ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG tác đào TAỌ và PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN GIẦY DA hải DƯƠNG

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TAỌ VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN GIẦY DA HẢI DƯƠNG
Trên cơ sở đó nêu những hạn chế và đề xuất một số biện pháp khắc
phục .
A. LỜI MỞ ĐẦU
Như ta đã biết, xét về mặt quy mô doanh nghiệp nói riêng và xã hội nói
chung, thì yếu tố con người không thể thiếu được, nó chiếm một vị trí quan
trọng nhất. Là một yếu tố tạo nên sự thành công. Một doanh nghiệp có thể
có công nghệ hiện đại tiên tiến, cơ sở hạ tầng đầy đủ ..nhưng nếu thiếu lực
lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài.Có thể nói
chính con người (nguồn nhân lực) đã tạo ra sự khác biệt giữa các doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì phải xây dựng và
phát triển nguồn nhân lực đảm bảo chất lượng.Vì hầu như các doanh
nghiệp cạnh tranh về nguồn nhân lực nhất là nhân lực có chất xám. nhưng
chỉ chú trọng đến phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với mục tiêu
chung và nguyên tắc của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy
hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở lên lãng phí và vô ích. Do đó
các doanh nghiệp cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực một cách hoàn chỉnh .

I- MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỀN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.1 khái niệm.
Trước hết phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động
học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho
người lao động. Các hoạt động đó có thể diễn ra trong vài giờ, vài ngày,
hoặc vài năm tuỳ mục tiêu của chương trình đào tạo đó. Việc đào tạo nhằm

nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ. Vì vậy xét về nội dung,
phát triển nguồn nhân lực gồn ba loại hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát
triển
 Giáo dục đây là giai đoạn hoc tập rèn luyên chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc một nghề mới thích hợp hơn với họ
trong hiện tại cũng như tương lai.
 Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động thực
hiện các chức năng nhiệm vụ công việc của mình một cách hiệu
quả ,năng suất hơn.Nhằm làm cho người lao động nắm vững hơn về
công việc của mình,là nhưng hoạt động nâng cao trình độ kỹ năng
tay nghề phục vị công việc một cách hiệu quả .
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra
sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động
 Đào tạo và phát triển đều là những hoạt động của chương trình phát
 triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên đào tạo và phát triển là hai hoạt
động khác nhau về bản chất. Nếu như đào tạo tập trung vào công
việc hiện tại nghĩa là học tập trong đào tạo để nâng cao trình độ, kĩ
năng của người lao động , giúp người lao động thực hiện tốt hơn
công việc hiện tại
2.Tiến trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong tổ chức.
2.1 Xác định nhu cầu đào tạo.
Là xác định vào thời điểm nào? ở phòng nào bộ phận chức năng nào?số
lượng là bao nhiêu? Đào tạo những kỹ năng nghiệp vụ gì?Nhu cầu đào tạo
được xác định trên nhu cầu của tổ chức,các yêu cầu về kiến thức kỹ năng
cần thiết cho việc thực hiện công việc và phân tích trình độ kỹ năng,kiến
thức hiện có của người lao động.

2.2.Xác định mục tiêu đào tạo.
Ta phải xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo.
Bao gồm :
- Kiến thức kỹ năng cần thiết phải đào tạo và những kiến thức thu được
sau đào tạo.
-Số lượng và cơ cấu học viên.
-Thời gian đào tạo.
2.3.Lựa chọn đối tượng đào tạo.
Dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao
động, áp dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp
của từng người mà lựa chọn người cụ thể để đào tạo.
2.4.Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
2.4.1.Xây dựng chương trình đào tạo
- Xác định yêu cầu của việc học tập:ta phải xác định xem yêu cầu của công
việc học tập ấy như thế nào?
- Xác định các nguồn lực cần thiết.
- Xác định nên đào tạo đến phạm vi nào
- Xác định thời gian thực hiện chương trình:ta phải xác định xem thời gian
thực hiện chương trình đó trong bao nâu để còn phù hợp với quá trìn hoạt
độngcủa tổ chức.
2.4.2.Lựa chọn phương pháp đào tạo :
Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học, bài học được dạy cho
thấy những kiến thức, kĩ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Mục
đích nhằm lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp”. Có nhiều phương pháp
để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tùy vào đặc điểm của từng doanh
nghiệp mà lựa chọn phù hợp những loại hình đào tạo phù hợp với doanh
nghiệp mình. Các phương pháp đào tạo và phát triển được chia ra làm 2
loại chính:
 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp trong đó người lao động
được đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người lao động sẽ học được những
kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việc và
thường làm dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn .
Gồm các nhóm sau:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
- Đào tạo theo kiểu học nghề đó
- Kèm cặp và chỉ bảo
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:
- Cử đi học ở các trường chính quy:
- Các bào giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo:
- Đào tạo theo kiểu chướng trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính
- Đào tạo theo phương thức từ xa:
- Đào tạo kĩ năng xử lí công văn, giấy tờ:
2.5.Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo rất quan trọng quyết định việc lựa chọn các phương
pháp đào tạo,bao gồm các chi phí cho việc học chi phí cho việc giảng dậy.
2.6.Lựa chon và đào tạo giáo viên
Trong quá trình ta có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên
chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài . Để có thể thiết kế nội dung chương
trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp.
2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Chương trình đào tạo có thể đánh giá theo các tiêu thức như:mục tiêu đào
tạo có đạt được hay không?những điểm yếu điểm mạnh của chương trình
đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi
phí và kết quả của chương trình ,từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương
trình đào tạo

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm:kết quả nhận thức ,sự thoả mẵn
cua rngười học đói với chương trình đào tạo ,khả năng vận dụng những
kiẽn thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào toạ ,sự thay đổi
hành vi theo hướng tích cực.

II- ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TAỌ VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN GIẦY DA HẢI DƯƠNG
2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần giầy da Hải Dương .
Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương là tiền thân của “ Xí nghiệp thuộc
da Hải Hưng”, được thành lập theo Quyết định số 77/QD/XDCB ngày
16/06/1984 của UBND tỉnh và Công văn đề nghị số 249 CTTC ngày
26/06/1984 của sở công nghiệp Hải Hưng. Chấp hành quyết định của
Thường vụ Tỉnh ủy Hải Hưng, UBND tỉnh quyết định thành lập “Xí nghiệp
thuộc và chế biến da”, xí nghiệp chính thức đi vào hoạt động từ ngày
05/07/1984.
Kết hợp với phát hành cổ phiếu để thu hút thêm vốn Công ty đã được
ủy ban nhân dân tỉnh Hải Dương phê duyệt tại Quyết định 1805/QD – UB
quyết đinh chuyển đổi doanh nghiệp Nhà nước thành Công ty Cổ phần từ
ngày 01/07/2003.
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Giầy Hải Dương.
Tên viết tắt

: Công ty CP Giầy Hải Dương.

Tên giao dịch

: Hải Dương SHOES STOCK COMPANY.

Địa chỉ

: Số 99 – Phủ Lỗ – Phường Hải Tân – TP Hải Dương.

Điện thoại

: 0320 860714 – 0320 860447

Fax

: 0320 860442

Email

:

(Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương chính thức đi vào hoạt động từ ngày
1/7/2003).


2.2 Tình hình hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
2.2.1.Cơ cấu tổ chức bộ máy.
Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương tổ chức bộ máy quản lý theo mô
hình Công ty Cổ phần:
Hội đồng quản trị là cơ quan cao nhất gồm 5 thành viên trong đó: 1
Chủ tịch Hội đồng quản trị, 1 Phó chủ tịch Hội đồng quản trị và 3 ủy viên.
Ban kiểm soát gồm 3 thành viên: 1 Trưởng ban kiểm soát và 2 thành
viên.
Ban giám đốc gồm 3 thành viên: 1 Giám đốc và 2 Phó giám đốc.
Tại công ty có 1 thuận lợi là các thành viên trong Hội đồng quản trị

cũng chính là thành viên trong Ban giám đốc và Trưởng phòng. Điều này
tạo điều kiện thuận lợi cho việc nhanh chóng đưa ra các quyết định, quyết
sách phù hợp, kịp thời. Dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc là 7 phòng ban
chức năng với các nhiệm vụ khác nhau thể hiện qua sơ đồ sau:
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

GIÁM ĐỐC

Phó giám đốc
sản xuất - kinh doanh

Phó giám đốc
hành chính

Phòng
Kế
toán Tài
chính

Phòng
Tổ
chứcHành
chính

Phòng
Vật
tư

Các phân xưởng

Trong đó:

Phòng
Kế
hoạch
XNK

Phòng
Kỹ
thuật

Phòng
KCS

Phòng
Cơ
điện


 Hội đồng quản trị là nơi có quyền quyết định mọi vấn đề của
công ty có liên quan đến mục đích và lợi ích của công ty.
 Ban kiểm soát có nhiệm vụ giám sát hoạt động của Hội đồng quản
trị.
 Giám đốc là người đại diện trước pháp luật và điều hành mọi
hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội
đông Cổ đông về điều hành công ty.
 Các Phó giám đốc phụ trách quản lý các mảng và chịu trách
nhiệm trước Giám đốc, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

được liên tục, cân đối, nhịp nhàng.
1. Phó giám đốc hành chính: Chỉ đạo công tác hành chính, tài vụ, tổ
chức và quản lý lao động sao cho hiệu quả.
2. Phó giám đốc sản xuất kinh doanh: Là người phụ trách toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho hoạt động sản xuất diễn ra
liên tục, thực hiện đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng của sản phẩm, cân đối
sản xuất giữa các phân xưởng.
 Các phòng ban chức năng hoạt động trong lĩnh vực của mình và
chịu trách nhiệm quản lý công việc và nhiệm vụ của mình.
1. Phòng Kế toán tài chính: Đảm nhận công việc thu chi và hạch
toán kế toán các hoạt động thu chi trong công ty, có nhiệm vụ thực hiện các
chính sách, chế độ tài chính, thể lệ của Nhà nước, cung cấp thông tin về
tình hình tài chính cho nhà quản lý để đưa ra các quyết định đúng đắn, kịp
thời.
2. Phòng Tổ chức hành chính: Là nơi thực hiện công việc ngoại
giao, đối nội trong công ty, quản lý lao động và đảm bảo thực hiện các chế
độ cho người lao động, sắp xếp tuyển chọn và bố trí, đào tạo và phát triển
lao động.
3. Phòng Vật tư: Là nơI thực hiện lập kế hoạch cung ứng vật tư và
thực hiện cung ứng vật tư kịp thời cho sản xuất.


4. Phòng Kế hoạch XNK: Là nơi xây dựng kế hoạch và giám sát
việc thưc hiện kế hoạch, đông thời thực hiện và giám sát việc XNK của
công ty.
5. Phòng Kỹ thuật: Là nơi chịu trách nhiệm xây dựng, cải tiến quy
trình công nghệ sản xuất và đưa vào thực tiễn các sáng kiến cải tiến trong
sản xuất nhằm nâng cao năng suất hoạt động của dây truyền. Làm nhiệm vụ
sửa chữa và bảo dưỡng trang thiết bị phục vụ cho sản xuất không bị gián
đoạn.

6. Phòng KCS: Đây là nơi chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng của
sản phẩm, nghiệm thu sản phẩm ở từng giai đoạn công nghệ và đưa ra các
quyết định kịp thời để sửa chữa.
7. Phòng cơ điện: Đây là nơi phụ trách việc cung cấp điện cho toàn
bộ hoạt động của công ty.
 Các phân xưởng Chặt, May, Gò – Ráp, Cán, Đế: Là nơi trực tiếp
tham gia tạo sản phẩm và đảm bảo thực hiện các kế hoạch.
2.2.2. Kết quả sản suất kinh doanh của công ty trong những năm gần
đây
 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Quá trình chuyển đổi của nền kinh tế từ một nền kinh tế hoạt động
theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị
trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã
tạo ra sự đột phá cho sự phát triển nền kinh tế nước ta trên mọi lĩnh vực mà
cơ sở đó là việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực của nền kinh
tế nước ta. Chính điều này đã tạo ra rất nhiều cơ hội, thuận lợi nhưng cũng
không ít những khó khăn, thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam (đặc
biệt là các doanh nghiệp Nhà nước) trong sự thích nghi với môi trường
kinh doanh mới, một môi trường kinh doanh khắc nghiệt mà họ phải cạnh
tranh với rất nhiều các doanh nghiệp khác nhau trên thị trường mà không
có sự bảo hộ của Nhà nước.


Công ty Cổ phần Giầy Hải Dương là một doanh nghiệp Nhà nước
mới được cổ phần hóa (tháng 7/2003). Cũng như các doanh nghiệp khác,
công ty đang phải đối mặt với những thách thức, khó khăn của thị trường.
Tuy nhiên, nhờ những cố gắng cùng với quyết tâm của Ban lãnh đạo cũng
như toàn thể đội ngũ lao động mà trong 5 năm qua công ty đã nhanh chóng
nắm bắt cơ hội, thích ứng nhanh với môi trường kinh doanh mới, từng bước
ổn định sản xuất và kinh doanh có hiệu quả. Kết quả của hoạt động sản

xuất kinh doanh này được biểu hiện rõ trên các chỉ tiêu sản lượng, kim
ngạch xuất khẩu, doanh thu, lợi nhuận của công ty trong 3 năm qua.
Bảng: Sản lượng và kim ngạch xuất khẩu
Sảnlượng Tăng trưởng
Năm
2006
2007
2008

(đôi)
2.050.000
2.680.000
2.710.000

(%)
20,3
30,7
1,1

Kimngạch

Tăng

(USD)

trưởng

13.600.000
14.348.000
13.950.000

(%)
4,8
5,5
-2,8

(Nguồn: Phòng Kế hoạch – Xuất nhập khẩu)


3000000

35

2500000

30

2000000

2006

2007

2008

25
20

1500000

15

1000000

10

500000

5

0

0
2004

2005

2006

N¨m
S¶n l î ng (®
«i)

T¨ng tr ëng (%)

T¨ng trëng (%)

S¶n l îng (®«i)

Biểu đồ1:Sản lượng xuất khẩu của công ty

Biểu đồ 2: Kim ngạch xuất khẩu của công ty (2006-2008)
6
5

14400000

4

14200000

3

14000000

2

13800000

0

1
-1

13600000

T¨ng trëng (%)

Kim ng¹ch (USD)

14600000

-2

13400000

-3

13200000

-4

2006
2004

2007
2005

2008
2006

N¨m
Kimng¹ch (USD)

T¨ng tr ëng (%)

Doanh thu, lợi nhuận của công ty tuy vẫn giữ được ở mức cao nhưng
cũng có sự biến động nhỏ qua các năm. Năm 2006 tổng doanh thu đạt
199.480 triệu, tổng lợi nhuận trước thuế đạt 1.421,0 triệu. Năm 2007, tổng

doanh thu tăng 29.051 triệu ứng với tốc độ tăng 14,6 % và tổng lợi nhuận
trước thuế tăng 230,5 triệu, tốc độ tăng là 16,2%. Sang năm 2008, kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có phần giảm sút, doanh thu của
năm 2008 giảm 28.075 triệu ứng với tốc độ giảm là 12,285. Tổng lợi
nhuận trước thuế cũng giảm một lượng là 49,5 triệu ứng với 3%.
2.2.3. Đặc điểm nguồn nhân lực trong công ty.
 Số lượng lao động và cơ cấu lao động
Số lượng lao động và cơ cấu lao động được thể hiện qua bảng sau:
Bảng : Số lượng và cơ cấu lao động của công ty
Chỉ tiêu
Tổng số LĐ

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 2007/2006 2008/2007
Tỷ
Tỷ
Tỷ
Tỷ
Tỷ
Số
Số
Số
Chênh
Chênh
trọng
trọng
trọng
lệ
lệ
người
người

người
lệch
lệch
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
13,
1300 100 1480 100 1544 100 180
64 4,3
9


Theo
hình
thức tác
động
vào đối
tuợng
LĐ
Theo
giới tính

LĐ
trực
tiếp
LĐ
gián
tiếp

LĐ nữ
LĐ
nam

1208 92,9 1380 93,2 1439 93,2

178

14,2

59

4,3

92

7,1

100

6,8

105

6,8

8

8,7

5

5

975

75

1036

70

1080

70

61

6,3

44

4,3

325

25

444

30

464

30

119

36,6

20

4,5

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Với chức năng vừa sản xuất, vừa kinh doanh nên số lượng lao động
của công ty là tương đối lớn và tăng dần qua các năm: Năm 2006 tổng số
lao động là 1300 người. Năm 2007, số lao động tăng lên là 180 người
tương ứng với 13,9%. Đến năm 2008, tổng số lượng lao động là 1544
người, tăng lên 64 người so với năm 2007, ứng với tốc độ tăng là 4,3%.
Như vậy, số lượng lao động vẫn tiếp tục tăng lên nhưng tốc độ tăng giảm đi
so với 2007/2006.
Do có sự tăng về số lượng lao động dẫn đến cơ cấu lao động cũng
có sự thay đổi:
+ Xét theo hình thức tác động vào đối tượng lao động:
Số lao động trực tiếp của công ty luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng
số lao động. Cụ thể: Số lao động trực tiếp năm 2007 tăng 178 người ứng
với 14,2%. Sang năm 2008 số lượng lao động trực tiếp vẫn có xu hướng
tăng với lượng tăng là 59 người ứng với 4,3%.
Lao động gián tiếp cũng có xu hướng tăng nhưng lượng tăng không đáng kể:

Năm 2007/2006 lượng tăng là 8 người tương ứng với tốc độ tăng là 8,7%.
Năm 2008/2007 lượng tăng là 5 người tương ứng với tốc độ tăng là 5%.
+ Xét theo giới tính:
Lực lượng lao động của công ty chủ yếu là lao động nữ, chiếm tỷ
trọng khá lớn từ 70% trở lên. Tuy nhiên, tỷ trọng này có xu hướng giảm đi:Tỷ lệ


nam/nữ có sự thay đổi đáng kể: Năm 2007 tỷ lệ nam/nữ là 75/25. Năm 2007và
2008 tỷ lệ nam/nữ đều là 70/30. Như vậy, số lao động nữ có xu hướng giảm đi
nhưng vẫn còn chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng số lao động.
Qua phân tích về số lượng và cơ cấu lao động của công ty cho thấy
số lượng lao động của công ty tương đối lớn và tăng dần qua các năm và cơ
cấu lao động cũng tương đối hợp lý.
 Chất lượng lao động
Để thấy được sự thay đổi về chất lượng lao động trong công ty, ta
xem xét bảng so sánh chất lượng lao động qua các năm sau:
Chất lượng lao động của công ty được phản ánh qua trình độ và độ
tuổi người lao động.
- Về trình độ: Trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng nhỏ
nhất trong tổng số lao động. Số lao động này nắm các công việc, chức vụ
chủ chốt trên các lĩnh vực cuả công ty như quản lý tài chính, kỹ thuật, vật
tư, tiêu thụ (HĐQT, BGĐ, các phòng ban quản lý…). Số lao động có trình
độ chuyên môn trung cấp, cao đẳng cũng chiếm tỷ trọng không cao, số này
làm nhân viên chuyên môn nghiệp vụ tại các phòng ban và quản lý phân
xưởng. Còn lại là công nhân sản xuất tại các phân xưởng và nhân viên phục
vụ tại các phòng ban, hầu hết đều có trình độ tay nghề từ bậc 3 trở lên. Tuy
nhiên, lượng lao động tuyển thêm qua các năm thì chủ yếu là lao động phổ
thông chưa qua đào tạo.
Trình độ lao động của công ty qua 3 năm được nâng lên rõ rệt
Cụ thể:

+ Trình độ đại học và trên đại học tăng về số lượng nhưng giảm về
tỷ trọng: Năm 2006 chiếm tỷ trọng 10% trong tổng số lao động. Đến năm
2007 và 2008 tỷ trọng này có xu hướng giảm tương ứng 1,99% và 8,7%. Số
lượng lao động có trình độ trên đại học và đại học qua các năm có sự bổ
sung thêm về nhưng không đáng kể:


+ Trình độ cao đẳng, trung cấp: Năm 2008 số này là 156 người,
chiếm tỷ trọng 12,6% trong tổng số lao động. Năm 2007, tăng lên 5 người
so với năm 2006 ứng với tốc độ tăng là 3,2%. Nhưng số này lại chiếm tỷ
trọng nhỏ hơn so với năm 2006. Đến năm 2008, số lao động trình độ cao
đẳng, trung cấp là 164 người, chiếm tỷ trọng 10,6% trong tổng số lao động
và tăng lên 3 người (tương ứng với 1,9%) so với 2007. Qua đó cho thấy,
con số này vẫn tăng lên nhưng không đáng kể. Mặc dù với số lượng lao
động ngày càng tăng nhưng số lao động trình độ này có tỷ trọng giảm đi.
+ Trình độ lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số lao
động (khoảng 80%). Số lao động trình độ này không ngừng tăng lên và chủ
yếu là lao động có tay nghề bậc ba trở lên: Năm 2007 con số này tăng 172
người ứng với 17% so với năm 2006. Năm 2008/ 2007 tăng 59 người ứng
với 4.975.
- Về độ tuổi: Lực lượng lao động của công ty chủ yếu là đội ngũ lao động
trẻ.
+ Số lao động ở độ tuổi 18- 40 chiếm đa số và có xu hướng tăng lên
qua các năm: Năm 2007 tăng 214 người ứng với 25,1% so với năm 2008.
Năm 2008/2007, tốc độ tăng giảm đi đáng kể so với 2007/2006, số lượng
này là 69 người ứng với 6,5%.
+ Độ tuổi 40-50, số lao động này có sự giảm tương đối:
Năm 2007/2006, số người giảm đi là 4 người tương ứng với tốc độ
tăng là 7,6%.
Năm 2008/2007, số người này tăng lên tương đối ít, chỉ có 5 người

ứng với 1,2%.
Nhìn chung:trình độ của người lao động ngày càng tăng qua các
năm.Số lượng tăng lên đáng kể điều này cho thấy chất lượng lao động của
công ty ngày càng tăng.
 Tình hình phân bổ và sử dụng lao động


Tình hình phân bổ và sử dụng lao động trong công ty được phản ánh
qua bảng sau
Bảng: Tình hình phân bổ và sử dụng lao động của công ty.

Các chỉ tiêu
Tổng số lao
động
Trong đó
BGĐ
P. Tài vụ
P. Vật tư
P. TC- HC
P. Cơ điện
P.Qlý chất
lượng
P.KH- XNK
P. Kỹ thuật
PX MayI,II
PX Gò ráp
PX Chặt
PX Cán sấy
PX Đế

2006 2007 2008 2007/2006
Số
Chên Tỷ
Số
Số
ngư
h
lệ
người
người
ời
lệch
(%)
1300 1480 1544

2008/2007
Tỷ
Chênh
lệ
lệch
(%)

180

13,9

64

4,3

3
5
10
10
9

3
5
12
11
9

3
5
15
12
9

0
0
2
1
0

0
0
20
10
0

0
0
3
1
0

0
0
25
9,1
0

32

34

35

1

3,1

2

6,1

6
15
650
270

110
95
85

8
16
720
307
130
115
110

9
17
735
320
135
129
120

2
2
70
37
20
20
25

33,3
13,3

10,8
13,7
18,2
21,1
29,4

1
0
15
13
5
14
10

12,5
0
2,1
4,2
3,9
12,2
9,1

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Biểu đồ 3. Cơ cấu phân bổ lao động của Công ty (2006-2008)


100%
90%
80%

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

PX Đ ế
PX Gò ráp
PX Cán sấy
PX Chặ
t
PX MayI,II
P.KH- XNK
P. Cơđiện
P. TC- HC
P. Kỹ thuật
P. Vật t
P. Tài vụ
P.Qlý chất l ợ ng
BGĐ

Do quy mụ sn xut ca cụng ty khụng ngng c m rng lm
cho s lng lao ng qua cỏc nm khụng ngng tng lờn dn n s phõn
b v s dng lao ng trong cụng ty cú s thay i tng i. Lng tng
lờn ch yu l lao ng cỏc phõn xng (lao ng trc tip), cũn lao ng
cỏc phũng ban (lao ng giỏn tip) chim t trng khỏ nh trong tng s
lao ng trong ton cụng ty v s lao ng ny tng lờn khụng ỏng k qua

cỏc nm. C th:
+ Ban giỏm c, phũng ti v, phũng c in, s lng lao ng
trong cỏc phũng ban ny chim t trng nh trong tng s lao ng giỏn
tip ca cụng ty v khụng cú s thay i qua cỏc nm.
+ S lng lao ng giỏn tip tng ch yu cỏc phũng qun lý cht
lng, phũng KH-XNK, phũng vt t.
Nm 2007/2006, lng tng lờn cỏc phũng ban ny u l 2 ngi.
Nm 2008/2007 s phõn b cỏc phũng ban ny cú s thay i:
Phũng vt t s lao ng tng lờn l 3 ngi ng vi 25%, phũng k hoch
xut nhp khu s lao ng tng lờn 1 ngi ng vi 12,5%, phũng qun lý
cht lng cng tng lờn 1 ngi ng vi 6,1%.


+ Hai phòng còn lại là phòng tổ chức hành chính và phòng kỹ thuật thì
số lượng lao động có tăng lên nhưng không đáng kể, mỗi năm tăng thêm 1
người.
Lực lượng lao động ở các phân xưởng có sự thay đổi khá lớn và chiếm tỷ
trọng tương đối trong tổng số lao động toàn công ty đặc biệt là phân xưởng
May I và May II: Năm 2006 số lao động ở phân xưởng này là 650 người,
chiếm tỷ trọng 50%. Sang năm 2007và năm 2008, tỷ trọng số lao động này
có giảm đi nhưng vẫn khá cao trong tổng số lao động toàn công ty. Các
phân xưởng Gò-Ráp, Chặt, Cán sấy, Đế, mỗi phân xưởng số lượng lao
động có tăng lên nhưng không nhiều: Năm 2007 so với 2006, số lượng lao
động tăng ở các phân xưởng tương đối đồng đều. Sang năm 2008, lượng
lao động tăng lên ở các phân xưởng có sự thay đổi: Lượng tăng lên chủ yếu
ở phân xưởng Gò – Ráp, phân Xưởng Cán sấy, còn phân xưởng Chặt và
phân xưởng Đế thì số lao động tăng lên không đáng kể.
Phân xưởng Gò-Ráp: Số lao động tăng lên là 13 người ứng với tốc
độ tăng 4,2%.
Phân xưởng Chặt: Số lao động tăng là 5 người ứng với tốc độ tăng 3,9%.

Phân xưởng Cán sấy: Số lao động tăng là 14 người tương ứng
12,2%.
Phân xưởng Đế: Số lao động tăng là 10 người tương ứng 9,1%.
Như vậy, tốc độ tăng số lao động ở các phân xưởng này giảm đi khá
nhiều so với năm 2007/2006.
Tóm lại, tình hình phân bổ và sử dụng lao động của công ty vẫn còn
nhiều điểm bất hợp lý: Lực lượng lao động gián tiếp tăng lên không nhiều,
trong đó phòng kế hoạch xuất nhập khẩu và phòng quản lý chất lượng là
hai phòng đặc biệt quan trọng nhưng số lao động được phân bổ sang các
phòng này không đáng kể.
2.4. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty


2.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo:
Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty mà xác định nhu cầu
đào tạo.
Nhu cầu đào tạo cũng có thể xác định dựa vào sự tự nguyện của người lao
động, có nhu cầu nâng cao trình độ, kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ. Họ sẽ
làm đơn xin giám đốc duyệt.
Nhu cầu đào tạo bổ sung hàng năm cho khối văn phòng như sau:
Đơn vị:người /năm

1
2
3

2007
2008
2009

thạc sĩ
1
1
1
Cao đẳng, đại học
2
3
4
cộng
3
4
5
(nguồn:phòng tổ chức –hành chính)

2010
1
4
5

Nhu cầu đào toạ công nhân hàng năm như sau:trong năm năm 2007 số
công nhân tuyển thêm vào tăng 120 người trong số đó nhu cầu đào toạ dậy
nghề là 99 người .Còn trong năm 2008 số công nhân tuyển thêm vào tăng
64 người so với năm 2007 trong đó phải đào toạ dậy nghề cho 60 người.Dự
tính đến năm 2009 và 2001 cần tuyển thêm 110công nhân nữa và dự tính
đào toạ day nghề cho 90 người.
2.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo :
Nêu ra chỉ dừng lại 1 cách khái quát như nhằm nâng cao chất lượng lao
động, khả năng làm việc cho người lao động để đáp ứng nhu cầu ứng dụng
KH_CN. Công ty chưa đưa ra được mục tiêu cụ thể cho công tác đào tạo và
phát triển. Theo chính sách đào tạo của công ty thì bất kì người lao động

nào có nhu cầu học tập nâng cao trình độ đều được công ty tạo điều kiện
cho đi học. Làm cho đối tượng đào tạo của công ty trở nên đa dạng phức
tạp, gây khó khăn cho việc xác định mục tiêu đào tạo.
2.4.3 Xác định đối tượng đào tạo .
Thực trạng chung của công ty không đặt ra căn cứ để xác định đối tượng
đào tạo chính xác phù hợp với nhu cầu đào tạo.


Trong những năm qua tuỳ từng chương trình đào tạo cụ thể mà công ty tiến
hành xác định đối tượng đào tạo chứ không xây dựng trước, nhất là mấy
năm gần đây dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty mà công
ty có những chương trình đào tạo phù hợp như chương trình đào tạo ngắn
hạn và dài hạn trong nước. Đối tượng tham gia đào tạo có thể là cán bộ
quản lí kinh tế, quản lí kĩ thuật và quản lí nhân viên và công nhân.
Đối với đào tạo an toàn vệ sinh lao động được tiến hành định kì hàng năm
và được tổ chức học ngay tại công ty.
Nhu cầu xác định còn hạn chế, chưa đạt ra những tiêu chuẩn chính xác cho
người lao động được tham gia các chương trình đào tạo.
2.4.4 Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo
2.4.4.1.Xây dựng chương trình
Công ty hầu như không chú trọng đến việc xây dựng chương trình cho
hoạt động đào tạo và phát triển của mình.
Phần lớn chương trình đào tạo được xây dựng dựa trên giáo viên
hướng dẫn mà không có sự tham gia của công ty.
Công ty chỉ xây dựng các chương trình giản đơn như :
 Các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ : thường tổ chức các lớp bồi dưỡng
nghiệp vụ đào tạo ngay tại công ty cho những nhân viên trong công
ty.
 Gửi đi học ở các trung tâm để nâng cao :người ở phòng :XNK,KT. số
lượng là:

Đơn vị:người/năm
tt

2006

2007

2008


1
2
3

Phòng XNK
3
2
Phòng KT
3
4
quản lý nhà nước 2
3
(nguồn:phòng tổ chức- hành chính)

4
4
3

Đối với công nhân: đào tạo nghề ban đầu cho nhưng công nhân mới

vào công ty tức là hướng dẫn công việc cho họ.
Hàng năm mở các lớp đào tạo nâng bậc cho các công nhân có nhu cầu
để thi bậc.số lượng tham gia và được đào tạo trung bình chiếm khoảng 5762 người. Đây cũng là một con số nhiều so với lượng công nhân trong công
ty.
Đào tạo an toàn lao động trong sản xuất : thời gian đào tạo ngắn,
thuờng là đào tạo tranh thủ, đối tượng đào tạo chủ yếu là công nhân trong
phân xưởng sản xuất.Hàng năm tổ chức một lần.Số lượng đào tạo mỗi năm
là như sau: năm 2006 đào toạ bồi dưỡng được 190 người năm 2007 đào toạ
phát triển được 210 người còn năm 2008 thì đào toạ phát triển được 212
người, đây điều là những người đại diện cho các tổ.sau khi đào taọ xong
cấp thẻ an toàn lao động và khi học xong ở các lớp này về họ phải có
nhiệm vụ dậy và chuyền đạt lại cho những công nhânkhông được tham dự
buổi đào toạ đó.
Đào tạo an toàn vệ sinh viên: đào tạo ngắn thường là đào tạo tranh
thủ thời gian, đối ượng đào tạo thường là những người công nhân lao
động.Hàng năm công ty tổ chức học một lần. Đối tượng đào tạo là đại diện
của các tổ trong phân xưởng.Số lượng:
Đơn vị:người/năm
tt
1

2006
2007
Đào tạo vệ sinh viên 70
72
(nguồn :phòng tổ xhức –hành chính)

2008
74

Ta thấy số lượng đào tạo qua mỗi năm là tăng.Những người đại diện cho
các tổ và xưởng đi học xong về sẽ có trách nhiệm là chuyền đạt lại cho các
nhân viên của mình biết và thực thi đứnh quy chế đó.


Đào tạo cho công nhân làm việc với thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt
về an toàn số lượng đào tạo hàng năm như sau:năm 2006 ,đào tạo được 3
người năm 2007 đào tạo được 4 người và năm 2008 đào toạ được 4
người.Ta thấy số người được đào tạo về việc làm quen với thiết bị có yêu
cầu nghiêm ngặt về an toàn hàng năm là rất ít và vẵn còn hạn chế.
2.4.4.2. Đào tạo trong công việc
Chủ yếu trong phương pháp này công ty sử dụng kèm cặp chỉ dẫn tại
nơi làm việc ( xưởng sản xuất ) nhằm giúp cho người lao động trực tiếp
nắm được nhiệm vụ của những công việc được giao, đối tượng chủ yếu là
lao động mới kí hợp đồng với công ty và nhận nhiệm vụ mới , cứ có người
vào thì được những người làm lâu năm trong bộ phận đó kèm cặp chỉ bảo
trong mấy ngày, trong khoảng thời gian ngắn để làm quen với công việc.
Nhìn chung công tác đào tạo trong công việc và các chương trình đào
toạ ngắn hạn của công ty cũng phần nào mang lại hiệu quả cho cả người lao
động và công ty.Ty nhiên là số lượng người lao đông được tham gia các
chương trìng bồi dưỡn(phát triển )này văn ít so với tổng số công nhân trong
công ty.Chất lượng của các buổi đào toạ này vẵn còn kém ,sự ý thức học
của người lao động vẵn chưa được cao vậy công ty cần phải điều chỉnh để
đưa ra được phương án đào tạo và phát triển tốt hơn để có thể vừa tích
kiệm được thời gian lại vừa mang lại kiến thức bổ ích cho người lao động.
2.4.4.3.Đào tạo ngoài công việc.
Trong những năm gần đây, công ty thường hợp tác các khoá học đào tạo
chuyển giao công nghệ, số lượng mỗi năm khoảng 3 người, chi phí tốn kém.
Phương pháp cử đi đào tạo ở các trường chính quy được áp dụng
nhiều : công ty tạo điều kiện cho người lao động về mặt thời gian và công

việc để người lao động có thể hoàn thành công việc học tập được tốt.
Ngoài ra còn tổ chức đào tạo mấy ngày đầu cho lao động mới về về
các nội quy quy chế trong công ty.Hướng dẫn và cho họ làm quen với công
việc mới cũng như nhưng quy định trong công ty.


Chương trình này sẽ thu hút đối tượng tham gia là các cán bộ chịu
trách nhiệm quản lí xưởng sản xuất dưới sự hướng dẫn của cán bộ cấp trên
thuộc phòng TC_HC
Tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng các kĩ sư kĩ thuật trong
thời gian 2 ngày
Các khoá đào tạo dài hạn

Cao học
1 người
Đại học
3người
Cao đẳng
3người
(nguồn:phòng tổ chức –hành chính)
Bồi dưỡng kĩ sư trường máy : 5 người. Hiện nay công ty có 9 người đang theo học
nâng cao trình độ:

Cao học
1 người
Đại học bằng 2
4 người
Đại học tại chức, cao 4 người
đẳng
(nguồn :phòng tổ chức –hành chính)

Nội dung của các khoá học đào tạo ngắn hạn năm 2008:

STT
1

Nội dung các khoá
đào t ạo
Chuyển giao công

Thời gian
đào tạo
(ngày )
9

Số lượt đào
tạo ( lượt )

Số người
đào tạo

1

(người )
6

nghệ :về các máy ép
2

đế,máy dan sấy
Chuyển giao công

10

1

4

3

nghệ
Bồi dưỡng các kĩ sư

3

1

6

4

truờng máy
Đào tạo nghiệp vụ
1
4
(nguồn : phòng tổ chức –hành chính)

26

Nhìn chung các cán bộ trong công ty có xu hướng đi học tại các truờng
chính quy trên cơ sở tạo điều kiện của công ty, phương pháp này giúp

người lao động trang bị được hệ thức kiến thức vững vàng hơn, tạo điều
kiện nâng cao trình độ khi làm việc, mang lại năng suất lao động cao.
2.2.5 Chi phí đào tạo và phát triển trong công ty
- Chi phí cho phần sản lượng giảm do quá trình học tập của người lao động,
công nhân lành nghề khi tham gia hướng dẫn cho các lao động mới vào và
các lao động còn kém tay nghề .
- Chi phí tiền lương cho các học viên đi học
- Trợ cấp thôi việc trong quá trình người lao động đi học là 1 tháng lương/
năm
- Nguồn kinh phí do người lao động tự nguyện bỏ ra khi có nhu cầu đi học
- Nguồn chi phí trích từ quỹ đầu tư và phát triển, quỹ khen thưởng phúc lợi
và phần trích từ lợi nhuận sản xuất kinh doanh.
Chi phí đào tạo và phát triển của công ty mới chỉ được trích từ các quỹ
khác chứ chưa thành lập được một quỹ riêng cho các công tác này. Công ty
cần không ngừng bổ sung và tính toán hợp lí nguồn chi phí này.
2.2.6 Thực thi chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đối với chương trình đào tạo và phát triển ngay tại công ty sẽ được tổ chức
thực hiện và giám sát cho đến khi kết thúc
2.2.7 Đánh gia kết quả đào tạo
Để những chi phí mà công ty bỏ ra cho công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực mag lại hiệu quả đáng kể thì việc đánh giá hiệu quả của
chương trình đào tạo và phát triển là cần thiết. Công ty chỉ đánh giá hiệu
quả đào tạo một cách chung chung. Tại công ty hiệu quả đào tạo của các
học viên được phản ánh thông qua một số phương pháp đơn giản như : theo
dõi hành vi cá nhân, cán bộ công nhân viên sau khi được đào tạo xem xét
thái độ đối với công việc có tích cực hơn không? Người lao động làm việc
có hiệu quả hơn không ? Số lượng tai nạn tăng lao động tăng hay giảm? Mà
công ty không xem xét hiệu quả dào tạo toàn công ty. Vì vậy công ty chưa

phản ánh được hiệu quả thực sự trên các góc độ khác nhau của mỗi chương
t rình đào tạo và phát triển.
2.3 Tổng kết.
2.3.1 Những kết quả đạt được
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty trong những năm
qua đã đem lại những thành tựu đáng kể. Cụ thể là :
-Công ty đào tạo được 1 lực lượng đáng kể có trình độ cao đẳng về các
ngành kinh tế kĩ thuật.
-Đội ngũ lao động công ty ngày càng được hoàn thiện, tính đến cuối năm
2008, lao động có trình độ chuyên môn cao đẳng, đại học và sau đại học
của công ty là 68 người trên tổng số105 người so với cán bộ công nhân
viên trong công ty.
-Tính đến cuối năm 2008công ty có 9 người cán bộ đang theo học nâng cao
trình độ tại các trường
-Đối với đội ngũ công nhân thì hàng năm công ty lại có thêm những người
công nhân lao động lành nghề và lao động có tình độ hơn.
-Sau khi được đào tạo người lao động được trang bị thêm những kiến thức
mới, hiểu biết được nhiều kĩ năng làm việc mới và hiểu rõ hơn về công việc
của mình.
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân
2.3.2.1.Tồn tại :
Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty còn tồn tại
một số bất câp sau:
 Bắt đầu từ việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chất chung
chung còn chưa có giá trị áp dụng trên thực tế.Công ty chưa đưa ra
một chương trình đào tạo bài bản và chưa quản lý được chất lượng
của các buổi đào tạo.Mới chỉ chú trọng đến loại hình đào tạo ngắn
hạn và và chỉ mang tính chất là bồi dưỡng kiến thức trong vòng một

hai ngày chứ không cụ thể và chất lượng thu được qua các buổi đó
còn thấp.
 Thiếu một chương trình đào tạo bài bản, sát với thực tế. Loại hình
đào tạo thì không đa dạng.
 Công ty chưa có biện pháp hiệu quả để quản lí chất lượng đào tạo,
bồi dưỡng của các học viên sau khi khoá học đào tạo kết thúc.Chưa
có sự kiểm soát kiểm tra học viên trong quá trình học tập đào tạo có
lĩnh hội được những kiến thức kỹ năng gì.
 Về phương pháp đào tạo dài hạn thì chưa được đa dạng hoá các loại
hình đào tạo.Trong quá trình đào tạo dài hạn thì hầu như ở phía cán
bộ công nhân viên chức chủ động đi học chứ phía công ty chỉ tạo
điều kiện về mặt thời gian ví dụ như thỉnh thoảng xin nghỉ rễ hơn
thôi chứ không hỗ trợ về mạt tài chính.
2.3.2.2.Nguyên nhân :
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty còn chứa
đựng nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân khác nhau trong đó có nguyên
nhân chủ quan và khách quan
Về phía công ty :
 Nhận thức về tầm quan trọng của công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ
chuyên môn, lãnh đạo công ty và người lao động chưa thực sự nhất
quán .Công ty chưa để ý nhiều đến vấn đề đào tạo và phát triển trong
công ty.Không chủ động khuyến khích mội nhân viên và công nhân
trong công ty không ngừng học và nâng cao trình độ mà hầu như các
nhân viên công nhân muốn học đều là tựu giác tự nguyện timg lớp
học.
 Nguồn kinh phí dành riêng cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
vẫn còn hạn chế và còn phụ thuộc nhiều vào vấn đề doanh thu của
công ty.