Phân tích thực trạng về công tác thù lao lao động tại NHTMCP công thương hoàn kiếm

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC: THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI
NHTMCP CÔNG THƯƠNG HOÀN KIẾM
. Trên cơ sở đó, hãy nêu những hạn chế và đề xuất một số giải pháp để khắc phục.

Bài làm:
NHTMCP CT Hoàn kiếm (Vietinbank Hoàn Kiếm) là một trong những chi
nhánh của hệ thống NHTMCP CT Việt Nam, chi nhánh có trụ sở tại số 37 Hàng Bồ Hoàn Kiếm - Hà Nội. Chi nhánh gồm 245 cán bộ nhân viên, được phân ra: 9 phòng
ban nghiệp vụ, 4 phòng giao dịch loại 1 và 12 phòng giao dịch loại 2, tất cả đang nỗ
lực phấn đấu để đạt được mục tiêu chung là “Mọi hành động đều hướng tới khách
hàng”, “Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Vietinbank”. Hiện
nay, với xu thế toàn cầu hóa phát triển ngày càng nhanh chóng, Chi nhánh NHTM CP
CT Hoàn Kiếm sẽ phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức, sự cạnh tranh quyết liệt
bởi nhiều NHTM khác trên cùng địa bàn, Sản phẩm dịch vụ còn mang tính truyền
thống chưa có sự khác biệt, còn hạn chế trong việc cung cấp các sản phẩm mang tính
khép kín trọn gói hàm chứa nhiều giá trị gia tăng cũng như các sản phẩm ngân hàng
hiện đại, đặc biệt đội ngũ cán bộ còn ít kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp chưa cao, làm
việc theo nhóm thiếu gắn kết, chưa phát huy hết tính chủ động, sáng tạo trong công
việc. Vì vậy, để đạt được mục tiêu trên đòi hỏi chi nhánh không chỉ quan tâm tiềm lực
về vốn, công nghệ, tài sản, cải tiến các sản phẩm dịch vụ của mình, mà còn đặc biệt
quan tâm đến nguồn nhân lực và xác định yếu tố con người là rất quan trọng, nó quyết
định đến thành công của một tổ chức, trong đó lương bổng là một vấn đề nhạy cảm
1


liên quan đến quyền lợi của mỗi người. Vì vậy, các chính sách về thù lao lao động tại
Chi nhánh luôn được thực hiện một cách sáng tạo và tuân thủ theo những văn bản
hướng dẫn của Ngân hàng Công thương Việt Nam. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện
nó cũng bộc lộ những điểm chưa phù hợp, tôi xin nêu thực trạng về công tác thù lao
lao động tại cơ quan nơi tôi làm việc.
Thù lao lao động gồm 2 phần thù lao tài chính và thù lao phi tài chính:
- Thù lao tài chính:

+ Thù lao tài chính trực tiếp: Thù lao cơ bản, tiền thưởng, hoa hồng, phân chia
năng suất, phân chia lợi nhuận…
+ Thù lao tài chính gián tiếp: Bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi, an sinh xã hội…
- Thù lao phi tài chính:
+ Bản thân công việc: Nhiệm vụ thích thú, phấn đấu, trách nhiệm công việc, cơ
hội được cấp trên nhận biết, cơ hội thăng tiến, cơ hội đào tạo, cảm giác hoàn thành
công tác…
+ Môi trường làm việc: Chính sách hợp lý, kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp
tính, điều kiện làm việc thoải mái, chia xẻ công việc…
1. Thực trạng thù lao lao động tại Vietinbank Hoàn kiếm:
Thù lao tài chính:
Thù lao tài chính trực tiếp:
- Hình thức trả thù lao tài chính trực tiếp của Chi nhánh là trả theo thời gian gắn với
chức danh, vị trí công việc, phù hợp với hiệu quả kinh doanh và hiệu quả công việc.
- Phù hợp với yêu cầu đổi mới cơ chế quản lý và hạch toán nội bộ.

2


- Từng bước đổi mới theo hướng trả thù lao theo công việc, gắn với chức danh lao
động đảm nhiệm, dần tiến tới đáp ứng hiện đại hoá và hội nhập.
- Tạo động lực nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả kinh doanh và hiệu quả công
việc.
- Xác định trách nhiệm, quyền hạn của cá nhân trong Chi nhánh.
Các khoản thù lao trên được áp dụng đối với toàn thể cán bộ, viên chức người lao động
trong cơ quan.
Việc chi trả thù lao lao động cho người lao động theo 02 phần chính:
* Phần 1 (V1): Tiền lương cơ bản (tiền lương theo chế độ Nhà Nước quy định) và Ăn
ca
* Phần 2 (V2): Tiền lương kinh doanh trả theo kết quả kinh doanh do Ngân hàng

TMCP CT Việt Nam quy định, được xác định theo hệ số lương kinh doanh. Hệ số này
xác định theo vị trí công việc, năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc của từng
người, theo công thức:
Đơn giá tiền lương theo P hàng tháng của Chi nhánh X % được chi lương /
cho tổng hệ số lương kinh doanh của Chi nhánh.
* Phần 3: Tiền thưởng trong lương trả đối với lao động hoàn thành tốt và xuất sắc
nhiệm vụ, vượt mức khối lượng công việc được giao. Hàng tháng với kế hoạch kinh
doanh của Chi nhánh giao cho các Phòng từ đó các phòng giao tới các thành viên trong
phòng. Cuối tháng tự cán bộ chấm điểm sau đó chuyển lãnh đạo phòng kiểm soát để
đạt mức thưởng trong lương.
Việc phân phối tiền lương kinh doanh (V2) tại chi nhánh được quy định tại
quyết định số 126/QĐ-HĐQT-NHCT2 ngày 04/02/2008 của Hội đồng quản trị NHCT

3


Việt nam v/v” ban hành quy định chi trả tiền lương trong hệ thống NHCT Việt Nam”,
gồm các bảng lương sau:
Bảng 1: bảng lương chức danh Lãnh đạo
Số

Mức lương cấp trưởng Mức lương cấp phó

T

Chức danh

Thứ 1 Thứ 2

T

1

Ban giám đốc

Thứ

Thứ

3

1

2

Thứ 3

13.8

14.6

15.4

10.3

10.9

11.5

- Nhóm 1

7.7

8.2

8.7

6.4

6.8

7.2

- Nhóm 2

7.1

7.6

8.1

5.7

6.1

6.5

- Nhóm 3

6.2

6.6

7.0

5.0

5.3

5.6

Cấp

2

Thứ

phòng

và

tương

đương

- Bảng trên áp dụng cho chức danh lãnh đạo có 3 mức: Mức thứ 1 mới được bổ
nhiệm; mức thứ 2 đối với trường hợp bổ nhiệm lại và\hoặc lần đầu nhưng kết quả công
việc đạt xuất sắc; mức 3 xem xét đối với lao động đạt 3 điều kiện: có khối lượng công
việc lớn, đảm đương nghiệp vụ mũi nhọn, đạt hiệu quả công việc cao.
Bảng 2: Lao động chuyên môn nghiệp vụ (Nhóm 1,2,3)
Bảng lương nhóm 1, 2

Hệ số

Th

Th

Th

Th

Th

Th

Th

Th

Th

lương

ứ1

ứ2

ứ3

ứ4

ứ5

ứ6

ứ7

ứ8

ứ9

Nhóm 1

2,2

2,6

3,0

3,4

3,8

4,2

4,6

5,0

5,5

1,8

2,1

2,4

2,7

3,0

3,3

3,6

1,8

2,0

2,3

2,7

3,1

3,6

4,2

N

Kho

h

quỹ

ó

Khối
đào tạo

4

Th

Th

ứ

ứ

10

11

6,1

6,8

Thứ
12
7,5


Các
chức
m

danh

2

khác

2,0

2,3

2,6

2,9

3,3

3,7

4,1

4,6

5,1

5,6

6,3

7,0

Bảng lương nhóm 3

S
tt
1
2
3
4
5

Hệ số lương
Chức danh
Đảng, Cđoàn,
ĐTN
Lao công tạp vụ
Văn thư, đánh
máy, hành chính
Bảo vệ, thợ điện
nước
Lái xe

Thứ

Thứ

1

2

1,8

2,0

2,4

2,8

3,2

1,0

1,2

1,4

1,65

1,95

1,2

1,5

1,8

2,1

2,4

1,35

1,65

1,95

2,25

2,55

1,55

1,85

2,15

2,45

2,75

Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6
3,7

Thứ 7
4,3

Bảng trên áp dụng đối với lao động nghiệp vụ, phân làm 3 nhóm:
+ Nhóm 1: Các chức danh làm nghiệp vụ trực tiếp kinh doanh tạo lợi nhuận gồm
lao động tín dụng, tài trợ xuất nhập khẩu, kinh doanh ngoại tệ, đầu tư… Hệ số lương
sắp xếp theo các tiêu thức: Quản lý theo doanh số phát sinh, dư nợ, số giấy nhận nợ
phát sinh, tỷ lệ nợ xấu, phát triển khách hàng mới, khai thác dịch vụ…
+ Nhóm 2: Các chức danh làm nghiệp vụ quản lý, hỗ trợ gồm lao động kiểm tra,
kiểm soát nội bộ, tổ chức lao động, tiền lương, quản lý đào tạo, pháp chế, kế toán, thủ
quỹ, kiểm ngân, thi đua,… Hệ số lương sắp xếp theo các chỉ tiêu số lượng giao dịch

5


bình quân, thu dịch vụ, phát hành thẻ ATM, số món kiểm đếm thu chi tiền mặt, quản lý
tài sản…
+ Nhóm 3: Chức danh làm công tác phục vụ gồm lao động làm công tác đoàn thể
chuyên trách, khối hậu cần gồm lái xe, bảo vệ, văn thư, đánh máy, thợ điện nước, lao
công tác tạp vụ, hành chính tổ chức… Hệ số lương sắp xếp theo công việc như: mở sổ
theo dõi công văn đi, đến, báo chí, lưu trữ văn bản, hướng dẫn khách, kiểm tra an toàn
kỹ thuật xe, an toàn giao thông, an toàn tài sản cơ quan…
Bảng 3: lao động điện toán
Hệ số lương
Thứ 1

Thứ 2

Thứ 3

Thứ 4

Thứ 5

Thứ 6

1,8

2,2

2,7

3,2

3,8

4,5

Thứ 7

Bảng trên: áp dụng đối với lao động điện toán. Hệ số lương sắp xếp theo vận hành máy
móc thiết bị, đảm bảo duy trì đường truyền, mạng, xử lý mạng…
Theo định kỳ sáu tháng 1 lần, Hội đồng lương Chi nhánh họp đánh giá kết quả
kinh doanh của các phòng ban ứng với mức độ hoàn thành của từng cán bộ để thực
hiện việc nâng, hạ bậc lương của cán bộ theo kết quả công việc được giao.
Thù lao tài chính gián tiếp:
Thù lao tài chính gián tiếp chính là các khoản về quỹ phúc lợi, Chi nhánh giành để
chăm sóc CBNV như: Khám bệnh định kỳ, nghỉ mát, sinh nhật, thanh toán chế độ nghỉ
phép, nghỉ ốm, nghỉ thai sản cho cán bộ. Đóng góp đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế, trang bị công cụ, dụng cụ lao động… bảo đảm an toàn lao động.
Thù lao phi tài chính:
Chi nhánh trả thù lao vô hình cho người lao động thông qua việc tạo không khí
làm việc vui tươi thoải mái, làm cho người lao động gắn kết với tổ chức, đoàn kết nhất
6


trí trong công việc bằng việc phát động phong trào thi đua như: giao lưu thể thao, văn
nghệ, dã ngoại, các cuộc thi hát hay, đảm đang duyên dáng… tạo động lực mạnh mẽ
cho người lao động, làm cho đời sống tinh thần người lao động thêm phong phú, tạo cơ
hội cho nhân viên, cán bộ lãnh đạo đoàn kết, gần gũi, thân thiện hơn.. góp phần nâng
cao hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh.
2. Những hạn chế trong việc trả thù lao lao động của Chi nhánh:
Hiện nay, NHTMCP Công thương Việt nam đã xây dựng được cơ chế chi trả
lương tương đối khoa học, hợp lý cho toàn hệ thống, đã phản ánh được thù lao lao
động tương đối công bằng, phản ánh chính xác được công sức của cán bộ làm nhiều
hưởng nhiều và đã tạo ra đượcsự thỏa mãn của người lao động trong công việc cũng
như tạo động lực thúc đẩy năng suất lao động. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm, hệ
thống trả lương của Chi nhánh vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế chưa phù hợp :
- Đầu tiên là việc phân công công việc đối với từng lao động đã hợp lý hay chưa, có
người được phân công nhiều việc, có người lại phân công ít việc. Khi đánh giá cán bộ
thì lại căn cứ vào khối lượng và chất lượng công việc hoàn thành trong điều kiện ai
cũng mong muốn được làm việc. Điều này đã dẫn đến chi trả thù lao lao động đối với
cán bộ chưa hợp lý.
- Trả thù lao còn phụ thuộc vào việc đánh giá thực hiện công việc; Đánh giá thực hiện
công việc nhiều khi còn chịu chi phối bởi chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ
chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của thực hiện
công việc nên tính công bằng ở đây cũng bị hạn chế.
- Việc trả thù lao tài chính cho các nhóm có sự chênh lệch cao (phân số nhóm có tiền
lương cao và số nhóm có tiền lương thấp theo tỷ lệ tương đương nhau), không có sự

phân biệt vượt trội giữa lao động có trình độ chuyên môn cao với lao động bình

7


thường, dẫn đến nhiều cán bộ có xu hướng thích làm và hy vọng được làm công việc ở
nhóm có hệ số lương cao nên họ không yên tâm công tác.
- Việc đánh giá công việc được giao cho các trưởng phòng, phòng ban nào cán bộ quản
lý có đánh giá khách quan, chuẩn mực thì tiền lương của cả chi nhánh sẽ được phân
phối hợp lý, nếu không thì sẽ ảnh hưởng ngược lại.
- Việc chi trả thù lao cho từng cán bộ được công khai toàn chi nhánh bằng bản lương
hàng tháng, điều này đảm bảo tính khách quan nhưng cũng có hạn chế là gây sự nạnh
tỵ giữa những người lao động với nhau, từ đó cũng có những bức xúc chán trường tạo
không khí làm việc không tốt.
3. Đề xuất giải pháp để khắc phục:
Thù lao tài chính trực tiếp:
- Việc phân công công việc đối với từng lao động cần phải dựa vào năng lực sở trường
của từng người để phân công cho hợp lý.
- Dựa vào chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị để bố trí cán bộ cho hợp lý, tránh bố trí
thừa người gây lãng phí lao động, từ đó tiền lương sẽ chi phối theo.
- Khi đánh giá cán bộ phải đánh giá khách quan, đảm bảo tính công bằng mới làm căn
cứ để chi trả lương. Việc phân phối tiền lương cho người lao động phải căn cứ vào
năng suất lao động và hiệu quả làm việc của họ, lấy kết quả lao động làm thước đo để
phân phối chứ không chỉ dựa vào trình độ lành nghề, cấp bậc công việc. Phân phối tiền
lương công bằng và hợp lý sẽ tạo động lực, kích thích người lao động làm việc có hiệu
quả.
- Cần xây dựng cơ chế tiền lương cách biệt đối với lao động có trình độ cao, nhóm này
rất ít so với tổng thể để người lao động thấy được nhóm lao động đó là ít ai có thể đạt
được. từ đó tạo sự thoả mãn và yên tâm công tác.

8


- Một vấn đề cần phải được quan tâm trong quá trình trả lương tại Chi nhánh đó là việc
xác định hệ số năng suất lao động (Kns). Hệ số này được xác định dựa vào số điểm
hoàn thành công việc. Để xây dựng tiêu chuẩn tính điểm hoàn thành công việc một
cách cụ thể, rõ ràng Chi nhánh cần phải hoàn thiện phương pháp kiểm tra, đánh giá kết
quả thực hiện công việc của người lao động. Mặt khác, hệ số năng suất giữa lao động
xuất sắc, giỏi, khá, trung bình cần phải được xây dựng có sự chênh lệch nhằm tạo
động lực phấn đấu cho người lao động, như xác định Kns với các mức: Lao động xuất
sắc: Kns = 1.2; Lao động giỏi: Kns = 1.1; Lao động hoàn thành nhiệm vụ: Kns = 1;
Lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ: Kns = 0.5
- Việc đánh giá công việc được giao cho các trưởng phòng, phòng ban nào cán bộ quản
lý có đánh giá khách quan, chuẩn mực thì tiền lương của cả chi nhánh sẽ được phân
phối hợp lý, nếu không thì sẽ ảnh hưởng ngược lại.
- Việc chi trả thù lao cho từng cán bộ dựa vào công sức đóng góp và kết quả của họ,
nên có chi trả trực tiếp đến từng người, không cần công khai rộng rãi.
- Điều quan trọng nữa là cần lập kế hoạch tiền lương căn cứ theo các chỉ tiêu về hao
phí lao động cả về số lượng và chất lượng, mức độ phức tạp của công việc, khối lượng
thiết bị được giao vận hành, mức độ khó khăn. Trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh
doanh, kế hoạch lao động, kế hoạch năng suất…
Ngoài ra, Chi nhánh có thể khuyến khích đối với người lao động có trình độ
chuyên môn cao, có nhiều cống hiến cho Chi nhánh bằng cách tăng lương đột xuất, đề
bạt..
Các khuyến khích tài chính
Tiền thưởng:
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của chi nhánh, ngoài tiền lương, chi nhánh cần xây
dựng chính sách thưởng đối với những người có thành tích tốt, có những đóng góp to
9

lớn cho cơ quan. Cơ chế thưởng phải dự trên tiêu chuẩn cụ thể rõ ràng để xác định hệ số
thưởng xứng đáng ứng với những công việc đặc thù đòi hỏi công sức và trí tuệ.
Các phúc lợi và dịch vụ:
- Ngoài việc quan tâm đến cá nhân người lao động thì còn cần quan tâm đến gia đình
họ để tạo điều kiện yên tâm công tác và gắn bó với cơ quan, như trợ cấp giáo dục cho
con em người lao động có thành tích học tập xuất sắc, có chính sách ưu tiên tuyển
dụng con em trong ngành…
- Việc sử dụng quỹ phúc lợi cần phải được lên kế hoạch, sử dụng đúng mục đích để các
hoạt động phúc lợi và dịch vụ cho người lao động đạt được kết quả cao mà không tốn
kém nhiều về kinh phí.
Các khuyến khích tinh thần:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh:
Ngành Ngân hàng đòi hỏi người lao động phải có trình độ, hiểu biết về chuyên
môn vững vàng và luôn phải cập nhật được kiến thức chuyên môn nên Chi nhánh rất
chú trọng tới công tác đào tạo. Công tác đào tạo bao gồm các bước: xác định nhu cầu
đào tạo, lên kế hoạch và chuẩn bị, thực hiện kế hoạch và đánh giá hiệu quả đào tạo.
Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa hiệu quả của hoạt động này thì Chi nhánh cần
phải đánh giá một cách chính xác khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao động,
so sánh giữa kết quả thực tế mà người lao động đạt được với kết quả mà doanh nghiệp
mong muốn từ đó tìm ra những thiếu xót về kiến thức và kỹ năng của nhân viên để
quyết định đào tạo. Muốn vậy, Chi nhánh cần phải tổ chức hội đồng kiểm tra, đánh giá
với đội ngũ chuyên gia có đầy đủ năng lực chuyên môn. Ngoài ra, Chi nhánh cần phải
xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc, xây dựng các bài
kiểm tra tay nghề phù hợp với từng công việc cụ thể. Kế hoạch đào tạo không chỉ căn
cứ vào nhu cầu thực tế của công việc tại từng đơn vị, nhu cầu phát triển của cá nhân
10


mà chúng ta cần phải kết hợp hai nhu cầu đó với nhau. Điều đó sẽ làm cho người lao

động có hứng thú với việc học, từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả đào tạo. Ngoài ra, sau
quá trình đào tạo cần phải tạo điều kiện cho người lao động có thể ứng dụng kết quả
đào tạo vào trong công việc.
Các phong trào đoàn thể, khen ngợi, tổ chức thi đua:
Chi nhánh cần phải nâng cao hơn nữa các hoạt động tập thể, các phong trào thi
đua, khen tưởng, tuyên dương, phong trào văn nghệ, thể dục thể thao, giao lưu với các
đơn vị trong ngành… vì những hoạt động này có tác dụng kích thích rất lớn về mặt
tinh thần cho người lao động.
Các phong trào thi đua cần phải lành mạnh hướng vào mục đích kinh doanh và
đời sống; phải có mục tiêu, chỉ tiêu, hình thức tổ chức, biện pháp cụ thể. Đồng thời,
các phong trào thi đua phải thiết thực và được sự ủng hộ, tham gia của tập thể lao
động. Không những thế, các phong trào cần phải có những phần thưởng kích thích
đồng thời các kết quả cũng cần phải được đánh giá một cách công bằng và công khai.

KẾT LUẬN
Qua thời gian được học môn Quản trị nguồn nhân lực của chương trình GaMBA
của Đại học Griggs - Hoa Kỳ, giúp chúng ta nhận thức được quản trị nhân sự là một
vấn đề rộng lớn, nó có tầm quan trọng quyết định đến sự thành bại của một doanh
nghiệp. Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân
viên cũng như đội ngũ quản lý - những người tham gia tích cực vào sự thành công của
công ty, quản trị nhân sự tìm ra được đúng người, đúng công việc và đúng thời điểm
nhằm thoả mãn được các điều kiện của cả doanh nghiệp cũng như người lao động đều
có lợi. Vì vậy doanh nghiệp tổ chức nào quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân
lực thì sẽ góp phần đáng kể về sự thành công của doanh nghiệp đó.

11


Tài liệu tham khảo:

- Tài liệu môn học “Quản trị nguồn nhân lực” chương trình GaMBA của Đại học
Griggs – Hoa Kỳ.
- Quyết định số 126/QĐ-HĐQT-NHCT2 ngày 04/02/2008 của Hội đồng quản trị
NHCT Việt nam v/v” ban hành quy định chi trả tiền lương trong hệ thống NHCT Việt
Nam”

12