
họa trong Phụ lục 1.3.
Phụ lục 1.3 Tỷ lệ Hỏng
Mô phỏng
Số ngẫu nhiên
Số Mô phỏng Hỏng
1
75
1
2
39
8
3
91
1
4
79
1
5
50
3
6
5
2
7
76
1
8
77
1
9
4
2
10
88
1
11
56
3
12
55
3
13
65
3
14
30
8
15
95
1
16
70
3
17
87
1
18
47
8
19
85
1
20
48
8
Tổng Số lần Hỏng
60
Tỷ lệ Hỏng Trung bình 60/20 =
3
37
