Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực” của công ty SUDICO

Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực” của Công
ty SUDICO
1. Công ty Cổ phần đầu tư phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông
Đà (SUDICO), nơi tôi đang công tác là một doanh nghiệp với nghành nghề
kinh doanh chính là Bất động sản vì vậy việc thu hút và đào tạo nguồn nhân
lực là một vấn đề được coi trọng của Công ty.
Trong bất cứ một tổ chức nào, vấn đề quản trị con người luôn được đặt
lên hàng đầu; bởi xét cho cùng, quản trị tổ chức chính là quản trị con người.
Con người là trung tâm trong bất cứ hoạt động nào, cho dù hoạt động đó đạt
mức độ tự động hoá như thế nào.
Con người đóng góp cho tổ chức bằng cả lao động trí óc và lao động
chân tay. Khả năng và năng lực của con người không phải thứ là bất biến; lao
động chân tay bị “hao mòn hữu hình” vì sút vì lý do sức khoẻ (sức khoẻ giảm
sút theo tuổi tác); lao động trí óc cũng sẽ bị “hao mòn vô hình” nếu tri thức
của con người không được bổ sung thường xuyên.
Vậy, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để hạn chế cái “hao mòn hữu hình”
và “hao mòn vô hình” kia. Quan sát thì chúng ta thấy rằng, hạn chế “hao mòn
vô hình” dễ thực hiện hơn hạn chế “hao mòn hữu hình”; vì “hao mòn hữu
hình” là khách quan; “hao mòn vô hình” còn có tác động chủ quan của con
người. Đó chính là việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho con người;
nguồn nhân lực của tổ chức.
Quy trình tác nghiệp mà tôi lựa chọn để phân tích trong bài tập cá nhân
này là “Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực” của Công ty SUDICO.
Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực của đơn vị tôi gồm các bước sau:
1. Lập kế hoạch đào tạo:
-

Các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại SUDICO được Công ty
hỗ trợ đến 50% kinh phí đào tạo khi có nhu cầu học tập nâng cao trình
độ chuyên môn: cao học (trong nước, MBA,…)

1


-

Hàng năm, vào cuối năm trước, các đơn vị cấp dưới gửi đăng ký nhu
cầu đào tạo cho Công ty. Trên cơ sở đó, Công ty rà soát, bổ sung và
tổng hợp thành kế hoạch đào tạo của Công ty.

- Kế hoạch đào tạo của toàn Công ty được lập theo năm, có chia ra từng
quý, tháng. Bao gồm 3 loại hình đào tạo chính: đào tạo bổ sung, đào
tạo nâng cao và đào tạo lại.
-

Trong kế hoạch đào tạo có đề cập đến nội dung: đào tạo ai? (đào tạo
đối tượng nào?), đào tạo cái gì? (nội dung cơ bản của khoá đào tạo?),
dự trù tổng quát kinh phí đào tạo, liên kết với đối tác nào để thực hiện
chương trình đào tạo.

2. Triển khai kế hoạch đào tạo.
-

Theo kế hoạch đã được lập, hàng quý, Công ty triển khai các khoá đào
tạo: Quản lý dự án, giám đốc dự án, tư vấn giám sát,….

-

Tại thời điểm này, sẽ tổng hợp, rà soát, phê duyệt một cách cụ thể, chi
tiết các vấn đề đã đề cập tổng quát tại kế hoạch đào tạo, như: danh sách
học viên, nội dung chi tiết của khoá đào tạo được phân bổ theo thời

khoá biểu cụ thể, làm việc với đối tác cụ thể về giảng viên và kinh phí
đào tạo.

-

Sau khi thống nhất với các đối tác đào tạo, sẽ ký hợp đồng đào tạo và
thông báo đến các đơn vị cấp dưới để bố trí cử học viên đi học.

3. Tổng kết, thanh quyết toán kinh phí đào tạo.
- Sau khi mỗi khoá đào tạo kết thúc, Công ty tổ chức tổng kết khoá đào
tạo. Tuỳ từng tính chất của khoá học, có thể cấp chứng chỉ hoặc giấy
chứng nhận của khoá đào tạo.
-

Sau đó tổ chức thanh quyết toán kinh phí đào tạo của khoá học.

Trên đây, tôi đã mô tả một cách tổng quan về quy trình tác nghiệp trong lĩnh
vực đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty chúng tôi.
Nhận xét, đánh giá:

2


Về lý thuyết thì cơ bản quy trình đào tạo trên đã phù hợp; tuy nhiên, xét về
thực tế, đặc biệt là về hiệu quả thì còn rất nhiều vấn đề cần phải được xem xét
lại.
-

Thứ nhất, về kế hoạch đào tạo: Là cơ quan quản lý cấp trên, quyết
định các nội dung cần phải đào tạo và là đơn vị đứng ra tổ chức các

khoá đào tạo nhưng Công ty vẫn thụ động trong các khoá đào tạo, công
tác đào tạo chưa theo kịp và chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác
SXKD. Cụ thể, không biết hiện nay các đơn vị cấp dưới đang bị “yếu”
về lĩnh vực gì để phải đào tạo vì mục đích phục vụ ngay cho SXKD,
phải “trông chờ” vào cấp dưới đề nghị, mà việc cấp dưới đề nghị
thường là không chính xác, bởi lẽ, bản tính của con người thường là
“hay dấu dốt”. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của cấp trên
chưa có được “tầm nhìn” dài hạn, mà thường bị các vấn đề ngắn hạn
chi phối.

-

Thứ hai, về đối tượng đào tạo: Có thể nói, vì chưa có tầm nhìn dài
hạn nên dẫn đến chưa chính xác trong việc lựa chọn đối tượng đối
tượng đào tạo. Thay vì, đào tạo những đối tượng trẻ có trình độ, có
năng lực để tiếp thu những kiến thức mới thì ngược lại thường tập
trung vào những đối tượng là cán bộ quản lý (những người vì rất nhiều
lý do lịch sử để lại) không đủ trình độ để tiếp thu những kiến thức mới,
tri thức mới. Hơn nữa, những đối tượng này, do vị trí quản lý, rất bận
rộn với công việc nên thời gian tham gia khoá học thường không đều,
dẫn đến kiến thức thu được không đầy đủ, không có hệ thống.

-

Thứ ba, về kỷ luật trong khoá đào tạo: Vì lý do, đối tượng tham gia
khoá đào tạo đa phần là cán bộ quản lý nên rất khó trong việc thực hiện
nghiêm túc kỷ luật khoá học.

-

Thứ tư, về đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả
sau đào tạo: Chưa thiết lập được một quy trình kèm theo các chỉ tiêu
được định lượng để đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu

3


quả sau đào tạo. Chính vì vậy, kết quả trong quá trình đạo tạo thường
không chính xác và hiệu quả sau đào tạo thường không có, dẫn đến
việc lãng phí thời gian và tài chính cho khoá đào tạo.
Trên đây là một số nhận xét của cá nhân tôi về quy trình đào tạo của đơn vị
tôi. Theo tôi, quy trình này cần phải cải thiện tại các khâu sau:
-

Thứ nhất, về kế hoạch đào tạo: Kế hoạch đào tạo không nên được
lập cho toàn Công ty; nên phân quyền và cung cấp nguồn tài chính cho
các đơn vị cấp dưới để các đơn vị cấp dưới chủ động lập kế hoạch đào
tạo của đơn vị mình cho phù hợp với đặc thù của đơn vị. Cấp trên phải
có tầm nhìn dài hạn và chỉ tổ chức một số khoá đào tạo vì lợi ích lâu
dài, vì lợi ích tương lai của tổ chức.

-

Thứ hai, về đối tượng đào tạo: Do để cấp dưới chủ động trong vấn đề
đào tạo; vì vậy, họ sẽ có quyết định chính xác về lựa chọn đối tượng
đào tạo vì lợi ích cụ thể của đơn vị họ.

-

Thứ ba, về kỷ luật trong khoá đào tạo: Nên thiết lập quy trình để

kiểm soát việc thực hiện nghiêm túc kỷ luật khoá học.

-

Thứ tư, về đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả
sau đào tạo: Phải xây dựng một quy trình kèm theo các chỉ tiêu được
định lượng để đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau
đào tạo. Đặc biệt là quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Câu 2:
Sau khi được học môn Quản trị sản xuất và tác nghiệp, với kiến thức
thu nhận được, cá nhân tôi đánh giá việc quản trị sản xuất và tác nghiệp có
tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt,
ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn
cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu quản trị kém sẽ làm cho doanh nghiệp thua
lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.
Trong môn học, tôi nhận thấy có một số nội dung có thể áp dụng đối
với đơn vị của tôi cụ thể là: Vấn đề loại bỏ 7 loại lãng phí theo quan điểm
4


Ohno (sản xuất thừa, đợi chờ, vận chuyển, lưu kho, thao tác, gia công thừa và
sản phẩm hỏng) và nội dung sản xuất Lean, hướng đến khách hàng (bắt đầu
với việc hiểu khách hàng muốn gì và tối ưu hoá quá trình sản xuất để thoả
mãn nhu cầu của khách hàng).
Với chức năng, nhiệm vụ của mình tôi sẽ đề xuất với cấp trên cho xây
dựng và triển khai Đề án trong việc loại bỏ các lãng phí trong quá trình
SXKD mà theo tôi, chắc chắn hiện nay đang xảy ra trong đơn vị tôi.
Vì đơn vị tôi là doanh nghiệp đầu tư bất động sản, đối tượng khách hàng là
trung và cao cấp. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều các tập đoàn và các Tổng

công ty khác kinh doanh bất động sản có tiềm lực rất lớn: Hud, Vinaconex,
…Vì vậy, nếu ngay từ bây giờ, không có chiến lược khách hàng hợp lý,
không chú ý đến khách hàng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng thì chắc
chắn trong tương lai, khi thị trường cạnh tranh, Công ty SUDICO sẽ mất
nhiều khách hàng vào các doanh nghiệp khác. Với kiến thức về phương pháp
sản xuất Lean đã được học, tôi sẽ tham mưu cho Lãnh đạo trong việc tìm hiểu
và thoả mãn nhua cầu của khách hàng để có dược mọt sự phát triển bền vững
cho doanh nghiệp của chúng tôi.
Với đặc thù ngành xây dựng, sản phẩm thường là đầu tư dự án, thời
gian thi công công trình dài, giá trị công trình lớn. Mục tiêu đặt ra đối với
Công ty chúng tôi đó là tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm
quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng công trình. Tuy nhiên, việc
vận dụng các mô hình quản lý khác nhau để đạt được các mục tiêu này
thường chưa cho kết quả như mong đợi. Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm
chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất lượng
công trình lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng. Tôi nhận thấy nếu
Công ty chúng tôi áp dụng mô hình Lean sẽ đáp ứng được cùng lúc các mục
tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí sản xuất, vừa làm hài
lòng khách hàng.

5


Chi phí và chất lượng công trình là các vấn đề sống còn đối với doanh
nghiệp. Làm sao cùng đáp ứng được cả hai yêu cầu này đòi hỏi các doanh
nghiệp phải có cách tiếp cận phù hợp và hiệu quả theo đặc thù, hiện trạng và
năng lực của chính doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, cắt
giảm chi phí và đảm bảo chất lượng cũng chính là nền tảng để phát triển bền
vững của doanh nghiệp. Nếu nhà sản xuất muốn đạt được lợi nhuận cao nhất,
chỉ còn cách giảm được càng nhiều chi phí càng tốt. Chính vì thế, các mô

hình quản lý sản xuất hướng tới việc giảm tối đa chi phí trong sản xuất. Mô
hình sản xuất tinh gọn (LEAN) ra đời nhằm đáp ứng các yêu cầu này.
Mô hình sản xuất tinh gọn tập trung vào 3 yếu tố chính là Con người –
Quá trình – Công nghệ. Mô hình hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư
duy Lean (tinh gọn) luôn thường trực trong mỗi người khi tham gia vào các
quá trình sản xuất/dịch vụ. Các quá trình tổ chức, quản lý sản xuất được tối
ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí. Việc này được hỗ trợ bởi ứng
dụng công nghệ hiện đại, tự động hóa. Công nghệ được dùng để hỗ trợ con
người và các quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất. Và tất cả ba yếu tố
này cuối cùng nhắm tới khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính là sự
thành công. Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, thi công đúng
tiến độ, chất lượng công trình tốt. Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và kịp
tiến độ công trình. Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người,
trên nền tảng chuẩn hóa công việc.
Tiết kiệm chi phí có hiệu quả mang tính cách mạng đối với ngành xây
dựng, các phương pháp tiết kiệm chi phí trong xây dựng phải kể đến như:
- Cải tiến chất lượng và giảm phế thải mọi nơi. Thay vì tăng chi phí, các
công trình cố gắng giảm các sai sót và phế thải để cải thiện chất lượng
và giảm chi phí.
- Giao cho cán bộ kỹ thuật và người công nhân trách nhiệm làm thỏa
mãn nhu cầu của Chủ đầu tư, ví dụ như người thợ phải chắc chắn rằng
công việc của anh ta đáp ứng đúng ý đồ thiết kế.
6


- Không ngừng cải tiến các quá trình tham gia vào toàn bộ nguồn nhân
lực.
- Giao vật tư đúng thời gian là cách thông thường để tránh lãng phí tồn
kho quá nhiều.
- Chú trọng một cách có hệ thống vào việc không ngừng cải tiến phong

trào “không tai nạn và sai sót” ….
Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp - Chương trình đào tạo
thạc sỹ Quản trị kinh doanh quốc tế, Griggs University;
- Website: Http://sudicosd.com.vn;

7